Upload
vokhue
View
216
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
Jornadas de Logística y Abastecimiento,
Alianzas Estratégicas
Agenda
• La Estrategia de una empresa
• Estrategias genéricas
• Casos exitosos
• Alianzas
Armas
soviéticas
Amenaza
para EUA
Necesidad de
construir más
armas en EUA
Armas
americanas
Amenaza
para URSS
Necesidad de
construir más
armas en URSS
La carrera armamentista muestra un ciclo de perpetua agresión. Sus actos terminan por crear el resultado contrario en el largo plazo: el aumento de la amenaza.
Hacer lo obvio no produce el resultado obvio y
deseado
Nuestro punto de partida, Cadena de Valor y Estrategia
• Evaluar las estrategia genéricas competitivas
• Analizar los puntos favorables y desfavorables de cada alternativa
• Determinar las necesidades de alternativas estratégicas en cada área
funcional de la empresa (producción, ventas y marketing, finanzas e I&D)
• Identificar la importancia competitiva de programar los movimientos
estratégicos
La mayoría de las organizaciones tienen dificultades con la
ejecución de planes
“Menos del 10% de las
estrategias efectivamente
formuladas son efectivamente
ejecutadas”
Fortune
“Sólo el 15% de 794 programas
revisados del Gobierno Federal
de los Estados Unidos en el 2005
fueron catalogados como
Efectivos
Barron’s
La Cadena de Valor
La Cadena de Valor A
cti
vid
ad
es
de
ap
oyo
Actividades primarias
Tiene que ver con las especificaciones del plan de la directiva para competir con éxito y
asegurarse una ventaja competitiva sobre sus rivales
Estrategias de bajos costos
generales
Estrategias de mejores costos
Estrategias de diferenciación
amplia
Estrategia de bajos costos dirigidos
Estrategia de diferenciación
dirigidas
Costos más bajos Diferenciación
Una amplia selección de compradores
Tipos de ventas competitivas que se persigue
Un segmento estrecho de
compradores (o nicho de mercados)
Ob
jeti
vos
com
erc
iale
s
Las 5 Estrategias Competitivas Genéricas
Opciones genéricas de estrategias competitivas
Opciones genéricas de estrategias competitivas
¿ De bajos costos generales?
¿ Diferenciaciones amplias?
¿ De mejores costos?
¿ De enfoque en diferenciación ?
¿De enfoques en bajos costos?
Productos
Estratégicos
RIESGO DE SUMINISTRO
IMPACTO DE LA COMPRA
EN RESULTADOS
Productos
Apalancados
(Leverage)
Ofertas
Competitivas
Productos
Rutinarios
(commodities,–
no críticos)
Sistema
de Contratación
Alianzas con
Proveedores
Productos
Cuello de Botella
Asegurar el
Suministro
Matriz de Kraljic
Segmentación de productos y servicios
Low High
High
Low
Estrategia de Producto – Mercado
Productos
Apalancados
Mercados
Comerciales
Productos
Rutinarios
Mercados
Fáciles
Productos
Estratégicos
Mercados
Competitivos
Productos
Cuello de Botella
Mercados
Técnicos
COMPLEJIDAD TECNICA
CO
MP
LE
JID
AD
CO
ME
RC
IAL
Matriz de Mercados
Apalancados y Cuellos de Botella
Centralizar las compras +
Reducir el número de proveedores
Estratégicos y Mercados Competitivos:
Responsabilidad de la Dirección
Rutinario y Mercados
Fáciles:
Descentralizar
Decisiones Organizativas a Tomar:
Matriz de Mercados
Business Impact
Estrategia “Sourcing Group Classification” Nuestra posición en la Matrix
Cada SG debe ser definido según su Impacto en el Negocio y la
Complejidad del Mercado
• Impacto en el Negocio: evalua la relevancia específica del SG,
primero en términos de monto, luego en términos de impactos en
caso de faltante o falla
• Complejidad del Mercado: 5 fuerzas de Porter
High
Low
Supply Market Complexity
Low High
Estratégicos Apalancados
Cuellos de botella No críticos
SG A
SG C
SG D
SG B
SG E
SG F
Las Estrategias…
Estrategias cooperativas
Las compañías a veces usan alianzas estratégicas o sociedades
colaborativas para complementar sus propias iniciativas estratégicas
y fortalecer su competitividad.
Tales estrategias cooperativas van más allá de las relaciones de
compañía-a-compañía normales pero no llegan a ser fusiones o una
sociedad total que tiene vínculos de propiedad.
• Fusión - la Combinación y agrupación de empresas iguales, para formar una nueva empresa que asume a menudo un nuevo nombre,
• Adquisición - Una empresa, la adquiriente, compra y absorbe funcionamientos a otra, la adquirida
• Fusión-adquisición
– Opción estratégica muy usada
– Especialmente satisface situaciones dónde las alianzas no proporcionan las capacidades necesarias para una empresa
– Los propietarios permiten funcionamientos fuertemente integrados, creando más control y autonomía que las alianzas
Estrategias de fusión y Adquisición
Son acuerdos de colaboración en donde dos o más empresas unen sus fuerzas para obtener resultados estratégicos mutuamente benéficos.
Ventajas Beneficios ¿Por qué fracasan?
Estrategias de Cooperación, Alianzas y Asociaciones
Cuando y porque pensamos en una alianza estratégica?
El objetivo deseable para este tipo de estrategias suele buscar la ventaja competitiva con un equilibrio entre aseguramiento del suministro, servicio y precio.
De alguna forma, hay que plantearse hacerlo como la competencia o mejor, y no poner en riesgo el suministro u otros aspectos, como la calidad. Requieren de centralización e implicación de la Dirección General.
Es común la búsqueda de “partenariados” y contratos a largo plazo
Alianzas estratégicas exitosas
Una Alianza Estratégica, puede ser algo
tan sencillo como un para de acciones en
conjunto limitadas en el tiempo, o bien
puede ser algo tan complejo que exija un
alto grado de compromiso por parte de los
interesados. Sea cual sea la forma elegida,
está claro que una buena Alianza
Estratégica podrá aportar beneficios a
ambas partes. Pero eso si… sea cual sea
la empresa que usted seleccione es
importante sellar su acuerdo con quien
pueda sentirse orgulloso de colaborar,
porque si usted lo hace con un profesional
o empresa de dudosa reputación, tarde o
temprano esas dudas caerán sobre usted
y su empresa.
La Estrategia Mc Donald’s
Mc Donald’s – Coca Cola
Veamos un ejemplo conocido a nivel mundial: Los restaurantes McDonald’s, con
sus famosas hamburguesas solo venden Coca-Cola.
Con ello la conocidísima empresa de refrescos no sólo gana un socio líder en el
sector que mueve millones de litros de su producto, sino que además la marca Coca-
Cola figura en toda la publicidad de McDonald’s.
Y Coca-Cola no paga nada por esto, pero obtiene los beneficios de esta publicidad.
McDonald’s por su parte, obtiene unos beneficios enormes como resultado de su
alianza con Coca-Cola porque compra sus refrescos a un precio mucho más
barato del que tendría que pagar en ausencia de esta Alianza Estratégica
Análisis PEST como paso previo a mi Alianza
P
E
S
T
OLITICO
CONOMICO
OCIAL
ECNOLOGICO
El análisis PEST es una herramienta de gran utilidad para comprender el crecimiento o
declive de un mercado, y en consecuencia, la posición, potencial y dirección de un
negocio.
Es una herramienta de medición de negocios. PEST está compuesto por las iniciales de
factores Políticos, Económicos, Sociales y Tecnológicos, utilizados para evaluar el
mercado en el que se encuentra un negocio o unidad.
FODA y PEST como paso previo a mi Alianza
El PEST funciona como un marco para analizar
una situación, y como el análisis FODA, es de
utilidad para revisar la estrategia, posición,
dirección de la empresa, propuesta de marketing o
idea.
Análisis PEST como paso previo a mi Alianza
Tema de análisis PEST (en base al punto de vista del mercado)
POLITICOS
legislación actual en el mercado local
legislación futura
legislación internacional
procesos y entidades regulatorias
políticas gubernamentales
ECONÓMICOS
situación económica local
tendencias en la economía local
economía y tendencias en otros países
asuntos generales de impuestos
impuestos específicos de los productos y
servicios
SOCIAL tendencias de estilo de vida
demografía
opinión y actitud del consumidor
punto de vista de los medios
cambios de leyes que afecten factores sociales
imagen de la marca, la tecnología y la empresa
TECNOLÓGICOS desarrollos tecnológicos competidores
financiamiento para la investigación
tecnologías asociadas/dependientes
tecnologías/soluciones sustitutas
madurez de la tecnología
capacidad y madurez de la manufactura
Plantilla PEST
TEMA DEL ANÁLISIS
FORTALEZAS
¿Ventajas de la propuesta?
¿Capacidades?
¿Ventajas competitivas?
¿Recursos, activos, gente?
¿Experiencia, conocimiento, datos?
Otros
DEBILIDADES
Desventajas de la propuesta?
¿Brechas en la capacidad?
¿Falta de fuerza competitiva?
¿Reputación, presencia y alcance?
¿Aspectos Financieros?
¿Vulnerabilidades propias conocidas?
OPORTUNIDADES
¿Desarrollos del mercado?
¿Vulnerabilidades de los competidores?
¿Tendencias de la industria o de estilo de vida?
¿Desarrollos tecnológicos e innovaciones?
¿Influencias globales?
¿Nuevos mercados, verticales, horizontales?
AMENAZAS
¿Efectos políticos?
¿Efectos legislativos?
¿Efectos ambientales?
¿Desarrollos de TIC?
¿Intenciones de los competidores?
¿Demanda del mercado?
FODA, Marco general
PEST es útil (generalmente) antes del FODA, no vice-versa.
PEST seguramente ayudará a identificar factores de FODA. Aunque pueden tener áreas
comunes (factores similares pueden aparecer en ambos), no dejan de ser perspectivas
distintas:
PEST: evalúa un mercado, incluyendo a los competidores, desde el punto de vista de una
propuesta o negocio en particular.
PEST se vuelve más útil y relevante, a medida que el negocio o la propuesta se tornan más
complejos; pero aún para una empresa pequeña y local, el análisis PEST puede arrojar uno
o dos factores importantes, que de otra forma, se habrían pasado por alto.
Los cuatro cuadrantes del PEST varían en su significancia, dependiendo del tipo de
empresa.
FODA: evalúa un negocio o propuesta de negocio, la suya o la de su competidor.
FODA y PEST, diferencias
beneficio
s
am
plit
ud
Tiempo
Pasado
Presente
Futuro
¿Qué? ¿cuánto? ¿cuándo?
¿Cómo?
Proceso para desarrollar la
estrategia elegida VISIÓN
ASUNTOS ESTRATÉGICOS
OBJETIVOS
VALORES FILOSÓFICOS
ESTRATEGIA
PLAN ESTRATÉGICO
FODA
MISIÓN
beneficio
s
am
plit
ud
Tiempo
Pasado
Presente
Proceso para desarrollar la Estrategia elegida
VISIÓN
MISIÓN
La misión es útil para definir el negocio en el
cual se encuentra la compañía y la necesidades
de los clientes a los que trata de servir. Pero el
simple hecho de establecer con claridad lo que
está haciendo el día de hoy, no dice nada del
futuro de la compañía, ni incorpora un sentido de
cambio necesario y de una dirección a largo
plazo.
Futuro
La visión estratégica establece el posicionamiento de la empresa en el
futuro. En el caso que la misión de la empresa no solo establezca una
definición clara del negocio actual sino que también indique hacia
dónde se dirige en los próximos años, conlleva a que los conceptos de
misión y visión estratégica se fusionen
A todo esto…que es una Alianza Estratégica?
Es la asociación de dos o más personas físicas o jurídicas con el objeto de generar
con los aportes de cada una de ellas proyectos de distinto tipo.
Con recursos escasos y empleo en extinción no se puede crecer en soledad.
La asociación permite crear cadenas de valor combinando recursos.
Caso Nissan - Renault
Fue a finales de marzo de 1999 cuando el entonces vicepresidente de General Motors, Bob Lutz, se enteró de que Renault, el fabricante de automóviles francés,
había adquirido el 36.6 por ciento de la firma japonesa Nissan por 5,400 MUSD, a fin de crear una alianza entre ambas empresas.
Su respuesta a un periodista se hizo famosa:
A Renault le iría mejor si comprara $5 mil millones de dólares en lingotes de oro, los colocara en un contenedor y luego lo arrojara en la mitad del Pacífico.
Bob Lutz no era el único en ver con tanto escepticismo la fusión entre dos empresas de naciones tan diferentes culturalmente como Japón y Francia
Alianza Estratégica También llamados:
Acuerdos Cooperativos
Competidores
BENEFICIO MUTUO
Mercado
Que es una Alianza Estratégica?
La Alianza con proveedores puede ayudarle a:
Alcanzar estándares de calidad de nivel internacional Reducir tiempos de proceso e incrementar su flexibilidad de respuestas alas
fluctuaciones de mercado
Reducir sus costos de almacenamiento Planificar mejor como efecto de las relaciones de largo plazo
Reducir tiempos de producción e incrementar capacidad productiva
Innova como efecto de una mejor información sobre clientes y proveedores
Para que sirve una Alianza Estratégica
Objetivos de la Alianza de General Electric Corporation
Pérdidas a lo largo del camino - Toyota
Toyota tiene merecida fama por haber clasificado las siguientes formas de gasto inútil: Derroche por sobreproducción
Derroche por demora Derroche por transporte
Derroche por inventario Derroche durante el proceso Derroche por cambio
Derroche por productos defectuosos
Cooperan por una necesidad mutua
Comparten riesgos
Alcance de metas estratégicas
Reducción de Riesgos
Aprovechar recursos valiosos
Características mas importantes
Interacción en la administración altamente
colaborativo y de coordinación
Factores Relación Estratégica
Engranaje operativo firme entre aliados
Interés en el futuro del
aliado
Compromiso y Apoyo
Responder oportunamente
a cambios en la demanda
Beneficios de una alianza estratégica
Potenciar Fortalezas
Compensar Debilidades Capacidad para crear
nuevos productos
Reducción de Costos Incorporar nuevos
Productos y Servicios
Ingresar en nuevos
mercados
Sobrevivencia en un mercado
mundial y competido
Generar más utilidades
para reinversiones
Sinergias, al combinar las
habilidades y fortalezas
de cada aleado
Operaciones más rápidas y
eficaces.
Especialmente:
Grandes con Pequeñas.
Aprovechar oportunidades
al compartir riesgos
Transferencia de
tecnología, conocimientos
y Experiencias
Mantener el capital
individual de los socios
Mantener una posición
competitiva en
mercados separados
Competencia
Riesgos insuperables Giros estratégicos
Efectividad en las
operaciones
Como lograr la armonía estratégica?
Una alianza bien diseñada comienza con una sola visión estratégica clara.
Muchas de estas han fracasado debido a que los socios carecían de un
propósito compartido, no existía armonía estratégica
1.Alianzas de mercadotecnia
Su propósito estratégico básico
es:
Aproximadamente la tercera parte de las alianzas
distintas a franquicias se orientan hacia la
mercadotecnia.
Incrementar las Ventas
2. Alianzas sobre productos
Pueden ser de 2 tipos:
• Enlaza a Compradores
con sus Proveedores
• Asociaciones de
Manufactura Conjunta
3. Alianzas para el desarrollo de tecnología
El desarrollo y aplicación de tecnología nueva tiene riesgos y es costosa. Cuando
se requiere para el desarrollo de productos u otras tecnologías, las cuales
requieren de un capital mayor al que una empresa dispone, son muy convenientes
los Joint Ventures y las sociedades con aportaciones de capital.
Los principales tipos son:
• Competidor • Productor paralelo
• Integrador vertical • Desarrollador técnico
Seleccionar el
socio
adecuado
Maximizar probabilidades de
Éxito en el largo plazo
Causas de Fracaso
Causas básicas
Fallas de proceso
• Falta de liderazgo.
• Diferencias culturales.
• Integración deficiente.
• Confusión de mando.
• Fusión pocas actividades.
• Fusión muchas actividades.
Fallas lógicas
• Cambio drástico del entorno.
• Información insuficiente de
socio.
• Socio equivocado.
• Sobrestimación del mercado.
• Distancia del área central.
• Desarrollo del producto.
1. La ausencia de modelos y
procesos sistemáticos.
2. La inexistencia de una visión
compartida desde la concepción
hasta su implantación.
3. Evaluaciones y diagnósticos
inadecuados.
4. La falta de intervención de los
encargados de la administración de
las operaciones desde las
negociaciones
1. Semillas de
destrucción antes de
que se firmen los
contratos legales.
2. Concentrar la
atención en lo
periférico y no en
problemas
principales.
3. Cantidad y no
calidad.
4. No poder obtener el
compromiso y el apoyo de
los altos ejecutivos y de
los ejecutivos medios.
5. Cerrar el trato sin
planeación operativa.
6. No mantener un entorno
de “ganar-ganar”.
Misión y Valores
Objetivos de la alianza
Objetivos de los posibles
asociados
La actitud ante la alianza
Análisis de congruencia
Principios básicos para el diseño:
Compromiso y soporte
Fuerzas impulsoras determinantes
Sinergia
estratégica
La “química”
Beneficio mutuo
Integración operacional
Oportunidad de
crecimiento
Concentración
Prevención de riesgos
• Evaluación del riesgo
• Riesgos comunes
• Pérdida de motivación
• Robo de información
• Engaño
• La “exprimida”
• El plantón
• La infidencia
El proceso de desarrollo de una alianza
La Negociación El proceso de negociación de
una alianza tiene tres etapas:
1. Acuerdos preliminares
2. Declaración de principios
3. Planeación de
operaciones
Formalización
Pacto de Caballeros
Firma de Contratos
Asociaciones y Nuevas
Empresas
1
2
3
Puesta en marcha
• Apoyar el arreglo
estratégico dinámico
• Construir buenas
Relaciones Humanas
• Apoyar la administración
operacional de calidad
• Apoyo a los socios
Gestión de Objetivos
Seguimiento y Control
Prevención oportuna de problemas
Aproveche las buenas Relaciones Humanas
Análisis y Regulación del Progreso
Control de Cambio y Recomendaciones
Integración de actividades
Definición y consideraciones generales
Características del integrador
Mecanismos de integración
Estructuración de la alianza
Su objetivo primordial es el de lograr el éxito con tres metas:
INTEGRAR LIDERAZGO
Riesgos Empresariales y
Recompensas y/o Logros
Arreglo
Estratégico
Función
Operacional
Estructuras
Organizacionales
más Apropiadas
Direccionamiento
apropiado
Aplicar y
Mejorar
Cumplimiento y
Satisfacción DISTRIBUIR
Requerimientos de recursos y
Responsabilidades del Proyecto
El control de la alianza El control tiende a ejercerse de 9
formas en la alianza
1. Sistemas de control. 2. Concepción.
3. Coordinación.
4. Comunicaciones.
5. “Química”. 6. Creatividad. 7. Compromiso.
8. Claridad.
9. Consistencia.
Fin