Juan Arrizabalaga, presidente de Altadis

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la gestión de las personas desde la alta dirección

¿Cuál es la principal estrategia en materia de ges-tión de personas de la compañía?Dentro de la estrategia diseñada por la compañía,conocida internamente como FOCUS 5, hay dospilares de los cinco que tocan de lleno la gestiónde las personas; por un lado, el aumento de lascapacidades y, por otro, un nuevo modelo opera-tivo. El primero de ellos habla de la inversión enel desarrollo de nuestros empleados, la mejorade los niveles de involucración y de comunica-ción. Por su parte, el nuevo modelo operativobusca una mejor forma de organizarnos de caraa los retos futuros, mejorando en agilidad y efi-ciencia.

¿Qué papel juega aquí el departamento de Recur-sos Humanos?En nuestra compañía, el área de Recursos Huma-nos juega un rol de facilitador. Es decir, debeponer a disposición las condiciones necesariaspara que las dos prioridades anteriores se pro-duzcan. En Altadis nos hemos marcado tres prio-ridades en relación a las personas: Raising thebar, para seguir mejorando el nivel de rendi-miento y contribución de nuestros colaborado-res; not an inch back, para no retroceder en nues-tros elevados niveles de compromiso y walk thetalk, para conseguir un liderazgo basado en elejemplo.

¿Cómo definiría a la figura del director de Recur-sos Humanos? ¿Cómo ha evolucionado con eltiempo?El director de RRHH debe ser un líder que busqueel modo de aumentar el compromiso y las com-petencias de las personas así como los vínculosde identificación con la empresa. Ese liderazgo lo debe alcanzar, además, conociendo el negocio

e identificando los procesos que generan valor,buscando el compromiso de la Dirección Generaly de todo el Comité de Dirección. Y, por supuesto,debe ayudar a forjar líderes, generar una comu-nicación efectiva y evaluar a los empleados deforma continua mejorando la calidad de los equi-pos día a día.

¿Cómo definiría a la plantilla de su compañía?Tenemos la suerte de contar con una plantillaaltamente comprometida. Quizá sea este unode los rasgos diferenciadores. En Altadis elorgullo de pertenencia supera el 80%. Nuestrosequipos combinan a la perfección el conceptode diversidad: gente veterana y con experien-cia, junto a jóvenes recién incorporados, ambos

con grandes dosis de talento y ganas de supe-rarse. Otro rasgo característico es la mayoría demujeres en el Comité de Dirección. Toda unaseña de identidad.

¿Cuáles son los valores que persiguen en susempleados?En Altadis tenemos seis valores presentes encada una de las acciones que emprendemos: Iam: mi aportación se valora; I own: veo la opor-tunidad, la aprovecho y hago que suceda; Wecan: todo es posible, juntos podemos; We surpri-se: nuevas formas de pensar, nuevas acciones,lograr lo imposible; I engage: escuchar, compar-

tir, conectar; We enjoy: los desafíos nos motivan,celebramos juntos nuestros éxitos.

¿Cómo han evolucionado en los últimos años?Creo que uno de los valores que se ha desarrolla-do más en los últimos años ha sido el de la resi-liencia. En un sector tan regulado como el nuestro,donde los cambios pueden suponer replantearsecontinuamente la forma de hacer las cosas, una delas mayores virtudes de nuestros empleados hasido salir reforzados de cada cambio.

¿Es difícil en su sector encontrar al perfil quedemandan?Nuestra compañía tiene las mismas dificultadesque cualquier empresa de bienes de consumo.

Estoy convencido que en el futuro habrá aún másdificultades si se cumplen los pronósticos queapuntan a una guerra por el talento.

En momentos como los actuales, ¿ofrecen posi-bilidad de movilidad interna?En Altadis siempre hemos apostado por la pro-moción interna. Está en nuestro ADN el desa -rrollo del talento interno y la búsqueda de laextensión de ese talento por toda la organiza-ción. En los últimos dos años tres personas deAltadis han asumido el rango de director Gene-ral en otros países donde está presente nues-tro Grupo.

Altadis es una de las empresas más antiguas del mundo alcanzando los casi cuatro siglos de historia. Su historia seremonta a 1636, cuando se creó la Institución del Estanco del Tabaco en España. La firma iría evolucionando hastaconvertirse, en 1945, en Tabacalera, grupo que a finales del siglo XX se fusionó con la francesa Seita, dando lugar aAltadis, pero no se convertiría en una auténtica firma global hasta 2008, cuando la británica Imperial Tobacco adqui-rió la compañía. Es la empresa líder del sector del tabaco en España y la única empresa tabaquera que cuenta concentros industriales en la Península.

Recursos Humanos debejugar un papel facilitador del negocio

RRHH debe ser auténtico socio del negocio y desprenderse de la alta carga administrativa de los

antiguos departamentos de Personal

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¿Qué peso tiene la formación en la estrategia deRRHH?Como decíamos con anterioridad, el aumento delas capacidades de nuestros empleados es unade las prioridades estratégicas del Grupo Impe-rial Tobacco. Por tanto, la inversión en desarrolloestá siempre en nuestra agenda.

¿Cuál es el feedback que reciben de los partici-pantes en las acciones formativas promovidaspor la compañía?El feedback de los participantes es muy satisfac-torio, pero yo estoy más preocupado en medirbien la transferencia de ese conocimiento alpuesto de trabajo de cada persona. Es decir, laformación, como cualquier otra inversión, debetener un retorno y este debe medirse para conti-nuar mejorando.

¿Cuál cree que es el futuro de la formaciónempresarial?La formación cada vez va ir ganando más peso enel puesto de trabajo, con una mayor importanciay uso de herramientas tecnológicas. Hoy en díalas formas de aprendizaje han cambiado mucho,no todo son cursos presenciales en formato detaller, cada vez más una lectura, una charla otiempo de calidad con un gran profesional gana-rán peso en contra de las formas tradicionales.

¿Qué buscan en la aportación de una consultorade Recursos Humanos?Depende de cada proyecto concreto, peromuchas veces buscas la opinión de alguna perso-na externa que te ayude a ver y entender otrasformas de hacer las cosas. Uno no tiene o dominatodo de todos los campos, así que es conveniente

contar con la opinión de expertos en determina-das fases de los proyectos.

¿Cuáles son los criterios que siguen a la hora deexternalizar tareas del departamento de RRHH?Nuestro modelo de Recursos Humanos buscaexternalizar todas las tareas repetitivas, transac-cionales de poco valor añadido, para poder ponerel foco y la energía en aquellas de mayor valorañadido. Hoy en día los profesionales de RRHHdeben aspirar a ser auténticos socios del negocioy para ello deben desprenderse de la alta cargaadministrativa de los antiguos departamentos dePersonal.

¿Qué beneficios sociales tienen sus empleados?La política de Compensación de Altadis recogemuchos beneficios y mejoras con respecto a lamedia de las empresas españolas. Cada vez estáganando más peso la “personalización” de losbeneficios que se proporcionan a nuestrosempleados. Este último año, por ejemplo, hemos

incorporado dentro de nuestro programa debienestar del empleado @beforework la posibili-dad de disponer de un entrenador personal en lasoficinas.

¿Cuál es la política retributiva de los trabajadoresde la compañía?Nuestro foco es recompensar la contribución decada empleado. Si uno exige cada vez mayorcontribución elevando el listón, es lógico favore-cer una mayor contribución por rendimiento.

La RSE forma parte indispensable de la estrategiade la compañía. ¿Podría destacarnos algún pro-yecto del que se sienta especialmente orgulloso?Nuestra compañía tiene una dilatada experienciaen temas de RSC. De hecho, una de las herra-mientas para canalizar nuestras acciones es laFundación Altadis, que hoy en día promueve pro-yectos en gran parte del mundo. Sin duda, la ini-ciativa de la que me siento más orgulloso ha sidoMobilize for may, una iniciativa que este año habuscado movilizar a todos los empleados deImperial Tobacco en el mundo para participar enactividades de RSC.

¿Cómo trabajan la comunicación interna en lacompañía? ¿Cuáles son las herramientas que uti-lizan?La comunicación interna en Altadis es responsa-bilidad de la Dirección de Comunicación, en muyestrecha coordinación con RRHH. Somos com-pletamente partidarios de impulsar al máximo lacomunicación y la transparencia informativa por-que entendemos que de esa manera las personasse sienten mucho más involucradas en el proyec-to de empresa y en la estrategia.Utilizamos diferentes tipos de canales: la intra-

net, notas internas, una revista online e impresa,pantallas de TV, reuniones periódicas con elComité de Dirección, campañas específicas, etc.Disponer de una amplia diversidad de herra-mientas nos ayuda a reiterar los mensajes a tra-vés de distintas vías, lo que contribuye también afacilitar el acceso a la información �

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la gestión de las personas desde la alta dirección

En un sector tan regulado, con múltiples cambios,una de las virtudes de nuestros empleados ha

sido salir reforzados de cada uno de ellos

De izqda. a dcha.: Alfonso Jiménez, socio directorde PeopleMatters, y Juan Arrizabalaga, presidentede Altadis.

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