¿Jugar al fútbol o hacer negocios?

Introducción

El fútbol es un deporte que despier-ta pasiones entre millones de per-sonas en todo el mundo. Este libropresenta una original e innovadoraforma de acercarse a los negociosmediante una analogía con el fútbolprofesional. Lo que pudiera parecerun deporte sencillo, e incluso hastainfantil, es en realidad una comple-ja actividad humana en la que lacompetición se muestra en su esta-do más puro. En el fútbol no haytérminos medios: o se gana o sepierde. La tabla de clasificación deun campeonato es el juez más seve-ro que existe y solo los que mues-tran unas cualidades excepcionalespueden hacerse con el triunfo.

Los primeros 45 minutos

Existen ciertas cualidades indivi-duales que han hecho y siguenhaciendo únicos a ciertos jugadoresde fútbol y, por analogía, a algunoshombres y mujeres de negocios. Deentre todas esas cualidades, men-cionaremos en esta primera partelas destrezas individuales, la ambi-ción, la pasión, el manejo delestrés y la disciplina.

Destrezas

Título del Libro: Business and the BeautifulGame

Autor: Theo Theobald, Cary Cooper

Fecha de Publicación: 3 de Sepiembre 2005

Editorial: Kogan Page

Nº Páginas: 192

ISBN: 0749443545

Contenido

Introducción.

Pag 1

Los primeros 45 minutos.

Pag 1

La segunda mitad del partido.

Pag 5

Conclusión – Final del partido.

Pag 8

EL AUTOR: Cary L. Cooper es profesor de Psicología de las Organizaciones en laUniversidad de Lancaster y presidente de la Academia Británica de Management.Es autor de más de 100 libros sobre temas de management y colaborador habi-tual en las más prestigiosas revistas empresariales. Theo Theobald es autor devarios libros de negocios; su especialidad es el marketing y la publicidad. Ha ocu-pado puestos de responsabilidad en empresas como la BBC británica y, en laactualidad, dirige su propia empresa, Shocktactic Ltd.

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¿Jugar al Fútbol o¿Jugar al Fútbol oHacer Negocios?Hacer Negocios?

Leader Summaries © 2005. Resumen autorizado de: Business and the Beautiful Game por Theo Theobald yCary Cooper, Kogan Page © 2005. 11

“Puedes enseñarle a un pavo atrepar a un árbol, pero es mejor

que contrates a un mono”

Business and the Beautiful Game

Tan solo hay que echar un vistazo alos desorbitados traspasos y salariosde los jugadores más importantesde la escena mundial del fútbolpara darse cuenta de lo valiosas queson las destrezas de un jugador enun equipo de fútbol. Lo primero queaporta un futbolista a un club es sutalento para conseguir títulosdeportivos y, conforme se acorta ladistancia entre ganadores y perde-dores en cualquier competiciónnacional o internacional, un solojugador en la cancha puede sinduda dar el vuelco definitivo a untorneo o un partido.Lo segundo que esperan los equiposde fútbol de un jugador es que sutalento arrastre a las masas a losestadios semana tras semana,incrementando de forma inmediatalas ganancias del club. Para nadie esun secreto que la incorporación deun futbolista de prestigio puedehacer aumentar de forma vertigino-sa el precio de las entradas a losestadios e incrementar los ingresospor merchandising.Traslademos esta analogía a laarena de los negocios y empezare-mos a comprender cómo un simpleindividuo puede desarrollar conéxito su trabajo e influenciar atodos los que tiene a su alrededor.Las leyes económicas dictan que elvalor de las cosas depende de loque alguien esté dispuesto a pagarpor ellas. Una misma botella deagua mineral tiene precios muy dis-tintos en un supermercado y en unhotel de lujo de una gran ciudad. Ladiferencia no estriba en el “valorintrínseco” del producto, sino en el“valor percibido” del mismo, esdecir, aquellos factores ambientalesque rodean al consumo, en estecaso, de una botella de agua.¿Qué relación existe entre lo que unclub de fútbol está dispuesto apagar por un jugador de elite y elvalor que tiene un directivo parauna empresa? El “valor” que aportaun jugador se mide por el rendi-miento actual y futuro. Con estemismo esquema se mueven los ges-tores de recursos humanos. Cadauno de ellos analiza las carencias dela organización y trata de encontrara aquellas personas que puedenaportar las destrezas de las que laempresa está necesitada. Igual que

un equipo de fútbol que encajademasiados goles buscará en elmercado al mejor defensa posible,una empresa que esté perdiendocuota de mercado, por ejemplo,intentará contratar a un experto enmarketing con el suficiente talentocomo para salvar la situación hoy ymantenerse a flote en el futuro.A la hora de reclutar nuevos emple-ados, los departamentos de recur-sos humanos han utilizado listas dedestrezas o habilidades como laherramienta que les ayuda a sepa-rar el trigo de la paja. Es un sistemaútil y ha sido ampliamente emplea-do por los departamentos de selec-ción a lo largo de la historia. Sinembargo, cada vez se reconoce másel hecho de que lo que una personapuede hacer hoy es menos impor-tante de lo que pueda progresar enel futuro. Por lo tanto, los recluta-dores van buscando actitudes posi-tivas en las personas y reducen laponderación de las habilidades. Nohay que caer en el error de contra-tar personas competentes con unaactitud negligente o tibia, porqueno darán el máximo de sí mismospara desarrollar todo el potencialde una organización. Ya no es sufi-ciente con un goleador que salve aun equipo de una debacle pasajera.Se necesita gente con talento suma-do a una actitud de proyecciónhacia el futuro.

Ambición

Hay muchas palabras y frases paradefinir la ambición: “intención deganar”, “deseo de triunfos”, “ham-bre goleadora”... Al igual que en elcaso de la pasión, estamos hablandode una emoción, pero la ambiciónse diferencia de la pasión en quenuestro control sobre la misma esmucho mayor. A lo largo de la vidanuestros anhelos se modifican y laambición que se despierta en nues-tro interior puede cambiar con elpaso del tiempo. Sin embargo, la

ambición en sí misma es tambiéncapaz de convertirse en algo peli-groso, sobre todo si no está contras-tada con la realidad. Al final, si nopodemos lograr nuestros objetivospor medios legales (o justos), máspronto que tarde caeremos en elengaño.Es un debate muy extendido el tra-tar de averiguar si la ambición es uncondicionante personal o si, por elcontrario, el ambiente social y cul-tural o el propio país en que vivimosejercen una influencia en el nivelque esta emoción alcanza en algu-nos individuos. El conocido hombrede negocios norteamericano DonaldTrump mantiene una actitud muyambiciosa frente a la vida y la ges-tión de empresas. Su lema podríaresumirse en “nunca abandones,piensa a lo grande, sé un poco locoy navega contracorriente”. Quizá sedeba a que en su país la cultura deléxito está muy enraizada en la men-talidad de sus gentes. Alguienpodría llamarlo individualismo, perosin entrar a hacer juicios de valor,parece claro que el ambiente enque nos movemos crea unas actitu-des determinadas ante la vida. Estolo entienden muy bien los clubes defútbol, que son auténticos especia-listas en crear una especie demicro-clima que define lo quepodría denominarse la “cultura delequipo” y establece los niveles deambición para jugadores, entrena-dor y aficionados.En el fútbol, los negocios y la vidaen general, las ambiciones evolu-cionan a medida que las personascrecen en edad. En el fondo, setrata de una forma de prevenirnuestro desconsuelo frente a la dis-minución paulatina de nuestro ren-dimiento. Está claro que un reloj vamarcando nuestra cuenta atráslaboral, algo especialmente trágicoen la vida de los futbolistas profe-sionales, los cuales disfrutan de unrecorrido deportivo proporcional-mente breve frente a otras perso-nas. Sin embargo, debemos huir delos agoreros que constantementenos recuerdan que hay que ponerlos pies en la tierra y que lo mejores abandonar nuestro entusiasmo.El vivir con la “inocencia de lajuventud” -sea cual sea nuestraedad- es lo que ha hecho a lo largo

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“Nadie te servirá títulos deporti-vos en una bandeja de plata”

Ferry McDermott – ex jugadordel Liverpool


de la historia que cada generaciónse desarrolle hasta su máximopotencial. En palabras de MarkTwain: “Aléjate de los que menos-precian tus ambiciones. Suelen sergente insignificante. Los grandeshombres son aquellos que te hacensentir que tú también puedes llegara ser uno de ellos”.

Pasión

El fútbol es un deporte apasionado.En el terreno de juego es dondemejor se aprecia, allí donde los fut-bolistas dan el máximo de sí mismospara alcanzar la gloria, o en las gra-das, donde los aficionados apoyancon entusiasmo a sus estrellas parti-do tras partido haga sol, frío o llue-va. La pasión es un elemento funda-mental en este deporte, al igualque en el mundo de los negocios. Ylo más importante es que si aspira-mos a alcanzar grandes metas, lapasión puede ser uno de nuestrosmejores y más importantes activos.Es importante señalar que la pasióny el creer en algo están intrínseca-mente unidos. No es posible apasio-narse con algo si no estamos com-prometidos con ello en cuerpo yalma y esto no es algo que puedatrasladarse fácilmente desde unentrenador (directivo) a un jugador(empleado). De manera que si cree-mos firmemente en algo, ya sea unclub de fútbol o una organización,la pasión seguramente surgirá deforma natural.¿De dónde nace la pasión? Sin lugara dudas, son muchas las fuentes dedonde mana esta emoción y, nor-malmente, es la combinación devarios factores la que produce estefenómeno tan singular. En primerlugar, la herencia. Al igual que lainteligencia, la creatividad o la apa-riencia física van pasando de gene-ración en generación, lo mismopuede ocurrir con la pasión. Peroigual de importante es poseer el

“gen de la pasión” que vivir en unambiente con gente apasionada dela que “imitar” los comportamien-tos y aprender unos sistemas devalores. Otra de las fuentes de la pasión sonlas dificultades. Quizá suene para-dójico, pero luchar contra lasadversidades, tener algo quedemostrar y sobreponerse a losvarapalos que la vida nos “regala”en numerosas ocasiones, se trans-forman en un revulsivo de dondearranca la pasión. Es fácil observareste fenómeno en los jugadores deelite que sufren una lesión grave yesta los aparta durante una buenatemporada de los terrenos dejuego: lo habitual es verlos esfor-zarse al máximo para recuperarse yvolver a brillar como lo hacían anta-ño. De forma similar, las empresasque atraviesan una crisis logransuperar las dificultades si en suseno existen personas apasionadasque empujan a la organizaciónhacia delante.Por último, la tercera fuente decomportamientos apasionados es larelación con los compañeros denuestro entorno. Los comporta-mientos “tribales” que muchasveces observamos en un partido defútbol tienen el poder de agitar lapasión de todo un equipo. Un ejem-plo prototípico de cómo la pasiónpuede arrastrar a los integrantes deun equipo es la celebración de losgoles. Paolo de Canio (actual juga-dor del Lazio de Roma) popularizóuna forma de celebrar los goles -que hoy se puede contemplar hastaen los partidos entre colegiales-quitándose la camiseta por delantede la cabeza y dejando únicamentecubiertos los brazos. Gritar, hacercabriolas o acrobacias no es la únicaforma de trasladar la pasión a loscompañeros. Las encendidas aren-gas de los grandes entrenadores asus jugadores en el vestuario, antesde salir al terreno de juego (odurante el descanso), actúan comoacicate en los momentos más com-plicados.Probablemente el lector reconozcala importancia de una actitud apa-sionada, pero se preguntará quéhacer en el actual escenario de losnegocios, en el que la lealtad delos empleados está de capa caída.

Es cierto que el aumento de lamovilidad de los trabajadores, quecambian de trabajo ya sea porqueexisten más oportunidades o porquebuscan mejores condiciones econó-micas o laborales, parece indicarque la lealtad hacia una empresa esactualmente una utopía. Sin embar-go, un análisis con detalle de lo querealmente ocurre en los clubes defútbol o en las empresas revelaráque no es del todo cierto. Ya noexisten los trabajos “para toda lavida”, pero sí lo que cabe denomi-nar una “relación de conveniencia”.Mientras la relación (temporal) seextienda en el tiempo, la lealtad esuna cualidad que puede mantenersey, con ella, la pasión de los inte-grantes de una organización.Muchas empresas son conscientesde esta nueva realidad inestable(que, como acabamos de señalar, noimplica necesariamente falta deinterés ni de compromiso) y, en con-secuencia, preparan planes de con-tingencia para sustituir a sus mejo-res empleados cuando estos deci-den buscar nuevos horizontes.

Estrés

Hasta aquí hemos examinado treselementos esenciales para el éxitoen el fútbol y, por analogía, en losnegocios: disponer de las habilida-des adecuadas, ambición suficientey una pasión desbordante son facto-res que marcan el camino de losganadores. Cualquiera que logreuna óptima combinación de los tres,comprobará que no existe nada quese le ponga por delante... ¿o sí?A pesar de la energía positiva queuna persona es capaz de desplegar,es posible que ciertos factores des-favorables acaben por dar al trastecon sus expectativas. Uno de esosdañinos elementos es el estrés. Laforma en que una persona seenfrente a este trastorno, el com-portamiento que exhiba cuando seencuentre bajo sus efectos y lo queaprenda de la continua experienciaserán las claves que diferencien a

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“Estos son jugadores: hombresque juegan con la cabeza y el

corazón”

Ferenc Puskas –ex jugador delReal Madrid

“No me pongas furioso...; creoque no te gustaría verme en ese

estado”


un jugador de otros, a un ejecutivode negocios de los demás. Muchas personas se extrañan delhecho de que un jugador de elite(con la gran cantidad de ingresosque acumula año tras año) puedaser víctima del estrés: se trata de lasimple creencia de pensar que lariqueza tiene una correlación nece-saria con la felicidad. Pero ¿qué esexactamente lo que causa el estrés?¿De dónde surge este mal que pare-ce atenazar a la sociedad moderna?El profesor Robert Karasek (uno delos mayores especialistas del mundoen los aspectos psicosociales deltrabajo) ha elaborado un modeloque identifica los tres factores queafectan al nivel de estrés de unapersona: la demanda, el control y elapoyo.La demanda constituye todo aque-llo que se espera de una persona, esdecir, sus responsabilidades; el con-trol determina la influencia que unindividuo es capaz de ejercer sobrela demanda (¿está en nuestrasmanos alterar las tareas que tene-mos que realizar en un determinadoperiodo de tiempo?); por último, elapoyo se refiere a la ayuda querazonablemente cabe esperar denuestra red de conocidos y compa-ñeros de trabajo. Estudiando condetalle cada uno de estos aspectoses factible reducir los niveles deestrés a los que una persona seenfrenta.Parte del problema con el quemuchos individuos se enfrentan altratar de disminuir su nivel de exi-gencia (la demanda) es considerarque el mero hecho de pensar en ellosupone una debilidad. En lugar deadmitir que no es viable hacer fren-te a las responsabilidades impuestas(o autoimpuestas), continúandelante hasta que se llega a unpunto de no retorno. En el fútbol,cuando el capitán del equipo atra-viesa un periodo de baja forma,precisamente en el mismo momen-to en que su equipo se encuentra enapuros, es cuando puede empezar asentir el peso de la responsabilidad.Si además el club le exige participaren actividades de relaciones públi-cas, asistir a eventos del patrocina-dor del equipo, etc., puede alcan-zar un punto en el que la carga se lehaga insoportable. Si no se reduce

el nivel de demanda/exigencia, laestructura personal de un individuocorre el riesgo de derrumbarsecomo si de un castillo de naipes setratara. El nivel de reducción deesas exigencias depende del gradode control que la persona ejercesobre las mismas y de la ayuda quereciba de los otros (bien bajo laforma de un favor personal –ayudafísica o apoyo moral-, bien delegan-do actividades en los subordinados).

Disciplina

Cuando reflexionamos sobre la dis-ciplina desde un punto de vista indi-vidual, es muy frecuente tender arelacionarla con el autocontrol. Siadoptamos un punto de vista másamplio -la disciplina frente a losdemás-, el término adopta una con-notación algo más negativa. Encualquiera de los dos casos, la disci-plina es uno de los elementos esen-ciales en el trabajo de cualquierorganización. A continuación exami-naremos este asunto desde ambasperspectivas.La autodisciplina es una cualidadcon múltiples componentes. El pri-mero de ellos está relacionado conel “estado de forma” en que nosencontramos de cara a afrontarnuestro cometido. Los jugadores defútbol saben que el alcohol, el taba-co o el dormir poco y mal son cami-nos peligrosos para un buen estadode forma e incluso para su propiaautoestima. En los negocios, “estaren forma” va más allá del meroestado físico. Significa estar bienpreparado para el rol que nos hasido asignado. Es por ello que laautodisciplina requiere pararse apensar cómo se puede hacer mejorel trabajo y conjeturar sobre el tipode formación adicional que resulta-ría conveniente: todo ello encami-nado a dar lo mejor de sí mismo.Otra faceta de la autodisciplina esel autocontrol, que significa tomardecisiones objetivas de una maneraracional. Equilibrar las necesidadesde una persona con las de un equi-

po y con la organización en su con-junto, necesita de buen juicio y, sise es capaz de ejercer un controlsobre estas áreas, es probable quese consigan los resultados que sebuscan. En todo caso, no debe olvi-darse que el autocontrol es un com-portamiento arduo y costoso, por-que requiere hacer permanente-mente lo correcto por encima de loque la persona desea instintivamen-te.Siempre hay aspectos del trabajoque llegan hasta a enfurecernos,pero la autodisciplina es también elarte de enfrentarnos a ellos de lamanera más inteligente. Muchasveces nos sentimos frustrados por laineficiencia de las herramientas queutilizamos o por la escasez de losrecursos que tenemos a nuestra dis-posición. Toda la energía que mal-gastamos en enojarnos por asuntosde este cariz son recursos que per-demos. Ante ello, lo que se imponehacer es preguntarse: ¿tengo lacapacidad de cambiar esta situa-ción? Si la respuesta es afirmativa,lo único que cabe es ponerse manosa la obra de inmediato, porquecuanto más dejemos pasar el tiem-po, más frustración sentiremos ymás nos distraeremos de nuestrocometido principal.El último rasgo de la autodisciplinaes la automotivación. Seguramenteserán muchas las personas queintenten motivar a otras en elentorno laboral, pero la auténticamotivación es algo intrínsecamenteindividual. ¿Qué es lo que mueve auna persona a levantarse todas lasmañanas para acudir a su puesto detrabajo? Si cada día es igual que elanterior, y no parece que se avance,es bastante dificultoso mantenersemotivado. Superar esta situaciónmediante la autodisciplina implicadesprenderse de todo aquello quenos bloquea en nuestro desempeño,marcarse objetivos claros –inclusodiarios- y revisar de forma periódicanuestros logros. Además, convienerecordar que cualquier persona conresponsabilidad en una organizaciónserá un espejo en el que se mirenmuchas otras, por lo que la autodis-ciplina debe servir no solo paramejorar en el día a día, sino paraservir de referente a otros indivi-duos.

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“Los sueños son lo que te haceempezar. La disciplina es lo que

te mantiene”


Por tanto, desde el punto de vistaindividual la disciplina incluye loselementos mencionados, como el“mantenerse en forma”, el auto-control, la correcta gestión de lastensiones y la automotivación. Peroexiste otro enfoque de la disciplina,que es el de una persona con res-ponsabilidades hacia sus subordina-dos. Graham Taylor, entrenador devarios equipos de la liga inglesa defútbol y de la selección de su país,considera que los jugadores han detener bien presente la “estructura”en la que participan:

“No conozco ningún equipo de éxitoque no esté organizado, ya sea porel entrenador o por los propiosjugadores en la cancha. El entrena-dor tiene que liderar, tiene queestar preparado para tomar deci-siones sabiendo que no todas van adar los resultados esperados. Lagente no sigue necesariamente unadisciplina, sino una estructuradonde cada uno sabe lo que se espe-ra de él. Esto no significa que nopuedan salirse de esa estructura,sino que hay consecuencias si lohacen.”

Las circunstancias difieren enorme-mente de una organización a otra yla cultura organizativa marca lo quees correcto y lo que no. En conse-cuencia, con tantas variables posi-bles es difícil desarrollar un conjun-to de normas que establezcan unmarco disciplinario. Por eso esimportante que esas normas respon-dan a una razón sólida, sean apro-piadas, claras, iguales para todoslos individuos, consistentes y razo-nables.

La segunda mitad delpartido

En nuestro imaginario “partido” defútbol, hemos consumido los prime-ros 45 minutos en el análisis de lashabilidades individuales, la ambi-ción, la pasión, el manejo del estrésy la disciplina. La segunda parteversará sobre los roles que se danen el mundo del fútbol o el de losnegocios, como el coaching o el

management, la mejor forma deseleccionar a los miembros de unequipo y cómo enfrentarnos a loscompetidores.

El Capitán

Cualquiera que aspire a ser directorde una empresa o piense en esta-blecerse por su cuenta, sabrá quees de gran ayuda el haber pasadoparte de su carrera profesionalcomo capitán (líder) de un equipo.En un club de fútbol, el capitánocupa una curiosa posición demanager intermedio y, sin lugar adudas, muchas de las característi-cas que retratan a los grandes capi-tanes se pueden observar tambiénen los mejores líderes empresaria-les.Los grandes capitanes son el esla-bón intermedio entre el resto dejugadores y el equipo directivo deun club de fútbol, lo cual no essiempre un plato de gusto.Traducen e interpretan los mensa-jes de una y otra parte, orientan alos jugadores en su papel estratégi-co dentro del equipo y son los por-tavoces del estado de ánimo delgrupo cuando éste se encuentrasobre el terreno de juego. Cuandolas cosas van mal actúan como“amortiguadores”, absorbiendo lostemores y angustias de uno y otrolado y transmitiéndolos con mesura.Los gestores intermedios en lasorganizaciones empresariales actú-an de forma similar, tomando lasórdenes de sus superiores y transmi-tiéndolas a sus compañeros y, ensentido inverso, trasladando lasquejas y preocupaciones. Parahacer bien su trabajo necesitan“hablar” dos lenguajes, el de ladirección y el del “terreno dejuego”. Utilizar las palabras inade-cuadas en el lugar equivocadopuede acarrear consecuenciasdesastrosas.

¿Cuáles son los rasgos de los grandescapitanes y gestores? El primero deellos, sin duda, es el halo de autori-dad del que gozan entre sus compa-ñeros, una cualidad que podría des-cribirse como “ser el primero entrelos iguales”. Esa autoridad laemplean con autonomía. Antes delinicio del partido es el entrenadorel que ostenta el mando sobre elequipo, pero cuando el árbitro dacomienzo al partido, el capitán esel mejor situado para tomar deci-siones minuto a minuto. La caracte-rística de la autonomía es similar enel campo empresarial y, de hecho,desde hace ya varios años es habi-tual en la gestión de los negocios elempowerment, que podría traducir-se como “autonomía en la gestióndiaria”.Otro de los rasgos esenciales decapitanes y gestores es la perspecti-va. El carácter dual de estas perso-nas les permite observarlo tododesde distintos puntos de vista. Seencuentran en las mejores condi-ciones para captar los sentimientos,estados de ánimo y emociones detodo el equipo. Es una de las tareasmás complicadas para un capitán,porque en el fondo, están desarro-llando dos trabajos de forma simul-tánea (como un jugador más y comolíderes de grupo). Por tanto, para elcorrecto desempeño de sus funcio-nes, los capitanes necesitan tenerexperiencia (algo que solo se consi-gue con la práctica) y una madurezque les permita actuar con la cabe-za fría, sobreponiéndose en todomomento a sus emociones particu-lares.

Coaching

El rol principal de un entrenador(coach) de fútbol es la “gestión depersonas”, es decir, preparar a losjugadores para que puedan brindarlo mejor de sí mismos. Cada sema-na, el entrenador decide cuáles deellos son los que están mejor prepa-rados para defender los colores delclub sobre el césped y tiene que

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“Si eres el capitán y alguien sedesvía un milímetro, tu obliga-

ción es decírselo inmediatamen-te”

Bryan Robson –ex capitán de laselección de Inglaterra

“No me digas lo que deberíahacer; dime cómo debería

pensar”


lidiar, además, con los que se que-dan en el banquillo (sin olvidar queen cualquier momento puede nece-sitarlos en la cancha). En el mundo empresarial, parte deltrabajo de los gestores incluye elentrenamiento (coaching ) de lossubordinados. De hecho, hay queafirmar que probablemente esta esla parte más importante de su tra-bajo: potenciar las habilidades decada persona y sacar a la superficietodo su talento en beneficio delequipo y de toda la organización ensu conjunto. Es bastante fácil olvidarse de estafunción esencial en el management,sobre todo en el complicado mundode los negocios actual en el quetodo parece moverse a una veloci-dad de vértigo. En el fútbol pareceestar mucho más claro que el des-arrollo profesional es algo que deberealizarse de forma continuada.Quizá si en los negocios hubiera unamedición del éxito similar a la queexiste en el fútbol (donde cada par-tido es un auténtico plebiscito), losgestores planificarían las sesionesde entrenamiento de sus subordina-dos con mucha más precisión (inclu-yendo una programación, unosobjetivos claros, revisiones periódi-cas y feedback mutuo).¿Cuáles son las características de unbuen entrenador? En primer lugar,hay que citar el conocimiento. Unbuen entrenador debe tener hondasnociones de diversas áreas, inclui-das “la psicología de los jugadores”,las habilidades del equipo propio yde los contrarios y de cómo gestio-nar conflictos. Pero antes de que sepuedan poner en práctica cualquie-ra de estas características, necesitaposeer un conocimiento exhaustivode la parte técnica del juego. Loque se entiende por “técnica” deljuego (o de los negocios) es algoabierto a muchas interpretaciones,ya que, de lo contrario, todos losequipos jugarían igual. Sin embar-go, las bases de cómo llevar unequipo (o gestionar un negocio) sonclaras y deben ser el punto de par-tida para todos.Otros sellos distintivos del buenentrenador lo constituyen peculiari-dades como el compromiso (cons-truir confianza mutua con los juga-dores), la empatía (ponerse en la

piel de los subordinados sea cualsea su origen, edad o situación eco-nómica), la modestia (olvidarse delas jerarquías o de los éxitos pasa-dos en los que el entrenador fuequizá el protagonista) y encontrarun equilibrio adecuado entre apoyara los demás, reforzar los comporta-mientos positivos y estimular a sugente para que desarrolle su come-tido con autonomía.

Gestión

“Gestionar personas” es una de lastareas más difíciles y complejas conlas que alguien se puede enfrentar.Unas veces es desagradecido, tedio-so y frustrante y, en otras ocasio-nes, puede convertirse en algoemocionante, satisfactorio y gratifi-cante. Cuando las cosas no marchanbien aparecen las noches de insom-nio, pero a cambio, en los buenosmomentos nada puede ser más enri-quecedor. Uno de los puntos que hacen almanagement tan complejo es queexisten multitud de interseccionesentre los roles y responsabilidadesque el gestor ostenta. Pero donde elpapel del manager realmente difie-re de otros cometidos es en quenecesita tener una visión global delnegocio para poder tomar constan-temente decisiones que, aunqueentren en conflicto con otras partesde la organización, tienen que seracertadas para conseguir los objeti-vos marcados. Como muy bienexplica Steve McLaren, entrenadoren la Premiership inglesa:

“La gran diferencia entre ser un‘número uno’ y un ‘número dos’ esla toma de decisiones. Tienes quetomar mil decisiones en un día paramantenerte como ‘número uno’,mientras que como ‘número dos’puedes dar mil opiniones sobrecómo deberían hacerse las cosas.”

Lo primero con lo que tiene quelidiar un manager es con la estrate-

gia. Este es un término que parecehaber perdido su auténtico signifi-cado de tanto como se usa. Laestrategia no es nada más (y nadamenos) que un plan compuesto detres elementos: objetivos, recursosy restricciones. Del equilibrio ade-cuado entre estos tres factoressurge un resultado que considera-mos como óptimo. Los objetivos nosmarcan la dirección que seguir, peropara llegar hasta la meta necesita-mos gestionar unos recursos o lafalta de los mismos, es decir, hacerfrente a las restricciones que limi-tan nuestro empeño.El segundo cometido de un manageres liderar la organización. Es fre-cuente confundir el managementcon el liderazgo, pero lo cierto esque implican nociones distintasaunque ambos sean necesarios parasobrevivir. El management (gestión)está ligado a los “procesos”, mien-tras que el término liderazgo estárelacionado con la “visión”. Loslíderes visualizan dónde tiene quesituarse la organización, entusias-man a los demás, marcan el caminocon su ejemplo personal y transfor-man su pasión en algo “contagioso”para sus colaboradores. Otro de los rasgos que dibujan elperfil del manager es la gestión delos recursos humanos. Existen infi-nidad de libros acerca de estamateria, aunque demasiado amenudo lo convierten en un temamás complicado de lo que deberíaser. Los grandes gestores, cuandointeractúan con las personas, des-pliegan toda una serie de cualida-des humanas: compasión, preocu-pación e interés, trato justo, moti-vación, ponderación en la resolu-ción de conflictos y consideración.En una palabra, se preocupan porlos demás.

Selección

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“En otras palabras, lograr que losdemás hagan lo que tú quieres,cuando quieres y como quieres”

“Es bastante seguro apostar, por-que al final del día muchos juga-dores de los que nunca hemosoído hablar se convertirán en

habituales entre nosotros”

Bobby Campbell –ex entrenadordel Chelsea


Si diseccionamos la estructura deun club de fútbol o de una empresacualquiera y eliminamos todo lo“accesorio”, lo que queda son laspersonas. Lo que conduce al éxito oprecipita al fracaso es la condiciónhumana. De ahí lo intrincado queresulta la selección de recursoshumanos. Es muy complejo calificara las personas de forma sistemáticao científica dado el variado númerode rasgos que configuran el carácterde los individuos y las innumerablescombinaciones posibles. La diferencia en este aspecto entreel mundo del fútbol y el de losnegocios estriba en el número depersonas involucradas. El fútbolsolo permite que unos pocos indivi-duos accedan a los puestos profe-sionales de relevancia y existenunas claras líneas que delimitan suacceso (además del hecho de quesolo 11 jugadores pueden participarde forma simultánea en la cancha).Esto conlleva la ventaja de que laselección de personal sea un asuntomucho más específico que en elmundo de los negocios. Sin embar-go, se dan muchas similitudes en laforma de gestionar la búsqueda yselección del talento humano en losdos ámbitos.En el fútbol (al igual que en losnegocios), lo más importante es laformación de un equipo, por encimade las cualidades extraordinariasque un individuo en particular pre-sente. El punto de partida paracomponer ese equipo es tener clarala estructura del mismo, lo quedependerá de la “forma en quequeramos jugar” o de la “forma enque nos vayamos a enfrentar almercado”. De esa estructura surgela definición de roles y las habilida-des que serán necesarias para cum-plir con ellos. Una vez que se conocen los roles esel momento de poner nombres rea-les a cada uno de ellos. Lo normales que los primeros seleccionadossean los más fáciles de identificar.Un buen manager sabe cuáles sonlas personas con capacidad paraaportar un rendimiento fuera de locomún en un determinado rol. Elasunto se vuelve más complicadocuando no aparece un seleccionadonatural para un determinado pues-to. En ese caso se produce un des-

fase entre las habilidades requeri-das para el puesto y las personas delas que se dispone. Para solucionaresa carencia se presentan dos alter-nativas: invertir en formación inter-na (la mejor opción si ya se cuentacon una persona con ganas de asu-mir nuevos retos) o lanzarse a labúsqueda de nuevos talentos.La ley económica de la oferta y lademanda ejerce un efecto directoen el precio de cualquier cosa, y eltalento no es ninguna excepción. Loque mueve principalmente a unapersona que se sabe con cualidadesdifíciles de encontrar en el mercadoes el dinero. Existen ejemplosexcepcionales que contradicen loanterior, como las grandes estrellasde fútbol que prefieren quedarse enel equipo que les vio nacer antesque cambiar a otro por un contratomejor, pero suelen ser la excepción.Sin embargo, hay otros factores quelas personas valoran en un empleoaparte del dinero, como la reputa-ción, la integridad, la imagen, losantecedentes de una empresa,... Lodecisivo es que esas “otras cosas”que una organización ofrece seanduraderas en el tiempo y no meraimagen que se deshace cuando unempleado entra por primera vez ensu nueva oficina.

Competir

Una de las grandes ventajas que losequipos de fútbol disfrutan sobrelos negocios es que conocen exacta-mente dónde se encuentran en rela-ción con sus rivales. Las tablas declasificación de cualquier campeo-nato reflejan la situación de unequipo partido tras partido. El pro-pietario de una empresa tiene unaidea mucho más vaga de dónde sehalla dentro del ranking: es mucholo que se puede aprender del mediofutbolístico en este asunto.Una de las actividades críticas querealizan todos los equipos de fútboles identificar, definir y clasificar asus oponentes para obtener unaimagen fiel de cuáles son los equi-

pos a los que hay que derrotar. Notodos los partidos tienen la mismatrascendencia: eso es algo muy ale-jado de la realidad. Si un equipoacaba de subir de categoría y suúnico objetivo es mantenerse en lamisma, lo más importante que debehacer es concentrarse en aquellosotros con los que “se disputará” eldescenso. De forma parecida, en elmundo de los negocios sería ridícu-lo querer “comerse el mundo ente-ro” si con centrar la atención de laempresa en un nicho determinadoes posible obtener mejores resulta-dos.Una de las formas de determinar laposición que una empresa ocupa enel mercado es realizar un análisisSWOT: fortalezas (strenghts), debi-lidades (weaknesses), oportunida-des (opportunities) y amenazas(threats). En el fútbol de hoy, pare-ce que el dinero juega cada vez unpapel más relevante a la hora dedefinir la ventaja de un club sobreotro. Si cualquiera de los grandesequipos internacionales puede con-tratar los servicios de cualquierjugador que desee, parece difícilque el resto sea capaz de competircon semejante poder de compra.Sin embargo, los equipos de fútbol(y las empresas) albergan, comoorganizaciones que son, muchasotras cualidades: espíritu de equi-po, lealtad de los seguidores, sabi-duría para promover el talento enlas categorías inferiores, pasión,ambición,... Sería absurdo sugerirque todas estas características sir-ven de consuelo si al final de latemporada un equipo ocupa unpuesto de descenso. Pero el fútbol(léase las empresas) es mucho másque simplemente ganar todo a costade lo que sea. Si así fuera, solocompetirían en el mundo una doce-na de equipos de elite.Todo el análisis de la propia situa-ción y de la de los competidoressería una pérdida de tiempo si loaprendido no se utilizara para sacarventaja. Conocer cuáles son lasdebilidades de los oponentes otorgaa un equipo o a una empresa unaventaja temporal; por ello esimprescindible realizar un segui-miento permanente de la situacióncompetitiva a corto y largo plazo,más trabajar con los distintos esce-

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“Todo sería sencillo si no hubieranadie que quisiera derrotarnos

en nuestro propio juego”


narios que se planteen medianteadecuados planes de contingencia.

Conclusión – Final delpartido

El árbitro ha señalado el final delpartido y los contrincantes inter-cambian sus camisetas, pero ¿haterminado todo? Pensemos por unmomento en lo que hacen los futbo-listas profesionales una vez queabandonan el terreno de juego.Nada más terminar el partido inten-tarán relajarse (por ejemplo, por

medio de masajes), intercambiaránopiniones con los compañeros sobreel desarrollo del encuentro y segu-ramente el capitán del equipo tras-ladará sus impresiones a la prensa.Pero después de todo esto, cadauno volverá a casa, olvidará los 90minutos que acaba de jugar y des-cansará durante un día o dos antesde incorporarse al entrenamiento ypreparar el siguiente partido. ¿Esalgo parecido a esto lo que haceusted en su empresa? ¿Olvida el tra-bajo cuando abandona la oficina orevisa los e-mails nada más llegar acasa? ¿Logra mantener un equilibrioadecuado entre las diferentes face-tas de su vida para preparar debida-

mente el siguiente partido? Sipuede aplicar algo de lo que hemoscomentado en este resumen a suvida profesional podremos decirque hemos cumplido con nuestroobjetivo. Pero recuerde: no todo enla vida es jugar al fútbol (léasededicarse a la empresa). Tómese unbuen descanso. Se lo merece.

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¿Jugar al fútbol o hacer negocios?