Julian Marcelo: ¿Cómo organizarse en un mundo incierto?

¿Cómo organizarse en un mundo

incierto?

J.Marcelo / M.Fernández-Diego Departamento de Organización de Empresas / Universidad Politécnica de Valencia

How to get organized in an uncertain world?

La Teoría de los Sistemas Abiertos dinámicos proporciona la base de la organización, gestión y gobernación de todo Proyecto S, a partir de los riesgos críticos de ‘no éxito’ en el cumplimiento de los objetivos propuestos para S. El estándar ISO 21500:2012 facilita la Gestión de dichos Riesgos. Sus estándares complementarios ISO 31000 e ISO/IEC 31010 proponen, para la estimación de los Riesgos, una amplia panoplia de técnicas, que pueden seleccionarse con ayuda de las magnitudes relativas de la complejidad X de S y la incertidumbre Y procedente del Entorno E de S. La determinación temprana de la matriz {X,Y} no sólo facilita la elección de dichas técnicas. También facilita las mejores vías de organización, comunicación, información, decisión y dirección de S. E incluso la posibilidad de gobernar S por los propios riesgos creados por las perturbaciones procedentes de las incertidumbres del Entorno-mundo de S, durante el desarrollo de S.

Contenido

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¿Cómo organizarse en un mundo incierto?

La Teoría de los Sistemas Abiertos dinámicos proporciona la base de la organización, gestión y gobernación de todo Proyecto S, a partir de los riesgos críticos de ‘no éxito’ en el cumplimiento de los objetivos propuestos para S. El estándar ISO 21500:2012 facilita la Gestión de dichos Riesgos. Sus estándares complementarios ISO 31000 e ISO/IEC 31010 proponen, para estimar los Riesgos, una amplia panoplia de técnicas, seleccionables con ayuda de las magnitudes relativas de la complejidad X de S y de la incertidumbre Y procedente del Entorno E de S. La determinación temprana de la matriz {X,Y} facilita no sólo la elección de dichas técnicas. También las mejores vías de organización, comunicación, información, decisión y dirección de S. E incluso la gobernación de S por los riesgos de las perturbaciones procedentes de las incertidumbres del Entorno-mundo de S, durante el desarrollo de S.

Contenido

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¿Cómo organizarse en un mundo incierto?

1. Sistema, Organización, Proyecto2. Organización, gobernación, dirección,

gestión3. Planificando el riesgo en sistemas-

proyectos4. Identificar, evaluar, tratar, controlar

riesgos5. Midiendo la complejidad y la

incertidumbre 6. Organización, comunicación,

información, decisión, dirección7. Perturbaciones y riesgos en los

proyectos8. Sistemas organizativos adecuados a la

magnitud de los riesgos9. Gobernando los proyectos por sus

riesgos Gobernando proyectos en un mundo

incierto

1. Sistema, Organización, Proyecto

• Hoy el problema fundamental es el de la ‘complejidad organizada’. Conceptos como los de organización, totalidad, directividad, teleología y diferenciación, asoman a cada paso en las ciencias biológicas, del comportamiento y sociales… Así, un problema fundamental planteado a la ciencia moderna es el de una teoría general de la organización: La teoría general de los sistemas puede en principio dar definiciones exactas de semejantes conceptos y someterlos a análisis cuantitativo en casos apropiados.”

Bertalanffy, L. ‘Teoría General de los Sistemas’. 1968

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1. Sistema, Organización, Proyecto (2)

• No se pretende exponer aquí una teoría general de la organización. Pero se aportarán enfoques que clarifiquen el modelo de una ‘Organización’ como ‘complejidad organizada’ o sistema abierto a su Entorno (y dinámico en el tiempo). Se usará ingeniería organizativa y teoría de la organización para modelizar como Sistema S un ‘grupo económico-político’ GEP: tanto las interacciones (internas) entre los elementos del ‘grupo’ S; como los inputs/outputs (acciones externas) de S, abierto a su Entorno E, que sería ese ‘Mundo’ relacionado con S de forma ‘incierta’ para S. La visión conjunta de E y S (el ‘universo’ de S) es un Ecosistema ES jerárquicamente superior al de S y E. 5

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2. Organización, gobernación, dirección, gestión Norma ISO 21500

• S es dinámico y variarán en función del transcurso de t las relaciones de sus elementos: las internas a S; las externas con E; incluso la propia frontera de S.

• El proceso que seguirá S marca un ‘proyecto’ intencional S, una secuencia (film) de ‘estados. Las perturbaciones-incidencias que produzcan las acciones internas/externas conducen a cambios de estado del proyecto y suelen generar ‘riesgo’ (o sea, ‘no éxito’) de alcanzar el objetivo de S, más o menos ‘vago’

Planifi-cación

Producción (del Equipo)

Ejecución (por el Director)Ini-cio Control (del Equipo)

Cierre(valoración)

• Trata el Proceso de Dirección (no los de Producción y Apoyo, relacionados con él). Está constituido por 5 Etapas y éstas por 39 Actividades, agrupables por contenido en 9 Grupos de Materias

• E

Norma ISO 21500 (2012) con Directrices para dirección y gestión de proyectos

Desarrollo real del proyecto Estado Final Conseguido = Resultado

‘Riesgo’ del proyecto

Estado Final Deseado = Objetivo Desarrollo previsto del proyecto Estado

Inicial

perturbaciones

7

2. Organización, gobernación, dirección, gestión Norma ISO 21500: relaciones

entre las 5 Etapas

8

2. Organización, gobernación, dirección, gestión Norma ISO 21500: interaciones

entre las 5 Etapas

9

3. Planificando el riesgo en los proyectos Norma ISO 21500: interaaciones entre las

5 Etapas

Etapas de Ejecu-ción y de Control

Planificar Ad-quisiciones S1

Planificar Calidad Q1

Desarrollar Planes del Proyecto I2

Estimar los Costos K1

Desarrollar el Presupuesto K2

Identificar los Riesgos R1

Evaluar los Riesgos R2

Etapa de Inicio

Estimar los recursos M1

Secuenciar las actividades T1

Definir el Alcance A1

Crear Estructura EDT de Desglose de Tareas A2

Definir acti-vidades A3

Planificar Comu-nicaciones C1

Definir la Organiza-ción del proyecto M2

Desarrollar el cronograma T3

Estimar duración de actividades T2

Tratar los Riesgos R3

Controlar los Riesgos R4

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ISO 31000 sobre Gestión de Riesgos, junto a ISO/IEC 31010 para la Estimación de Riesgos (de todo tipo, no sólo en Proyectos) permiten elegir lo más adecuado entre 31 métodos genéricos o usados por ciertos sectores de producción o servicios valorando 3 grandes factores de riesgo: capacidades y recursos disponibles (en la Organización); complejidad (intrínseca a los riesgos o por sus relaciones); incertidumbre (por poca información o relación con el contexto).

“Ciertos sistemas complejos necesitan evaluar sus riesgos en bloque mejor que cada componente por separado, haciendo caso omiso de las interacciones. Hay que entender los impactos y dependencias consecuentes de riesgo para asegurar que la gestión de un riesgo no genere una situación intolerable en otro lugar.” “El grado de incertidumbre incluye el grado en que se dispone de información suficiente sobre los riesgos y consecuencias para el logro de los objetivos. Se puede derivar de falta, ambigüedad o calidad deficiente de datos esenciales fiables.

Contexto y criterios externos e internos

Seleccionar método para estimar los riesgos

Complejidad X (alta,media,baja)

Incertidumbre Y (alta,media,baja)

Capacidad/recursos (alta,media,baja)

4. Identificar, evaluar, tratar, controlar riesgos

Normas ISO 31000 e ISO/IEC 31010

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Análisis: Medidas reductoras Impacto PosibilidadAceptar el riesgo (no hacer nada) Bajo * BajaPrevenir (planificar medidas ‘preventivas’) Bajo * AltaAplicar medidas (‘curativas’ en la ejec.control) Alto * BajaDuplicar (prevenir plan de contingencia y aplicar) Alto * Alta

Gestión: Medidas contra Amenazas

Análisis: Amenazas (factores de riesgo) Impacto Posibilidad1. Pérdida de un miembro clave del equipo Alto Alta2. Desarrollo de funciones equivocadas Bajo Alta3. Miembros del equipo no disponibles Alto Baja4. Cambio en las Especificaciones Bajo Alta5. Nuevos requerimientos en el transcurso Alto Alta6. Un miembro del equipo no colabora Bajo Baja7. Recorte en el presupuesto Alto Baja

Impacto de la Amenaza MEDIDA A TOMAR

Alto Aplicar (3,7) Duplicar (1,5)

Bajo Aceptar el riesgo (6) Prevenir (2,4)

Posibilidad de la Amenaza Baja Alta

4. Identificar, evaluar, tratar, controlar riesgosEjemplo de Método de Análisis y Gestión de

Riesgos

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5. Midiendo la complejidad y la incertidumbre

• Interrelación entre elementos es comunicación de información entre ellos

• La cantidad de información I que contiene un sistema S depende del nº n de elementos/agentes si, y sobre todo del nº de relaciones entre ellos ≤ n(n-1)

• Esa cantidad I puede representar la diversidad de comportamiento de los si por medio de la producción de entropía H[S] del conjunto de si de S. Esta es la complejidad X[S] o sea el grado de orden de S.

• X[S] = H[S] = - ∑n p(si)log2 p(si); S = {p(si)} probabilidades de los n estados si

• Si los si son de la misma clase, X[S] = 0; si S es homogéneo, X[S]max = log2n

• “En un sistema abierto el cambio total en la entropía se escribe: dH(S) = dHe(S) + dHi(S); dHe(S) denota un intercambio entrópico con el entorno E de S y dHi(S) la producción de entropía debida a procesos irreversibles en el sistema: dHi(S) es siempre >0 (segundo principio); dHe(S) puede ser >0 o <0” (Bertalanffy).El intercambio entrópico dHe entre S y E es la incertidumbre Y[E] de E sobre S

Y[E] = H[E] = - ∑m p(ej)log2 p(ej); E = {p(ej)} probabilidades de los m estados ej

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La Teoría de la Mega-Complejidad como aportación a la Tesis

El conjunto de las interacciones internas de S y de las externas de S con E puede también verse como un EcoSistema ES prácticamente ‘cerrado’ dónde sólo suelen considerarse los efectos de las interrelaciones ‘fronterizas’ entre S y E (que la distancia amortigua, como en el modelo gravitatorio).

El juego [X de S, Y de E] permite explicar gran número de funciones ecosistémicas y ecodinámicas: adaptación, anticipación, supervivencia, evolución, extinción, sensibilidad de E a la acción depredadora de S... P.ej. rige esta Ley fundamental:(Grado de complejidad X de S) – (capacidad de anticipación de S respecto a E) = (Grado de Incertidumbre Y de E sobre S) – (sensibilidad de E respecto a S)

5. Midiendo la complejidad y la incertidumbre

EcosistemaES

Nodo 0 Nodo 2

Nodo 3

Nodo 1

Vd2Vd3

Vd1

Vr1

Vd0

Vr0

Vr2

Vr3

Entorno E Sistema S

variables en el nodo i- Vdi = de difusión- Vri = de recepción

Emisores receptores externos

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6. Organización, comunicación, información, decisión, dirección

• Volviendo a ‘cómo organizarse en un mundo incierto’, se sobreentiende el desarrollo de un proceso-proyecto S en un mundo-entorno E amenazador, con objetivos y gasto de recursos para obtenerlos y transcurso de tiempo. ‘Cómo’ y ‘organizarse’ significa planificar bien el S a emprender, así como ‘gobernar’ el desarrollo de S reduciendo el ‘riesgo’ de no alcanzar el objetivo con [X,Y].

• Pero la apreciación cualitativa de [X,Y] tiene muchas más aplicaciones

• Los FCE, Factores Críticos de Éxito, apoyados en las Fuerzas internas y las Oportunidades externas para lo interno, se analizan junto a FCR, Factores Críticos de Riesgo, debidos a Debilidades Internas o Amenazas Externas, así como a incidencias y contingencias que desvíen el proyecto de su objetivo.

FC.Exito

Fact.Críticosde Riesgo

Incertidumbre Y (entorno E)

Complejidad X (interno S)

Amenazas

Debilidades

Oportunidades

Fuerzas

1. UN Director comercial de empresa puede emplear modelos de Análisis de Situación básicos (FADO–TWOS) para preparar el proyecto de lanzamiento de un nuevo producto al mercado

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Estrategia y Tipos de SIC, Sistemas de Información y Comunicación

Incertidumbre Y

(tasa de

intervenciones

del decididor)

Complejidad X (tasa de tratamientos / datos)

SIE

SEI +otros SIC SIAD

SIDE

2. La planificación estratégica se apoya en los SEI+SIE- SEI, Sistemas Estratégicos de Información (una parte de los operacionales) - SIE, Sistemas de Información Estratégica (elegida para apoyo a

directivos)- SIAD, Sistemas de Información de Ayuda a los Decididores (o

sist.experto)- SIDE, Sistema de información para la Decisión Estratégica, es

un SIAD que atiende 'cuadros de mando' y Factores Críticos de Éxito FCE con información 'fresca' de tipo SIE (‘data warehouse’ + data mining’)

ADEMÁS- X baja,Y baja. estructura jerárquica piramidal clásica; objetivos determinados. Los tratamientos suelen ser sencillos y repetitivos, sobre datos muy voluminosos


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• X alta,Y baja. La extensión y diferenciación de la organización jerarquizada requiere más niveles para controlarla y nuevas formas de comunicación integradora con información común para toda la organización. Tratamientos más heterogéneos suelen pedir SIAD y modelos algorítmicos (gestión de stocks)

• X baja, Y alta. La organización se fragmenta en divisiones verticales, para reducir riesgos horizontales y facilitar las readaptaciones. El decisor humano ha de intervenir continuamente en el SIE para equilibrar la Y organizativa, buscando información para ayudar a tratarla. Ej. Cuadro de Mando Integrado.

• X alta,Y alta. Estructura 'matricial', con funciones 'horizontales' de soporte a las divisiones 'verticales'. Para responder en tiempo real a los cambios, las decisiones se apoyan en un 'depósito de datos' o 'data warehouse‘. El SIDE se articula según 'motores de búsqueda' como los que recorren los nodos de las redes internacionales de tipo 'internet'; y los 'motores de conocimiento' que acceden por medio de redes de tipo ‘internet’ y/o 'intranet' al 'depósito de datos', dónde buscan con cierta 'inteligencia' la información necesaria.

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7. Perturbaciones y riesgos en los proyectos

• Todo riesgo R se genera por una perturbación en el desarrollo de S y que puede desviarlo de su objetivo. El análisis de la trayectoria R(t) muestra en cada td cómo afecta la perturbación al desarrollo posterior de R.

• Atractor 'puntual': R(t) arranca de un valor Rd de la 'cuenca de atracción' de R. Tras esta perturbación-incidencia, que probablemente no requiera medidas, se sigue teniendo así un proyecto gobernado dónde R tiende hacia un estado final conseguido con un Riesgo residual Rd predecible.

• Atractor 'periódico': R(t) arranca de un Rd de la 'cuenca de atracción' de R. La aplicación de medidas permite que el proyecto gobernable tenga una expectativa suficiente de ‘éxito’ de cumplimiento de objetivos entre límites [Rmin,Rmax] de Riesgo residual, pese a la Y intrínseca a todo futuro

• Atractor 'extraño': R(t) es muy sensible al Rd situado fuera de la 'cuenca de atracción' de R. La falta o inaplicabilidad de medidas dará un proyecto ingobernable que lleva a su 'fracaso' respecto a sus objetivos y a la decisión de su abandono y/o el arranque de otro proyecto).

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7. Perturbaciones y riesgos en los proyectos

• La instalación de hitos intermedios de control (del riesgo de desviación) y de decisión (para aplicar medidas) se relaciona con las magnitudes de {X,Y}. Su frecuencia, relacionada con X, fragmenta a S en proyectos sucesivos. El coste contradictorio de hitos, medidas y reducción del R final busca ser mínimo.

• Y se relaciona con la profundidad de las medidas y la fragmentación más dura de un proyecto sin objetivo claro. Cada subproyecto fija un destino intermedio razonable, dónde toma medidas reductoras y sobre todo reorientadoras hacia el siguiente destino intermedio; y así sucesivamente. Cada posibilidad mayor de Subproyecto ingobernable exige volver al hito anterior, con gasto enorme.

R R R R d Rd R

t d t t d t t

d

d t

Desarrollo planeado 1

Medidas para reducir riesgo

Desarrollo real 1

‘Riesgo’ residual

< ‘riesgo ‘inicial

E.F.Deseado Estado Inicial

Resultado

intermedio

Est.Deseado rectificado

Desarrollo planeado 2

E.F.Conseguido Desarrollo real 2

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1

4

2

3

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Dirección Y1. Burocracia (mando y control) auto-organizada2. Equipos impuestos (calidad...)3. Liderazgo informal impuesta 4. Redes emergentes X

Tipo jerárquico / participativo

8. Sistemas organizativos adecuados a la magnitud de los riesgos

• X e Y altas exigirían modificar estructuras organizativas para enfrentarse a situaciones problemáticas. La fragmentación ‘controlada’ (X alta) obliga a más participación de partes implicadas; Y alta exige una organización más flexible para adoptar cambios en los objetivos y la experimentación evolutiva de prototipos de subproyecto más o menos desechables.

• La conexión entre líderes y liderados liga una estructura más jerárquica a X baja, o más participativa a X alta (autoridad distribuida); y liga una dirección más impuesta a Y baja, o más auto-organizada. a Y alta.

• Las ‘redes emergentes’, ni impuestas ni jerárquicas, nacen de procesos de auto-organización, con adaptabilidad y ‘emergencia’ de características (agentes, relaciones…) buenas en tiempos de fusiones a riesgo compartido

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Análisis

Diseño

Construcción

Prueba

AnálisisFragmentación

Integración

Prueba global

Prueba unitaria

DiseñoConstrucción

Prueba unitaria

DiseñoConstrucciónDiseño

Construcción

Prueba unitaria

Análisis

prototipoDiseño

Construcción

Prueba

Aceptación cambios

Construcción

Prueba fial

Diseño

9. Gobernando los proyectos por sus riesgos

Megafactores Descripción Construcción / implantación

Compleji. Incertidu. Cognitiva Social Una vez Incremental Evolutiva

Baja Baja Analítica Guiada por expertos Una vez Plazo rígido

Alta Participativa Incremental

Baja Alta Experimental Guiada por expertos Evolutiva

Alta Participativa Evolutiva

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Medidas

Plan

Oportunidad

Métricas

Riesgo

Varianza

ImpactoObjetivos

Lóbulo frontal (corto plazo)

Mejorar5

Planear2

Diseñar1

Descubrir

Producir3

Medir4

EstadoLógicaconocido

Emocióndesconocido

Imaginaciónfuturo

Memoriapasado

Hemisferio izquierdo(estático)

Hemisferio derecho

(dinámico)

Lóbulo occipital (largo plazo)


Modelo de Hall

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Plan

Mejorar

Planear

Diseñar Descubrir

Producir

Medir

(dinámico)

(estático)

Corto plazo

.

Memoriapasado

Lógica

conocido

Imaginacfuturo

desconocido

Emoción

9. Gobernando los proyectos por sus riesgos Conducción tipo ‘rally’

Largo plazo

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Conducción tipo ‘rally’Conducción ‘Fórmula’ (E conocido) o ‘Rally’ (E con alta

incertidumbre)• La conducción de tipo ‘rally’, orientada a un proyecto de alta

incertidumbre Y (al transcurrir por pistas y entornos con amenazas importantes previsibles e imprevisibles), implica dos funciones gestoras:

• El copiloto hace un seguimiento preventivo del circuito y su entorno; va consultando un plan y transmite al piloto los riesgos conocidos de la pista (con amenazas previsibles) y que se han adquirido antes de la prueba (en el pasado). Para cumplimentar estas funciones de ‘memoria del pasado’ y ‘lógica de lo conocido’, el copiloto usa capacidades funcionales residentes en el hemisferio izquierdo del cerebro.

• El piloto atiende las indicaciones preventivas del copiloto (por amenazas previsibles) para incluirlas como ‘imaginación del futuro’ esperable en la pista y preparar las maniobras a más largo plazo (cambio de marchas y de velocidad). Está pendiente de lo ‘desconocido’ (amenazas imprevisibles) que pueda surgir durante la conducción (con freno y volante) usando capacidades del hemisferio derecho cerebral.

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Conclusión:Gobernando proyectos en un mundo

incierto• El desarrollo realista de los sistemas dinámicos abiertos a un mundo-

entorno de alta incertidumbre Y requiere una gestión de proyectos de alta complejidad X. La gestión y los riesgos de ‘no éxito’ de éstos se ha estudiado en los sectores económico-productivos mucho más que en los sectores socio-políticos. Pero éstos pueden usar los métodos y resultados de aquéllos con buen aprovechamiento. Se han visto aquí una serie de procedimientos que pueden considerarse como canónicos. Se parte de una valoración alta de las magnitudes de X e Y, lo que lleva a elegir para esos proyectos un método genérico de análisis y gestión de riesgos de tipo ‘matriz consecuencia-probabilidad’, particularizado con las listas de amenazas y medidas reductoras que aporta la experiencia consolidada, a comprobar con las partes implicadas. El valor alto de X e Y lleva a seleccionar las redes emergentes como la estructura más adecuada (auto-organizada, poco jerarquizada, desconcentrada, participativa y flexible) e incluso a indicar apoyos de la gestión en sistemas de información para la decisión estratégica y en cuadros de mando integrales. Una conducción de tipo ‘rally’ debe tomar medidas ante las amenazas de desvío de los proyectos, que deben segmentarse como ‘módulos’ manejables y/o como ‘prototipos’ para reemprender la marcha tras desvíos serios

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¿Cómo organizarse en un mundo

incierto? [email protected]

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Universidad Politécnica de Valencia

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