12 Captulo 1 La contabilidad administrativa y el entorno empresarial

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QU SE NECESITA?Un contralor de McDonalds describe de la siguiente manera las caractersticas que necesitan los contado-res administrativos ms eficaces:

Se sobreentiende que uno domina la contabilidad. Se espera que uno conozca las implicaciones fis-cales de las iniciativas propuestas. Hay que entender los flujos de costos y de informacin. Hay que estar familiarizado con la tecnologa y ser un experto en el software de negocios y contabilidad de la compaa. Hay que saber de todo. Se requieren conocimientos prcticos de mercadotecnia, ingeniera, recursos humanos y los dems departamentos. Hay que entender la correlacin de procesos, depar-tamentos y funciones en la direccin de la empresa. Se espera que uno aporte ideas en las juntas de planeacin, as que uno debe tener presente el panorama general, no perder de vista los resultados finales y pensar en trminos de estrategias.

Fuente: Gary Siegel, James E. Sorensen y Sandra B. Richtermeyer, Becoming a Business Partner: Part 2, Strategic Finance, octubre de 2003, pp. 37-41. Reproducido con autorizacin del Institute of Management Accountants (IMA), Montvale, Nueva Jersey, EUA, www.imanet.org.

El entorno cambiante de las empresasLas dos ltimas dcadas constituyeron un periodo de tremenda conmocin y cambio en el ambiente de las empresas, junto con el crecimiento explosivo de internet. La competencia en muchas industrias adquiri una magnitud mundial y se aceler el paso de la innovacin de los productos y servicios. Todo esto fue beneficioso para los consumidores, pues se intensific la competencia y esto, por lo general, conlleva una baja de precios, mejora de la calidad e incremento de opciones. Sin embargo, las ltimas dos dcadas fueron un periodo de cambio desgarrador para muchas empresas y sus em-pleados. Muchos administradores aprendieron que las maneras tan apreciadas de hacer negocios ya no funcionan, y que deben hacerse cambios fundamentales en el manejo de una organizacin para cumplir con sus objetivos. Para acentuar esta dinmica, internet ha modificado los mtodos de hacer negocios en cada vez ms industrias desde mediados de la dcada de 1990.

Estos cambios en el entorno de las empresas repercutieron en la contabilidad administrativa, como veremos en lo que resta del captulo. Sin embargo, primero es necesario evaluar las maneras se-gn las cuales las organizaciones se transforman para volverse ms competitivas. Desde los primeros aos de la dcada de 1980, muchas compaas pasaron por muchas oleadas de mejora, comenzando con el programa llamado justo-a-tiempo (JAT) (just-in-time, JIT) para luego pasar a los de adminis-tracin de la calidad total (total quality management, TQM), reingeniera de procesos, produccin ajustada (lean production), Seis Sigma (Six Sigma) y muchos otros programas de administracin, incluso, en el caso de algunas compaas, la teora de las restricciones (theory of constraints, TOC). Cuando se emplean de manera apropiada, estos programas aumentan la calidad, reducen costos, incre-mentan la produccin, eliminan las demoras en la respuesta a los consumidores y, en consecuencia, aumentan las utilidades. Sin embargo, no siempre se les emplea con sabidura y existe una polmica considerable acerca de su valor real. No obstante, no se puede entender correctamente el presente entorno empresarial sin valorar lo que cada uno de esos mtodos intenta llevar a cabo. Cada uno me-rece un estudio extenso, pero slo los trataremos en trminos generales. Estos detalles se manejan de mejor modo en los cursos sobre administracin de las operaciones.

Esta seccin se cierra con una discusin acerca de la funcin de la competencia internacional y del efecto de internet en los negocios.

Justo-a-tiempo (JAT)Es tradicin que los fabricantes prevean la demanda futura de sus productos e intenten librar de obs-tculos al proceso de produccin para satisfacer esa demanda prevista. Al mismo tiempo, intentan mantener a todos sus empleados y toda su infraestructura tan ocupada como sea posible en el proceso de produccin para maximizar la eficiencia y (con suerte) reducir los costos. Por desgracia, este enfoque tiene una cantidad muy importante de desventajas, como enormes inventarios, largos proce-sos de produccin, alta tasa de produccin defectuosa, obsolescencia de los productos, incapacidad de cumplir con los calendarios de entrega e, irnicamente, altos costos. Ninguna de estas tcnicas es

El entorno cambiante de las empresas

OBJETIVO DEAPRENDIZAJE 3

Entender los conceptos bsicos sobre los que

se fundamentan los trminos justo-a-tiempo (JAT), la administracin

de la calidad total (ACT), la reingeniera de

procesos y la teora de restricciones.

Topic Tackler

PLUS

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obvia, pues si lo fueran, hace tiempo que las compaas los habran abandonado. A los administrado-res de Toyota se les reconoce el mrito de que consideraron necesario un enfoque del todo nuevo, el llamado justo-a-tiempo.

Cuando las compaas aplican los sistemas de produccin y de control de inventario justo-a-tiempo (JAT), compran los materiales y producen unidades slo conforme se necesite para satisfacer las demandas del cliente en turno. En un proceso JAT se reducen los inventarios al mnimo, y en algu-nos casos, a cero. Por ejemplo, la divisin Memory Products de Stolle Corporation de Sydney, Ohio, redujo de modo drstico su inventario de productos en proceso de 10 000 unidades a 250 unidades con las tcnicas JAT.3

El enfoque JAT sirve tanto en las compaas de comercializacin como en las empresas manu-factureras. Sin embargo, su mayor efecto se siente en las operaciones de las compaas manufactu-reras que mantienen tres clases de inventarios: de materias primas, de productos en proceso y de productos terminados. Las materias primas son las que se usan para la fabricacin de un producto. Los inventarios de productos en proceso tienen en cuenta las unidades de producto que slo estn parcialmente terminadas y requerirn trabajo posterior antes de venderlas a un cliente. Los inventarios de productos terminados abarcan las unidades de productos terminados pero que an no se venden.

Tradicionalmente, las compaas manufactureras mantienen grandes cantidades de los tres in-ventarios como amortiguadores, de manera que las operaciones puedan llevarse a cabo sin obstculos aun con interrupciones no anticipadas. Los inventarios de materias primas proveen un seguro en caso de que los proveedores retrasen las entregas. Los inventarios de productos en proceso se mantienen para el caso de que una estacin de trabajo no est disponible por un fallo u otra razn. Los inventa-rios de productos terminados sirven para adaptarse a una fluctuacin inesperada de la demanda.

Si bien esos inventarios amortiguan los sucesos imprevistos, tienen un costo. Adems del dinero que ese inventario compromete, los expertos afirman que la existencia de inventarios alienta el tra-bajo ineficiente y descuidado, lo que a su vez causa demasiados defectos e incrementa de una manera importante el tiempo necesario para terminar un producto.

SE RECORTAN LOS INVENTARIOS DE PORSCHELos empleados que contaban con informacin privilegiada y un puesto importante en Porsche daban a la empresa por desahuciada como fbrica de automviles independiente en los primeros aos de la dcada de 1990. Las ventas en 1992 cayeron por debajo de 15 000 unidades, lo que representaba un cuarto de su cifra mxima de 1986, y las prdidas ascendieron a 133 millones. Fue entonces cuando Wendelin Wiedeking se hizo cargo de la reverenciada pero dbil compaa como su ejecutivo de ms alto rango. Wiedeking contrat a dos expertos japoneses en eficiencia para cambiar el testarudo tradicionalismo de Porsche. De inmediato encontraron un desmedido inventario de partes almacenadas en estantes reparti-dos por toda la extensin de los tres pisos de la fbrica de Stuttgart. Un experto le alcanz a Wiedeking una sierra circular. Ante la vista de los asombrados trabajadores, cruz el recinto y aserr por la mitad la parte superior de todos los estantes. Procedieron a renovar el proceso de ensamblaje para recortar el tiempo requerido para construir el nuevo modelo 911 Carrera de 120 horas a slo 60. Recortaron el tiempo para desarrollar un nuevo modelo de siete aos a slo tres. Tambin un nuevo programa de control de calidad contribuy a que se redujera diez veces el nmero de piezas defectuosas. Como consecuencia de todas estas y otras acciones, las ven-tas de la compaa se han ms que duplicado a casi 34 000 automviles, y las utilidades fueron de alrededor de $55 millones en el ao fiscal ms reciente.

Fuente: David Woodruff, Porsche Is Back-And Then Some, Business Week, 15 de septiembre de 1997, p. 57.

En las condiciones ideales, una compaa que opere con un mtodo justo-a-tiempo comprara slo la cantidad necesaria de materiales para satisfacer las necesidades de ese da. Ms an, la compa-a no tendra productos en proceso de elaboracin al final del da y todos los productos terminados durante la jornada se habran enviado de inmediato a los clientes. Segn sugiere esta secuencia, justo a tiempo significa que las materias primas se reciben justo a tiempo para que ingresen en el proceso

3 Nabil Hassan, Herbert E. Brown, Paula M. Sanders y Nick Koumoutzis, Stolle Puts World Class into Me-mory, Management Accounting, enero de 1993, pp. 22-25.

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de produccin, las piezas manufacturadas se terminan justo a tiempo para que se ensamblen en los productos, y se terminan de fabricar los productos justo a tiempo para enviarse a los clientes.

Aunque pocas compaas lo han logrado, muchas redujeron sus inventarios a slo una fraccin respecto de los niveles precedentes. El resultado ha sido una importante reduccin de los costos de tramitacin de los pedidos y de almacenaje, y una mayor eficiencia y eficacia en las operaciones.

Consecuencias del JAT Los administradores que intentaron aplicar el enfoque JAT vieron que se necesitaban otras importantes mejoras en las operaciones si se daba el caso de que los inven-tarios se redujesen de modo considerable. Primero, la produccin se retrasara y, por tanto, no se cumpliran las fechas de entrega acordadas para el envo de un producto si faltara una pieza clave o se descubriera que tena un defecto. As, los proveedores deban ser capaces de entregar bienes sin defectos en la cantidad requerida y justo cuando fuera necesario. Esto, por lo general, significaba que la compaa deba confiar en un reducido nmero de proveedores absolutamente confiables y dispuestos a hacer frecuentes entregas en pequeos lotes justo antes de que se necesitaran esas piezas y materiales en la produccin. Segundo, era necesario mejorar la distribucin fsica de las plantas manufactureras. La tradicin indicaba que las mquinas similares se agrupasen en un nico lugar. Todos los taladros estaban en un lugar, todos los tornos en otro y de ese modo las dems. El resultado era que haba que trasladar el producto en proceso a lo largo de grandes distancias y as se crea-ban retrasos, dificultades para localizar los pedidos y, en algunas ocasiones, daos. Por lo general, en un sistema JAT se renen todas las mquinas necesarias para producir un solo producto o lnea de productos en un solo lugar, y se crea lo que se llama una fbrica enfocada o clula de manufactura. Esta distribucin fsica mejorada permite a los trabajadores dirigir todos sus esfuerzos a un producto desde su inicio hasta su terminacin, con lo que se crea un sentimiento de propiedad y orgullo acerca del producto, y se minimiza su manipulacin y traslado. Una compaa fue capaz de reducir la distancia que deba recorrer un producto de tres millas (cuatro kilmetros y medio) a slo 300 pies (100 metros). Como ilustra el siguiente recuadro En la empresa, una mejor distribucin fsica en la planta incre-menta de manera drstica el rendimiento (throughput) (ciclo), que es el volumen total de produccin a travs de una instalacin durante un periodo y del mismo modo el tiempo de produccin (throughput time) (tambin conocido como tiempo del ciclo), que es el tiempo requerido para hacer un producto.

CANON SE VUELVE CELULARCanon remodel por completo sus procesos de produccin en sus plantas de fotocopiadoras y suprimi las bandas transportadoras y la maquinaria pesada, antiguo corazn de las lneas de montaje. A cambio, adopt la produccin celular con equipos pequeos de alrededor de seis trabajadores que se concentran en fabricar un modelo particular de fotocopiadora. En lugar de estar pegado al piso, el equipo de produccin es ligero y celular, as que puede reordenarse. Se alienta a los trabajadores para que conciban sus propias so-luciones. Por ejemplo, una trabajadora maquin una tapa que desciende sobre tambores fotosensibles que instala en las copiadoras para que no los daen el polvo y la luz. Como resultado, los costos de montaje se redujeron a la mitad y la productividad se increment 20%.

Fuente: William J. Holstein, Canon Takes Aim at Xerox, Fortune, 14 de octubre de 2002, pp. 215-220.

El cambio de produccin de un producto a otro implica un montaje, lo que crea problemas para el JAT. Los montajes (costos de arranque) requieren, por ejemplo, desplazar materiales y cambiar el montaje de las mquinas, el ajuste de los equipos y la realizacin de las pruebas, que deben efectuarse cuando se deja de producir un determinado producto para producir otro. Por ejemplo, una compaa que produce los paneles laterales para el PT Cruiser de DaimlerChrysler debe aplicar una base y pintar los paneles de acero con el color especificado por DaimlerChrysler. Cada vez que se cambia el color, se purgan y limpian por completo los depsitos de pintura. Este proceso puede tardar horas, y el resultado es un derroche de pintura. En razn del tiempo y del gasto que implican estos montajes, muchos administradores piensan que deben evitarse y, por tanto, producir los artculos en grandes lotes. Piense en esto en trminos de programar sus clases. Si usted viaja a diario a la escuela y paga el estacionamiento, preferira tener dos o ms clases, ms o menos seguidas la una de la otra en el mismo da o lo preferira en das distintos? Al programar sus clases una seguida de la otra en el mismo da usted tendra que viajar y pagar estacionamiento un solo da.

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Los administradores siguen la misma lnea de pensamiento cuando programan la produccin. Si el cliente pidi 400 unidades, casi todos los administradores preferirn producir todas las unidades en un gran lote e incurrir en el costo de montaje una sola vez, ms que hacerlo en lotes de 200 unidades cada vez, lo que implica incurrir en costos de arranque dos veces. De hecho, debido a los costos de arranque, las compaas tienen reglas acerca del tamao mnimo para la produccin de un lote. Si el cliente pide un lote de slo 25 unidades, los administradores seguirn presentando la orden de pro-duccin por 400 unidades para quedarse con las 375 unidades restantes a su disposicin en inventario por si alguien llegara a pedirlas luego. El problema de este tipo de razonamiento es que los grandes lotes dan como resultado grandes inventarios, el opuesto exacto de lo que el JAT intenta lograr. En el JAT, este problema se enfrenta de modo directo mediante la reduccin del tiempo de montaje de modo que se vuelva insignificante. Tcnicas sencillas, como hacer la mayor cantidad de trabajo de montaje fuera de lnea por adelantado como sea posible, en vez de esperar hasta que la produccin cese, son por lo general muy efectivas para reducir los tiempos y costos de arranque. Los tiempos de montaje reducidos permiten que los lotes pequeos sean ms econmicos, lo que a su vez facilita una res-puesta al mercado con la cantidad exacta de artculos que los clientes quieren.

Las unidades defectuosas crean grandes problemas en un entorno de JAT. Si un pedido terminado contiene una unidad defectuosa, la compaa debe enviar el pedido con menos cantidad de unidades de la calidad prometida o reiniciar por completo el proceso de produccin para hacer slo una unidad. En el mejor de los casos, esto crea una demora en el envo del pedido y puede originar una reaccin en cadena que retrase otros pedidos. Por esta y otras razones, la produccin defectuosa no puede tole-rarse en un ambiente con un sistema JAT. Las compaas que se comprometen con profundidad con el JAT tienden a plantearse el objetivo de cero defectos. A pesar de que sea un objetivo casi imposible, las compaas han visto que pueden acercarse mucho. Por ejemplo, Motorola, Allied Signal y muchas otras compaas miden ahora los defectos en trminos de defectos por cada milln de unidades de producto.

Beneficios de un sistema JAT Muchas compaas, pequeas o grandes, emplean el JAT con gran xito. Entre las compaas ms importantes se hallan Bose, Goodyear, Westinghouse, Ge-neral Motors, Hughes Aircraft, Ford Motor Company, Black and Decker, Chrysler, Borg-Warner, John Deere, Xerox, Tektronix e Intel. Los beneficios principales del JAT son los siguientes:

1. Los fondos inmovilizados en inventarios pueden usarse en otra opcin de inversin. 2. Las reas que antes almacenaban inventarios quedan disponibles para usos distintos y ms pro-

ductivos. 3. Se reduce el tiempo de produccin, lo que da como resultado un potencial de produccin mayor

y una capacidad de respuesta ms rpida a los clientes. 4. Se reduce la tasa de defectos, lo que deriva en menor derroche y mayor satisfaccin del cliente.

Como consecuencia de los beneficios arriba citados, cada ao ms compaas adoptan el JAT. La mayor parte de las compaas, sin embargo, descubre que no basta reducir los niveles de inventario en un ambiente de cambio constante y cada vez ms competitivo, sino que deben esforzarse en la mejora continua.

LA DESVENTAJA DEL JATLos sistemas justo-a-tiempo (JAT) tienen muchas ventajas, pero son vulnerables a las interrupciones ines-peradas de los suministros. Una lnea de produccin puede detenerse con rapidez si no estn disponibles algunas piezas esenciales. Toyota, que desarroll el JAT, lo descubri del modo difcil. Un sbado, un incendio en la planta de Aisin Seiki Company, en Aichi Prefecture, detuvo la entrega a Toyota de todas las piezas de los frenos. Para el martes, Toyota cerr todas las lneas japonesas de ensamblaje. Para el momento en que se reanud el suministro de piezas de frenos, Toyota haba perdido un estimado de 15 000 millones en ventas.

Fuente: Toyota to Recalibrate Just-in-Time, International Herald Tribune, 8 de febrero de 1997, p. 9.

La administracin de la calidad total (TQM)Quiz el mtodo ms comn respecto del concepto de mejora continua sea la administracin de la calidad total. La administracin de la calidad total (total quality management, TQM) tiene dos

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