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estudio del trabajo
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JUST IN TIME - JIT
ESTUDIO DEL TRABAJO
Mag. Ing. Gustavo Manuel Yez Wendorff
JUSTO A TIEMPO
El mtodo justo a tiempo (traduccin del ingls Just in Time) es un sistema de organizacin de la produccin para las fbricas,
de origen japons.
Tambin conocido como mtodo Toyota o JIT, permite aumentar la productividad.
Permite reducir el costo de la gestin y por prdidas en almacenes debido a acciones innecesarias.
De esta forma, no se produce bajo suposiciones, sino sobre pedidos reales.
Una definicin del objetivo del Justo a Tiempo sera producir los elementos que se necesitan, en las cantidades que se
necesitan, en el momento en que se necesitan
JUSTO A TIEMPO La produccin JIT es simultneamente una filosofa y un
sistema integrado de gestin de la produccin, que evolucion
lentamente a travs de un proceso de prueba y error a lo largo
de un perodo de ms de quince aos.
En las fbricas japonesas se estableci un ambiente adecuado para esta evolucin desde el momento en que dio a sus
empleados la orden de que eliminaran el desperdicio.
El desperdicio puede definirse como "cualquier cosa distinta de la cantidad mnima de equipamiento, materiales, partes, espacio
y tiempo, que sea absolutamente esencial para aadir valor al
producto" (Suzaki, 1985).
https://www.youtube.com/watch?v=bgE2c-uRS6I
DEL PUSH AL PULL
PUSH: Sistema de empuje de inventarios. Produccin desde el proveedor.
PULL: Sistema Halar. Programacin en reversa, es decir desde el objetivo: EL CLIENTE
Este sistema requiere invertir el habitual flujo proceso-informacin, que caracteriza al tradicional sistema push o de empuje.
En este ltimo, se elabora un programa que establece la labor a realizar para cada una de las estaciones de trabajo, cada una
de las cuales empuja posteriormente el trabajo ya realizado hasta la siguiente etapa.
Sin embargo, en el sistema pull los trabajadores retroceden hasta la estacin anterior para retirar de ella los materiales y
partes que necesitan para procesarlos inmediatamente.
Cuando se retira el material, los operarios de la estacin previa saben que ha llegado el momento de comenzar a producir para
reemplazar la produccin retirada por la siguiente estacin.
SISTEMA "PULL" O "DE ARRANQUE"
Si la produccin no se retira, los empleados de la estacin previa detienen su labor.
De este modo se evita tanto el exceso como el defecto en la produccin.
Se produce slo lo necesario, entendiendo como tal no lo que viene establecido en un plan, sino lo que los consumidores
demandan.
Para controlar mejor el funcionamiento del sistema, se consider necesario establecer un mecanismo de formalizacin,
denominado sistema de Kanban (en japons, tarjetas).
SISTEMA "PULL" O "DE ARRANQUE"
Sistema "Pull" o "de arranque"
Uno de los grandes problemas a los que se enfrentan las empresas, particularmente las automovilsticas, es la
coordinacin entre la produccin, entrega de materiales, partes
con la elaboracin de ensamblados parciales y las necesidades
de la cadena de montaje.
Tradicionalmente, los inventarios se han empleado como elemento amortiguador de los fallos de coordinacin.
La respuesta de la produccin JIT al problema fue el sistema pull o de arranque.
ESQUEMA PUSH (EMPUJE)
Intercambio
meramente
transaccional
Productores
Cliente o Consumidor Final
Produccin sin tener en cuenta las necesidades del cliente
ESQUEMA PULL (HALAR)
Productores
Cliente o Consumidor Final
CRM, Productos y
Servicios
Intercambio ms
Relacional
Satisfaccin de
Necesidades
Producir en lotes pequeos resulta atractivo desde dos perspectivas.
Por un lado, se necesita menos espacio y se inmovilizan menos recursos, la distancia entre los procesos puede ser reducida, y
con ella el coste de transporte interno entre estaciones.
Por otro, la reduccin de los niveles de inventario hace que los procesos se vuelvan ms interdependientes, lo que permite
detectar y resolver rpidamente los problemas.
PRODUCCIN EN PEQUEOS LOTES
Los problemas comerciales de toma de pedidos desaparecen cuando se conoce la respuesta de fabricacin. No se escatima
en maquinaria de produccin. Se trabaja acorde a los tiempos
de trabajo, nada ms. Se reduce el tiempo de terminacin (lead
time) de un producto, el cual est integrado por cuatro
componentes:
El tiempo de movimiento, que se reduce acercando las mquinas, simplificando los desplazamientos, estableciendo
rutas ms racionales o eliminando la necesidad de desplazar
materiales.
REDUCCIN DE LOS TIEMPOS DE FABRICACIN Y
MINIMIZADO DE LOS TIEMPOS DE ENTREGA
El tiempo de espera, que puede mejorarse programando mejor la produccin e instalando ms capacidad.
El tiempo de adaptacin de las mquinas: es con frecuencia el gran cuello de botella al que se enfrentan las empresas, y
su reduccin constituye uno de los elementos vitales del
sistema JIT.
El tiempo de procesamiento, que puede reducirse disminuyendo el tamao de los lotes o incrementando la
eficiencia de la maquinaria o los operarios.
REDUCCIN DE LOS TIEMPOS DE FABRICACIN Y
MINIMIZADO DE LOS TIEMPOS DE ENTREGA
Los siguientes principios pueden ser de utilidad para iniciar o avanzar en el esfuerzo de la mejora continua:
Crear una mentalidad para la mejora.
Negar el status quo.
Pensar en positivo, no en negativo.
Las excusas no valen.
Intentarlo una y otra vez:
No hay que buscar la perfeccin a la primera.
Las pequeas mejoras son la base de las grandes.
Actuar y despus valorar los resultados.
Corregir los errores tan pronto como se advierten.
PRINCIPIOS DE LA MEJORA CONTINUA
Los siguientes principios pueden ser de utilidad para iniciar o avanzar en el esfuerzo de la mejora continua:
Pensar, no adquirir mejoras, cuestionarse el porqu de los problemas cuantas veces sea necesario.
Trabajar en equipos.
Con frecuencia, la creatividad de 10 personas puede superar al conocimiento de un solo individuo.
Asumir que la mejora no tiene lmites.
No darse nunca por satisfecho.
Habituarse a buscar formas mejores de hacer las cosas.
PRINCIPIOS DE LA MEJORA CONTINUA
KAIZEN
El mtodo justo a tiempo implica la obligacin de innovar para mejorar la productividad, lo que se denomina
Kaizen, el concepto de mejora contina, que implica a
todo el personal.
Es un avance gradual y lento.
Se espera mucho de los encargados y operarios pero al mismo tiempo se tienen en cuenta sus opiniones y ellos
toman tambin decisiones.
JIT Y DEMANDA-PULL
Cliente
Empresa Proveedor
Proveedor
Proveedor
Proceso
Final Proceso 2
Proceso 1
Orden (Kanban) & Pull
Proveedor
Empresa
Empresa
Empresa
Orden (Kanban) & Pull
Orden (Kanban) & Pull
Programacin en reversa o desde el objetivo (cliente)
JIT = ECR
(EFFICIENT CONSUMER RESPONSE)
El JIT y ECR (Respuesta Eficiente al Consumidor) son dos conceptos que no son aislados.
Tienen que ir de la mano para que la gestin en la cadena de suministro tenga xito.
QUE IMPLICA JIT=ECR
PARA LAS EMPRESAS ?
ANTES
Adversarios
Poder relativo
Integracin vertical
Negociacin de
precios
Compaas aisladas
Focalizacin interna
HOY CON JIT=ECR
Socios de negocios
Gana, Gana, Gana
Integracin virtual
Planeamiento a largo
plazo
Cadena integrada
Focalizacin en el consumidor
PARA LA LOGSTICA EN LA CADENA DE
SUMINISTRO ECR = JIT
J.I.T
Produccin de pequeos lotes.
Minimiza la variabilidad de la demanda.
Produccin mixta de lotes.
Proveedores especializados.
Inventario mnimo.
E.C.R.
Ordenes pequeas frecuentes.
Comunicacin de la demanda POS (Point of
Sales).
Despachos consolidados de cargas mixtas.
Pocos pero grandes proveedores.
Elimina pasos en el proceso de compras.
CLASES DE JUSTO A TIEMPO
En trminos generales se podran clasificar dos tipos de JIT:
i. JIT interno
ii. JIT externo
JIT INTERNO
Es el que se utiliza al interior de la empresa (operaciones bajo techo)
Se requiere de informacin y sincronizacin entre las etapas del proceso productivo .
JIT INTERNO
Cada etapa slo producir la cantidad exacta que necesite la siguiente etapa, en el tiempo requerido y con
las especificaciones precisas.
La transferencia de la informacin en el JIT interno, se hace a travs del llamado sistema Kanban o de arrastre .
QU ES KANBAN?
Es un sistema de produccin que fue desarrollado por la compaa Toyota en 1950 para administrar el flujo en la
lnea de materiales.
Kanban es una palabra Japonesa que significa etiqueta de instrucciones (Kan=etiqueta, Ban=instrucciones).
El Kanban es una etiqueta que se coloca a cada caja o contenedor de partes; esta caja o contenedor se enva a la
etapa previa y all se siguen estrictamente las
instrucciones que trae el Kanban.
QU ES KANBAN?
Kanban (del japons: kanban, usualmente escrito en kanji y tambin en katakana , donde kan, , significa "visual," y ban, , significa "tarjeta" o "tablero") es un trmino que es utilizado en el mundo de la
fabricacin para identificar unas tarjetas que van unidas a
los productos intermedios o finales de una lnea de
produccin.
Las tarjetas actan de testigo del proceso de produccin.Pero el kanban es el codigo de barra de un
producto, ya que de esa manera identificas el producto por
su tamao, forma, color, objeto, etc.
Caja
Parte
A
Caja
Parte
A
Maquinado Ensamble
Final
Flujo de Material
Flujo de Kanban
Retiros Kanban
Produccin
Kanban
Minimizacin del Desperdicio:
Sistema de Control Kanban
Produccin Kanban
El kanban en trminos generales es una etiqueta que sirve como orden de trabajo para:
Saber qu se va a producir.
Cunto se va producir.
Cmo se va a producir.
Cmo se va a transportar.
Entre otra informacin.
QU FUNCIONES CUMPLE EL KANBAN?
Principalmente la utilizacin del kanban permite el mejoramiento de dos aspectos:
a) La Produccin
b) Los Procesos
CONTROL DE PRODUCCIN
Es decir, producir lo justo, con los materiales justos (con el mnimo de desperdicios), con el trabajo y mano de obra
justos, y en el tiempo justo. De ah que kanban y JIT van
siempre de la mano.
CONTROL DE PROCESOS
Al controlar la produccin se podrn optimizar todos los
procesos de la empresa
Reduccin del papeleo y de los trmites
Reduccin de los niveles de inventarios
Optimizacin de la distribucin de la planta
Priorizacin en las rdenes de produccin
Entre otras
CONTROL DE PROCESOS: DISTRIBUCIN
TPICA DE PLANTAS Y PROCESOS
Recepcin
e
Inspeccin
Materia
Prima y/o Accesorios
y
Bodegage
Produccin
Producto
Terminado
y
Bodegage
Inspeccin,
Empaque
y
Despacho
Pro
veed
ore
s
Clien
tes
rea Administrativa
Compras Control
Produccin
Bodegage y
Control
de Inventarios
Despachos
Flujo Fsico de Materiales
Flujo de Informacin
CONTROL DE PROCESOS: DISTRIBUCIN
SIMPLIFICADA DE PLANTAS Y PROCESOS
Recepcin
e
Inspeccin
Materia
Prima y/o
Accesorios
y
Bodegage
Produccin
Producto
Terminado
y
Bodegage
Inspeccin,
Empaque
y
Despacho
Pro
veed
ore
s
Cli
en
tes
rea Administrativa
Compras Control
Produccin
Bodegage y
Control
de Inventarios
Despachos
Flujo Fsico de Materiales
Flujo de Informacin
Supplier Manufacturing plant Distribution center Retailer
Raw
materials
Work in
process Finished
goods
Control de Procesos: Distribucin Tpica
de Plantas y Procesos
Distribucin Lineal
CONTROL DE PROCESOS:
ANTES (SIN JIT) VS HOY (CON JIT)
CONTROL DE PROCESOS: MOVIMIENTO TPICO
DE MATERIALES DENTRO DE LA EMPRESA
Entrada
Vehculos
Puerto de Recepcin
Control
Calidad Materia
Prima
Almacenaje
Materia
Prima
Centro de
Trabajo
Otros Centros de Trabajo
Empaque Almacenaje
Producto
Terminado
Embarque Puerto de Despacho
Salida
Vehculos
Tpicas locaciones desde/hacia la cual el material es movido:
CONTROL DE PROCESOS: MOVIMIENTO
SIMPLIFICADO DE MATERIALES DENTRO DE LA
EMPRESA
Entrada
Vehculos
Puerto de
Recepcin
Control Calidad Materia
Prima
Almacenaje
Materia
Prima
Centro de
Trabajo
Otros Centros
de Trabajo Empaque
Almacenaje
Producto
Terminado
Embarque Puerto de
Despacho
Salida
Vehculos
Tpicas locaciones desde/hacia la cual el material es movido:
CONTROL DE PROCESOS:
DISTRIBUCIN EN U
CMO SE IMPLEMENTA UN SISTEMA
KANBAN?
Adems del compromiso y conocimiento del sistema por parte de los administradores y trabajadores de la
empresa, se deben tener en cuenta los siguientes
aspectos para implementar un sistema kanban:
IMPLEMENTACIN KANBAN
Desarrollar un sistema de programacin de la produccin (planeacin de la produccin)
Establecer una ruta ptima de flujo de materiales (distribucin de plantas)
Produccin en lotes pequeos
Excelente comunicacin entre todos los departamentos de la compaa
CONTENIDO DE UNA TARJETA KANBAN
Nmero de la tarjeta kanban
Nmero de la parte del componente
Descripcin del componente
Cantidad requerida
Punto de reorden
Locacin en la cual debe ser almacenado el componente cuando sea terminado
Locacin del prximo proceso
Locacin del proceso anterior
Tipo y capacidad del contenedor
Nmero de contenedores entregados
Medio de transporte
Entre otra informacin
CONTENIDO DE UNA TARJETA KANBAN
Kanban Nro. 5670
Parte Nro. 640x
Descripcin
Cilindros de
acero; 5 cm de
dimetro; 20 cm
de longitud
Cantidad 80 unidades
Pto. Reorden 20 unidades
Locacin de Almacenaje Contenedor rojo
Prxima Locacin Troquelado
Anterior Locacin Corte
Contenedor
Rectangular de
madera de 60
unidades
Cant. Contenedores
Entregados25
Transporte Cargador
KANBAN DE
PRODUCCIN
KANBAN
INTEGRADO
KANBAN DE
TRANSPORTE
CONTENIDO DE UNA TARJETA KANBAN
JIT EXTERNO
Es el que se desenvuelve por fuera de la empresa, tanto
con los proveedores como con los clientes finales.
Antes de educar a los proveedores y a los clientes, se debe tener la empresa completamente organizada al
interior de ella para poder vender la filosofa JIT de la manera ms adecuada.
Despacho a clientes en
forma JIT (CRM)
Produccin o ensamble
en forma JIT Recepcin
Materia Prima
en forma JIT
Programar
Produccin
SISTEMA JIT EXTERNO
Compras JIT
(Proveedores)
JIT Externo
JIT Interno
Requiere principalmente de:
Vnculos Fuertes con los proveedores
Vnculos Fuertes con los clientes
Sistema JIT Externo
Disponer de una red de proveedores dignos de confianza es vital para el sistema JIT.
Es necesario que los proveedores cumplan con exigentes requerimientos de calidad, y que se ubiquen en las proximidades de
la empresa, para facilitar entregas frecuentes de pequeos lotes de
partes o componentes.
Una de las creencias ms extendidas respecto a los sistemas JIT es que no eliminan la necesidad de mantener stocks, sino que
solamente la desplazan hacia los proveedores.
Esto slo es cierto si los proveedores no aplican tambin el sistema.
REDES DE PROVEEDORES
Si lo hacen correctamente, pueden aprovechar las ventajas derivadas de una demanda estable y segura, de los avisos
previos respecto a variaciones en el volumen de produccin, de
la asistencia en cuestiones de ingeniera y administracin.
Y en general, de los beneficios que se derivan de las estrechas relaciones cliente-proveedor que caracterizan a la produccin
justo a tiempo.
REDES DE PROVEEDORES
Algunas de las tendencias recientes de las polticas de los proveedores son:
Ubicarse cerca del cliente.
Emplear camiones pequeos, de carga lateral, y realizar embarques conjuntos.
Establecer pequeos almacenes cerca del cliente, o compartir los almacenes con otros proveedores.
Emplear contenedores estandarizados y hacer las entregas de acuerdo con un programa de entregas preciso.
Convertirse en un proveedor certificado, y aceptar cobrar por intervalos de tiempo en lugar de por entregas.
REDES DE PROVEEDORES
VNCULOS CON LOS PROVEEDORES
(SISTEMA JIT EXTERNO)
Las buenas relaciones con los proveedores contribuyen a la reduccin de costos y mejoran la calidad de las materias
primas adquiridas (proveedores certificados)
En la aplicacin JIT se deben hacer algunos cambios tanto administrativos como operativos, para que los suministros
de materia prima y las relaciones con los proveedores
sean exitosas
Productor Proveedor
Cooperacin
VNCULOS CON LOS PROVEEDORES
(SISTEMA JIT EXTERNO)
Proveedor con productos de alta rotacin
Proveedor con alto volumen de ventas
Excelente nivel de servicio
Manejo de empaques con cdigo de barras
Capacidad de compromiso del proveedor con el tiempo de respuesta de los pedidos
VNCULOS CON LOS PROVEEDORES
(SISTEMA JIT EXTERNO)
Por tanto la administracin de las relaciones con el cliente (CRM: Customer Relationship Management) debe contar
con estrategias que sirvan para aprender ms acerca del
comportamiento y necesidades de los clientes a fin de
desarrollar relaciones ms fuertes con ellos.
VNCULOS CON LOS CLIENTES
(SISTEMA JIT EXTERNO)
ADMINISTRACIN DE LAS RELACIONES
CON EL CLIENTE: CRM
Bsicamente la estrategia CRM se centra en conocer del cliente:
Qu le gusta
Cmo le gusta
Cundo lo necesita
Qu cantidad necesita
Escuchar y responder oportunamente todas sus quejas y/o reclamos
Cumplirle todo lo que se le promete
Construir relaciones rentables y duraderas
ADMINISTRACIN DE LAS RELACIONES
CON EL CLIENTE: CRM
Evolucin del Mercado
ANTES HOY (con JIT y CRM) Es Transaccional. Es Relacional.
Rentabilidad en la transaccin. Rentabilidad en la relacin.
nfasis en la adquisicin. nfasis en el Ciclo de Vida del Cliente.
Visin parcial del Cliente. Visin holstica del Cliente.
Es ms tener el 10 del 100% Es ms tener el 100 del 10%
La base es la Segmentacin La base es la Individualizacin
Es masivo: maneja una poblacin con un producto genrico
Es uno a uno: se manejan productos personalizados (segn la necesidad de cada cliente o grupos homogneos)
No le importa el tipo de cliente, slo le importa vender
Ms exigente en la adquisicin del cliente
RAZONES PARA IMPLEMENTAR CRM
Competencia Retencin de Clientes
Aprovechamiento Tecnolgico
Necesidad de Automatizar los Flujos de Trabajo (Genera mejores niveles de servicio)
Beneficio Aumento del nmero clientes Aumento del Valor de los clientes actuales Retencin de los clientes ms rentables
NECESIDADES DE LOS CLIENTES Y
EXIGENCIAS DEL MERCADO
Conocimiento de los clientes
Nivel de Interaccin
Masivo
Interactivo
Alto Bajo
CRM
Es de vital importancia que se incluyan los clientes en las aplicaciones JIT, ya que su participacin puede llegar a
disminuir algunos costos superfluos e incluso evitar posibles
trastornos en la planificacin de la produccin. De ah que la
funcin ms importante de la creacin de relaciones fuerte con
los clientes en la filosofa JIT, es la educacin.
El cliente debe comenzar a enterarse de que si elabora un plan serio de pedidos con un tiempo previo pre-establecido y no lo
cambia de un momento a otro, podr tener una alta seguridad
de que se le cumplirn todos sus pedidos a tiempo.
LOS CLIENTES EN EL JIT
RECORDAR:
El cliente siempre tiene la razn pero cuando no se le cumple lo que se lo promete
ADMINISTRACIN DE LAS RELACIONES
CON EL CLIENTE: CRM
ALGUNOS CASOS PRCTICOS
Caso Prctico de JIT:
Compaa Toyota
Qu hicieron en la Toyota?
Establecieron un convenio de suministro puntual con cada proveedor, en intercambio por la lealtad
continuada
Redujeron inventarios en ms de un 70%
Acortaron reas y distancias de proceso en ms del 50%
CASO PRCTICO DE JIT: COMPAA TOYOTA
Hoy, cada proveedor sabe exactamente cuntas piezas debe entregar, en qu punto de la fbrica y a qu hora,
(en ciertos casos ms de una entrega diaria y hasta una
por hora). Se han eliminado los almacenes y reas de
recibo en su mayora.
Al reducirse la cantidad de materiales en stock, las reas se redujeron substancialmente as como las distancias a
recorrer por cada persona en el proceso. El manejo de
materiales es mnimo.
CASO PRCTICO DE JIT: COMPAA TOYOTA
Pero aun despus de tantos aos de aplicar esta filosofa en su compaa, TOYOTA admite que todava no domina
bien este arte.
Uno se pregunta: Por qu pasa eso?
La respuesta es simple
CASO PRCTICO DE JIT: COMPAA TOYOTA
"Nosotros en TOYOTA pensamos que nunca estamos en JIT perfecto, siempre estamos buscando algo
mejorar. "Nosotros siempre estamos trabajando para
lograr la verdadera meta del JIT, Mejorar, Mejorar,
Mejorar....., dice Lewis gerente de asistencia tcnica
de TOYOTA en su planta de Freemont, California,
Estados Unidos.
CASO PRCTICO DE JIT: COMPAA TOYOTA
CASO PRCTICO DE JIT: COMPAA
GENERAL MOTORS
En 1993 la planta de General Motors en Saginaw, Michigan estaba en peligro de cerrar sus puertas a
causa de la baja productividad: los empleados se
quejaban del carcter tedioso y repetitivo de sus tareas.
La filosofa JIT fue la gua para las actividades de reforma; los resultados fueron sorprendentes. La moral
se elev por que los nuevos mtodos de trabajo fueron
elaborados, en gran parte, por los propios trabajadores.
CASO PRCTICO DE JIT: COMPAA
GENERAL MOTORS
En 1995, la productividad se aumento en 14%, respecto a los indicadores anteriores.
La proporcin de piezas defectuosas se redujo en 58 %
La empresa gan un contrato con TOYOTA para abastecer a la planta de sta en Georgetown, Kentucky.
CASO PRCTICO DE JIT: COMPAA
GENERAL MOTORS
ALGUNOS CASOS PRCITICOS DE JIT
GRACIAS