Los directivos del nuevo milenio y de las empresas de futuro se han de plantear a diario la siguiente interrogante: ¿Existe algún proceso, estrategia, instancia dentro de la empresa que deba ser mejorada? La respuesta a esta cuestión marca la diferencia entre empresas que solo se mantienen en el tiempo y las de avanzada. La importancia de planificar, según vaya modificándose el mercado, adelantando estrategias o planes que permitan superar a la competencia, es de verdadera importancia a la hora de evaluar a los directivos y ejecutivos de las empresas exitosas de determinado ramo o sector de la industria.

Las organizaciones de vanguardia mantienen políticas que le permiten trazar objetivos bien definidos, enfocan claramente las actividades que han de realizar, planifican proactivamente, crean el futuro de la empresa, saben administrar sus recursos, ya que reconocen su valor. La visión de la empresa a mediano o largo plazo debe ser lograr un optimo nivel de planificación e internalizar la disciplina de mejorar día a día, esto incluye evitar el malgasto de recursos y el reconocimiento del mismo como un acto de generación de valor.

La gerencia de las empresas exitosas ha reconocido la necesidad de adecuar sus estructuras organizativas a los cambios derivados de las fuerzas endógenas y exógenas del mercado. Han dejado de depender de métodos de tanteo o de juicios empíricos para adaptar sistemas, procesos a cada una de las partes que la componen, mantenerse a tanto de los constantes adelantos y de los cambios e imprevistos generados en los tiempos actuales, que revisten características peculiares para cada organización.

La implementación de nuevos procesos es viable a través de un conjunto de herramientas e instrumentos a disposición del gerente moderno, los cuales permiten evitar que las debilidades internas se conviertan en amenazas externas y fomentar la conversión de las oportunidades en fortalezas motrices para viabilizar la misión organizacional. Muchas empresas en el mundo han logrado adecuarse a las nuevas circunstancias (Inohara 1990). Están pues, obligadas a saltar (cualitativamente hablando) a mejorar su competitividad y colocar en el centro de la estrategia empresarial la calidad.

Es así como las empresas japonesas han aceptado filosofías orientadas hacia el mercado, que continuamente están renovando sus procesos, que enfatizan sobre los cambios en la sociedad y por ende en la organización, aceptando que su objetivo es servir a la sociedad evaluando sus continuas reacciones para poder adecuarse a las exigencias del medio ambiente desarrollando sus recursos humanos y financieros (Inohara., N 1990). Es por ello que han logrado conquistar mercados internacionales puesto que fomentan los cambios necesarios para trascender mas allá de sus fronteras, en búsqueda de los mercados mundiales.

Cada empresa debe buscar las estrategias idóneas y acordes a sus propias realidades para realizar las transformaciones a que halla lugar. Existen innumerables herramientas a disposición de los gerentes para hallar u obtener el éxito empresarial, entre ellas podemos nombrar: Calidad total, Benchmarking, Reingeniería, Mejora Continua, que pudieran ser (entre otros) los implementos para el logro del mejoramiento de los procesos, definiéndose los procesos como una serie de acciones u operaciones que se realizan de acuerdo con unas normas, unos principios, leyes y reglas (Melinkoff R, 1991)

Breve Historia del Kaizen

A pesar de la creencia de que la Mejora Continua fue iniciada por primera vez en Japón, existen vestigios de que en los Estados Unidos, también se crearon, desarrollaron y maduraron programas de mejora continua.

La NCR a fines del siglo XIX estableció un sistema destinado a resolver y mejorar los niveles de calidad, como reacción a los elevados grados de insatisfacción de sus clientes. Ello llevó a su presidente y fundador a trasladar su escritorio al área de trabajo, para averiguar que sucedía y desarrollar un programa destinado a mejorar los niveles de performance en materia de calidad, como de costos y productividad. Producto de sus análisis hizo del taller un recinto bien iluminado y agradable, con paredes 80% de vidrio, la incorporación de médicos y enfermeros al personal, mejoras en las prácticas de seguridad e incluso la realización de ejercicios físicos a diario para el personal. Por otra parte se instauro un programa de sugerencias, se fomento el entrenamiento y capacitación del personal, y se implantó un proceso de desarrollo organizacional.

Otra empresa estadounidense que hizo punta en materia de sistemas de mejora continua fue la Lincoln Electric Company (actualmente el mayor fabricante de equipo y suministros para soldadura por arco en el mundo). A los efectos de aprovechar la capacidad creativa e inventiva del personal, se fijó mediante contrato una tarifa por pieza que no se alteraría ante la mejora de

métodos e incrementos de la productividad. Posteriormente se instauró un sistema de bonos basado en ganancias que incluían ideas generadas al calcular los bonos individuales. Todo ello llevó a la empresa a ocupar los primeros lugares en materia de productividad, algo que aún hoy ostenta gracias al mantenimiento de tales políticas y estrategias.

Procter & Gamble implantó en la década de 1960 lo que se dio en llamar “cambio deliberado” como enfoque de equipo destinado a reducir los costos de producción. Este enfoque se basa en que la mejora continua en los métodos, esto permite importantes ahorros en materia de costos. La filosofía de Procter & Gamble es que “la perfección no es una barrera para el cambio”. Esto significa que, aunque pueda resultar casi imposible mejorar un método de trabajo existente, aún así puede y debe hacerse todo lo posible para dar origen a un método diferente y superior.

En Japón se implantó la mejora continua a principios de los años cincuenta. Si bien los japoneses ya poseían una filosofía de mejora continua, ella era aplicable sobre todo en la vida personal y en las artes guerreras. No se puede desconocer que aplicaban hasta cierto punto los procesos de mejora continua a su producción, pero ello era de carácter limitado y la prueba de ello es que los productos japoneses eran considerados en occidentes como baratos y de baja calidad, y hasta como burdas y ordinarias copias de productos occidentales. Pero no fue sino hasta la incursión de las ideas de Deming y Juran en materia de calidad, mejora continua y control estadístico de procesos, que sumada a la filosofía ancestral produjo una verdadera explosión productiva y de altos niveles de calidad, lo cual llevó a la industria japonesa a revertir totalmente la visión que de ella tenían los consumidores occidentales. “Made in Japan” paso a ser sinónimo de alta calidad y valor agregado, a un muy buen precio.

Por un lado la mejora continua se implantó en el Japón por ser una forma barata de mejorar la producción y reducir los costos en un período de fuerte escasez de recursos. Y por otro lado se debió a la presión de las autoridades de la ocupación para utilizar métodos de mejora continua destinadas a acelerar la reconstrucción después de la Segunda Guerra Mundial. En 1949, los militares de Estados Unidos establecieron un contrato con TWI Inc. a los efectos de desarrollar programas de capacitación para las compañías japonesas. La idea fundamental de estos programas era capacitar a las personas en métodos estándar, para que luego ellos capacitaran a otros, o sea, capacitar al capacitador.

Aunque los japoneses utilizaban círculos de calidad y sistemas de sugerencias como parte habitual de su gestión, la mejora continua aumentó su atractivo durante la crisis petrolera de 1973, como método de reducción de costos sin fuertes inversiones. Así, la automotriz Toyota recibió ese año seis veces más sugerencias que en 1970. Canon inició una campaña destinada a ser líder mundial,

lo que le permitió ahorrar 200 millones de dólares en costos directos gracias a la implantación del sistema de mejora continua.

En la década de 1980 ante la invasión de productos nipones, las empresas americanas retoman con más ímpetu el desarrollo de sistemas de mejora continua, entre las cuales resultó notorio los resultados de empresas como Xerox, Motorola, Harley Davidson y General Electric entre otras.

En 1984 en unas viejas instalaciones de General Motors ubicadas en el estado de California, ésta compañía conjuntamente con Toyota establecen una compañía de participación conjunta denominada NUMMI (New United Motor Manufacturing Inc.). La planta de GM había cerrado debido a conflictos obrero – patronales, mala calidad y bajos niveles de productividad. Para resolver ello NUMMI implantó el sistema Just in Time (JIT), estipuló un nuevo convenio con el sindicato (UAW) destinado a la mejora de la calidad, el incremento en los niveles de productividad y la mejora en el ambiente de trabajo por medio del Kaizen, lo cual incluía el JIT, los círculos de calidad, y programas de sugerencias. Para que esto funcionara, el sindicato estuvo de acuerdo en reducir el número de clasificaciones de puestos, de 64 a 4, a cambio de lo cual la patronal se comprometía a no reducir o despedir personal como producto de aumentos en los niveles de productividad.

Teoría Kaizen:

Insistir que la mejora continua es necesaria para permanecer y figurar entre los mas competitivos es sitio común para la mayoría de los empresarios que reconocen la excelencia como medio de vida para sus empresas; lo mas importante es definir las estrategias y tácticas para llevarlo a cabo, otro de lo puntos álgidos de esta implementación lo representa su forma de medición.

El fundamento para la mejora continua, lo representa en la presente investigación el sistema o Teoría Kaizen, el cual se halla basado en los desarrollos de Toyoda, Ohno, Ishikawa, Taguchi, Shingo, y Mizuno entre otros, y compilado por Masaaki Imai, entre los cuales tuvieron fenomenal

alcance las enseñanzas que sobre ellos impartieron consultores americanos del renombre de Deming y Juran. Este concepto aparece por primera vez con la publicación del libro "KAIZEN La clave del éxito de la competitividad Japonesa" de Masaaki Imai, allí incluye todos los artículos relacionados con la calidad total.

Como palabra, Kaizen proviene de dos ideogramas japoneses: “Kai” que significa cambio y “Zen” que quiere decir para mejorar. De allí se desprende que “Kaizen” es “cambio para mejorar” o “mejoramiento continuo”, como comúnmente se le conoce. El KAIZEN, no es nuevo, mas bien en sus orígenes, tal vez sea la más antigua de las modernas filosofías administrativas. Se considera que el KAIZEN nace a partir del ZEN religión acendrada en los países asiáticos mucho antes que el mismo Cristianismo. Al tomar como base el ZEN, implica que no es tan solo una forma de trabajar, sino más bien una forma de vivir, una religión que al ser así entendida por las culturas orientales, facilita la correcta implementación.

Se elige la Teoría Kaizen como sistema a aplicar por dos razones fundamentales. La primera consiste en que fue el primer sistema desarrollado y aplicado ampliamente en diversas empresas, con una proyección de mejoras que traspasaba las fronteras de los productos finales de las mismas y se erigió como una filosofía de vida para sus integrantes. La segunda razón radica en la naturaleza armónica de sus contenidos, ya que permite la incorporación de diversas técnicas que buscan enriquecer la faz práctica de sus contenidos y puesta en acción.

El Kaizen está basado en el sentido común, no representa modelos artificiales que no trascienden el hecho de representarse como moda pasajera.

Mauricio León (2.004) en su artículo “Estrategia Kaizen” define el Kaizen como

"El proceso continuo de análisis de situación para la adopción proactiva de decisiones creativas e innovadoras tendientes a incrementar de manera consistente la competitividad de la empresa mediante la mejora continua de los productos, servicios y procesos (tanto productivos, como de apoyo y planificación)".

Para Fernando Guzmán Mora, de su artículo “El concepto de Proceso” se deriva que proceso “es el conjunto de fases sucesivas de un fenómeno en un lapso de tiempo. Es la marcha hacia un fin determinado” entre estas fases se pueden mencionar el conjunto de valores, visiones y objetivos

de la empresa, como también los análisis de las fortalezas y debilidades, las oportunidades y amenazas del entorno, entre otros; todas ellas permiten diferenciar a las empresas y otorgarles contrastes relativos a sus productos, procesos y recursos humanos. Es continua, ya que la idea debe ser la de instalar la estrategia como una forma de vida corporativa y no por un período determinado de tiempo. No se puede detener la empresa para evaluar cada una de las actividades, por ello se deben evaluar de manera constante y permanente las situaciones a los efectos de replantear las estrategias y su evaluación. Esta apreciación es referida a las cuestiones internas y externas de la empresa, de modo que no solo le baste al propulsor del cambio adelantarse a los sucesos, sino actuar de manera tal que genere el futuro de la empresa. Todo ello se puede lograr haciendo una diagnosis de la empresa, analizando su interacción con el entorno, visualizando donde se quiere estar y revisando los caminos a seguir para llegar a ese sitial, del cual se desprende la adopción de decisiones creativas e innovadoras que marquen una clara diferencia entre la firma y sus seguidores o competidores. Este pensamiento debe sentirse como una filosofía de vida, pues no vale generarlo para ser utilizado solo en el corto plazo, sino mas bien de manera consistente en el largo plazo. El ideólogo de la empresa debe estar conciente que, visto desde el corto plazo, el proceso de mejora continua podrá parecer insignificante; sin embargo, en un plazo no muy largo separará de manera significativa a la empresa de sus competidores, ya que la suma constante de conocimientos, calidad, productividad y ahorros en desperdicio engendran lugares difíciles de alcanzar. Luego, en las competencias económicas el camino es largo e importante, por lo tanto aquella empresa conocedora de sus fortalezas y debilidades, administrará sabiamente sus recursos y capacidades para hacer frente a las amenazas y aprovechar las oportunidades, ubicandose en el contexto de las metas de la organización para cumplir con aquello que inicialmente se comprometió a alcanzar la empresa (Hellriegel y Slowm, 1998).

Nada debe escapar al proceso de mejora continua, procesos productivos, administrativos, productos, planificación, procesos de apoyo, amén de la publicidad. Pasando por la imagen o percepción que de los productos y/o servicios tienen los usuarios, la comunicación con proveedores y consumidores, en fin este mejoramiento debe ser metódico y sistemático en todas las actividades y procesos realizados en y fuera de la firma. Todo esto sin olvidar la mejora continua en los conocimientos (mediante el aprendizaje y la capacitación continua). Contrarrestando permanentemente los paradigmas perjudiciales a la empresa.

Principios Kaizen

Existen diez principios básicos del Kaizen, los cuales provienen de la práctica de algunas compañías en Japón, se refieren al entrenamiento y al desarrollo de las personas, y son los que pueden trasferirse mas fácilmente a una compañía para establecer una cultura Kaizen, pues concentran energía, el involucramiento y el impulso de los empleados y contribuyen a crear la sensación de una comunidad empresarial que trabaja conjuntamente dentro de una sociedad de clientes mas amplia, estos son:

1. Concentración de los clientes: Todos los esfuerzos que se realicen dentro de la empresa deben estar dirigidos a satisfacer las necesidades y a la satisfacción del cliente.

2. Realizar mejoras continuas: En una compañía que se implante el Kaizen se está en la búsqueda permanente de formas de perfeccionarse.

3. Reconocer abiertamente los problemas: cada integrante de la compañía debe sentirse motivado a ventilar los problemas, para poder hallarles soluciones.

4. Promover la apertura: eliminación de las barreras funcionales, minimización del efecto que provoca el status o rango en pos de favorecer lo comunal; todo esto refuerza la visibilidad del liderazgo y la vialidad de la comunidad.

5. Crear equipos de trabajo: Se deben establecer grupos de trabajo dirigidos por su líder de equipo e implantar la participación activa en varios equipos interfuncionales que induzca a la vida corporativa, reforzando así la sensación de propiedad mutua, responsabilidad colectiva y concentración en la compañía.

6. Manejar los proyectos a través de equipos multifuncionales: El Kaizen establece que ningún individuo ni equipo que realice una sola función poseerá necesariamente todas las habilidades ni será siempre quien proponga las mejores ideas para manejar eficientemente un proyecto, incluso si este se relaciona con su propia disciplina.

7. Nutrir los procesos de relaciones mas apropiadas: Las compañías Kaizen están tan preocupadas e impulsadas por el logro de metas financieras como cualquier otra empresa, pero su premisa es: si los procesos son sólidos y se diseñan las relaciones de manera que se promueva la realización de los empleados, inevitablemente se producirán los resultados esperados.

8. Desarrollar la autodisciplina: La filosofía Kaizen exige la autodisciplina en el empleado, así como el comportamiento autocontrolado, porque el respeto por uno mismo y por la compañía indican fuerza interna, integridad y capacidad para trabajar en armonía con colegas y clientes.

9. Mantener informados a los empleados: Todo el personal debe estar muy bien informado sobre su compañía, tanto en la inducción, como durante el tiempo que esté empleado. Tanto la alineación y entendimiento de la misión, cultura, valores, los planes y la práctica de la compañía deben ser comprendidos e interiorizados por el empleado.

10. Desarrollar a todos los empleados: El desarrollo del recurso humano le brinda las habilidades y oportunidades necesarias para aplicar la información suministrada. (Pharmanews.com.mx/2004/abril/p43)

Instrumentos Kaizen

El Kaizen como filosofía dinámica acepta y absorbe todas aquellas técnicas y metodologías que permitan el mejor logro de sus fines últimos que son una mejora continua en los procesos a los efectos de la eliminación de desperdicios, el continuo incremento en la calidad y productividad, a los efectos de generar cada día un mayor valor agregado para los usuarios y consumidores.

Así dentro de este sistema de mejora continua llamado Kaizen forman parte diversas técnicas, muchas de las cuales tuvieron su origen en corporaciones occidentales pero que en el Japón fueron utilizadas dentro de un sistema armónico y totalizador.

Entre los seis principales sistemas que conforman el Kaizen tenemos:

1. El Sistema Just in Time (JIT), para Iván Escalona en su artículo Introducción al Justo a tiempo, publicado en Gestiopolis.com, este sistema puede ser resumido bajo la siguiente premisa: “las materias primas y los productos llegan justo a tiempo, bien para la fabricación o para el servicio al cliente”, la implantación del JIT debe ser fuertemente soportado por la participación a activa de todo el personal de la empresa en las actividades de mejora.

2. El Sistema de Gestión de Calidad Total (TQM). María Pinto Molina en Gestión de Calidad en Documentación (1998) opina que la gestión de calidad total va mas allá de la propia empresa pues implica “a suministradores y a clientes, concepto este último que se amplia al incluir no solo los tradicionales (externos) sino también los clientes internos.”

3. El Sistema de Mantenimiento Productivo Total (TPM) Este tiene como propósito en las acciones cotidianas que los equipos operen sin averías y fallos, eliminar toda clase de pérdidas, mejorar la fiabilidad de los equipos y emplear verdaderamente la capacidad industrial instalada. Para Víctor Manuel Gerbán, en su trabajo titulado Como aplicar el Mantenimiento Productivo Total comenta que el mismo (TPM) significa “, cero accidentes, cero averías, cero defectos”

4. Las actividades de grupos pequeños (entre los cuales se encuentran los Círculos de Control de Calidad) Estas actividades tienen como directriz el mejoramiento continuo desde la base, es decir las personas que manipulan desde los productos hasta el cliente. Acá los propios trabajadores identifican los problemas y buscan por si mismos la solución mas viable; para Juan Carlos Fernández en su trabajo Sistema de Participación – Circulo de Calidad en Manuelita S.A. “este sistema parte del principio de quien mejor conoce el trabajo es quien lo realiza y por lo tanto es quien lo puede optimizar “

5. Los Sistemas de Sugerencias: funcionan como una parte integral del Kaizen orientado a individuos, y hace énfasis en los beneficios de elevar el estado de ánimo mediante la participación positiva de los empleados. Los gerentes y supervisores deben inspirar y motivar a su personal a

suministrar sugerencias, sin importar lo pequeña que sean. La meta primaria de este sistema es desarrollar empleados con mentalidad Kaizen y autodisciplinados.

6. El despliegue de políticas: se refiere al proceso de introducir las políticas para Kaizen en toda la compañía, desde el nivel más alto hasta el más bajo. La dirección debe establecer objetivos claros y precisos que sirvan de guía a cada persona y asegurar de tal forma el liderazgo para todas las actividades Kaizen dirigidas hacia el logro de los objetivos.

Sistema de Evaluación de la Calidad del Servicio (SQMS)

Se requiere de un sistema que permita la retroalimentación en la relación empresa-cliente, es decir un sistema que monitoree y evalúe la actuación del Kaizen en su puesta en marcha, un SQSM permite el contacto con la percepción de los clientes, sirve como medio para informar a los empleados y gerentes sobre la forma como están desempeñándose en sus esfuerzos por ofrecer servicios de calidad. Los mandos medios y los supervisores necesitan retroalimentación tangible de sus clientes, para poder entrenar y estimular a sus empleados en aquellos campos que se necesite. Por eso se requiere una especie de conciencia corporativa que mantenga antenas de todo el mundo, orientadas hacia las señales que el cliente está transmitiendo constantemente. Los componentes básicos de SQMS para lograr su correcto funcionamiento son: instrumentos para la recopilación de datos, una forma de interpretar esos datos y un mecanismo de informe y análisis. (OGALLA, F. 2.005)

Manejo Efectivo de Quejas

Las quejas de los clientes forman una parte importante del sistema de evaluación de la calidad del servicio. La mayoría de los clientes descontentos con el producto o servicio probablemente nunca van a hablar de eso. Simplemente se van callados y la empresa no tiene oportunidad de recuperarse del incidente. Sin embargo, esa gente va a hablar a numerosas personas sobre el deficiente tratamiento que según ellos han recibido en el negocio.

Es de vital importancia analizar y aplicar las implicaciones de la queja a fin de obtener beneficios que mejoren el servicio y calidad en la organización. Luego se han de determinar los fallos en la administración, para de esta manera corregir cuando un empleado comete errores, analizando su actitud ante la queja, comunicándole todos y cada uno de los beneficios que implica una queja, así como el tratamiento efectivo de la comunicación ante la misma.

Si se maneja satisfactoriamente la queja de un cliente, existen altas probabilidades que el cliente vuelva a hacer negocios con la compañía que le causa la molestia. Si la queja también se resolvió muy rápido el cliente regresará a hacer negocio.

Clientes

Las empresas deben asegurar la base de sus clientes e implemetarla para evitar pérdidas. Para, Luis Diego Rivero en el cuarto capítulo de su artículo El Mundo de los Negocios cliente puede ser definido, según reúna las siguientes tres condiciones:

a.) Que necesite el producto o servicio que se está vendiendo, tenga o no conciencia de su necesidad.

b.) Que tenga poder adquisitivo, es decir que esté en condiciones económicas de adquirir el producto.

c.) Que tenga poder decisorio para realizar la compra (legalmente existen impedimentos para que ciertas personas que aún reuniendo las dos anteriores no pueden comprar lo que le estamos ofreciendo. Ejemplo. Un menor no puede comprar un inmueble.)

En la actualidad, las empresas deben desarrollar las relaciones con los clientes a la usanza de los viejos tenderos de barrio, El pulpero conoce a sus clientes, a sus familias, sus gustos, sus preferencias y necesidades; luego en base a este conocimiento rellena sus almacenes con los productos que van a utilizar sus clientes. Esta relación se torna en un proceso bidireccional, pues los clientes del pulpero comentan acerca de los posibles productos que necesitaran y se cumple así el cierre de la relación necesidad-satisfacción. Así, al conectar a la empresa con sus clientes, esta aprende muchas cosas sobre él, y esto que aprende le servirá para diseñar productos, servicios o soluciones que colmen o inclusive superen las expectativas del cliente. El cliente llega a conocer a la empresa y, hasta cierto grado, a participar en los procesos de diseño de productos. Esta situación se traduce en mayor fidelidad.

Existe una amplia gama de clasificaciones en las categorías de los clientes, razón por la cual es importante identificar los clientes que generan mayor valor para la empresa y aquellos que eventualmente pueden llegar a ser muy valiosos.

Luis Diego Rivero en el artículo El Mundo de los Negocios indica que los clientes pueden ser analizados según “sus tendencias, su temperamento, su actitud mental, sus conocimientos, su nivel de receptividad, por el impulso de compras...” Cada empresario debe poseer una clasificación de sus clientes por el valor que le aportan a sus productos, otorgándoles importancia dentro del proceso comercial.

Antes que clasificarlos, la empresa debe obtener la mayor información posible de sus clientes, esta información debe sustentar (casi como el caso del tendero de pueblo) algo mas que simples datos genéricos, pues debe contener datos acerca de los gustos, preferencias, expectativas y por sobre todas las cosas: ¿por qué compran?. Las causas de compras del mismo producto son diferentes en diferentes personas. La importancia de esta información se traduce en excelentes relaciones con los clientes, así como la satisfacción garantizada de sus necesidades.

El reconocimiento de los productos realizado por los clientes, el feedback de esta información, permite a la empresa revisar sus sistemas productivos, sus productos y su presentación y así de esta manera, ofrecer a los clientes un valor agregado que mantenga su fidelidad hacia la empresa. En esta información recolectada se hallan los datos para mejorar la calidad y otras características del producto, reconocer si las especificaciones del productos son adecuadas para el cliente o consumidor, si esta cubre sus expectativas, con ella se puede diagnosticar nuevas tendencias en los gustos de los clientes, reconocer las necesidades de nuevos productos, así como estimar una demanda adecuada de los productos que la empresa vende.

Al compilar la información necesaria, la empresa puede identificar y clasificar a los clientes por su valor, lo cual es base para el diseño (o rediseño) de productos, empaques, presentaciones, precios, logística, etc. El propósito es entregar a los clientes lo que ellos están buscando, oportunamente y al precio correcto, para lograr el resultado final esperado: el aumento de la lealtad y el valor de los clientes.

El conocimiento de los clientes posibilita la personalización de los productos o servicios es decir, la modificación de algunos atributos del producto para darle al cliente más conveniencia, costo más bajo u otros beneficios. Este proceso empieza desde el diseño del producto con base en especificaciones personalizadas. Cuando una empresa llega a esta etapa es cuando empieza a devolver a sus clientes un valor, el cual a su vez genera lealtad. Es realmente un círculo en el cual la generación de valor es válida para los dos participantes: vendedor y comprador.

Orientación al Cliente

Las organizaciones se están dando cuenta de la importancia de brindar calidad, satisfacer al cliente y encontrar en cada uno de los consumidores una buena razón para ser competitivos. Un empleado competente y satisfecho, con las destrezas y habilidades para cumplir con su trabajo, tendrá mayor posibilidad de interactuar con un cliente satisfecho, lo cual se traduce en mejores resultados. Un entrenamiento adecuado, acompañado de los refuerzos de un liderazgo gerencial

consistente y creíble, y mecanismo de evaluación de resultados basados en las opiniones de los clientes, parecen ser los elementos que implican el éxito en la orientación al cliente.

Una empresa que adopta la Orientación al cliente como norma para sus empleados, logrará ayudar a los clientes a tomar las decisiones que mas le convienen a estos. La orientación hacia el cliente será aprendida cuando el empleado demuestre que lo comprende y se ocupa de ellos, ganándose su confianza, suministrándole información útil y correcta, ayudándole a decidir por si mismos.

Importancia en la Calidad del Servicio

Al considerar la posición de la empresa se ha de tomar en cuenta la opinión de los clientes sobre el producto o servicio que reciben. Desde luego, para que los clientes se formen una opinión positiva de la empresa, esta debe satisfacer las necesidades y expectativas de aquellos. En otras palabras “Calidad de Servicio”.

¿Como se ha de calibrar la percepción y calificación de un usuario ante un servicio? Este punto (algo álgido para las empresas) se ha de resolver a partir del momento que la empresa tiene su primer cliente a través de la llamada “Calidad del Servicio”, y en ella tiene total incidencia y relevancia los atributos que el servicio - producto pueda ejercer en la decisión de compra del cliente. En este punto se hace necesaria la definición de Calidad de Servicio, que para Ruiz, Olalla (2.001) en su trabajo Gestión en la calidad de Servicio significa “conjunto de prestaciones accesorias de naturaleza cuantitativa o cualitativa que acompaña a la prestación principal, ya consista ésta en un producto o en un servicio”

La calidad es primordial en la comunicación de las ventajas comparativas del nuevo producto o servicio. Todo debe contribuir a reducir el riesgo percibido por el cliente: la imagen de la marca, la reputación, la garantía, la ayuda en la puesta en marcha, una documentación clara y abundante,

testimonios de satisfacción, disponibilidad del personal de ayuda e incluso la intervención directa del propietario.