Respa lda ApoyaRESPALDA APOYA

2 2 . ¿ S ó l o i m p o r t a q u e v e n d a m u c h o?

2 3 . ¿ L a s t a r e a s d e s a g ra d a b l e s s o n p a ra l o s r e c i é n l l e g a d o s ?

2 4 . ¿ D e s p i d o a m i g ra n a m i g o?

2 5 . ¿ L o d e s p i d o o i n v e n t o u n p u e s t o p a ra é l ?

2 6 . ¿C ó m o r e c u p e r o s u c o m p r o m i s o c o n e l t ra b a j o?

2 7. ¿ P o r q u é m e a b a n d o n a n l o s b u e n o s ?

2 8 . ¿ D e b o a r b i t ra r e n u n c o n f l i c t o e n t r e m i s r e p o r t e s ?

L I D E R A R E L E Q U I P O

2 9 . ¿ D e b o i m p e d i r e l c o n f l i c t o?

3 0 . ¿ E n t r e g ó l a p l a n i l l a?

3 1 . ¿ C ó m o e l e g i r a l o s m e j o r e s ?

3 2 . ¿ S e d e b e b u s c a r l a d i v e r s i d a d e n l o s e q u i p o s ?

3 3 . ¿ L e p r e g u n t o a m i j e f e?

3 4 . ¿ P o r q u é m i e q u i p o n o f u n c i o n a?

3 5 . ¿ D ó n d e e s t á e l p r o b l e m a s i n o f a l t a p e r s o n a l ?

Los líderes eficaces logran los resultados deseados a través de otros. Construyen equipos, construyen colaboración a través de todo tipo de fronteras organizacionales. Para hacerlo, han aprendido a conseguir la adhesión de todas las partes interesadas en convertir la visión en realidad, fijar metas individuales desafiantes, habilitar el desarrollo personal y profesional y reconocer y celebrar los logros.

PÁG PÁG106 107Y casos empresariales de ética y gobierno corporativoHISTORIAS

DE LIDERAZGO

Fascículo 14

El líder de quien voy a hablar y quien más ha influido en mi vida es Hernando Vélez, el fundador de Comapán, una empresa colom-

biana con 66 años de historia.Trabajo en la empresa desde hace

40 años. En mis tiempos de universi-dad iba en las tardes a las oficinas y me sentaba a conversar con Hernando de diversos temas, como política, familia y negocios. Cuando terminé mis estu-dios, él me dio la oportunidad de poner en práctica lo que había aprendido.

En el momento en que llegué la em-presa estaba diversificando el negocio. Hernando tenía la visión de producir y distribuir de manera masiva pan y ali-

HISTORIA REALAlejandro VélezPresidente de la junta directiva de Comapán

E N T R E V IS TA A P R E CI AT I VA

¿Qué hizo el líder de esta historia?

1. Tuvo visión de largo plazo. Inició un proceso de reinvención y propuso estrategias para lograrlo.

2. Habilitó la cocreación de la solución. Escuchó las propuestas y permitió que su equipo las ejecutara.

3. Conectó a sus seguidores con un propósito significativo: crear una empresa rentable, pero siempre guiada por un propósito de bienestar.

4. Confió en su equipo. Creyó en el talento de su equipo. ¿Cómo me hizo sentir el líder?

• Retado.• Satisfecho por la confianza que depositó en mí.• Feliz.

A P R E CI A R L A HIS T OR I A

mentos complementarios, por ejemplo, mermeladas, mayonesas y tostadas. Iniciamos una etapa de investigación con el fin de crear un sistema industrial a buenos costos. Hernando era ingenie-ro químico, un hombre muy curioso, y siempre era quien proponía nuevas re-cetas y diseñaba las estrategias. Para él era muy importante que hubiera un muy buen ambiente de trabajo.

El lanzamiento de nuevos productos siempre es complejo, pero fue más com-plejo aún porque llegó la competencia de empresas del extranjero, con mucho capital y experiencia.

Los primeros pasos fueron mejorar la calidad de nuestros productos, cambiar

el sistema de distribución y ser mucho más agresivos en ventas.

Cuando entendimos la realidad de la competencia y la situación del mercado, Hernando me confió la tarea de crear, el sistema de distribución de Comapán. Fue un momento importante porque me empoderó y me dio las herramientas para sacarlo adelante.

E L R E T OEl proyecto consistía en crear una

red de empresarios independientes, cada uno con su organización, que en su gran mayoría eran familias que de-jaban de ser vendedores y se convertían en distribuidores. Uno de los objetivos más importantes era tener presen-cia en todo el territorio nacional con nuestra filosofía de valores, liderazgo, atención al cliente y calidad. Otro obje-tivo clave era que las personas de la red mejoraran su calidad de vida y soñaran con nuevas oportunidades.

El proyecto se hizo por etapas. Empezamos en Bo-gotá y seguimos en Medellín, Bucaramanga y Cali. Nosotros creábamos la zona, generábamos el merca-do, y cuando ya era sostenible se lo entregábamos a un distribuidor.

Uno de los desafíos más grandes fue crear la cultu-ra de emprendedor en la red. Trabajamos mucho para crear la conciencia de que ellos eran los dueños de sus

negocios, sus propios jefes, y que iban a sa-lir adelante si hacían bien su trabajo, con esfuerzo y disciplina. Retamos a las perso-nas a mejorar su calidad de vida y a la vez a posicionar la marca.

Después de trabajar en capacitación, de empoderar a los distribuidores y de ejecutar la estrategia de distribución, logramos una posición relevante en el mercado colom-biano. Hoy estamos en la mayor parte del territorio nacional. En todo el proceso, Her-nando escuchó las propuestas y nos guio con una paciencia inquebrantable.

El proyecto consistía en crear una red de empresarios independientes, cada uno con su organización, que en su gran mayoría eran familias que dejaban de ser vendedores y se convertían en distribuidores.

N U E S T R O S D I S T R I B U I D O R E S S O N D U E Ñ O S D E S U S P R O P I O S N E G O C I O S

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PÁG108Y casos empresariales de ética y gobierno corporativoHISTORIAS

DE LIDERAZGO

Respa lda Apoya

RESPALDA APOYA

Faltan pocos días para fin de año. Antonio*, gerente del departamento de Ventas de Axia-llution S.A. está terminando la evaluación del desempeño de los seis miembros de su

equipo. Cuatro de ellos cumplieron con sus metas y han demostrado habilidades excepcionales para trabajar en equipo e idear soluciones valiosas para los clientes, dos conductas que la compañía valora especialmente. Con respecto a estas cuatro perso-nas, Antonio no encuentra dificultades para com-pletar su evaluación. Sin embargo, las dos restantes le generan dudas. El primer caso es el de Marcos, un empleado con un año en la empresa, muy responsa-ble, que sabe ponerse en los zapatos del cliente y ha sido muy colaborador con el equipo. Sin embargo, no ha alcanzado sus metas. Por otro lado está Osvaldo, que siempre ha demostrado una actitud de enfren-tamiento y queja continua, y ha generado conflictos en el equipo. Tiene ocho años de antigüedad y, aun-que Antonio ha hablado con él en reiteradas oportu-nidades, no ha cambiado su actitud. Pero al final del período es el mejor vendedor, ha contribuido con el 30% del resultado del equipo y excedido sus metas en un 50%. Antonio tiene que decidir que hacer con ambos. ¿Despide a Marcos? ¿Premia a Osvaldo?

Este es un caso en el que ent ran en conf lict o la búsqueda de resultados y los valores de la empresa o su decisión sobre cómo quiere lograr esos resultados.

Antonio analizó el caso de Marcos. Conversó con algunos miembros del equipo y concluyó que Marcos tenía al-gunos problemas de desempeño -en par-ticular al realizar presentaciones ante los clientes- corregibles con entrena-miento. Decidió capacitarlo y darle una oportunidad más. Con respecto a Os-valdo decidió que debía despedirlo. Para disminuir el impacto que esa decisión tendría sobre las ventas, diseñó un plan de sustitución progresiva con el fin de ejecutar el despido en 18 meses.

L A S OL UCIÓN

Este es un caso en el que entran en conflicto la búsqueda de resultados y los valores de la empresa o su decisión sobre cómo quiere lograr esos resul-tados. Marcos tiene los valores, pero falla en el desempeño. Osvaldo obtie-ne excelentes resultados, pero no tie-ne los valores. Cada caso requiere de una solución diferente. Y aquí está en juego la confianza que une al líder con sus seguidores.

E L DE S A F ÍO

¿ S Ó L O I M P O R T A Q U E V E N D A M U C H O ?20 / H I S T O R I A D E L I D E R A Z G O

* Las guías presentan historias de líderes en contextos empresariales latinoamericanos. Han sido inspiradas en casos verídicos, pero no son reales.

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PÁG110Y casos empresariales de ética y gobierno corporativoHISTORIAS

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Fascículo 14

• Asegurarse de que todos los empleados practiquen los valores medulares de la empresa.

• Darle una segunda oportunidad a quien no cumplió con las metas pero comparte los valores.

• No se debe mantener en el equipo a quién siempre logra resultados pero no vive los valores organizacionales.

• No se debe confundir la decisión de desvinculación con su ejecución.

L E CCIONE S A P R E NDID A S

LO QUE SÍ SE DEBE HACER

LO QUE NO SE DEBE HACER

Las empresas de alto desempeño viven un conjunto fundamental de valores compartidos. Esos valores son convicciones profundas que guían e inspiran el comportamiento de las personas en la empresa, per-duran y le proporcionan una identidad. No necesitan justificación externa. Se articulan y diseminan para establecer la forma en que todos los miembros de la organización deberían lograr los resultados. La eva-luación basada en valores es una práctica de gestión crítica para asegurar el crecimiento sostenible. Para hacerlo, importa evaluar el qué (resultados desea-dos) y el cómo (la manera de lograrlos). No existe un conjunto “correcto” de valores medulares. Lo crítico para la efectividad presente y futura de la organiza-ción es la medida en que esos valores son colectiva-mente vividos y compartidos.

CONCE P T O S CL AV E S

Saber qué está bien y no hacerlo, es falta de coraje”. “Confucio

Los valores son convicciones profundas que guían e inspiran el comportamiento de las personas en la empresa, perduran y le proporcionan una identidad.

María* es la directora de Sou-thernWines, una empresa co-mercializadora de vinos finos con proveedores y clientes

en el exterior. En una reunión recien-te de la junta de directores se analizó el impacto sobre el negocio de ciertos cambios en la regulación aduanera que el Gobierno está considerando. La em-presa ha estado distanciándose de los funcionarios claves y necesita recom-poner las relaciones para informarse de primera fuente sobre el proyecto, ejercer influencia socialmente respon-sable y elaborar un plan de ajuste a la nueva normativa.

Para María, la mejor persona pa-ra asumir esa tarea, por su conoci-miento del negocio, experiencia y po-tencial de desarrollo, es Guillermo, subgerente del departamento comer-cial. Sin embargo, María sabe que le estaría encargando una tarea que él considera desagradable -el cabildeo-. Guillermo sentiría que, en lugar de premiarlo, lo está castigando.

Una alternativa sería asignarle la tarea a Ana Luisa, subgerente de administración, que ingresó a la em-presa hace sólo seis meses, es entu-siasta y aún debe ganarse su lugar. María se pregunta: “¿A quién elijo para esta tarea?”.

¿ L A S T A R E A S D E S A G R A D A B L E S S O N P A R A L O S R E C I É N L L E G A D O S ?20 / H I S T O R I A D E L I D E R A Z G O

Tod os los ejecut ivos, en algún moment o de su car rera, necesitarán realizar algunas tareas que no les agradan, per o que son claves para su desar r ollo.

* Las guías presentan historias de líderes en contextos empresariales latinoamericanos. Han sido inspiradas en casos verídicos, pero no son reales.

PÁG112HISTORIAS

DE LIDERAZGO

Fascículo 14

María enfrenta el siguiente dilema: asignarle un desafío clave a Guillermo -la persona mejor preparada para asumirlo- y enfrentar su resistencia, o encargarle el reto a Ana Luisa, recién llegada, sin pre-paración, pero con mucha disposición. Este camino evita la confrontación con Guillermo, pero implica la pérdida de una oportunidad para desarrollarlo.

E L DE S A F ÍO

María decidió otorgarle la tarea a Gui-llermo. Se trataba de un desafío clave para la empresa y debía encargárselo al más competente. Uno de los miembros del directorio le sugirió que le explicara claramente a Guillermo la importancia de la tarea encomendada, la confianza que tenían en él y la oportunidad de de-sarrollo profesional que esto implicaba. Que le dejara en claro todo su apoyo y el de la empresa y que asumiera frente a él el compromiso de que esa tarea tendría una fecha de finalización.

L A S OL UCIÓN

Los ejecutivos eficaces obtienen los resul-tados deseados a través de sus colaborado-res. Saben qué hay que hacer, se aseguran de tener la mejor gente en las posiciones críti-cas, orientan y apoyan el desempeño de los miembros del equipo, y se hacen cargo de su desarrollo. El 70% del desarrollo se logra por medio de proyectos desafiantes -un trabajo difícil, agregado al rol actual- y el 20% con orientación y feedback.

CONCE P T O S CL AV E S

¿Cómo ex-plicarle que

la asignación de esta tarea desagradable, es un premio y una opor-tunidad y no un castigo?

PREGUNTA:

• Elegir a la persona mejor preparada para hacer la tarea.

• Explicar que arreglar problemas críticos es una asignación que habilita el desarrollo profesional.

• No eludir una situación incómoda tomando el camino de asignarle la tarea al empleado más nuevo. • No asumir que usted es el más indicado para hacer los trabajos difíciles: delegar hace crecer a su equipo.

L E CCIONE S A P R E NDID A S

LO QUE NO SE DEBE HACERLO QUE SÍ SE DEBE HACER