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LA ADMINISTRACIÓN Y SUS ORÍGENES.LA ADMINISTRACIÓN Y SUS ORÍGENES.

Objetivo específico; el alumno: Conceptualizará a la administración como una herramienta de uso

empresarial. Determinará en que consiste la administración su importancia en las

organizaciones.

Actividades para el alumno: En lo individual y lo colectivo, aportará diferentes conceptualizaciones

de la administración. Confrontarán y discutirán el concepto de administración. Construirá la definición de administración, apoyándose en teóricos que

la conceptualizan para elaborar una definición general. Investigará la relación de la administración con otras áreas de la

empresa;a) Contabilidad.b) Informática.c) Mercadotecnia. Buscará ejemplos como un acercamiento a la comprensión de la

administración y las áreas de correlación.

REYES Ponce Agustín, Administración Moderna, México, ed. Limusa, 2003, páginas 2 - 4

1. Concepto de administración. La definición de algo puede ser nominal o real, ya sea que se investigue el significado de la palabra con que se designa esa cosa, o directamente lo que la cosa es en sí misma. La definición etimológica es la forma más usual de la definición nominal, es la explicación del origen de la palabra con que se designa aquello que se estudia, valiéndonos de los elementos lingüísticos que la forman. Encontrando el "verdadero" significado de la palabra y del concepto que expresa.

La palabra "administración" se forma con el prefijo ad, hacia, y con ministratio; Esta última palabra proviene a su vez de minister vocablo compuesto de mínus, comparativo de inferioridad, y del sufijo ter, que funge como término de comparación. La etimología del vocablo minister es,

pues, diametralmente opuesta a la de magíster: de magis, comparativo de superioridad, y de ter.

Si "magíster" (magistrado) indica una función de preeminencia o autoridad el que ordena o dirige a otros en una función, "minister" expresa lo contrario: subordinación u obediencia, el que realiza una función bajo el mando de otro, el que presta un servicio a otro. Así, la etimología de administración da la idea de que ésta se refiere a una función que se desarrolla bajo el mando de otro, de un servicio que se presta. Servicio y subordinación son, pues, los elementos principales obtenidos. (Reyes; 1997, 2)

Administración Empírica (primeras civilizaciones) La Biblia nos cuenta los consejos de Jetro, suegro de Moisés y sacerdote de Madián, notó las dificultades de su yerno para atender al pueblo y juzgar sus pleitos, un día en que aguardaba al líder el día entero en una fila, en espera de sus decisiones para cada caso, preguntó a Moisés1:

¿Qué es esto que haces al pueblo? ¿Por qué te sientes solo, si todo el pueblo está en pie delante de ti, desde la mañana hasta la puesta del sol?

A lo que respondió Moisés: Es porque el pueblo viene a mí para consultar a Dios. Cuando tiene alguna pregunta, viene a mí, para que yo juzgue entre uno y otro, y le declare los estatutos de Dios y sus leyes.

Jetro entonces lo amonestó: No es bueno lo que haces. Sin duda, desfallecerás, tú como este pueblo que está contigo. Pues esto es muy pesado para ti, tú no puedes hacerlo todo solo. Escucha mis palabras. Yo te aconsejaré y Dios sea contigo. Representa al pueblo delante de Dios. Lleva a Dios sus causas, enséñales los estatutos y las leyes, y hazles saber el camino en que deben andar y la obra que deben hacer. Busca entre el pueblo hombres capaces, que temen a Dios, hombres de verdad, los cuales aborrezcan la avaricia.

Ponlos sobre ellos, por jefes de 1000, por jefes de 100, jefes de 50 y jefes de 10, para que juzguen este pueblo permanentemente. Toda causa grave, trátala tú, más toda causa pequeña ellos mismos la juzgarán. Será así más fácil para ti y ellos llevarán la carga contigo, esto hicieres, y así Dios lo

1 “La Sagrada Biblia”, Éxodo, cap. 18, v.13-27

Fundamentos de la Administración Página 1 de 66

mande, podrás entonces soportar; y así también, todo este pueblo volverá en paz a su lugar.

El texto bíblico cuenta que Moisés siguió los consejos de su suegro: escogió hombres capaces de todo Israel, y les delegó autoridad como si fueran sus representantes; a jefes de 1000, jefes de 100, jefes de 50 y jefes de 10 quienes de allí en adelante pasaron a ejercer jurisdicción, conforme al nivel de competencia delegada. Todas las causas simples las juzgaban ellos mismos, mientras que sólo las más graves eran llevadas a Moisés.

Uso de la palabra administración. El empleo que se ha hecho de la palabra, en el sentido que se trata de una disciplina que, como tal, es de reciente estudio y está aún en pleno periodo de formación, ha sido muy variable, casi nos atrevemos a decir que caótico. Para demostrar lo anterior, bastaría citar el hecho de que algunos aún discuten si la Administración es una parte de la organización, o viceversa. Sin embargo, de las definiciones dadas por los principales autores en Administración pueden deducirse sus elementos básicos.

E. F. L. Brech: "Es un proceso social que lleva consigo la responsabilidad de planear y regular en forma eficiente las operaciones de una empresa, para lograr un propósito dado."

H. Fayol: (considerado por muchos como el verdadero padre de la moderna Administración): "Administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar."

J. A. Fernández Arena: "Es una ciencia social que persigue la satisfacción de objetivos institucionales por medio de una estructura y a través del esfuerzo humano coordinado."

W. Jiménez Castro: "Es una ciencia compuesta de principios, técnicas y prácticas cuya aplicación a conjuntos humanos permite establecer sistemas racionales de esfuerzo cooperativo, a través de los cuales se pueden alcanzar propósitos comunes que individualmente no se pueden lograr."

Koontz y 0'Donnell: "La dirección de un organismo social, y su efectividad en alcanzar sus objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes."

J. D. Mooney: "Es el arte o técnica de dirigir e inspirar a los demás, con base en un profundo y claro conocimiento de la naturaleza humana." Y contrapone esta definición con la que da acerca de la

organización, a la que define como: "La técnica de relacionar los deberes o funciones específicos en un todo coordinado."

Petersony Plowman: "Una técnica por medio de la cual se determinan, clarifican y realizan los propósitos y objetivos de un grupo humano particular."

F. Tannenbaum: "El empleo de la autoridad para organizar, dirigir y controlar subordinados responsables (y consiguientemente a los grupos que ellos comandan), con el fin de que todos los servicios que se presentan sean debidamente coordinados en el logro del fin de la empresa."

G. P. Terry: "Consiste en lograr un objetivo predeterminado mediante el esfuerzo ajeno."

Cabe afirmar que se ha hecho común la breve definición de la Administración que la señala como "la función de lograr que las cosas se realicen por medio de otros", u "obtener resultados a través de otros".

La administración y su relación con la Contaduría, Informática, Mercadotecnia y otras especialidades.

MUNCH Galindo Lourdes, Fundamentos de administración, México, ed. Trillas, segunda reimpresión 2002, páginas 30 - 31

Independientemente de su tamaño, para lograr sus objetivos toda empresa lleva cuatro funciones básicas: elaborar el producto, venderlo, manejar el dinero para producirlo y obtener ganancias por último coordinar al personal para que desempeñe sus labores. Estas cuatro funciones son conocidas como áreas funcionales o departamentos de la empresa, se les conoce comúnmente como Producción, Finanzas, Mercadotecnia, Recursos Humanos y sistemas. La magnitud de estas áreas, sus nombres y el número de personal que las integran, varía de acuerdo con la complejidad y las características específicas de cada empresa.

Contabilidad y Finanzas: La finalidad de esta función es obtener recursos monetarios y utilizarlos adecuadamente. A través de esta área se maneja el dinero de la compañía, además de que se realizan otras funciones como; planeación, distribución, pago de obligaciones, disponibilidad de los recursos necesarios para casos de emergencia y todas aquellas funciones tendientes a obtener los máximos rendimientos.


Mercadotecnia: La función de mercadotecnia abarca todo el ciclo de ventas y distribución, la planeación del producto, investigación de mercados, el almacenamiento, el contacto con distribuidores y la colocación del producto en los puntos de venta.

Informática: Es imprescindible para el manejo y control de la información dentro de una organización. Esta área puede ser staff o lineal, o incluirse en alguna de las otras áreas funcionales, dependiendo de la magnitud y volumen de la información, así como de las características de la empresa. Las principales actividades que se efectúan en esta área son; análisis y diseño de sistemas, banco de datos, procesamiento, edición mantenimiento de hardware y telecomunicaciones.

Recursos Humanos: En esta área se coordinan y optimizan las habilidades, los conocimientos y las experiencias de todas las personas que trabajan en la organización, con el fin de lograr su máxima eficiencia. Se establecen mecanismos para tratar al personal y lograr su óptimo desarrollo dentro de la organización, para mejorar su grado de satisfacción y pertenencia dentro de la compañía. Contar con una planta estable y motivada de personal, es una característica fundamental para lograr la existencia en las organizaciones.

Producción: La producción y la fabricación de un bien o servicio conforman la administración de operaciones. Comprende todo el proceso que se sigue desde que llega la materia prima hasta que ésta se convierte en producto terminado. En las empresas de servicios, esta función es conocida como operación.

PRIMER ENFOQUE CLÁSICO DE LA ADMINISTRACIÓN, TAYLOR.PRIMER ENFOQUE CLÁSICO DE LA ADMINISTRACIÓN, TAYLOR.

CHIAVENATO Idalberto, Introducción a la Teoría General de la Administración, México, ed. Mc Graw Hill, quinta edición en español 2002, páginas 41 - 61

OBJETIVO ESPECÍFICO: Identificar el énfasis que tiene la administración con las principales

teorías. Determinar el estado actual que tiene la administración en las

organizaciones.

Conceptualizar la importancia que tiene la administración para cualquier empresa.

ACTIVIDADES PARA EL ALUMNO: Se realizará las siguientes preguntas: ¿Qué hacer para identificar las actividades de la administración? ¿Qué se debe planear o controlar al realizar una actividad? ¿Cómo debe tratarse al elemento humano en las organizaciones? ¿Por qué es importante la división del trabajo y la especialización del

operario? ¿Cómo debe manejarse los incentivos salariales y los premios en la

producción?

LA ADMINISTRACIÓN Y SUS PERSPECTIVAS. En una época de complejidades, cambios e incertidumbre como la que atravesamos hoy, la administración se volvió una de las más importantes áreas de la actividad humana. Vivimos en una civilización donde el esfuerzo cooperativo del hombre es la base fundamental de la sociedad.

La tarea básica de la administración es la de hacer las cosas a través de las personas. Ya sea en la industria, el comercio, los hospitales, las universidades, en instituciones militares o en cualquier otra forma de empresa humana, la eficacia con que las personas trabajan en conjunto para conseguir objetivos comunes depende principalmente de la capacidad de quienes ejercen la función administrativa. La administración, está siendo considerada una de las principales claves para la solución de los más graves problemas que afligen actualmente al mundo moderno.

Peter Drucker, autor nítidamente neoclásico, afirma que no existen países desarrollados y países subdesarrollados, sino simplemente países que saben administrar la tecnología existente y sus recursos disponibles y potenciales, y países que todavía no lo saben. En otros términos, lo que existe son países administrados y países sub administrados.

Toda organización, industrial, comercial, o de servicio, necesita ser administrada adecuadamente, para alcanzar sus objetivos con la mayor eficiencia y economía de acción y de recursos. Debido a sus limitaciones físicas, biológicas y síquicas, el hombre tiene necesidad de cooperar con otros hombres para que en conjunto, alcancen los objetivos.


CONTENIDO Y OBJETO DEL ESTUDIO DE LA ADMINISTRACIÓN. La palabra administración viene del latín ad (dirección para, tendencia para) y minister (subordinación u obediencia), y significa aquél que realiza una función bajo el mando de otro, esto es, aquél que presta un servicio a otro,

La palabra administración ha sufrido una radical transformación en su significado original. La tarea actual de la administración es la de Interpretar los objetivos propuestos por la organización y transformarlos en acción organizacional a través del planeamiento, organización, dirección y control de todos los esfuerzos realizados en todas las áreas y en todos los niveles de la organización, con el fin de alcanzar los objetivos de la manera más adecuada a la situación.

ÉNFASIS TEORÍAS ADMINISTRATIVAS PRINCIPALES ENFOQUES

En las tareas. Administración científica Racionalización del trabajo en el nivel operacional.

En la estructura.

Teoría clásica.Teoría neoclásica.

Organización formal.Principios generales de la

administración.Funciones del administrador.

Teoría de la burocracia. Organización formal burocrática.Racionalidad organizacional.

Teoría estructuralista.

Múltiple enfoque:Organización formal e informal.Análisis intra organizacional y

análisis inter organizacional.

En las personas.

Teoría de las relaciones humanas.

Organización informal.Motivación, liderazgo,

comunicaciones y dinámica de grupo.

Teoría del comportamiento organizacional.

Estilos de administración.Teoría de las decisiones.Integración de los objetivos

organizacionales e individuales.

Teoría del desarrollo organizacional.

Cambio organizacional planeado.Enfoque de sistema abierto.

En el ambiente. Teoría estructuralista.

Teoría neo estructuralista.

Análisis intra organizacional y análisis ambiental.

Enfoque de sistema abierto.Teoría de la contingencia. Análisis ambiental. (Imperativo

ambiental)Esquema de sistema abierto.

En la tecnología Teoría de la contingencia. Administración de la tecnología.

(Imperativo tecnológico)

El estudio de la administración varía enormemente de acuerdo con la teoría o escuela considerada. Normalmente, cada autor o estudioso de la administración tiende a tratar las variables y asuntos típicos de la orientación teórica de su escuela o teoría.

La teoría general de la administración comienza con el "énfasis en las tareas" (actividades ejecutadas por los operarios en una fábrica), con la administración científica de Taylor. Enseguida, la preocupación básica fue "el énfasis en la estructura", con la teoría clásica de Fayol y con la teoría de la burocracia de Weber, siguiendo más tarde la teoría estructuralista de la administración.

La reacción humanística surgió con el "énfasis en las personas", a través de la teoría de las relaciones humanas, más tarde desarrollada por la teoría del comportamiento y por la teoría del desarrollo organizacional. El "énfasis en el ambiente" surgió con la teoría de sistemas, siendo perfeccionada por la teoría de la contingencia. Esta, posteriormente, desarrolló el "énfasis en la tecnología". Cada una de esas cinco variables, tareas, estructura, personas, ambiente y tecnología provocó en su tiempo una diferente teoría administrativa, marcando un gradual paso en su desarrollo.

Cada teoría administrativa buscó enfatizar una de esas cinco variables, omitiendo o relegando a un plano secundario todas las demás.

ESTADO ACTUAL DE LA TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN. Cada teoría administrativa surgió como una respuesta a los problemas empresariales más relevantes de su época. En este aspecto, todas ellas tuvieron éxito al presentar soluciones específicas para tales problemas. En cierto modo, todas las teorías administrativas son aplicables a las situaciones de hoy.

El administrador necesita conocerlas bien para tener a su disposición una baraja de alternativas interesantes para cada situación. El estado actual de la Teoría General de la Administración, bastante complejo, permite una variedad enorme de enfoques con respecto a su objeto de estudio y


engloba un enorme abanico de variables que deben ser tomadas en consideración.

El comportamiento de esos componentes es sistémico y complejo: cada cual influencia y es influenciado por los otros componentes. Modificaciones en uno de ellos provocan modificaciones en mayor o menor grado en los demás. El comportamiento de conjunto de esos componentes es diferente de la suma de los comportamientos de cada componente considerado aisladamente.

En la realidad, la adecuación entre esas cinco variables constituye el principal desafío de la administración. Al nivel de una subunidad especializada; por ejemplo, un departamento, una división, una sección, algunas de esas variables pueden asumir un papel predominante.

El objeto de estudio de la administración siempre fue la acción organizacional; inicialmente entendida como un conjunto de órganos y funciones desdoblándose posteriormente en una compleja gama de variables hasta llegar a la concepción de sistema. Las más recientes teorías administrativas tienen por objeto el estudio de la organización como un sistema compuesto de subsistemas que interactúan entre sí y con el ambiente externo. Obviamente el objeto de estudio de la administración sufrió una ampliación enorme al mismo tiempo que se presentó una cantidad enorme de variables importantes para su comprensión.

LA ADMINISTRACIÓN EN LA SOCIEDAD MODERNA. La administración es un fenómeno universal en el mundo moderno Cada organización y cada empresa requiere tomar decisiones, coordinación de múltiples actividades, la conducción de personas, la evaluación del desempeño dirigido a objetivos previamente determinados, la obtención y colocación de diferentes recursos, etc. Numerosas actividades administrativas desempeñadas por diversos administradores, dirigidas hacia áreas específicas de problemas necesitan ser realizadas en cada organización o empresa.

El profesional puede ser un ingeniero, un economista, un contador, un médico, etc., y necesita conocer profundamente su especialidad. Pero en el momento en que es promovido en su empresa a supervisor jefe, gerente o director exactamente a partir de ese momento el debe ser administrador. Necesita entonces dedicarse a una serie de responsabilidades que le exigirán conocimientos y posiciones completamente nuevas y diferentes que su especialidad no le enseñó en momento alguno.

De ahí el carácter eminentemente universal de la Administración: cada empresa necesita no de un administrador solamente, sino de un equipo de administradores en varios niveles y en las diversas áreas y funciones para llevar adelante las diversas especialidades dentro de un conjunto integrado y armonioso de esfuerzos en dirección a los objetivos de la empresa Esto es lo que lleva a que muchos profesionales de nivel superior vuelvan más tarde a las aulas universitarias a hacer cursos de administración: cuando son promovidos del nivel operacional donde ejecutan sus especialidades para el nivel intermedio, ellos dejan de ser ingenieros, economistas, contadores, médicos, etc. para volverse administradores.

Como el administrador no es ejecutor, sino el responsable por el trabajo de otros, no puede darse el lujo de cometer errores o de arriesgar apelando a estrategias de ensayo y error, ya que esto implicaría conducir a sus subordinados por el camino menos indicado. El administrador es un profesional cuya formación es extremadamente amplia y variada. Necesita conocer disciplinas heterogéneas como matemáticas, derecho, psicología, sociología, estadística, etc.: necesita tratar con personas que ejecutan tareas o que planean, organizan, controlan, asesoran, investigan, etc., que le están subordinadas o que están en el mismo nivel o arriba de él; necesita estar atento a los eventos pasados y presentes, también a las previsiones futuras, pues su horizonte debe ser más amplio, ya que él es el


responsable por la dirección de otras personas que siguen sus órdenes y orientación; necesita tratar con eventos internos, localizados dentro de la empresa y externos, localizados en el ambiente de tarea y en el ambiente general que envuelve externamente a la empresa; necesita ver más lejos que los otros, pues debe estar unido a los objetivos que la empresa pretende alcanzar a través de la actividad conjunta de todos.

No es que el administrador sea un héroe que pretendamos consagrar, es un agente de cambio y de transformación de las empresas que las lleva a nuevos rumbos, nuevos procesos, nuevos objetivos, nuevas estrategias, nuevas tecnologías; es un agente educador en el sentido de que con su dirección y orientación modifica los comportamientos y actitudes de las personas; es un agente cultural en la medida que, con su estilo de administración, modifica la cultura organizacional existente en las empresas. Más que eso, el administrador deja marcas profundas en la vida de las personas, a medida que trata con ellas y con sus destinos dentro de las empresas y a medida que su actuación en la empresa influye en el comportamiento de los consumidores, proveedores, competidores y demás organizaciones humanas.

La administración se volvió tan importante como el propio trabajo a ser ejecutado, conforme éste se fue especializando y la escala de operaciones creciendo alarmantemente. La administración no es un fin en sí misma, es un medio de hacer que las cosas sean realizadas de la mejor forma posible, con el menor costo y con la mayor eficiencia y eficacia.

PERSPECTIVAS FUTURAS DE LA ADMINISTRACIÓN. Recientemente Warren G. Bennis (1973, 378) predijo que en los próximos 25 a 50 años el mundo vería el fin de la forma organizacional de hoy (la organización burocrática) y el surgimiento de nuevos sistemas más adecuados a las demandas de la post industrialización. Tal predicción se basa en el principio evolutivo por el cual cada época desarrolla una forma organizacional apropiada a sus características. Bennis destaca que las debilidades de la organización burocrática serán exactamente los gérmenes de los futuros sistemas organizacionales. Bennis se refiere:1. A los cambios rápidos e inesperados, principalmente en el campo del

conocimiento y de la explosión demográfica, imponiendo nuevas y crecientes necesidades, las que, las actuales organizaciones no están en condiciones de atender.

2. Al crecimiento en tamaño de las organizaciones que se vuelven complejas e internacionales.

3. A las actividades de hoy, que exigen personas de competencias diversas y altamente especializadas, involucrando problemas de coordinación, y principalmente de seguimiento de los rápidos cambios.

La tarea administrativa en las próximas décadas será incierta y desafiante, pues habrá de ser alcanzada por un sinnúmero de variables, cambios y transformaciones cargadas de ambigüedad y de incertidumbre. El administrador se enfrentará con problemas multifacéticos cada vez más diferentes y complejos que los anteriores, y su atención será disputada por eventos y por grupos situados dentro y fuera de la empresa que le proporcionarán informaciones contradictorias que complicarán su diagnóstico perceptivo y su visión de los problemas a resolver o de las situaciones a enfrentar: Sin embargo, todas esas exigencias, desafíos y expectativas sufren profundos cambios que sobrepasan la capacidad que el administrador tiene para poder seguirlos de cerca y comprenderlos adecuadamente. Esos cambios tienden a aumentar, frente a la inclusión de otras nuevas variables, a medida que él proceso se desarrolla, creando una turbulencia que perturba y complica la tarea administrativa de planear, organizar, dirigir y controlar una empresa eficiente y eficazmente.

En las próximas décadas, los principales desafíos para la administración serán los siguientes:1. Crecimiento de las organizaciones: las organizaciones con éxito

tienden al crecimiento y a la ampliación de sus actividades, ya sea al crecimiento en términos de tamaño y recursos o en la expansión de sus mercados o en el volumen de sus operaciones. El crecimiento es una consecuencia inevitable del éxito organizacional.A medida que una organización crece ocurre una consecuente subdivisión interna (división del trabajo) y una especialización de los órganos y de las personas y en consecuencia, una mayor necesidad de coordinación e integración de las partes involucradas en garantizar la eficiencia y la eficacia. Como el mundo externo está caracterizado por los cambios rápidos e inesperados, la organización del futuro deberá tener una estructura y un comportamiento capaces de cambios rápidos y frecuentes para seguir con éxito los cambios del mundo. En estas circunstancias, los administradores "generalistas" y dotados de habilidades genéricas y variadas tendrán perspectivas más


prometedoras que los administradores "especialistas" y concentrados en pocas habilidades gerenciales.

2. Competencia más aguda: a medida que aumentan los mercados y los negocios crecen también los riesgos en la actividad organizacional, principalmente en la actividad empresarial. El producto o servicio que demuestre ser superior o mejor será el más demandado. El desarrollo de tal producto o servicio exigirá mayores inversiones en investigación y desarrollo, perfeccionamiento de la tecnología, disolución de viejos y creación de nuevos departamentos y divisiones, búsqueda incesante de nuevos mercados y la necesidad de luchar contra otras organizaciones compitiendo con ellas para sobrevivir y crecer.

3. Sofisticación de la tecnología: con el progreso de las comunicaciones, del computador y del transporte, las organizaciones y empresas están haciendo internacionales sus operaciones y actividades. La tecnología proporcionará una eficiencia mayor, una precisión mayor y la liberación de actividad humana hacia tareas más complicadas y que exijan planeación y creatividad. La tecnología introducirá nuevos procesos y nuevos instrumentos que causarán impacto sobre la estructura y el comportamiento de las organizaciones.

4. Tasas elevadas de inflación: los costos de energía, de materias primas, de mano de obra, de dinero, se están elevando continuamente. La inflación exigirá, cada vez más, mayor eficiencia de la administración de las organizaciones y empresas, para que éstas puedan obtener mejores resultados con los recursos disponibles y los programas de reducción de costos operacionales. La inflación impondrá fatalmente nuevas presiones y amenazas sobre las organizaciones lucrativas: éstas deberán luchar por el lucro y la supervivencia a través de la búsqueda de mayor productividad.

5. Internacionalización de los negocios: el esfuerzo de exportar, la creación de nuevas subsidiarias para dejar raíces en territorios extranjeros es un fenómeno ocurrido recientemente después de las dos guerras mundiales que influirá en las organizaciones del futuro y su administración.

6. Visibilidad mayor de las organizaciones: mientras crecen, las organizaciones se vuelven más competitivas, más sofisticadas tecnológicamente, se hacen más internacionales, y con esto, aumentan su influencia ambiental. En otros términos, gradualmente las organizaciones llaman más la atención del ambiente y del público, y pasan a ser más visibles y percibidas por la opinión pública. La visibilidad de la organización su capacidad de llamar la atención de los

otros puede ocurrir de manera positiva (imagen positiva de la organización frente al público) o de manera negativa (imagen negativa). De cualquier forma, la organización, jamás será ignorada por los otros: consumidores, proveedores, prensa, sindicatos, gobierno, etc. Esto influenciará su comportamiento.

Todos estos desafíos traerán obligatoriamente una consecuencia para la administración de las organizaciones y empresas: la administración de la incertidumbre Los cambios rápidos y bruscos, el crecimiento organizacional, la competencia de las demás organizaciones y empresas, el desarrollo tecnológico, los fenómenos económicos de la inflación, la internacionalización de las actividades, la visibilidad y la interferencia de la opinión pública harán que las organizaciones del futuro, y de esta década del 80, pasen a tratar, no sólo con la previsibilidad, continuidad y estabilidad sino también con la imprevisibilidad, discontinuidad e inestabilidad en todos los sectores de la actividad Nuevas formas y modelos de organización serán necesarios, y una nueva mentalidad de los administradores será imprescindible.

ESTUDIO DE LA FATIGA HUMANA. Para Gilbreth el estudio de los movimientos se realiza con una triple finalidad:a. Evitar los movimientos inútiles en la ejecución de una tarea.b. Ejecutar lo más económicamente posible desde el punto de vista

fisiológico los movimientos útiles.c. Dar a esos movimientos seleccionados una secuencia apropiada

(principios de economía de movimientos)

El estudio de los movimientos se basa en la anatomía y en la fisiología humana. En este sentido, Gilbreth efectuó estudios (estadísticos y no fisiológicos, pues era ingeniero) sobre los efectos de la fatiga en la productividad del operario. Gilbreth verificó que la fatiga predispone al trabajador para: Disminución de la productividad; Pérdida de tiempo; Aumento de la rotación de personal; Enfermedades; Accidentes; Disminución de la capacidad de esfuerzo.


En resumen, la fatiga es considerada un reductor de la eficiencia. Para reducir la fatiga, Gilbreth propuso algunos principios de economía de movimientos, los cuales pueden clasificarse en tres grupos, a saber: Relativos al uso del cuerpo humano; Relativos a la distribución física del local del trabajo; Relativos al desempeño de las herramientas y del equipo.

Con esto, la administración científica pretendía racionalizar todos los movimientos, eliminando aquellos que producen fatiga y que estén o no directamente relacionados con la tarea ejecutada por el trabajador.

DIVISIÓN DEL TRABAJO Y ESPECIALIZACIÓN DEL OPERARIO. El análisis del trabajo y el estudio de los tiempos y movimientos crearon condiciones para una total reestructuración de las operaciones industriales, eliminando los movimientos innecesarios y economizando energía y tiempo. Una de las consecuencias del estudio de tiempos y movimientos fue la división del trabajo y la especialización del operario con el fin de elevar su productividad. Al verificar que el trabajo puede ser mejor ejecutado y de manera más económica mediante la subdivisión de las tareas, se llegó a la conclusión de que el trabajo de cada persona debería, en la medida que fuera posible, limitarse a la ejecución de una única y simple tarea predominante.

Con esto, cada operario pasó a ser especializado en la ejecución de una única tarea o de tareas simples y elementales, para ajustarse a los patrones descritos y a las normas de desempeño establecidas por el método. La limitación de cada operario a una única operación o tarea, de manera continua y repetitiva, encontró la línea de producción (o línea de montaje) como su principal base de aplicación. Estas ideas encontraron rápida aplicación en la industria estadounidense y se extendieron rápidamente a todos los demás países y a casi todos los campos de actividades. A partir de ahí el operario perdió su libertad e iniciativa para establecer su manera de trabajar y pasó a ser confinado a la ejecución automática y repetitiva, durante toda su jornada de trabajo, de una operación o tarea manual, simple y patronizada.

La idea básica era la de que la eficiencia aumenta con la especialización cuanto más especializado fuera un operario, tanto mayor sería su eficiencia.

DISEÑO DE CARGOS Y TAREAS. El primer intento de definir y establecer racionalmente los cargos y tareas a ser desempeñados por las personas aconteció con la administración científica. En este aspecto Taylor fue pionero. Como todo pionero, es muy respetado por algunos y muy criticado por otros.

Tarea es toda y cualquier actividad ejecutada por alguien en su trabajo dentro de la organización. La tarea constituye la menor unidad posible dentro de la división del trabajo en una organización.

Cargo es el conjunto de tareas ejecutadas de manera cíclica o repetitiva. Cada cargo tiene uno o más ocupantes (personas) que ejecutan determinadas tareas específicas.

Si un cargo es extremadamente simple y elemental; como p. Ej. El cargo de bracero, está constituido de sólo una tarea que su ocupante debe ejecutar repetitivamente, mientras trabaja. Si un cargo es complejo, está constituido de una variedad de tareas diferentes que su ocupante debe ejecutar mientras trabaja. Un conjunto de cargos forma una sección, un conjunto de secciones forma un departamento, y así sucesivamente.

Diseñar un cargo es especificar su contenido (tareas), los métodos de ejecutar las tareas y las relaciones con los demás cargos existentes. El diseño de cargos es la manera por la cual un cargo es creado, proyectado y combinado con otros cargos para la ejecución de tareas mayores.

Con la administración científica, la preocupación básica era la racionalización del trabajo del operario y consecuentemente, el diseño de los cargos más simples y elementales. El énfasis sobre las tareas a ser ejecutadas condujo a los ingenieros norteamericanos a simplificar los cargos en el sentido de obtener el máximo de especialización de cada trabajador: cada operario estaría restringido a una específica tarea que debería ser ejecutada cíclica y repetitivamente, para aumentar su eficiencia.

El principio básico en el diseño de cargos es que cada cargo debe contener un número limitado de tareas relacionadas, cada cual requiriendo habilidades similares y en períodos de tiempo que permitan controlar y comparar los resultados con determinados patrones de producción. Para cada tarea hay un método apropiado; pues los cargos y tareas son


diseñados para una ejecución automatizada por parte del trabajador: éste debe hacer y no pensar o decidir. Por la simplicidad de los cargos, el ocupante puede aprender rápidamente los métodos prescritos, exigiendo un mínimo de entrenamiento.

Igualmente, la simplicidad permite un control y seguimiento visual por parte del supervisor. Con esto, se enfatizó el concepto de línea de montaje o línea de producción: en lugar de que un operario ejecutara una tarea compleja alrededor de la materia prima, ésta pasa por una línea móvil de producción, en la cual cada operario especializado ejecuta secuencialmente su tarea específica. Al final de la línea de producción, la materia prima caminó y fue procesada por una secuencia de operarios, cada cual realizando una tarea particular, repetitivamente, contribuyendo a la ejecución de la tarea mayor de procesarla.

En el método de trabajo, esto es, en la manera de ejecutar la tarea específica cada operario es entrenado para desempeñar las actividades rutinizadas del cargo. En caso de ocurrir un imprevisto, el desempeñante debe buscar a su superior. La relación de trabajo de cada operario es dialéctica: cada ocupante se relaciona exclusivamente con su superior. Los contactos con compañeros relacionados con la tarea son formalizados y controlados para evitar pérdida de tiempo. El flujo secuencial del trabajo se establece previamente y el tiempo de su duración también.

La exagerada simplificación en el diseño de los cargos manuales permite las siguientes ventajas:a) Admisión de empleados con calificaciones mínimas y salarios menores,

reduciendo los costos de producción.b) minimización de los costos de entrenamiento (aprendizaje del método

de trabajo)c) Reducción de la posibilidad de errores en la producción disminuyendo

los desperdicios y las devoluciones.d) Facilidad para la supervisión, permitiendo que cada supervisor pueda

controlar un número mayor de subordinados.e) Aumento de la eficiencia del trabajador, permitiéndole una

productividad mayor.

INCENTIVOS SALARIALES Y PREMIOS DE PRODUCCIÓN. Una vez analizado el trabajo, racionalizadas las tareas y patronizado el tiempo para su ejecución, una vez seleccionado científicamente el operario y entrenado

de acuerdo con el método preestablecido, sólo restaba que el operario colaborase con la empresa y trabajase dentro de los patrones de tiempo previstos. Para alcanzar la colaboración del operario, Taylor y sus seguidores desarrollaron los planes de incentivos saláriales y de premios de producción.

La idea básica era la de que la remuneración basada en el tiempo; por ejemplo, empleados pagados por mes, por día o por hora, no estimulaba a ninguno a trabajar más y debería ser sustituida por la remuneración basada en la producción de cada operario, salario por pieza. Ejemplo el operario que produjese poco ganaría poco y el que produjese mucho ganaría en proporción a su producción. En consecuencia, se hacía necesario un estímulo salarial que hiciese que los operarios trabajasen de acuerdo con el tiempo patrón, o en lo posible, lo sobrepasasen. Esto requería un incentivo salarial o premio de producción. El tiempo patrón esto es, el tiempo medio necesario para que un operario normal realizara la tarea debidamente racionalizada constituye el nivel de eficiencia equivalente al 100. La producción individual hasta el nivel de 100 de eficiencia se remuneraba conforme al número de piezas producidas. Por encima del 100 de eficiencia, la remuneración por pieza fue incrementada con un premio de producción o incentivo salarial adicional que aumentaba a medida que se elevaba la eficiencia del operario.

CONCEPTO DEL "HOMO ECONOMICUS". Con la administración científica se implantó el concepto del homo economicus, esto es, del hombre económico. Toda persona es concebida como profundamente influenciada por las recompensas saláriales, económicas y materiales. El hombre busca el trabajo no porque le gusta, sino como un medio de ganar la vida a través del salario que el trabajo le proporciona. El hombre está exclusivamente motivado a trabajar por el miedo al hambre y por la necesidad de dinero para vivir. Así, las recompensas saláriales y los premios de producción (y el salario basado en la producción) influyen profundamente en los esfuerzos individuales en el trabajo.

CONDICIONES DE TRABAJO. Taylor y sus seguidores verificaron que la eficiencia de condiciones que garanticen el bienestar físico del trabajador y disminuyan la fatiga. Las condiciones de trabajo que más preocuparon a los ingenieros de la administración científica fueron las siguientes:


a) Adecuación de instrumentos y herramientas de trabajo y de equipos de producción para minimizar el esfuerzo del operador y la pérdida de tiempo en la ejecución de la tarea.

b) Distribución física de las máquinas y equipos para racionalizar el flujo de la producción.

c) Mejoramiento del ambiente físico de trabajo de manera que el ruido, la ventilación, la iluminación, el confort general en el trabajo no reduzcan la eficiencia del trabajador.

d) Proyección de los instrumentos y equipos especiales para cargos específicos, como transportadores, ordenadores, contadores y otros utensilios para reducir movimientos innecesarios.

Con la administración científica, las condiciones de trabajo pasan a ser consideradas como elementos importantes en el incremento de la eficiencia. La comodidad del operario y el mejoramiento del ambiente físico (iluminación, ventilación, aspectos visuales de la fábrica, eliminación del ruido) pasaron a ser muy valorizados, no porque las personas lo merecieran sino porque eran esenciales para la obtención de la eficiencia del trabajador.

ESTANDARIZACIÓN. La organización racional del trabajo no se preocupó solamente con el análisis del trabajo, con el estudio de tiempos y movimientos, con la fatiga del operario, con la división del trabajo y la especialización del operario y con los planes de incentivos saláriales, fue más allá y pasó a preocuparse no solamente con la estandarización de los métodos y procesos de trabajo, sino también con la estandarización de las máquinas y equipos, herramientas e instrumentos de trabajo, materias primas y componentes, en el sentido de reducir la variabilidad y la diversidad en el proceso productivo, y consecuentemente, eliminar el desperdicio y aumentar la eficiencia.

Un estándar o patrón es una unidad de medida adoptada y aceptada comúnmente como criterio. Los patrones o estándares representan el desempeño deseado y están siempre relacionados con el resultado que se desea alcanzar. La estandarización es la aplicación de patrones en una organización o sociedad. La estandarización significa la aplicación de los métodos científicos para obtener uniformidad y reducir los costos.

SUPERVISIÓN FUNCIONAL. Taylor propugna la llamada supervisión funcional, es la existencia de diversos supervisores, cada cual

especializado en determinada área, y que tiene autoridad funcional (relativa a su especialidad) sobre los mismos subordinados.

"La administración funcional consiste en dividir el trabajo de manera que cada hombre, desde el asistente hasta el superintendente, tenga que ejecutar la menor variedad posible de funciones. Siempre que fuere posible, el trabajo de cada hombre deberá limitarse a la ejecución de una única función"

La supervisión funcional es exactamente la aplicación de la división del trabajo y de la especialización al nivel de los supervisores y jefes. Se planea la separación del trabajo mental y físico, teniendo en cuenta las funciones a ser ejecutadas, y no como si las mismas estuvieren subordinadas a otras fases de la administración.

En realidad, la funcionalización de la supervisión fue una contribución de la administración científica que se extendió rápidamente a todas las demás áreas de la administración. La supervisión funcional presupone una autoridad relativa, dividida y distribuida por zonas.

PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA. Un principio es una afirmación válida de una determinada situación prevista; es una previsión anticipada de lo que deberá hacerse cuando ocurra aquella determinada situación.

Dentro de la profusión de principios defendidos por los diversos autores de la administración científica, los más importantes son: 1. Principios de la administración científica de Taylor Para Taylor, la gerencia adquirió nuevas atribuciones y responsabilidades descritas por los cuatro principios siguientes:

Los cuatro principios de la administración científica de Taylor.1. Principio de planeamiento: sustituir en el trabajo el criterio individual del

operario, la improvisación y la actuación empírico práctico por los métodos basados en procedimientos científicos. Sustituir la improvisación por la ciencia, mediante la planeación del método.

2. Principio de la preparación: seleccionar científicamente a los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos, entrenarlos, para producir más y mejor, de acuerdo con el método planeado. Además de la preparación de la mano de obra, preparar también las


máquinas y equipos de producción, como también la distribución física y la disposición racional de las herramientas y materiales.

3. Principio del control: controlar el trabajo para certificar que el mismo está siendo ejecutado de acuerdo con las normas establecidas según el plan previsto. La gerencia debe cooperar con los trabajadores para que la ejecución sea la mejor posible.

4. Principio de ejecución: Distribuir distintamente las atribuciones y las responsabilidades, para que la ejecución del trabajo sea disciplinada.

Otros principios implícitos de administración científica según Taylor Además de los cuatro principios antes explicados, se pueden considerar otros principios que Taylor enunció en forma dispersa en su obra, que son:1. Estudiar el trabajo de los operarios, descomponerlo en sus

movimientos elementales y cronometrarlo para después de un análisis cuidadoso, eliminar o reducir los movimientos inútiles y perfeccionar y racionalizar los movimientos útiles.

2. Estudiar cada trabajo antes de fijar el modo como deberá ser ejecutado.

3. Seleccionar científicamente a los trabajadores de acuerdo con las tareas que le sean atribuidas.

4. Dar a los trabajadores instrucciones técnicas sobre el modo de trabajar, o sea, entrenarlos adecuadamente.

5. Separar las funciones de planeación de las de ejecución, dándoles atribuciones precisas y delimitadas.

6. Especializar y entrenar a los trabajadores, tanto en la planeación y control del trabajo como en su ejecución.

7. Preparar la producción, planearla y establecer premios e incentivos para cuando fueren alcanzados los estándares establecidos, también como otros premios e incentivos mayores para cuando los patrones fueren superados.

8. Estandarizar los utensilios, los materiales, la maquinaria, el equipo, los métodos, y procesos de trabajo a ser utilizados.

9. Dividir proporcionalmente entre la empresa, los accionistas, los trabajadores y los consumidores las ventajas que resultan del aumento de la producción proporcionado por la racionalización.

10. Controlar la ejecución del trabajo, para mantenerlo en los niveles deseados, perfeccionarlo, corregirlo y premiarlo.

11. Clasificar de forma práctica y simple los equipos, procesos y los materiales a ser empleados o producidos, de forma que sea fácil su manejo y uso.

PRINCIPIOS DE EFICIENCIA DE EMERSON. Harrington Emerson (1853 1931), buscó simplificar los métodos de estudios y de trabajo de su maestro, creyendo que aún perjudicando la perfección de la organización, sería más razonable realizar menores gastos en el análisis del trabajo. Los principios de rendimiento pregonados por Emerson en su libro The Twelve Principies of Efficiency son los siguientes:1. Trazar un plan objetivo y bien definido, de acuerdo con los ideales.2. Establecer el predominio del sentido común.3. Mantener orientación y supervisión competentes.4. Mantener disciplina.5. Mantener honestidad en los acuerdos, o sea, justicia social en el

trabajo.6. Mantener registros precisos, inmediatos y adecuados.7. Fijar remuneración proporcional al trabajo.8. Fijar normas estandarizadas para las condiciones de trabajo.9. Fijar normas estandarizadas para el trabajo.10. Fijar normas estandarizadas para las operaciones.11. Establecer instrucciones precisas.12. Fijar incentivos eficientes al mayor rendimiento y a la eficiencia.

PRINCIPIOS BÁSICOS DE FORD. Tal vez el más conocido de todos los precursores de la administración moderna, Henry Ford (1863 1947), inició su vida como simple mecánico, llegando posteriormente a ser ingeniero jefe de una fábrica. A través de la racionalización de la producción creó la línea de montaje, lo que le permitió la producción en serie, esto es, el moderno método que permite fabricar grandes cantidades de un determinado producto estandarizado.

La condición precedente, necesaria y suficiente para la existencia de la producción en masa, es la capacidad de consumo en masa, sea real o potencial. La condición clave de la producción en masa es la simplicidad. Tres aspectos soportan el sistema:1. La progresión del producto producido a través del proceso productivo

es planeada, ordenada y continua.2. El trabajo es entregado al trabajador en lugar de dejarlo con la iniciativa

de ir a buscarlo.3. Las operaciones son analizadas y divididas en sus elementos

constituyentes.


Ford adoptó tres principios básicos:1. Principio de intensificación: consiste en disminuir el tiempo de

producción con el empleo inmediato de los equipos y de la materia prima y la rápida colocación del producto en el mercado.

2. Principio de la economicidad: consiste en reducir al mínimo el volumen de materia prima en transformación. Por medio de ese principio, Ford consigue hacer que el tractor o el automóvil fuesen pagados a su empresa antes de vencido el plazo de pago de la materia prima adquirida, así como el pago de salarios. La velocidad de producción debe ser rápida. Dice Ford en su libro: "El mineral sale de la mina el sábado y es entregado en forma de carro, al consumidor, el martes por la tarde".

3. Principio de la productividad: consiste en aumentar la capacidad de producción del hombre en el mismo período (productividad) mediante la especialización y la línea de montaje. Así, el operario puede ganar más, en un mismo período de tiempo, y el empresario tener mayor producción.

APRECIACIÓN CRÍTICA DE LA TEORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA. Las principales críticas a la administración científica pueden resumirse así:1. Mecanicismo de la administración científica La administración

científica se restringió básicamente a las tareas y a los factores directamente relacionados con el cargo y función del operario.

El enfoque de la administración científica se preocupó por especificar cómo las tareas deben ser organizadas y ejecutadas. "Sus principales herramientas fueron los estudios de tiempos y movimientos. Los períodos de descanso durante el día de trabajo fueron estudiados en términos de recuperación óptima de la fatiga fisiológica. Los salarios y pagos de incentivos, como fuentes de motivación, fueron concebidos en términos del modelo del hombre económico"

La filosofía del taylorismo destinada a establecer la armonía industrial en lugar de la discordia, encontró fuerte oposición desde 1910 entre los trabajadores y los sindicatos. Esto porque algunos trabajadores no conseguían trabajar dentro del ritmo de tiempo patrón preestablecido por los técnicos y entonces se quejaron de una nueva forma de explotación sutil del empleado: La fijación de patrones elevados de desempeño extremadamente favorable a la empresa y desfavorable a los empleados.

El trabajo calificado y súper especializado pasó a ser considerado degradante y humillante por los trabajadores, ya sea por la monotonía de la automatización, por la disminución de la exigencia de raciocinio o por la destrucción completa de cualquier significado psicológico del trabajo.

Por increíble que parezca, los mismos principios que Taylor adoptó para conciliar los intereses entre patrones y empleados fueron la causa de los serios trastornos y críticas sufridas posteriormente. El hecho de suponer que el empleado actúa motivado exclusivamente por el interés de la ganancia material y financiera, produciendo individualmente el máximo posible (concepto del homo economicus), pero sin tener en consideración otros factores motivacionales importantes fue, sin duda alguna, otro aspecto mecanicista típico de esa teoría.2. Súper especialización del operario La especialización extrema del

operario, a través de la fragmentación de las tareas, convierte en superflua su calificación: se facilita con eso la selección, el entrenamiento y la supervisión del personal. A partir de ahí, la intensa división del trabajo contribuye a facilitar la ejecución de la tarea y a permitir el constante intercambio de individuos, además de incorporar fuerzas de trabajo de nivel más bajo y aún no desarrolladas, ampliando el mercado de trabajo. Hasta cierto punto, este esquema será el responsable por el alcance de altas utilidades a corto plazo, con bajo nivel salarial y a costa de tensiones sociales y sindicales.

3. Visión microscópica del hombre . La administración científica se refiere al hombre como un empleado tomado individualmente, ignorando que el trabajador es un ser humano y social.

Una de las críticas más comunes hechas a Taylor es la de que el pionero de la administración científica "cometió un error (de pionero) al basar su sistema, observando la productividad industrial, en un principio que individualizó a cada operario en términos de sus relaciones con sus instrumentos de trabajo, sus compañeros y sus superiores, cuando ningún resultado de recientes investigaciones en el terreno social psicológico es más impresionante que la unanimidad de opinión en cuanto a la importancia del pequeño grupo informal".

De allí el presupuesto capital del taylorismo: los hombres que trabajan individualmente están interesados en hacer un buen trabajo, mientras que aquellos que trabajan en grupos están únicamente interesados en no


trabajar más duro que los demás. Además, la única motivación del trabajador es el salario".

Al lado de esa concepción atomizante del hombre hay otra consecuencia de la visión microscópica del trabajador. Los ingenieros norteamericanos se limitaron a las características físicas del cuerpo humano en los trabajos rutinarios, con énfasis en los estudios de movimientos y en la fatiga. El trabajo del hombre fue, al poco tiempo, siendo abordado como un proceso accesorio de la máquina, sustituyendo la inicial preocupación de sí se adaptaban mutuamente los recursos humanos y los mecánicos. El desempeño humano pasó a ser estudiado por los ingenieros industriales, dentro de sus límites físicos, en términos de cargas, velocidad y fatiga. La utilización de los seres humanos en la organización se limitó a las tareas que se ejecutaban en la línea de producción y en los sitios de trabajo, abarcando, sobre todo, las variables fisiológicas simplemente.

La fatiga era considerada exclusivamente un fenómeno muscular y fisiológico, estudiado principalmente a través de los datos estadísticos. Se buscaban los movimientos musculares más eficientes que cansaran menos, para así aumentar el rendimiento de los operarios. La iluminación y otras condiciones ambientales de trabajo, como también la proximidad física de los instrumentos y materiales, la ventilación, la comodidad de los equipos, el confort de los operarios, eran considerados factores reductores de la fatiga y por lo tanto, influenciadores de la eficiencia humana.4. Ausencia de comprobación científica. Los ingenieros

norteamericanos utilizaron muy poca investigación y experimentación científica para comprobar sus tesis. El método utilizado por Taylor es un método empírico y concreto, donde el conocimiento se alcanza por la evidencia y no por la abstracción: se basa en datos aislados observables por el analista de tiempos y movimientos. Los aspectos más importantes se refieren al cómo y no al por qué de la acción del operario.

5. Enfoque incompleto de la organización. La administración científica, es incompleta, parcial e inacabada, por restringirse apenas a los aspectos formales de la organización, omitiendo completamente la organización informal y principalmente, los aspectos humanos de la organización. Esa perspectiva incompleta ignora la vida social interna de los participantes de la organización, que son tomados como individuos aislados y ubicados de acuerdo con sus habilidades personales y demandas de la tarea a ser ejecutada. Omite

interacciones entre muchas variables críticas, como el compromiso personal y la orientación profesional de los miembros de la organización, el conflicto entre los objetivos individuales y los objetivos organizacionales, etc.

6. Limitación del campo de aplicación. Las observaciones de Taylor y de sus seguidores fueron casi exclusivamente limitadas a problemas de producción localizados en la fábrica, no considerando con mayor detalle los demás aspectos de la vida de una empresa, tales como los financieros, comerciales, etc.

En las organizaciones complejas, de gran tamaño, las tareas incluyen un gran número de subtareas diferentes más operacionalmente significativas.

El diseño de cargos y tareas de acuerdo con la administración científica no solamente retrata sus concepciones respecto a la naturaleza humana (hombre económico), sino principalmente se fundamenta en una expectativa de estabilidad y previsibilidad de las operaciones de la organización. En otros términos, el diseño de cargos y tareas y el desarrollo de instrumentos, métodos y procedimientos estandarizados y rutinizados se basan en la presunción de que la tecnología utilizada permanecerá inalterable el tiempo suficiente para compensar la inversión de tiempo, dinero y esfuerzo aplicado al análisis y al estudio del trabajo.7. Enfoque prescriptivo y normativo. Busca estandarizar ciertas

situaciones para poder patronizar la manera como deberán ser administradas. Es un enfoque dirigido a recetas anticipadas, a soluciones enlatadas y a principios normativos que deben regir el cómo hacer las cosas dentro de las organiza clones. Esa perspectiva muestra a la organización cómo debería funcionar, en lugar de explicar su funcionamiento.

8. Enfoque de sistema cerrado. La administración, se caracteriza por el hecho de visualizar solamente aquello que sucede dentro de una organización, sin tener en cuenta el medio ambiente en que está situada. Además, otra característica del enfoque de sistema cerrado es la manera de ver todo lo que sucede dentro de una organización desde el punto de vista de algunas variables más importantes apenas, omitiéndose otras cuya influencia no sea suficientemente conocida en el conjunto. El comportamiento de un sistema cerrado es mecánico, previsible y determinístico: sus partes funcionan dentro de una lógica inmodificable. Sin embargo, las organizaciones nunca se comportan


como sistemas cerrados y no pueden reducirse a sólo algunas pocas variables o a algunos pocos aspectos más importantes.

LA OBRA DE FAYOL Henri Fayol (1841 1925) el fundador de la teoría clásica nació en Constantinopla y falleció en París, viviendo las consecuencias de la revolución industrial y más tarde la Primera Guerra Mundial.

Se graduó en ingeniería de minas a los 19 años e ingresó a una empresa metalúrgica y carbonífera donde desarrollo toda su carrera. A los 25 año fue nombrado gerente las minas y a los 47 asumió la gerencia general de la Compagme Commantry Fourchambault et Decazeville, que entonces se hallaba en difícil situación. Su administración fue muy exitosa. En 19l8 entregó la empresa a su sucesor, en una situación de notable estabilidad

Fayol expuso su teoría de la administración en su famoso libro Administration Industrielle et Généralle, publicado en París en 1916, traducido en 1926 a los idiomas inglés y alemán por iniciativa del International Management Institute de Ginebra; y al portugués en 1950, por la Editora Atlas de Sao Paulo. Los trabajos de Fayol, antes de su traducción al inglés, fueron bastante divulgados por Urwick y Gulick

Fayol siempre afirmó que su éxito se debía no sólo a sus cualidades personales, sino también a los métodos que empleaba. Exactamente como Taylor, Fayol empleo sus últimos años de vida en la tarea de demostrar que con previsión científica y métodos adecuados de gerencia, los resultados satisfactorios eran inevitables. Así como en los Estados Unidos la Taylor Society fue fundada para la divulgación y desarrollo de la obra de Taylor, en Francia la enseñanza y desarrollo de la obra de Fayol dieron motivo a la fundación del Centro de Estudios Administrativos.

1. LAS SEIS FUNCIONES BÁSICAS DE LA EMPRESA Fayol parte de la proposición de que toda empresa puede ser dividida en seis grupos, a saber:1) Funciones técnicas, relacionadas con la Producción de bienes o de

servicios de la empresa.2) Funciones comerciales, relacionadas con la compra, venta e

intercambio.3) Funciones financieras, relacionadas con la búsqueda y gerencia de

capitales.

4) Funciones de seguridad, relacionadas con la protección y preservación de los bienes y de las personas.

5) Funciones contables, relacionadas con los inventarios, registros, balances, costos y estadísticas.

6) Funciones administrativas, relacionadas con la integración de las otras cinco funciones. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las demás funciones de la empresa, siempre encima de ellas.

Argumenta Fayol que "ninguna de las cinco funciones esenciales precedentes tienen la tarea de formular el programa de acción general de la empresa, de constituir su cuerpo social, de coordinar los esfuerzos y de armonizar los actos. Esas atribuciones no hacen parte de la función técnica, ni de la comercial, ni de la financiera, ni de la de seguridad, ni de la de contabilidad. Ellas constituyen otra función, designada habitualmente con el nombre de administración

2. CONCEPTO DE ADMINISTRACIÓN. Para aclarar lo que son las funciones administrativas, Fayol define el acto de administrar como: planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. Las funciones administrativas engloban los elementos de la administración,a) Planear: visualizar el futuro y trazar el programa de acción.b) Organizar: construir tanto el organismo material como el social de la

empresa.c) Dirigir: guiar y orientar el personal.d) Coordinar: ligar, unir, armonizar todos los actos y todos los esfuerzos

colectivos.e) Controlar: verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas

establecidas y las órdenes dadas.

Estos son los elementos de la administración que constituyen el llamado proceso administrativo y que son localizables en cualquier trabajo de ad ministrador en cualquier nivel o área de actividad de la empresa. En otros términos, tanto el director, el gerente, el jefe, el supervisor, como también el encargado cada cual en su nivel desempeñan actividades de planeación, organización, dirección, coordinación y control, como actividades administrativas esenciales.

Para Fayol, las funciones administrativas difieren claramente de las otras cinco funciones esenciales. Es necesario no confundirlas con la dirección. Dirigir es conducir la empresa, teniendo en cuenta los fines y buscando


obtener las mayores ventajas posibles de todos los recursos de que ella dispone; es asegurar la marcha de las seis funciones esenciales.

Prever.Organizar.

Funciones administrativas. Comandar.Funciones técnicas. Coordinar.Funciones comerciales. Controlar.Funciones financieras.Funciones contablesFunciones de seguridad.

La administración no es sino una de las seis funciones, cuyo ritmo es asegurado por la dirección pero ocupa un lugar tan Importante en las funciones de los altos Jefes, que a veces puede parecer que las funciones administrativas concentradas exclusivamente en la alta dirección, lo cual no es verdad.

Funciones universal de la administración.1) Planeación: Involucra la evaluación del futuro y el aprovisionamiento

en función de él. Unidad, continuidad, flexibilidad y precisión son los aspectos principales de un buen plan de acción.

2) Organización: Proporciona todas las cosas útiles al funcionamiento de la empresas y puede ser dividida en organización material y organización social.

3) Dirección: conduce la organización a funcionar. Su objetivo es alcanzar el máximo rendimiento de todos los empleados en el interés de los aspectos globales.

4) Coordinación: Armoniza todas las actividades del negocio facilitando su trabajo y sus resultados. Sincroniza cosas y acciones en sus proporciones adecuadas y adapta los medios a los fines.

5) Control: consiste en la verificación para comprobar si todas las cosas ocurren de conformidad con el plan adoptado, las instrucciones transmitidas, y los principios establecidos. Su objetivo es localizar los puntos débiles y los errores para rectificarlos y evitar su repetición.

3. PROPORCIONALIDAD DE LAS FUNCIONES ADMINISTRATIVAS. Para Fayol existe una proporcionalidad de la función administrativa, esta se reparte por todos los niveles de la jerarquía de la empresa y no es privativa de la alta dirección. En otros términos, la función administrativa no se

concentra en la cima de la empresa, ni es privilegio de los directores, sino que es distribuida proporcionalmente entre todos los niveles jerárquicos.

A medida que se desciende en la escala jerárquica, más aumenta la proporción de las otras funciones de la empresa, y a medida que se asciende en la escala jerárquica, aumenta la extensión y el volumen de las funciones administrativas.

Dice Fayol que, en todos los tipos de empresas, la capacidad esencial de las personas situadas en los niveles inferiores es la capacidad profesional característica de la empresa y la capacidad esencial de los grandes jefes es la capacidad administrativa. Sus conclusiones son las siguientes:

a) La capacidad principal de un operario es la capacidad técnica.b) A medida que se sube en la escala jerárquica, la importancia relativa

de la capacidad administrativa aumenta, mientras que la capacidad técnica disminuye. La equivalencia entre esas dos capacidades se establece en el tercer o cuarto nivel jerárquico.

c) La capacidad principal del director es la capacidad administrativa. Cuanto más elevado el nivel jerárquico del director, más domina esa capacidad.

d) Las capacidades comercial, financiera, de seguridad y contabilidad tienen la máxima importancia para el quinto o sexto grado del nivel jerárquico. A medida que se sube, la importancia relativa de esas capacidades en el valor de cada categoría disminuye y tiende a nivelarse.

e) A partir del cuarto o quinto grado jerárquico, el coeficiente aumenta a costa de las otras funciones que disminuyen.

La proporcionalidad de la función administrativa en los diferentes niveles jerárquicos de la organización


4. DIFERENCIA ENTRE ADMINISTRACIÓN Y ORGANIZACIÓN. Aún reconociendo el empleo de la palabra administración como sinónimo de organización, Fayol hace una profunda distinción entre estas palabras. Para él, administración es un todo del cual la organización es una de las partes. Su concepto amplio y comprensivo de administración como un conjunto de procesos estrechamente relacionados y unificados, abarca aspectos que la organización por si sola no abarcaría, tales como los de la planeación, dirección y control. La organización abarca solamente el establecimiento de la estructura y de la forma, siendo por lo tanto estática y limitada.

A partir de esto, la palabra organización pasa a ser utilizada con dos significados diferentes:1. Organización como una unidad o entidad social, en la cual las personas

interactúan entre sí para alcanzar objetivos específicos. En este sentido, la palabra organización denota cualquier iniciativa humana hecha intencionalmente para alcanzar determinados objetivos. Las empresas constituyen un ejemplo de organización social. Desde este punto de vista, la organización puede ser visualizada bajo dos aspectos:a) Organización formal: es la organización basada en una división del

trabajo racional, en la diferenciación e integración de los participantes de acuerdo con algún criterio establecido por aquellos que manejan el proceso decisorial. Es la organización planeada: la que está en el papel. Es generalmente aprobada por la dirección y comunicada a todos a través de manuales de organización, de descripciones de cargos, de organigramas, de reglas y procedimientos, etc. En otros términos, es la organización formalizada oficialmente.

b) Organización informal: es la organización que emerge espontánea y naturalmente entre las personas que ocupan posiciones en la organización formal y a partir de las relaciones que establecen entre sí como ocupantes de cargos. Se forma a partir de las relaciones de amistad (o de antagonismo) o del surgimiento de grupos informales que no aparecen en el organigrama o en cualquier otro documento formal. La organización informal se constituye de interacciones y relaciones sociales entre las personas situadas en ciertas posiciones de la organización formal. La organización informal surge a partir de las relaciones e

interacciones impuestas por la organización formal para el desempeño de los cargos.

2. Organización como función administrativa y parte del proceso administrativo (como la planeación, la dirección, la coordinación y el control). En este sentido, organización significa el acto de organizar, estructurar e integrar los recursos y los órganos responsabilizados de su administración establecer relaciones entre ellos y atribuciones de cada uno de ellos.

5. PRINCIPIOS GENERALES DE LA ADMINISTRACIÓN PARA FAYOL. La ciencia de la administración, como toda ciencia, se debe basar en leyes o principios. Fayol intentó también definirlos "principios generales" de administración, sistematizándolos muy bien, aunque sin mucha originalidad por cuanto los recopiló de diversos autores de su época. Como la función administrativa se restringe solamente al personal, es decir al cuerpo social, es necesario un cierto número de condiciones y reglas, a las que se podría dar el nombre de principios, para asegurar su buen funcionamiento.

Fayol adopta la denominación principio, apartándose de cualquier idea de rigidez, por cuanto nada hay de rígido o absoluto en materia administrativa. Todo en administración es cuestión de medida, de ponderación y de sentido común. Tales principios, son maleables y se adaptan a cualquier circunstancia, tiempo o lugar.

Los principios generales de la administración según Fayol son:1. División del trabajo: consiste en la especialización de las tareas y de

las personas para aumentar la eficiencia.2. Autoridad y responsabilidad: autoridad es el derecho de dar órdenes y

el poder de esperar obediencia; la responsabilidad es una consecuencia natural de la autoridad. Ambas deben estar equilibradas entre sí.

3. Disciplina: depende de la obediencia, aplicación, energía, comportamiento y respeto de los acuerdos establecidos.

4. Unidad de mando: cada empleado debe recibir órdenes de sólo un superior. Es el principio de la autoridad única.

5. Unidad de dirección: una cabeza y un plan para cada grupo de actividades que tengan un mismo objetivo.

6. Subordinación de los intereses individuales a los intereses generales: los intereses generales deben sobreponerse a los intereses particulares.


7. Remuneración del personal: debe haber una justa y garantizada satisfacción para los empleados y para la organización en términos de retribución.

8. Centralización: se refiere a la concentración de la autoridad en la alta jerarquía de la organización.

9. Jerarquía o cadena escalar: es la línea de autoridad que va del escalón más alto al más bajo. Es el principio de mando.

10. Orden: un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. Es el orden material y humano.

11. Equidad: amabilidad y justicia para alcanzar la lealtad del personal.12. Estabilidad y duración (en un cargo) del personal: la rotación tiene un

impacto negativo sobre la eficiencia de la organización. Cuanto más tiempo una persona permanezca, en un cargo, mejor.

13. Iniciativa: la capacidad de visualizar un plan y de asegurar su éxito.14. Espíritu de equipo: la armonía y la unión entre las personas constituyen

grandes fuerzas para la organización.

TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN1. La administración como ciencia; Todos los autores de la teoría

clásica afirman unánimemente que se debe estudiar y tratar la organización y la administración científicamente, sustituyendo el empirismo y la improvisación por técnicas científicas. Se pretende elaborar una ciencia de la administración.

Fayol ya afirmaba la necesidad de una enseñanza organizada y metódica de la administración, de carácter general para formar mejores administradores, a partir de sus aptitudes y cualidades personales. En su época, esa idea era una novedad, su posición era la de que, siendo la administración una ciencia como las demás, su enseñanza en las escuelas y universidades era plenamente posible y necesaria.

La teoría clásica enfatiza exageradamente la estructura al tratar de la administración y de la organización.

2. Teoría de la organización. La teoría clásica concibe la organización como una estructura. La manera de concebir la estructura organizacional está bastante influenciada por las concepciones antiguas de organización (como la organización militar y la organización eclesiástica) tradicionales, rígidas y jerarquizadas. En este aspecto, la teoría clásica no se desligó totalmente del pasado.

Aunque haya contribuido enormemente a sacar la organización industrial del caos primitivo que enfrentaba desde el inicio de este siglo, como consecuencia de la revolución industrial, la teoría clásica poco avanzó en tanto que teoría de la organización.

Para Fayol, la organización abarca solamente el establecimiento de la estructura y de la forma, siendo por lo tanto, estática y limitada.

Mooney, considerado el innovador de la teoría de la organización, hizo un levantamiento histórico de las estructuras de organización, buscando localizar en las estructuras militares y en la estructura eclesiástica los orígenes de la moderna estructura industrial. Para Mooney, "la organización es la forma de toda asociación humana para la realización de un fin común.

La técnica de la organización puede ser descrita como la técnica de correlacionar actividades específicas o funciones en un todo coordinado". De allí la importancia que asume la coordinación. Para Mooney, como para Fayol y Urwick (para éste principalmente), la organización militar es el modelo del comportamiento administrativo.

Así, la preocupación por la estructura y la forma de la organización marca la esencia de la teoría clásica. Los principales aspectos de la teoría de la organización para Fayol son tratados por algunos de sus principios generales de administración a saber:a) División del trabajo: es el principio de la especialización necesaria para

la eficiencia en la utilización de las personas. Consiste en la designación de tareas específicas a cada una de las partes de la organización.

b) Autoridad y responsabilidad: la autoridad es el poder derivado de la posición ocupada por las personas (autoridad oficial) y debe ser combinada con la inteligencia, experiencia y valor moral de la persona (autoridad personal)

c) Unidad de mando: una persona debe recibir órdenes de sólo un único superior. Es el principio de la autoridad única.

d) Unidad de dirección: es el principio según el cual cada grupo de actividades que tienen un mismo objetivo, debe tener un sólo jefe y un sólo plan.


e) Centralización: se refiere a la concentración de autoridad en la cima jerárquica de la organización.

f) Jerarquía o cadena escalar: debe haber una línea de autoridad, del escalón más alto al escalón más bajo de la organización. Toda orden pasa por todos los escalones intermedios hasta llegar al punto donde deba ser ejecutada: es la cadena escalar o principio escalar.

La teoría clásica concibe la organización en términos de estructura, forma y disposición de las partes que la constituyen, además de la interrelación entre esas partes. Se restringe apenas a los aspectos de la organización formal.

Para la teoría clásica los aspectos organizacionales se analizan de arriba hacia abajo (de la dirección a la ejecución) y del todo para las partes (de la síntesis para el análisis), exactamente al contrario del enfoque de la administración científica.

Cadena de comando y cadena escalar de Fayol

1. División del trabajo y especialización. La organización se debe caracterizar por una división del trabajo claramente definida. Para Gulick, "la división del trabajo constituye la base de la organización; en verdad, es la propia razón de la organización". La división del trabajo conduce a la especialización y a la diferenciación de las tareas, o sea, a la heterogeneidad. La idea básica era la de que las organizaciones con elevada división del trabajo serían más eficientes que aquellas con poca división del trabajo. Mientras que la administración científica se preocupaba por la división del trabajo en el nivel del operario, fragmentando las tareas de éste, la teoría clásica se preocupaba por la división al nivel de los órganos que componen la organización, esto es, con los departamentos, divisiones, secciones, unidades, etc. Sin

embargo, para la teoría clásica, la división del trabajo puede darse en dos direcciones, a saber:a) Verticalmente, según los niveles de autoridad y responsabilidad,

(como en la escala jerárquica de Fayol o en el principio escalar de Mooney), definiendo los diferentes escalones de la organización que detentan diferentes niveles de autoridad. Esta aumenta a medida que se sube en la jerarquía de la organización. La idea básica era la de que las organizaciones con línea de autoridad rígidamente especificada serían más eficientes que aquellas con líneas de autoridad menos rígidamente especificadas. Es la jerarquía la que define la graduación de las responsabilidades, no de acuerdo con las diferentes funciones, sino conforme a los diferentes grados de autoridad. En toda organización debe haber una escala jerárquica de autoridad (principio escalar o cadena escalar). De allí la denominación autoridad de línea para significar la autoridad de mando y jerárquica de un superior sobre un subordinado.

b) Horizontalmente, según los diferentes tipos de actividades desarrolladas en la organización (como en la especialización de Fayol o en el principio de homogeneidad de Gulick). En un mismo nivel jerárquico, cada departamento o sección pasa a ser responsable por una actividad específica y propia.

Urwick destaca mejor esas dos formas de división del trabajo al enunciar: "en una organización, el agrupamiento de actividades se procesa siempre en dos sentidos contrarios: uno, en que las líneas divisorias son verticales, indicando los tipos o variedades de actividades, y otro en el cual las líneas delimitadoras son horizontales, indicando niveles de autoridad. Es imposible definir cualquier actividad, con precisión, en cualquier organización, sin encuadrarla en esos dos sentidos, de la misma manera que es imposible fijar un punto en un mapa o en una carta a no ser en términos de sus coordenadas".

Al hablar sobre la división del trabajo en el sentido horizontal, Gulick afirma que la división de los órganos que componen la estructura de la empresa debe ser hecha a través de un esquema que asegure la homogeneidad y el equilibrio: la departamentalización. La departamentalización se refiere a la especialización y al desdoblamiento horizontal de la organización. Gulick destaca que la homogeneidad en la organización se obtiene cuando se resumen, en una misma unidad, todos los que estuvieren ejecutando el


mismo trabajo, por el mismo proceso, para la misma clientela, en el mismo lugar.

"Cuando uno cualquiera de esos cuatro factores función, proceso, clientela, localización varía, se hace necesaria una selección para determinar a cuál de ellos se debe dar precedencia en la delimitación de lo que es y de lo que no es homogéneo y por lo tanto, combinable". La homogeneidad se obtiene a través de la departamentalización por función ejercida, por proceso, por clientela o por localización geográfica. De acuerdo con este principio de la homogeneidad, Gulick creía posible departamentalizar cualquier tipo de organización. La idea básica era de que cuanto mejor departamentalizada esté una organización, más eficiente será.

2. Coordinación. Fayol incluirá la coordinación como uno de los elementos de la administración, mientras que otros autores clásicos la incluirán entre los principios de administración. Para Fayol, la coordinación es la reunión, la unificación y la armonización de toda actividad y esfuerzo, mientras que para Gulick, si la subdivisión del trabajo es indispensable, la coordinación es obligatoria. Para Mooney, la "coordinación es la distribución ordenada del esfuerzo de grupo, con el fin de obtener unidad de acción en la consecución de un fin común". La coordinación debe ser basada en una comunión real de intereses. La coordinación indica que hay un punto de mira u objetivo a alcanzar que debe guiar los actos de todos.

La presuposición básica era la de que cuanto mayor la organización y cuanto mayor la división del trabajo, tanto mayor será la necesidad de coordinación, para asegurar la eficiencia de la organización como un todo.

3. Concepto de línea y de "staff". Fayol se interesó mucho por la llamada organización lineal, que constituye uno de los tipos más simples de organización. La organización lineal se basa en los principios de:a) Unidad de mando o supervisión única: cada individuo tiene apenas

un único y exclusivo jefe.b) Unidad de dirección: todos los planes se deben integrar a planes

mayores que conduzcan a los objetivos de la organización.c) Centralización de la autoridad: toda autoridad máxima de una

organización debe estar concentrada en su cima.

d) Cadena escalar: la autoridad debe estar dispuesta en una jerarquía, esto es, en escalones jerárquicos, de manera que un nivel jerárquico inferior debe estar siempre subordinado al nivel jerárquico inmediatamente superior (autoridad de mando)

Esa organización lineal, como veremos en capítulos posteriores, presenta una forma nítidamente piramidal. En ella ocurre la supervisión lineal (o autoridad lineal), basada en la unidad de mando y que es lo opuesto de la supervisión funcional propuesta por Taylor en la administración científica. Fayol y sus seguidores disienten profundamente de la supervisión funcional porque creen que constituye una negación de la unidad de mando, principio vital para la perfecta coordinación de las actividades de la organización. En la organización lineal, los órganos de línea, o sea los órganos que componen la organización, siguen rígidamente el principio escalar (autoridad de mando). Sin embargo, para que los órganos de línea se puedan dedicar exclusivamente a sus actividades especializadas, se hace necesario contar con otros órganos encargados de la prestación de servicios especializados extraños a las actividades de los órganos de línea. Esos órganos prestadores de servicios denominados órganos de "staff" o de asesoría proveen a los órganos de línea servicios, consejos, recomendaciones, asesoría y consultaría que estos órganos no tienen condiciones de proveer por sí mismos. Tales servicios y asesoría no pueden ser impuestos obligatoriamente a los órganos de línea, sino simplemente ofrecidos. De esta manera, los órganos de "staff" no obedecen al principio escalar ni poseen autoridad de mando en relación con los órganos de línea Su autoridad llamada autoridad de "staff" es simplemente autoridad de especialista y no autoridad de mando.

ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACIÓN. Al definir lo que es la administración, Fayol implícitamente definió los elementos que componen la administración: planeación, organización, mando, coordinación y control. Esos cinco elementos constituyen las llamadas funciones del administrador. Con todo, los seguidores de Fayol no aceptaron los elementos de la administración tal, como el viejo maestro afirmara. Cada autor clásico define de modo ligeramente diferente los elementos de la administración, pero no se apartan mucho de la concepción fayoliana.

1. Elementos de la administración para Urwick Los elementos de la administración según Urwick o sea, las funciones del administrador,


son exactamente los propuestos por Fayol, aunque Urwick los desdobla en siete elementos a saber:a) Investigación.b) Previsión.c) Planeamiento.d) Organización.e) Coordinación.f) Mando.g) Control.

En el fondo, Urwick lo único que hizo fue desdoblar el primer elemento de Fayol, la previsión, en tres fases distintas (investigación, previsión y planeamiento) para dar mayor claridad.

Los elementos de la administración constituyen, para Urwick, la base de una buena organización, toda vez que una empresa no puede desarrollarse en torno a personas, sino a su organización. Un esquema lógico de organización debe estar basado en principios establecidos a largo plazo que tengan prioridad sobre las personas.

2. Elementos de la administración para Gulick. Luther Gulick, considerado el autor más erudito de la teoría clásica, propone siete elementos de la administración como las principales funciones del administrador:

a) Planeamiento (planning).b) Organización (organizing).c) Asesoría (staffing).d) Dirección (directing).e) Coordinación (coordinating).f) Información (reporting).g) Presupuestación (budgeting).

Las palabras en inglés (planning, organizing, staffing, directing, coordinating, reporting y budgeting} forman el acróstico POSDCORB, que Gulick utilizaba para memorizar mejor los elementos de la administración. Para Gulick, el significado de cada uno de los elementos es el siguiente:

Planeamiento es la tarea de trazar las líneas generales de las cosas que deben ser hechas y los métodos para hacerlas, con el fin de alcanzar los objetivos de la empresa.

Organización es el establecimiento de la estructura formal de autoridad, a través de la cual las subdivisiones de trabajo son integradas, definidas y coordinadas para el objetivo en cuestión.Asesoría es la función de preparar y entrenar el personal y mantener condiciones favorables de trabajo.Dirección es la tarea continua de tomar decisiones e incorporarlas en órdenes e instrucciones específicas y generales, y más aún, la de funcionar como líder de la empresa.Coordinación es él deber de establecer relaciones entre las partes del trabajo.Información (o relato) es el esfuerzo de mantener informados, respecto de lo que pasa, a aquellos ante quienes el jefe es responsable, esfuerzo que presupone naturalmente la existencia de registros, documentación, investigación e inspecciones.Presupuestación es la función que incluye todo lo que se dice respecto a la elaboración, ejecución y fiscalización presupuestarias, o sea, el plan fiscal, la contabilidad y el control.

En los elementos de la administración (POSDCORB), Gulick enumera el planeamiento, la organización, el mando y la coordinación mencionados por Fayol. Sin embargo, los elementos staffing, reporting y budgeting son aparentemente nuevos. En realidad, la organización para Fayol implica la constitución de un doble organismo material y social en la empresa, lo que contiene el staffing de Gulick. El reporting incluye la previsión y el control de Fayol simultáneamente, por cuanto la fase preliminar de la previsión se fundamenta en la investigación y documentación, y la fase del control involucra la presentación de los datos e informes para la autoridad superior. El budgeting, en la concepción moderna, es un instrumento, tanto de planeamiento y previsión, como de control.

La proposición fayoliana fue alterada por Urwick (investigación, previsión, planeamiento, organización, coordinación, mando y control) y por Gulick (POSDCORB). Otros autores neoclásicos, como veremos en el capítulo dedicado a la teoría neoclásica, retomaron el asunto e hicieron algunas proposiciones aceptadas en la actualidad. Hoy en día, los elementos de la administración tomados en su conjunto forman el llamado proceso administrativo que será estudiado en el transcurso de la teoría neoclásica.

PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIÓN. Para los autores clásicos no bastaba simplemente enunciar los elementos de la administración que servirían de


base para las funciones del administrador. Era necesario ir más allá y establecer las condiciones y normas dentro de las cuales las funciones del administrador deberían ser aplicadas y desarrolladas. El administrador debe obedecer ciertas normas o reglas de comportamiento, esto es, principios generales que le permitan desempeñar bien sus funciones de planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. De allí surgieron los llamados principios generales de la administración o simplemente principios de administración, desarrollados por casi todos los autores clásicos, como las normas o leyes capaces de resolver los problemas organizacionales. Con todo, la disposición de los principios muestra algunas divergencias entre los autores clásicos. Fayol llegó a recopilar cerca de catorce principios. Los demás autores son ciertamente menos ambiciosos y proponen una cantidad mucho menor, como veremos a continuación.

1. Principios de administración para Urwick. Urwick fue un autor que procuró divulgar los puntos de vista de los autores clásicos de su época. Cuatro principios de administración fueron propuestos por Urwick:

a) Principio de la especialización: una persona debe realizar una sola función en cuanto fuere posible, lo que determina una división especializada del trabajo. Este principio da origen a la organización de línea, a la de staff, y a la funcional. La coordinación de las especializaciones, según Urwick, debe ser efectuada por especialistas de staff.

b) Principio de autoridad: debe haber una línea de autoridad claramente definida, conocida y reconocida por todos, desde la cima de la organización hasta cada individuo de base.

c) Principio de la amplitud administrativa: este principio (span of control) destaca que cada superior no debe tener más que un cierto número de subordinados. El superior no tiene sólo personas para supervisarlas sino también, y principalmente, las relaciones entre las personas que supervisan. El número óptimo de subordinados que cada superior puede tener varía enormemente según el nivel de los cargos y la naturaleza de los mismos.

d) Principio de la definición: los deberes, autoridad y responsabilidad de cada cargo y sus relaciones con los otros cargos deben ser definidos por escrito y comunicados a todos.

APRECIACIÓN CRÍTICA DE LA TEORÍA CLÁSICA. Las críticas a la teoría clásica son numerosas, contundentes y generalizadas. Todas las demás teorías de la administración se preocuparon en anotar fallas, distorsiones y omisiones de ese enfoque que sirvió de modelo para las organizaciones durante algunas décadas. En el intento de facilitar didácticamente la comprensión, clasificamos enseguida algunas de las principales críticas atribuidas a la teoría clásica:

1. Enfoque simplificado de la organización formal. Todos los demás autores clásicos conciben la organización apenas en términos lógicos, formales, rígidos y abstractos, sin considerar su contenido psicológico y social con la debida importancia. Se restringen apenas a la organización formal, estableciendo esquemas lógicos preestablecidos, según los cuales todas las organizaciones deben ser construidas y a los cuales todas deben obedecer. En este sentido, son todos prescriptivos y normativos: cómo el administrador debe conducirse en todas las situaciones a través del proceso administrativo y cuáles los principios generales que debe seguir para obtener la máxima eficiencia. La preocupación con las reglas de juego es fundamental.

La preocupación por la estructura de la organización constituye una sustancial ampliación del objeto de estudio de la TGA. El microenfoque al nivel individual de cada operario con relación a la tarea es enormemente ampliado al nivel de la empresa como un todo con relación a su estructura organizacional.

2. Ausencia de trabajos experimentales. La teoría clásica pretendió elaborar una ciencia de la administración, para estudiar y tratar la organización y la administración científicamente, sustituyendo el empirismo y la improvisación por técnicas científicas. Sin embargo,


como Taylor, Fayol fundamenta sus conceptos en la observación y en sentido común. Su método es empírico y concreto, basado en la experiencia directa y en el pragmatismo.

En otros términos, los autores clásicos se caracterizan por la ausencia de un método rigurosamente científico. March y Simón consideran la falta más grave de ese enfoque el hecho de que sus autores no confrontaran la teoría con elementos de prueba: las afirmaciones de los autores clásicos se disuelven cuando son puestas en experimentación.

El hecho de denominar principios a muchas de sus proposiciones es criticado hoy en día como un procedimiento muy presuntuoso de los autores de la época. Acostumbraban caracterizar las ideas más importantes como principios, lo que provocó muchas críticas, pues el principio utilizado como sinónimo de ley debe, como ésta, involucrar un alto grado de regularidad y consistencia, permitiendo una razonable previsión en su aplicación, tal como sucede en otras ciencias. Beatriz M. S. Wahrlich destaca que Fayol, "con sus principios de administración, complementados por el estudio de los elementos de la administración, lanzó las bases para una concepción teórica del asunto. Muchos de sus principios resisten mejor la crítica que otros sugeridos posteriormente por otros componentes del grupo; tanto así que varios de sus principios suenan hoy como verdades evidentes". La misma autora agrega: "sus principios de la administración carecen de presentación metódica; muchas veces se presentan muy enfáticos y aún dogmáticos en sus esfuerzos para probar el acierto de sus opiniones".

En resumen, falta comprobación científica para las afirmaciones de los autores clásicos.

3. El extremo racionalismo en la concepción de la administración. Los autores clásicos se preocupan demasiado por la presentación racional y lógica de sus proposiciones, sacrificando la claridad de sus ideas. El abstraccionismo y el formalismo son criticados intensamente por llevar el análisis de la administración a la superficialidad, a la súper simplificación y a la falta de realismo. También el hecho de insistir en la concepción de la administración como un conjunto de principios universalmente aplicables, ha provocado la denominación Escuela Universalista, mientras otros, por su espíritu pragmático y utilitarista, han preferido la denominación teoría pragmática. El

pragmatismo de su sistema lo lleva a apelar a la experiencia directa y no representativa para obtener soluciones aplicables de modo inmediato.

El racionalismo de la teoría clásica ve la eficiencia desde un punto de vista técnico y económico; en otros términos, la organización es un medio para alcanzar la eficiencia máxima bajo el aspecto técnico y económico. De allí la visión anatómica de la organización en términos de organización formal apenas, esto es, la síntesis de los diferentes órganos que componen la estructura organizacional, sus relaciones y sus funciones dentro del todo que aseguren la máxima eficiencia.

4. "Teoría de la máquina". Algunos autores modernos denominan la teoría clásica como teoría de la máquina, exactamente por el hecho de que sus autores consideran el comportamiento mecánico de una máquina: a determinadas acciones o causas ocurrirán determinados efectos o consecuencias dentro de alguna correlación razonable. La organización debe ser dispuesta tal como una máquina.

Los modelos administrativos Taylor Fayol corresponden a la división mecánica del trabajo, en la que la división de las tareas es el medio de que se vale el sistema. De allí la importancia, en ese sistema, que el operario sepa mucho respecto de poca cosa.

Ese enfoque mecánico, lógico y determinístico de la organización fue el factor principal que condujo erradamente a los clásicos a la búsqueda de una ciencia de la administración.

5. Enfoque incompleto de la organización. Como sucedió con la administración científica, también la teoría clásica solamente se preocupó por la organización formal, descuidando completamente la organización informal. La preocupación con la forma, el énfasis en la estructura, obviamente llegó a exageraciones.

La llamada teoría de la organización formal realmente no ignoraba los problemas humanos de la organización, sin embargo no consiguió dar un tratamiento sistemático a la interacción entre las personalidades y los grupos informales, ni a los conflictos intra organizacionales, ni más aún el proceso decisorio. A pesar de esa limitación de los aspectos formales,


"esto no quiere decir que la teoría clásica esté completamente errada o tenga que ser totalmente sustituida.

Quiere decir que, en ciertas circunstancias (...) tratar una organización como simple mecanismo produce resultados no previstos por la teoría clásica". En otros términos, el enfoque está exageradamente simplificado e incompleto, pues no considera el comportamiento humano dentro de la organización. Aun Urwick y Gulick, cuando escribieron sus obras, ya conocían las primeras informaciones respecto de la experiencia de Hawthorne, quien inauguró el enfoque que trata de la importancia de las relaciones humanas y del componente humano dentro de las organizaciones.

Sin embargo, prefirieron mantener la posición ortodoxa de la teoría clásica. Pfiffner, refiriéndose a Gulick, destaca que "el creador del POSDCORB prefirió ignorar las nuevas tendencias, quedándose con la corriente tradicionalista que, aunque tomara en consideración el factor humano, no lo hacía como uno de los elementos fundamentales para la administración, sea que la tomemos como actividad o como disciplina".

Esa preocupación exclusiva por la estructura y forma de la organización caracteriza el enfoque anatómico típico de la teoría clásica: el estudio de la organización desde el punto de vista su anatomía.

6. Enfoque de sistema cerrado. De la misma forma como ocurrió en la administración científica, la teoría clásica trata la organización como si fuese un sistema cerrado, compuesto de algunas pocas variables perfectamente conocidas y previsibles y de algunos pocos aspectos que pueden ser manipulados a través de principios generales y universales de administración.

Con todo, destaca Wadia que, a pesar de todas las críticas, la teoría clásica "es el enfoque más ampliamente utilizado para el entrenamiento de la administración”, es especialmente indicada para el entrenamiento de neófitos. Para aquellos que se estén iniciando en el desafiante campo de la administración, permite un enfoque sistemático del campo. También para el manejo de las tareas administrativas rutinarias, el enfoque clásico divide en partes útiles y fácilmente comprensibles el trabajo gerencial. Los principios proporcionan guías generales y permiten al gerente neófito manejar con confianza los deberes de su trabajo. Manteniendo esa filosofía de los

factores básicos de la administración, la escuela clásica permite un enfoque continuo del campo. Sin cambiar su base, absorbe nuevos elementos como factores adicionales de su filosofía".

ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS.ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS.


PROPÓSITO GENERAL: Identificar la necesidad de corregir las tendencias de la deshumanización del trabajo por parte de los patrones hacia los empleados

OBJETIVO ESPECÍFICO: Identificar los orígenes y el contexto dentro del cual surgió la teoría de

las relaciones humanas, cambiando el énfasis en la estructura y el énfasis en las tareas hacia el énfasis en las personas.

Mostrar el desarrollo de la famosa experiencia de Hawthorne y sus conclusiones.

Mostrar la preocupación psicológica y sociológica en cuanto a la influencia masificante de la civilización industrial sobre el ser humano y el papel de la administración en este aspecto.

Identificar la nueva concepción de administración a partir de una nueva concepción de la naturaleza del ser humano: el hombre social.

ACTIVIDADES PARA EL ALUMNO: Se realizará las siguientes preguntas: ¿Cuáles son los orígenes de la teoría de las relaciones humanas? ¿Cuáles son las conclusiones de la experiencia de Hawthorne? Realizar una comparación entre la teoría clásica y la teoría de las

relaciones humanas.

ORÍGENES DE LA TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS. Los principales orígenes de las relaciones humanas son:

1. Necesidad de humanizar y democratizar la administración, liberándola de los conceptos rígidos y mecanicistas de la teoría clásica y adecuándola a los nuevos patrones de vida del pueblo estadounidense, la cual se dirigió a la democratización de los conceptos administrativos.


2. El desarrollo de las ciencias humanas, en especial la psicología y la sociología, las cuales vinieron a demostrar de manera gradual, lo inadecuado de los principios de la teoría clásica.

3. Las ideas de la filosofía pragmática de John Dewey y de la psicología dinámica de Kurt Lewin fueron esenciales para el humanismo de la administración.

4. Las conclusiones del experimento de Hawthorne, llevado acabo entre 1927 y 1932 bajo la coordinación de Elton Mayo, pusieron en jaque los principales postulados de la teoría clásica de la administración.

EL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE. En 1927 el Consejo Nacional de Investigaciones inició un experimento en una fábrica de la Western Electric Company, situada en Chicago, en el barrio Hawthorne, con la finalidad de determinar la relación entre la intensidad de la iluminación y la eficiencia de los obreros en la producción. Este experimento, fue coordinado por Elton Mayo; luego se aplicó también al estudio de la fatiga, de los accidentes en el trabajo, de la rotación de personal y del efecto de las condiciones físicas del trabajo sobre la productividad de los empleados. Los investigadores verificaron que los resultados del experimento fueron afectados por variables psicológicas. Entonces, intentaron eliminar o neutralizar el factor psicológico, extraño y no pertinente, lo cual lo obligó a prolongar experimento hasta 1932.

Primera fase del experimento de Hawthorne. Durante la primera fase se escogieron dos grupos de obreras que ejecutaban la misma operación en condiciones idénticas: un grupo de observación trabajó bajo intensidad variable de luz, mientras que el grupo de control trabajó bajo intensidad constante. Se pretendía averiguar que efecto producía la iluminación en el rendimiento de los obreros. Los observadores no encontraron una relación directa entre las variables.Sin embargo, verificaron la existencia de otras variables, una de las cuales fue le factor psicológico: las obreras reaccionaban al experimento de acuerdo con suposiciones personales, o sea, se creían en la obligación de producir mas cuando la intensidad de la iluminación aumentaba y producir menos cuando disminuía.

Segunda fase del experimento de Hawthorne. Comenzó en 1927. Para constituir el grupo de observación fueron seleccionadas seis jóvenes de nivel medio: cinco de ellas montaban los relés, mientras que la sexta

suministraba las piezas necesarias para mantener un trabajo continuo. La sala de pruebas estaba separada del resto del departamento. Al igual que el grupo de control, el grupo experimental tenía un supervisor común, pero contaba con un observador que permanecía en la sala, ordenaba el trabajo y aseguraba el espíritu de cooperación de las jóvenes. Las jóvenes fueron convocadas a participar en la investigación y se les aclararon los objetivos de ésta: determinar el efecto de ciertos cambios en las condiciones de trabajo. Eran informadas respecto de los resultados, y las modificaciones eran sometidas antes a su aprobación. Esta investigación se llevó a cabo en doce periodos:

Primer periodo: Se registró la producción de cada obrera en su área original de servicio, sin que los supiese, y se estableció su capacidad productiva en condiciones normales de trabajo. Ese periodo se comparo con el de los demás periodos.

Segundo periodo: Se aisló el grupo experimental de la sala de pruebas, manteniéndose normales las condiciones y el horario de trabajo y midiéndose el ritmo de producción.

Tercer periodo: Se hizo una modificación en el sistema de pagos. En el grupo de control se pagaba por tareas de grupo. Como los grupos eran numerosos las variaciones de producción de cada joven se compensaban con la producción del grupo y no se reflejaban en su salario individual. Se separó, el pago de las jóvenes del grupo experimental y, se verificó que ellas percibiesen que sus esfuerzos individuales repercutían directamente en su salario. Aumentó la producción.

Cuarto periodo: marca el inicio de la introducción del cambio directo en el trabajo. Se introdujeron cinco minutos de descanso a mitad de la mañana y a mitad de la tarde. Aumentó la producción.

Quinto periodo: los intervalos de descanso fueron aumentados a diez minutos cada uno. Aumentó la producción.

Sexto periodo: se dieron tres descansos de cinco minutos por la mañana y otros tres en la tarde. La producción no aumentó y hubo quejas de las jóvenes en cuanto al rompimiento del ritmo de trabajo.

Séptimo periodo: se pasó a dos intervalos de diez minutos. Durante uno de ellos se servía un refrigerio ligero. La producción aumentó.

Octavo periodo: el grupo experimental comenzó a trabajar hasta las 16:30 horas y no hasta las 17:00 horas, como el grupo de control. Aumentó la producción.


Noveno periodo: el trabajo del grupo experimental terminaba a las 16:00 horas. La producción permaneció estable.

Décimo periodo: el grupo experimental volvió a trabajar hasta las 17:00 horas. La producción aumentó.

Undécimo periodo: se estableció una semana de cinco días; el grupo experimental tenía libre el sábado. La producción siguió en aumentó.

Duodécimo periodo: se quitaron todos los beneficios dados durante la experiencia, con la aprobación de las jóvenes. Este periodo duro 12 semanas, verificándose, que la producción diaria y la semanal alcanzaron un índice jamás logrado anteriormente.

Las condiciones físicas de trabajo en los periodos 7, 10 y 12 fueron equivalentes, la producción aumentó. En el 11, los investigadores percibieron que los resultados no eran los esperados. Había un factor que no podía ser explicado. Las variaciones efectuadas en la sala de pruebas no llegaron a afectar el ritmo de trabajo de las jóvenes. El problema se convirtió, en saber con cuáles factores correlacionar las modificaciones en el ritmo de producción de las jóvenes.

La experiencia, llevó a algunas conclusiones:a) Las jóvenes manifestaban que les gustaba trabajar en la sala de

pruebas porque era divertido, y la supervisión menos rígida les permitía trabajar con más libertad y menos ansiedad.

b) El ambiente amistoso y sin presiones permitía conversar, lo que aumentaba la satisfacción en el trabajo;

c) No había temor al supervisor. A pesar de existir mayor supervisión en la sala de pruebas que en el departamento, la característica y el objetivo de la supervisión eran diferentes y las jóvenes lo sabían muy bien. Sentían que participaban de una experiencia y que debían producir resultados que, debían redundar en beneficio de las demás compañeras de trabajo;

d) Hubo un desarrollo social del grupo experimental. Las jóvenes se preocupan por las otras, acelerando su producción cuando alguna compañera se mostraba cansada;

e) El grupo desarrolló liderazgo y objetivos comunes.

Tercera fase de la experiencia de Hawthorne. Preocupados por la diferencia de actitudes entre las jóvenes del grupo experimental y las del grupo de control, los investigadores, fueron apartándose del interés inicial de verificar las mejores condiciones físicas de trabajo y pasaron a fijarse en

el estudio de las relaciones humanas en el trabajo. En el departamento, las jóvenes consideraban humillante la supervisión vigilante y coactiva. Verificaron que la empresa, poco o nada sabía de los factores determinantes de las actitudes de las obreras, con relación a la supervisión, a los equipos de trabajo y a la propia empresa.

Se inició el programa de entrevistas en la fábrica. Este programa comprendía entrevistas con los empleados para obtener un mayor conocimiento sobre sus actitudes y sentimientos, escuchar sus opiniones en cuanto a su trabajo y el tratamiento que recibían, y recibir sugerencias. Se creo en la empresa una División de Investigaciones Industriales, para absorber y ampliar el programa de entrevistas, con el fin de entrevistar anualmente a los empleados. El sistema de entrevista sufrió una modificación: se adoptó la técnica de entrevista no dirigida en la cual se permitían que los trabajadores hablasen libremente. El programa de entrevistas reveló la existencia de una organización informal de los obreros, con el fin de protegerse contra aquello que consideraban amenazas de la administración contra su bienestar. Esa organización informal se manifestó a través de:a) Producción controlada por estándares que los propios obreros

juzgaban como producción normal a realizar y que no eran sobrepasados sobre ninguno de ellos.

b) Prácticas no formalizadas de penalización que el grupo aplicaba a los obreros que excedían aquellos estándares y que eran considerados saboteadores.

c) Expresión de que dejaban ver la insatisfacción con respecto a los resultados del sistema de pagos de incentivos por producción.

d) Liderazgo informal de ciertos obreros que mantenían unidos los grupos y aseguraban el respeto a las reglas de conducta.

e) Preocupaciones con relación a las promociones.f) Contento y descontento por las actitudes de los superiores, frente al

comportamiento de los obreros.

A través de esa organización informal, los obreros se mantenían unidos. Los investigadores notaron que, el obrero pretendía ser leal también a la empresa. Esa lealtad dividida entre el grupo y la empresa, podía ser motivo de cierto conflicto.

Cuarta fase del experimento de Hawthorne. Se escogió un grupo experimental, todos de montajes de terminales para estaciones telefónicas,


que pasó a trabajar en una sala especial, con idénticas condiciones de trabajo a las del departamento. Dentro de la sala había un observador, fuera de esta, una persona entrevistaba a aquellos obreros. El sistema de pagos se basaba en la producción del grupo: existía un salario hora, y un salario mínimo horario para el caso de interrupciones en la producción. Los salarios sólo podían ser elevados si la producción total aumentaba. Los obreros utilizaban un conjunto de artimañas: luego de que alcanzaban lo que ellos juzgaban era su producción normal, reducían su ritmo de trabajo; informaban sobre su producción, de manera que el exceso de producción de un día se acreditase a otro día en que hubiese déficit, como también solicitaban pago por exceso e producción. Esos trabajadores presentaban cierta uniformidad de sentimientos y solidaridad grupal. Presionaban a los más rápidos para "estabilizar" su producción. Esa cuarta fase permitió el estudio de las relaciones entre la organización informal de los empleados y la organización formal de la fábrica.

Conclusiones del experimento de Hawthorne. Permitió el delineamiento de los principios básicos de la escuela de las relaciones humanas. Las conclusiones principales son: El nivel de producción es resultante de la integración social: El nivel de

producción no está determinado por la capacidad física o fisiológica del trabajador, sino por las normas sociales y las expectativas que lo rodean. Es su capacidad social la que establece su nivel de competencia y eficiencia. Cuanto más integrado socialmente está el grupo de trabajo, tanto mayor será la disposición de producir.

El comportamiento social de los trabajadores: El comportamiento del individuo se apoya en el grupo. Los trabajadores no actúan o reaccionan aisladamente como individuos, sino como miembros de grupos. Cada individuo no era libre para establecer por sí mismo su cuota de producción, pues esta era establecida e impuesta por el grupo. Ante cualquier desvío de las normas grupales, el individuo sufría castigos sociales, con el fin de ajustarlo a los estándares del grupo. El comportamiento de los empleados está influenciado por las normas y los valores desarrollados por los grupos sociales en que participan. "Mientras los estándares del grupo permanezcan inmodificables, el individuo resistirá el cambio. Si el estándar del grupo fuese modificado, de eliminaría la resistencia debido a la reacción entre el individuo y el estándar del grupo". El poder del grupo para provocar cambios en el comportamiento individual es muy grande y la administración no puede tratar por separado a los trabajadores. Necesita tratarlos como

miembros de grupos de trabajo, sujetos a las influencias sociales de esos grupos. La teoría de las relaciones humanas contrapone el comportamiento social del trabajador al comportamiento del tipo máquina propuesto por la teoría clásica.

Las recompensas y sanciones sociales: Los obreros que producían por encima y por debajo de la norma socialmente determinada, perdían el afecto y el respeto de los compañeros. El comportamiento de los trabajadores está condicionado a normas y estándares sociales. Para Taylor, predominaba el concepto del hombre económico, según el cual el hombre es incentivado y motivado por estímulos sociales y económicos. Taylor afirmaba que si se planteaba un buen método, se seleccionaba adecuadamente a su ejecutor, se ofrecía un esquema de remuneración basado en la producción, que creciese a medida que la eficiencia del empleado aumentase, cada cual produciría el máximo posible hasta el límite de su capacidad fisiológica. Mayo y sus seguidores creían que esa motivación económica era secundaria. Las personas son motivadas, por la necesidad de "reconocimiento" de "aprobación social" y de "participación" en las actividades de los grupos sociales. De allí, el concepto de hombre social. Las recompensas y sanciones no económicas influyen en el comportamiento de los trabajadores y limitan, el resultado de los planes de incentivo económico. Aunque esas recompensas sociales y morales son simbólicas, inciden en la motivación y la felicidad del trabajador.

Los grupos informales: La empresa pasó a ser vista como una organización social compuesta de diversos grupos sociales informales. Los grupos informales constituyen la organización humana de la empresa y a veces están en contraposición de la organización formal. Tales grupos definen sus reglas de comportamiento, sus recompensas o sanciones sociales, sus objetivos, etc. El concepto de organización informal se delineó con la teoría de las relaciones humanas: la organización es el conjunto de las personas que se relacionan entre sí.

Las relaciones humanas. En la organización, los individuos participan en grupos sociales y se mantienen en una constante interacción social. Relaciones humanas son las acciones y actitudes resultantes de los contactos entre personas y grupos.

La importancia del contenido del cargo. La extrema especialización, no hacía más eficiente la organización. Los obreros de la sala de montaje de terminales cambiaban con frecuencia de puesto para evitar la monotonía. Esos cambios presentaban efectos negativos en la


producción, pero elevaban la moral de todo el grupo. El contenido y la naturaleza del trabajo tienen influencia sobre la moral del trabajador.

El énfasis en los aspectos emocionales

LA CIVILIZACIÓN INDUSTRIAL Y EL HOMBRE. La teoría de las relaciones humanas se preocupó, por estudiar la opresión del hombre a manos del desarrollo de la civilización industrializada. Mayo destaca que, mientras la eficiencia material aumentó, la capacidad para el trabajo colectivo no mantuvo el mismo ritmo de desarrollo. El progreso industrial fue seguido de un desgaste del sentimiento espontáneo de cooperación, Mayo afirma que la solución al problema, debe haber una nueva concepción de las relaciones humanas en el trabajo. Los métodos de trabajo tienden a la eficiencia, ninguno a la cooperación:

1.El trabajo es una actividad grupal. La primera conclusión plantea que el nivel de producción está más influenciado por las normas de grupo.

2.El obrero actúa como miembro de un grupo social. Los cambios tecnológicos tienden a romper los lazos informales dentro del trabajo.

3.La tarea básica de la administración es formar una élite capaz de comprender y comunicar.

"Los métodos de la democracia, lejos de proporcionar los medios para la solución del problema de la sociedad industrial, demostraron ser inadecuados para la tarea. El Estado no puede producir la cooperación por medio de la reglamentación; la cooperación puede ser el resultado del crecimiento espontáneo".

Dado que todos los métodos confluyen en la eficiencia y en la cooperación humana, un conflicto social surge en la sociedad industrial: la incompatibilidad de los objetivos organizacionales de la empresa y los objetivos personales de los trabajadores. Debe evitarse, el conflicto social a través de una administración humanizada que ponga en práctica un tratamiento preventivo y profiláctico. Las relaciones humanas y la cooperación constituyen la clave para evitar el conflicto social.

FUNCIONES BÁSICAS DE LA ORGANIZACIÓN INDUSTRIAL. Para Roethlisberg y Dickson, la organización industrial tiene 2 funciones principales: Producir bienes o servicios y proveer de satisfacciones a sus participantes. La organización industrial debe perseguir esas 2 normas de equilibrio.

La organización industrial se compone de una organización técnica y de una organización humana. La organización humana de la fábrica tiene como base los individuos. La interacción diaria y constante dentro del trabajo de los individuos, da origen a la organización social de la fábrica.

La organización técnica y la organización humana, la organización formal y la organización informal son subsistemas interrelacionados e independientes. Esos subsistemas son concebidos en un estado de equilibrio permanente, una modificación de alguno de sus componentes provoca la reacción de los demás, buscando restablecer la condición de equilibrio preexistente.

La colaboración humana está determinada por la organización informal. La colaboración es un fenómeno social, tomado de códigos sociales, convencionalismos, tradiciones, expectativas y modos rutinarios de reaccionar ante las situaciones. Para los obreros los estímulos psicológicos y sociales son más importantes que las condiciones de orden material o económico.

ETAPA PREVIA A ELTON MAYO. Una famosa serie de estudios sobre la conducta humana en situaciones de trabajo fue efectuada en la compañía Western Electric, entre 1924 y 1933. Con el tiempo llegaron a ser conocidos con el nombre de "Estudios de Hawthorne", porque muchos de ellos tuvieron lugar en la planta Hawthorne de la Western Electric, cerca de Chicago Los estudios pretendían investigar la relación entre el nivel de iluminación en el lugar de trabajo y la productividad de los empleados: el tipo de cuestión que habrían abordado Frederick Taylor y sus colegas.

En algunos de los primeros estudios, los investigadores de la Western Electric dividieron al personal en grupos experimentales, que fueron sometidos a cambios deliberados de iluminación, y en grupos de control, cuya iluminación permanecía constante durante los experimentos. Los resultados fueron ambiguos. Cuando fueron mejoradas las condiciones de iluminación de los grupos experimentales, la productividad tendía a incrementarse según lo previsto, aunque los aumentos no eran uniformes, Pero la productividad tendía a seguir incrementándose cuando empeoraban las condiciones de iluminación, y para complicar aún más las cosas, la producción de los grupos de control también tendía a mejorar cuando se modificaban sus condiciones de iluminación, pese a que no se habían hecho cambios en la iluminación del grupo de control. Era evidente


que alguna otra cosa además de la iluminación estaba influyendo en el desempeño de los trabajadores.

En un nuevo conjunto de experimentos, un pequeño grupo de trabajadores fue puesto en un cuarto separado y algunas variables fueron alteradas: se aumentaron los sueldos; se introdujeron periodos de descanso de diversa duración; la jornada y la semana laborable fueron acortadas. Los investigadores, que ahora fungían como supervisores, también permitieron a los grupos escoger sus periodos de descanso y opinar en otros cambios propuestos. Y otra vez los resultados fueron ambiguos. El desempeño tendía a aumentar con el tiempo, pero crecía y disminuía de manera no uniforme. Durante la realización de esta serie de experimentos se contó con la participación de Elton Mayo (1880 1949) y algunos colegas suyos de la Universidad de Harvard, entre ellos Fritz J. Roethlisberger y William J. Dickson.

ELTON MAYO Y LOS ESTUDIOS DE LA WSTERN ELECTRIC. Entre 1927 1947, Mayo condujo una serie de experimentos en el departamento de Investigaciones Industriales en Harvard, Este programa comenzó como resultado de una investigación en la Western Electric Hawthorne Works, financiada por la Fundación Rockefeller para estudiar actitudes y reacciones de grupos bajo condiciones variantes. Es bien conocida la historia de cómo un estudio para determinar el efecto de la iluminación sobre la producción, financiada por el Consejo Nacional de Investigación, encontró en Hawthorne que la producción aumentó cuando se incrementó la iluminación para el grupo experimental y aumentando así mismo la producción del grupo de control, sin haberles aumentado la iluminación. Para su consternación, la producción de ambos grupos continuó aumentando aun sin la adecuada iluminación. Entonces Mayo realiza 3 experimentos para su estudio que son: El primero consistió en no presionar al trabajador de este obtuvo lo siguiente:1. Mayo ordeno: que todo lo anterior se anulara.2. Resultado: tuvo resultados buenos, una mayor producción.3. Opinión de Mayo: se había motivado a los empleados y así producían

más.4. Interrogatorio: a los empleados sobre el aumento en la productividad.5. Respuesta: los trabajadores respondieron que no estaban presionados

para realizar su trabajo.

En su segundo experimento se baso bajo la técnica de la entrevista, se lleva acabo mediante preguntas y respuestas sus pasos son:1. Prestar atención al entrevistado.2. Escucharlo sin interrumpirlo.3. No discutir ni darle consejos.4. Poner atención a lo que desea decir, lo que no quiere decir y lo que no

puede decir sin ayuda.5. Resumir por escrito lo que dijo para comprobarlo y comentarlo con él

sin cambiar algo.6. La información nos e debe divulgar solo analizar con tros colegas.

En su tercer experimento se dedico a la observación, las variaciones de la productividad con relación a los incentivos económicos ya que se dio cuenta que si el trabajador trabajaba bien y producía algo de calidad era necesario motivarlo con un salario más alto y así él trabajara como hasta el momento o mucho mejor tratando de seguir creciendo en su área de trabajo.

De lo anterior pudo observar que los efectos sobre la producción, siendo algunos de estos cambios períodos de descanso de diferente duración, y número, jornadas de trabajo más cortas, semanas de trabajo más cortas, sopa o café en la pausa matutina todos estos cambios efectuados, fueron el que produjo la producción en aumento y al mismo tiempo, los trabajadores se sentían menos fatigados, he aquí la prueba que Mayo necesitaba para apoyar el concepto de los factores que influyen sobre las relaciones industriales.

La idea de Mayo era que los factores lógicos eran menos importantes que los factores emocionales en la determinación de la eficiencia productiva, por lo tanto Mayo concluyo que las condiciones de trabajo, además de incluir los requisitos objetivos de la producción, deberían al mismo tiempo, satisfacer los requisitos subjetivos de los empleados con respecto a la satisfacción social en su lugar de trabajo.

En un nuevo conjunto de experimentos, un pequeño grupo de trabajadores fue puesto en un cuarto separado y algunas variables fueron alteradas: se aumentaron los sueldos; se introdujeron periodos de descanso de diversa duración; la jornada y la semana laborable fueron acortadas. Los investigadores, que ahora fungían como supervisores también permitieron a los grupos escoger sus periodos de descanso y opinar en otros cambios


propuestos. Y otra vez los resultados fueron ambiguos. El desempeño tendía a aumentar con el tiempo, pero crecía y disminuía de manera no uniforme. Durante la realización de esta serie de experimentos se contó con la participación de Elton Mayo (1880 1949) y algunos colegas suyos de la Universidad de Harvard, entre ellos Fritz J Roethlisberger y William J. Dickson.

En estos experimentos y en otros posteriores Mayo y sus colegas decidieron que los incentivos financieros, cuando se ofrecían, no eran la causa de los incrementos de la productividad. Pensaban que una compleja cadena de actitudes había afectado esos aumentos. Como habían sido seleccionados para recibir atención especial, los grupos experimentales y de control adquirieron un orgullo de grupo que los motivaba para mejorar su desempeño en el trabajo. La simpática supervisión había reforzado aún más la intensificación de su motivación. Los investigadores sacaron la conclusión de que los empleados pondrían más empeño en el trabajo si piensan que la gerencia se interesa por su bienestar y los supervisores les prestan atención especial. Este fenómeno recibió después el nombre de efecto de Hawthorne.

Los investigadores también concluyeron que los grupos informales de trabajo (el ambiente social del personal) tienen gran influencia en la productividad. Muchos de los empleados consideraban su trabajo como aburrido y sin sentido. Pero sus relaciones y amistad con los compañeros de trabajo, algunas veces influidas por el antagonismo común en contra de los "jefes", le daban un poco de sentido a su vida laboral, proporcionándoles un medio parcial de protección contra la gerencia. Por estas razones la presión de grupo, y no las exigencias de este último, tenía a menudo la máxima influencia en la productividad del personal.

Así pues, para Mayo el concepto de hombre social" (motivado por necesidades sociales, en busca de relaciones en el trabajo y que responde más a las presiones del grupo de trabajo que al control administrativo) tenía que reemplazar el antiguo concepto de "hombre racional", motivado por necesidades económicas personales."

ESCUELAS POSTERIORES A MAYO.1. Escuela tradicional de la administración científica La administración

tradicional o científica se desarrollo de la observación sistemática de los hechos de la producción. Aunque interesado en técnicas

específicas tales como estudios de tiempo y movimiento, planeación y control de la producción, distribución del equipo en la planta, incentivos de salarios, administración de personal e ingeniería humana dicho enfoque está firmemente basado en la teoría, Siendo la primera estructura de conceptos administrativos, ha servido bien a los administradores y ha provisto una base sobre la cual los estudiosos pueden construir y mejorar.

2. Aunque Taylor y Gilbreth son los líderes reconocidos muchos otros contribuyeron al desarrollo de esta escuela. Los economistas clásicos como Adam Smith, W. S. Jevons y James Mili entran en esta categoría. Charles Babbage, Boulton y Watt y Robert Owen también, con su enfoque analítico y sistemático a la administración de talleres, establecieron conceptos fundamentales en muchas áreas. Sir James Steuart captó el espíritu de la administración científica ya en 1767 al dividir el trabajo en mental y manual.James Mili sugirió que los estudios de tiempos y movimientos eran una actividad distinta relacionados con la cuidadosa división del trabajo y la utilización efectiva de hombre y equipo principios que fueron puestos en efecto por David C McCallum. A Harlow S. Person también debe incluírsele no tanto por su contribución conceptual como por su liderazgo y ayuda en probar que la administración científica no estaba dedicada únicamente a tomar el tiempo con un cronometro y a aumentar la rapidez.

3. La Escuela del Comportamiento La escuela del comportamiento surgió de los esfuerzos de líderes tales como Gantt y Munsterberg para reconocer la central importancia del individuo en cualquier esfuerzo cooperativo. Su razonamiento era que dado que el administrador logra que se hagan las cosas a través de personas, el estudio de la administración debería concentrarse en los trabajadores y sus relaciones interpersonales. Los estudiosos del comportamiento cono Hugo Munsterberg, Gantt, Elton Mayo, Pary Parker Follett, Oliver Sheldon, Chester I. Bernard concentran en las motivaciones, dinámica de grupos, motivos individuales, relaciones de grupos, etc. Las escuelas es ecléctica e incorpora la mayoría de las ciencias sociales, incluyendo a la psicología, sociología, psicología social y antropología. Su rango es amplio e incluye desde cómo influir sobre el comportamiento individual hasta un análisis detallado de relaciones psicosociológicas. Centrándose en el elemento humano, se interesa por una parte en la comprensión de los fenómenos relevantes en las relaciones intra e interpersonales en cuanto a la situación del trabajo y


por otra parte, se interesa en observar los grupos de trabajo como subculturas antropológicas.

4. Escuela del Proceso Administrativo Sin duda el padre de esta comente del pensamiento administrativo es Henri Fayol. Su original y perceptiva enumeración de las funciones administrativas todavía se lee como un tratado actual sobre la administración y su clásico análisis de las funciones administrativas, ha pasado la prueba del tiempo.De acuerdo con Fayol, el estudio, análisis enseñanza de la administración se deben enfocar desde el punto de vista de sus funciones que definió como: Predicción. Planificación. Organización. Dirección. Control. Coordinación.

Destacando, que estas funciones se aplicaban a toda empresa administrativa, Fayol, previó la simplicidad del estudio y análisis administrativos cuando sólo se estudiaran un en lugar de muchas ciencias administrativas.De estas cinco funciones, Fayol, pensó que la planificación era la más importante y la más difícil. Veía la organización como un problema que involucra tantos recursos humanos, lo cual lo marcó como miembro del enfoque sobre los aspectos humanos, lo cual lo marcó como miembro del enfoque del comportamiento. Para él la dirección y la coordinación eran necesarias para hincar y operar efectivamente un sistema de trabajo, con el control como un sistema de revisión, todo los estudios realizados por Fayol no fueron aceptados en su tiempo ya que estaban demasiado adelantados a las condiciones a las que el se refería, mientras tanto un francés ingeniero Charles de la Poix de Fréminville, se impresionó con los estudios de Taylor y le hizo propaganda que casi él sólo inició un movimiento de la administración científica. Estos estudios realizados por Fréminville hicieron que las tropas americanas construyeran rápidamente armamentos y transportes para la Primera Guerra Mundial por lo cual se sugirió estudiar e instalar los métodos de Taylor.En 1926 James D. Mooney concibió la idea de que la organización empleada por todos los grandes administradores era la misma y procedió a probarlo, su obra dio énfasis a la corriente del proceso

administrativo. Lo que obtuvo fue un concepto de organización basado en procesos escalafonados definiciones funcionales de puesto y coordinación fundamental, y el elemento humano de Mooney era un estricto enfoque ingenieril a la tarea del administrador de lograr que se hiciera el trabajo a través de otros.

1. Escuela Cuantitativa La utilización de equipos mixtos de científicos de varias disciplinas es probablemente la característica más obvia de la escuela cuantitativa del pensamiento administrativo Denominada indistintamente como investigación de operaciones, investigación operacional y ciencia administrativa, esta escuela consiste en unir el conocimiento de varias disciplinas al estudio y la solución efectiva de un problema.

Puede unir por ejemplo, a un matemático, un científico físico, un economista, un ingeniero y un estadístico para estudiar un problema en digamos, administración de inventarios. A través del estudio de este problema desde el punto de vista de investigación de operaciones o ciencia administrativa, la solución resultante podría ser mucho mejor que la que podría lograrse de otra manera, Es, por tanto un método científico utilizando todas las herramientas científicas pertinentes que provee una base cuantitativa para decisiones administrativas. Surgió del reconocimiento de líderes administrativos de la necesidad de equipos de investigación integrados para profundizar en las diversas ramificaciones de los caminos alternativos de acción.Unos de los experimentos que utilizaban eran la probabilidad e inferencia por la obra de H. F. Dodge y H. G Romieg ellos desarrollaron la técnica de inspección de muestras en relación con el control de calidad y publicaron tablas de muestreo estadístico, que aunque aceptadas lentamente al principio son ahora comúnmente utilizadas.T. C. Fry otro ingeniero hizo otras contribuciones significativas a los fundamentos estadísticos de la teoría de colas (o líneas de espera) esto trata acerca de los puntos de congestión y los tiempos de espera, es decir los retardos presentados en algún punto del servicio, y la manera de cómo eliminarlos y hacerlos menos retardados. Y Sir Ronaid Fisher que versa sobre los diferentes métodos estadísticos incluyendo las pruebas de Chi cuadrado, estadística bayesiana, teoría de muestreo y el diseño de experimentos Durante la década de los veinte, su obra tuvo muy poco efecto directo sobre el pensamiento administrativo.


ESCUELA ESTRUCTURALISTA.ESCUELA ESTRUCTURALISTA.


ACTIVIDADES PARA EL ALUMNO: Se realizará las siguientes preguntas: ¿Qué significa hombre organizacional? ¿Cuáles son los mecanismos de defensa de la jerarquía y cuáles son

las deficiencias de la jerarquía? Comentar los objetivos organizacionales.

ORÍGENES DE LA TEORÍA ESTRUCTURALISTA. Los orígenes de la teoría estructuralista en la administración fueron los siguientes: La oposición surgida entre la teoría tradicional y la teoría de las

relaciones humanas incompatibles entre sí requirió una visión más amplia y más comprensiva que abarcan aquellos aspectos considerados por la una e ignorados por la otra, y viceversa. La teoría estructuralista pretende sintetizar la teoría clásica (formal) y la teoría de las relaciones humanas (informal), inspirándose en el enfoque de Max Weber y, hasta cierto punto, en los trabajos de Karl Marx.

La necesidad de considerar "la organización como una unidad social y compleja donde interactúan muchos grupos sociales" que comparten algunos de los objetivos de la organización (como viabilidad económica de la misma), los cuales pueden ser incompatibles con otros (como la manera de distribuir las ganancias de la organización) En este sentido, la teoría estructuralista estuvo más cerca de la teoría de las relaciones humanas.

La influencia del estructuralismo en las ciencias sociales y la repercusión de éstas en el estudio de las organizaciones. En las ciencias sociales de Strauss (estructuralismo abstracto: la estructura es una construcción abstracta de modelos para representar la realidad empírica), de Gurvitch y de Raddiff Brown (estructuralismo concreto: la estructura es un conjunto de relaciones sociales en un momento dado), de KarI Marx (estructuralismo dialéctico: la estructura esta constituida por partes que, a lo largo el desarrollo del todo, se descubren, se diferencian, de modo dialéctico) y de Max Weber (estructuralismo fenomenológico: la estructura es un conjunto que se constituye, se organiza y se modifica sus elementos cumplen cierta función bajo

determinada relación, lo que impide al tipo ideal de estructura retratar fiel e íntegramente la diversidad y variación del fenómeno real) Los autores estructuralistas, al teorizar sobre las organizaciones, han alterado entre el estructuralismo fenomenológico y el dialéctico, concentrándose en el estudio de las organizaciones sociales.

Nuevo concepto de estructura. El concepto de estructura es bastante antiguo. Estructura es el conjunto formal de dos o más elementos, que permanece inalterado, ya sea en el cambio, ya sea en la diversidad de contenidos; es decir, la estructura se mantiene aunque se modifique alguno de sus elementos o relaciones. La misma estructura puede ser encontrada en algunos campos de actividad permite el reconocimiento de las mismas estructuras en otros campos.

Mucho antes del estructuralismo, el concepto de estructura posibilitó, entre otras cosas, el surgimiento del tipo de sociedad de Max Weber y el concepto de la Gestalt en la psicología de la forma.

El estructuralismo se preocupó exclusivamente por las "estructuras" e ignoro otros modos de comprender la realidad. El estructuralismo es un método analítico y comparativo que estudia los elementos o fenómenos en relación con una totalidad, destacando el valor de posición. El concepto de estructura implica el análisis interno de los elementos constitutivos de un sistema, su disposición, sus interrelaciones, et, permitiendo compararlos, pues puede aplicarse a cosas diferentes. Además de su aspecto totalizante, el estructuralismo es fundamentalmente comparativo.

El estructuralismo estudia él todo y la relación de las partes en la constitución del todo. La totalidad, la interdependencia de las partes y el aserto de que él todo es mayor que la simple suma de las partes son las características básicas del estructuralismo.

"El todo no es de ninguna manera la suma de las partes. Para que haya estructura es necesario que existan otras relaciones entre las partes, además de la simple yuxtaposición, y que cada una de las partes manifieste propiedades que resultan de su dependencia de la totalidad". Existe estructura (en un aspecto más general, según Jean Viet) "cuando los elementos se reúnen en una totalidad y cuando las propiedades de esos elementos dependen entera o parcialmente de esas características de la totalidad". Así, "toda modificación de un elemento implica la modificación


de los otros elementos y relaciones": La teoría estructuralista está representada por grandes figuras de la administración.

1. Las organizaciones. Constituyen la forma de institución dominante en nuestra sociedad. La teoría estructuralista se concentra en el estudio de las organizaciones, principalmente en su estructura interna y en su interacción con otras organizaciones, a las que concibe como "unidades sociales (o agrupamiento humanos) intencionalmente construidas y reconstruidas, con el fin de alcanzar objetivos específicos.

2. Las organizaciones se caracterizan por un "conjunto de relaciones sociales estables creadas deliberadamente con la explícita intención de alcanzar objetivos y propósitos". Así, "una organización es una unidad social dentro de la cual las personas establecen relaciones estables (no necesariamente cara a cara) entre sí, orientadas a facilitar el logro de un conjunto de objetivos o metas".

3. Una organización formal se caracteriza principalmente por las normas, los reglamentos y la estructura además permita reducir la incertidumbre, obtener ventajas de los beneficios de la especialización, facilitar el proceso de decisión y asegurar la implementación apropiada de las decisiones tomadas.

4. En las organizaciones complejas es más difícil lograr la convergencia de esfuerzos entre las partes constitutivas (departamentos, secciones, etc,) por que existen innumerables variables que complican bastante su funcionamiento. Los estructuralistas dedican enorme atención a este tipo de organizaciones debido a los desafíos que éstas imponen al análisis organizacional.

5. El Hombre Organizacional Mientras que la teoría clásica caracteriza al homo economicus, y la teoría de las relaciones humanas al "hombre social", la teoría estructuralista caracteriza al "hombre organizacional", es decir, al hombre que desempeña roles en diferentes organizaciones. En la sociedad de organizaciones, moderna e industrializada, se destaca la figura del "hombre organizacional": al participar

simultáneamente en varias organizaciones. Además el hombre organizacional necesita poseer las siguientes características de personalidad para tener éxito: Flexibilidad. frente a constantes cambios que ocurren en la vida

moderna, así como frente a la diversidad de roles desempeñados en las organizaciones, los cuales pueden invertirse o provocar separaciones bruscas de las organizaciones, que conducen al establecimiento de nuevas relaciones.

Paciencia frente a las frustraciones. Para evitar el desgaste emocional derivado del conflicto entre las necesidades organizacionales y las necesidades individuales, cuya mediación se hace a través de normas racionales escritas y exhaustivas, que intentan cobijar a toda la organización.

Capacidad de diferir las recompensas y adaptarse al trabajo rutinario de la organización, en perjuicio de las preferencias y vocaciones personales por otros tipos de actividades profesionales.

Permanentemente deseo de realización. Para garantizar la conformidad y la cooperación con las normas que controlan y aseguran el acceso a los cargos de carrera de la organización, las cuales proporcionan recompensas y sanciones sociales y materiales.

Las organizaciones sociales nacen de la necesidad que tiene el hombre de relacionar su comportamiento con los comportamientos de otros, a fin de realizar sus objetivos. Las personas desempeñan ciertos roles en la organización social. Rol es el nombre dado a un conjunto de comportamientos que se esperan de una persona, es la expectativa de desempeño por parte del grupo social y la consecuente interiorización de los valores o normas que el grupo, explícita o implícitamente, prescribe para el individuo.

ANÁLISIS DE LAS ORGANIZACIONES. Los estructuralistas estudian las organizaciones a través de un análisis organizacional mucho más amplio que cualquier otra teoría anterior. Además pretende conciliar la teoría clásica y la teoría de las relaciones humanas, valiéndose de la teoría burocracia. Desde el punto de vista estructuralista parte de ese enfoque múltiple que abarca: La organización formal e informal. Las recompensas saláriales y materiales, así como las sociales y las

simbólicas.


Los diferentes enfoques de la organización. Los diferentes niveles jerárquicos de la organización. La diversidad de organizaciones. El análisis intraorganizacional y interorganizacional.

1. Enfoque múltiple: organización formal e informal. Los estructuralistas ven la organización como una unidad social grande y compleja, integrada por muchos grupos sociales. Una de las contribuciones de la teoría estructuralista fue, precisamente, asociar las relaciones formales e informales dentro y fuera de la organización. Además no modifican los conceptos de la organización formal ni del informal. En opinión de ellos la formal se refiere generalmente al estándar de organización determinado por la administración: el esquema de división del trabajo, el poder de control, las normas y reglamentos, el control de calidad, etc., la informal se refiere a las relaciones sociales que se desarrollan espontáneamente entre el personal o los trabajos, además de las formales (no sólo trabajan en el mismo equipo, sino que también son amigos)

2. Enfoque múltiple: recompensas materiales y sociales. Los estructuralistas combinaron los estudios de la teoría clásica y los de las relaciones humanas por que el enfoque de ambas teorías es fragmentario y parcial. Concluyen que es tan grande el significado de las recompensas saláriales como el de las sociales, y que todo lo que se incluye en los símbolos de una posición (tamaño del escritorio o de la oficina, automóviles de la empresa, etc.) es importante en la vida de cualquier organización. Para las recompensas sociales y simbólicas sean eficientes, quien las recibe debe estar identificado con la organización que las concede. Los símbolos deben ser apreciados y compartidos por otras personas. Por estas razones, las recompensas sociales son menos eficientes en los empleados de posición inferior que en los de posición superior.

3. Enfoque múltiple: diferentes enfoques de la organización. Aquí en las organizaciones pueden estudiarse desde dos concepciones diferentes:

Modelo Racional de Organizacional. Explican los objetivos organizacionales para tratar de alcanzar la más alta eficiencia, se adecuan y distribuyen los recursos de acuerdo con el plan establecido y se inician las acciones tal como lo determinan los planes, de modo que los resultados coincidan con lo planeado.

Modelo Natural de Organización. Es el modelo de sistema natural busca que todo sea funcional y equilibrada, aunque puedan presentarse disfunciones. La autorregulación es el mecanismo fundamental que gobierna, espontánea o naturalmente, las relaciones entre las partes y sus actividades para mantener equilibrado y estable el sistema ante las perturbaciones provenientes del ambiente externo.

El modelo racional y el modelo natural de la organización.

Modelo de organización

Lógica Utilizada Características Enfoques Típicos

Racional Sistema cerrado

1. Visión centrada solo en los aspectos internos del sistema, con énfasis en la planeación y el control.

2. Expectativas de certeza y de previsibilidad.

1. Administración científica de Taylor.

2. Teoría clásica de Fayol.

3. Teoría de la burocracia de Weber.

Natural Sistema abierto

1. Visión centrada en el sistema y su interdependencia con el ambiente.

2. Expectativa de incertidumbre y de imprevisibilidad.

1. Modernas teorías de la administración basadas en la teoría de sistemas.

4. Enfoque múltiple: diferentes niveles de la organización. Las organizaciones se caracterizan por la diferenciación de poder, es decir, por la jerarquía de autoridad. Parsons sugiere que todas las organizaciones se enfrentan con una multiplicidad de problemas que se clasifican y categorizar para que la responsabilidad de la solución de los mismos se asigne a diferentes niveles jerárquicos de la organización. Parsons destaca que las organizaciones poseen tres grandes niveles organizacionales:a) Nivel Institucional: Compuesto por los directivos o altos

funcionarios. También se denomina nivel estratégico, pues se encarga de definir los principales objetivos y estrategias de la organización, y determina los asuntos relacionados con el largo plazo y la totalidad de la organización. Es el nivel que se relaciona con el ambiente externo de la organización.


b) Nivel gerencial. Está situado entre el nivel institucional y el nivel técnico y se encarga de relacionar e integrar estos dos niveles. Una vez tomadas las decisiones en el nivel institucional, el nivel gerencial se encarga de transformaras en planes y programas para que el nivel técnico los ejecute. El nivel gerencial se encarga de detallar los problemas, buscar los recursos necesarios y asignarlos a las diversas partes de la organización y distribuir y colocar los productos y servidos de la organización.

c) Nivel técnico. Es el nivel inferior de la organización de la organización. También se le denomina nivel de operación; allí ejecutan las tareas, se desarrollan los programas y se aplican las técnicas. Se encarga de la ejecución de las operaciones y tareas, y está orientado a corto plazo y sigue los programas y rutinas establecidos en el nivel gerencial.

5. Enfoque Múltiple: diversidad de organizaciones. Toda organización, a medida que crece, se vuelve compleja y necesita ser administrada adecuadamente.

6. Enfoque Múltiple: análisis intraorganizacional e interorganizacional. El análisis de las relaciones ínter organizacionales parte del supuesto de que toda organización funciona con base en las transacciones con otras organizaciones, lo cual genera una intensa interacción entre estas. Más aun, existe una fuerte interdependencia entre ellas. Cada organización interactúa con su medio ambiente externo objeto de estudio y con las demás organizaciones presentes en él.

Tipología de las Organizaciones. No existen organizaciones iguales sin embargo de acuerdo a sus características se pueden clasificar en ciertos

grupos o tipos. El análisis organizacional se facilita utilizando topologías organizacionales dadas por los estructuralistas Etzioni, Blaud Y Scott con ellos sugieren tipologías sencillas y unidimensionales para analizar y comparar las organizaciones.

Para evaluar el desempeño de las organizaciones los objetivos organizacionales representan las intenciones de estas, y su logro demuestra hasta que punto las organizaciones son eficaces y exitosas.

La teoría estructuralista inicia los estudios ambientales relacionando a las organizaciones con su medio ambiente. Se señalan los diversos estratos ambientales y se definen los ambientes general y operacional. Cuando una organización no funciona bien pues hay tensiones y antagonismos la solución es cambiar la organización.

ESCUELA O ENFOQUE DE SISTEMAS.ESCUELA O ENFOQUE DE SISTEMAS.


PROPÓSITO GENERAL: Identificar las características y los parámetros de los sistemas; entrada, proceso, salida, retroalimentación y ambiente.- El sistema abierto permite un análisis profundo de las organizaciones.

OBJETIVO ESPECÍFICO: Introducir los conceptos típicos de sistemas y sus aplicaciones a la

administración, principalmente el concepto de sistema abierto y de intercambio con el ambiente.

Mostrar una visión sistemática de las organizaciones. Efectuar una apreciación crítica de la teoría de sistemas.

ACTIVIDADES PARA EL ALUMNO: Se realizará las siguientes preguntas: ¿Cuáles son las características de los sistemas? ¿Cuáles son los parámetros de los sistemas? ¿Qué son las fronteras o límites? ¿Qué son funciones, normas y valores?


La teoría de sistemas es concebida como tal en los años 60. Esta teoría es tomada de los trabajos realizados por el biólogo alemán Ludwing Von Bertalanffy, es importante destacar que esta teoría no busca solucionar problemas ni tampoco proponer soluciones prácticas, solo producir TEORÍAS, que pueden ser aplicadas en la practica. Los principios de dicha teoría son: Integrar ciencias naturales con sociales. La integración de estas nos

lleva a la creación de sistemas. (Sistema: conjunto de cosas que contribuyen a determinado objeto.)

Desde esta teoría de sistemas se puede manejar de una manera más amplia, lo relacionado a las ciencias sociales.

Este biólogo (Bertalanffy) criticaba la visión de fraccionar al mundo en diferentes arreas, no se puede ver al mundo solo desde el punto de vista matemático, ni solamente biológico, ni físico. La naturaleza no esta dividida en ninguna de estas partes.

La teoría general de sistemas afirma que las propiedades de los sistemas no pueden describirse significativamente en términos de elementos separados. La comprensión de sistemas solo ocurre cuando se estudian globalmente, involucrando todas las interdependencias de sus partes.

La teoría general de los sistemas se funda en tres premisas básicas: Los sistemas existen dentro de sistemas. Es decir = moléculas dentro

de células, estas dentro de tejidos, estos dentro de órganos, estos dentro de organismos.

Los sistemas son abiertos. Cada sistema recibe y descarga algo dentro de otros sistemas, es decir un intercambio infinito.

Un sistema funciona de acuerdo a su estructura. La teoría de sistemas es también aplicable y común en el enfoque administrativo, tanto que no se ocurre pensar que es utilizado a cada momento.

Una organización es una estructura autónoma con la capacidad de reproducirse, y puede ser estudiada desde el punto de vista de la teoría de sistemas, es por este hecho que es integrada al enfoque administrativo.

UN ENFOQUE SISTEMÁTICO. Tiene la función de representar cada organización de manera comprensiva y objetiva. Por eso la teoría de sistemas penetro rápidamente en la teoría administrativa, ya que integraba

todos los aspectos que afectaban al enfoque administrativo. Existen dos tipos de sistemas: Sistemas físicos. (equipos, maquinarias y objetos ósea elementos

reales y tangibles) Sistemas abstractos. (conceptos, planes, hipótesis, ¡deas, no tangibles,

no físicos)

Los dos tipos de sistemas están interconectados puesto que una máquina (físico), necesita de un programa (abstracto) De la misma forma puede haber sistemas cerrados o abiertos.

Sistema cerrado: no hay interacción con el ambiente que los rodea, herméticos, no se dejan influenciar ni influyen en el ambiente ni reciben ni dan nada. Sistema abierto: no pueden vivir aislados, tienen relaciones de intercambio, dan y reciben.

El sistema abierto es en el cual se debe hacer énfasis, por ser el sistema en el que por lógica se ubicaría una organización, por ser este un complejo de elementos en interacción y en intercambio continuo en el ambiente por lo cual tendrá repercusiones en la teoría administrativa.

La categoría más importante de los sistemas abiertos son los sistemas vivos, destacando que la empresa aumenta de tamaño por el crecimiento de sus partes, recibe elementos y los procesa en productos o servicios. Hay una entrada y una salida de productos, y un proceso intermedio necesario para la vida. Es decir que la empresa reacciona frente a su ambiente, se ajusta y se adapta para sobrevivir, cambia sus mercados, productos, técnicas, estructura, y la forma en la que se reproduce en empresas subsidiarias.

Características del sistema abierto:1. El sistema abierto esta en constante interacción con el ambiente.2. Tiene capacidad de crecimiento, cambio, adaptación al ambiente en

ciertas condiciones ambientales.3. Compite con otros sistemas.

Comparación de empresas y organismos vivos:Ingestión: las empresas compran materiales para su proceso, con el fin de ayudar a otras funciones y así obtener dinero y mantenerse activa. Las


plantas y animales ingieren agua y aire para suplir otras funciones y mantener su fuente de energía.Procesamiento: El animal ingiere los alimentos y los transforma, los procesa en energía, que nutren a las células orgánicas. En la empresa al procesar los materiales, existe la misma relación entre las entradas y las salidas, y el producto de esto seria la energía necesaria para la supervivencia de la empresa.Reacción ante el ambiente. El animal reacciona ante los cambios ambientales que ocurran a su alrededor, ya sea huyendo, atacando. O adaptándose. La empresa de igual manera reacciona ante tos cambios que haya a su alrededor, cambiando materiales, modernizando equipo, y mejorando el producto.

Alimentación de las partes. Las diversas partes del organismo pueden ser abastecidas con materiales, así como la sangre abastece diversas partes del cuerpo. A los participantes de la empresa se le abastece con salarios y beneficios se puede decir que el dinero es la sangre de la empresa.

Regeneración de las partes. Las partes del organismo vivo pierden eficiencia de no ser porque se regeneran, los miembros de la empresa también deben ser regenerados, con actualización en los conocimientos de los empleados etc.

Organización. La organización de las funciones anteriormente mencionadas, requiere de un sistema de comunicaciones para el control y toma de decisiones que asegure la supervivencia del animal y de la empresa.

TEORÍA MATEMÁTICA DE LA ADMINISTRACIÓN. La teoría general de la administración ha recibido en el transcurso de los últimos 30 años contribuciones de la humanidad bajo modelos matemáticos capaces de proporcionar soluciones a los problemas empresariales ya sea en el área de recursos humanos como en la producción, comercialización, finanzas o en la propia área de administración general.

La teoría matemática aplicada a los problemas administrativos es más conocida como investigación operacional.

Aunque la teoría matemática no sea principalmente una escuela bien definida (como la teoría clásica o la teoría de las relaciones humanas), es

una tendencia muy amplia que se encuentra en gran número de adeptos y defensores aumentan gradualmente. La teoría matemática coloca su énfasis en el proceso decisorio.

La teoría matemática surgió con la concepción de la investigación operacional en el transcurso de la segunda guerra mundial. La preocupación de aplicar un método científico de investigación y experimentación en el mejoramiento de los armamentos militares llevó a los aliados a extender sus investigaciones de laboratorio al ámbito de las propias operaciones de guerra. Después de 1945, la investigación operacional pasó gradualmente a ser empleada a empresas públicas americanas y posteriormente a las privadas, teniendo en cuenta su éxito en las operaciones militares.

Proceso de decisiones. Es la secuencia de etapas que forman una decisión. Constituye el campo de estudio de la teoría de la decisión que se considera como una teoría matemática. La toma de decisión puede ser estudiada desde dos perspectivas, los cuales son: la del proceso y la del problema.

Proceso: Es una perspectiva que se concentra en las etapas de la toma de decisión, es decir, en el proceso decisorio como una secuencia de actividades. Dentro de esta perspectiva, el proceso de decisiones involucra una secuencia de tres etapas, los cuales son.a) Determinación de cuál es el problema.b) Cuales son las alternativas posibles de solución.c) Cual es la mejor alternativa para el caso.

Problema: Esta orientada hacia la solución de problemas. No indica los medios suficientes para la implementación directa por su deficiencia cuando las situaciones indefinidas demandan diferentes modelos de implementación.

Según la teoría de la decisión debe ser que todo problema administrativo equivale a un proceso de decisión: las programadas y las no programadas.

Decisiones programadas Decisiones no programadasDatos adecuados.Datos repetitivos.Condiciones estáticas.

Datos inadecuados.Datos únicos.Condiciones dinámicas.


Certeza. Incertidumbre.Características de las decisionesProgramadas y no programada

Tipos de decisiónTécnica de toma de decisión

Tradicionales Modernas

Programadas

Decisiones repetitivas de rutina.

Hábito.Rutina (procedimientos estandarizados de acción)

Investigación operacional.Análisis matemáticoModelos.Simulación en el computador.

Decisiones a través de procesos específicos establecidos por la organización.

Estructura organizacional. (expectativas comunes, sistemas de objetivos, canales de información bien definidos)

Procesamiento electrónico de datos.

No programadas

Decisiones de momento, mal estructuradas y de nuevas políticas.

Juzgamiento, intuición y creatividad.Reglas empíricas.Selección y entrenamiento de ejecutivos.

Técnicas heurísticas de solución de problemas aplicadasa. Entrenamiento

de hombres para las decisiones.

b. Establecimiento de programas heurísticos para el computador.

Decisiones tratadas por los procesos generales de solución de problemas.

Los tipos de decisión y las técnicas de toma de decisión.

La investigación operacional adopta el método científico como estructura para la solución de los problemas dando mayor énfasis al juicio objetivo que el juicio subjetivo. Muchas de las definiciones incluyen tres aspectos básicos comunes al enfoque de la investigación operacional para la toma de decisiones administrativas.1. Una visión sistemática de problema a ser resuelto.2. Una concordancia en cuanto al uso de métodos científicos en la

resolución de problemas.

3. La utilización de técnicas específicas de estadísticas, probabilidad y modelos matemáticos para ayudar a quien toma las decisiones a resolver el problema.

La investigación operacional puede ser caracterizada como la aplicación de métodos científicos, técnicas científicas e instrumentos científicos o problemas que involucran operaciones, soluciones óptimas para los problemas.

La investigación operacional esta relacionada con el análisis de operaciones de un sistema y no simplemente con un problema particular, esta utiliza.1. La probabilidad en el enfoque de la investigación operacional para

decisiones bajo condiciones de riesgo e incertidumbre.2. La estadística en la sistematización y análisis de los datos en el sentido

de obtener soluciones.3. La matemática en la formulación de modelos cuantitativos.

El principal objetivo de la investigación operacional capacitar la administración para resolver problemas y tomar decisiones. La investigación operacional se desarrolla en:a) Formular el problema.b) Hacer un modelo matemático para presentar el sistema en estudio.c) Deducir una solución de modelo: mediante dos procesos el analítico y

el numérico.d) Probar el modelo y la solución.e) Establecer control sobre la solución.f) Poner en práctica la solución.

Las características de la investigación operacional son.1. La investigación operacional se preocupa más por las operaciones de

toda la organización que propiamente por alguna en especial.2. Adema busca el perfeccionamiento para dar mayor seguridad a la

organización, a corto y largo plazo.3. Aplica los últimos métodos y técnicas científicas.4. Se basa en técnicas avanzadas de análisis cuantitativos.5. La investigación operacional es una investigación en el ámbito

operacional, es decir al nivel de ejecución.


En resumen se puede decir que la teoría matemática es relativamente reciente en el campo de la administración, además la mayor área de aplicación en administración es el proceso de decisiones, sobretodo cuando son relativamente programadas.

Algunos autores hacen énfasis sobre el enorme potencial de los modelos matemáticos en administración. Por último la investigación operacional es una alternativa de métodos cuantitativos de enorme aplicación dentro de la administración, a través de varias técnicas.

ESCUELA O ENFOQUE NEO HUMANO RELACIONISMOESCUELA O ENFOQUE NEO HUMANO RELACIONISMO


OBJETIVO ESPECÍFICO: Conceptualizar sobre la organización informal, sus orígenes y sus

principales características. Delinear la influencia de la motivación humana dentro de la

administración. Permitir una apreciación crítica respecto de las restricciones,

limitaciones y distorsiones de la teoría de las relaciones humanas.

ACTIVIDADES PARA EL ALUMNO: Se realizará las siguientes preguntas: ¿Cuáles son las necesidades humanas básicas? ¿Qué significa organización informal? Explicar el ciclo motivacional. ¿Qué es dinámica de grupos?

Administración; AD. Dirección. MINISTER. Subordinación u obediencia, quiere decir el cumplimiento de una función bajo el mando de otro. Por consiguiente es el proceso de planear, organizar dirigir y controlar, el uso de los recursos para lograr los objetivos.

ENFOQUES PRINCIPALES.1. Organización; es la característica de toda asociación humana cuando se busca, un objetivo en común. La técnica de organización puede ser

descrita como la manera de correlacionar actividades ó funciones especificas en un todo coordinado. De ahí la importancia que asume la coordinación.

La estructura de organización se caracteriza por tener una jerarquía es decir, una línea de autoridad que articula las posiciones de la organización y especifica quien esta subordinado a quién.a. Presidente.b. Director.c. Gerente.d. Jefe supervisor.

2. Liderazgo; Es aquel que toma decisiones a uno ó adversos objetivos. Su comportamiento ó funciones, (planea, informa, evalúa, estimula). Las funciones marcadas tienen como fin, ayudar al grupo alcanzar sus objetivos, satisfacer sus necesidades.3. Comunicación; Es el intercambio de información en una sociedad y constituye uno de los pilares de la experiencia humano y la organización social. Ya sea oral, directa, es decir la conversación, mensajes a distancia mediante escritura o teléfono y Internet.4. Dinámica de grupo; personas que interactúan entre sí y perciben psicológicamente como miembros de un grupo, se comunican caro o cara razón por la cual cada miembro influye a los demás y el es influenciado por ellos. Su finalidad es, objetivos en común, una estructura de comunicaciones y una cohesión interna. Las relaciones existen entre los miembros de un grupo, reciben el nombre de relaciones intrínsecas. La relaciones entre dos ó más grupos. El hombre como ser eminentemente social tiene que ser social con otras personas.

Mc. Gregor, existen un conflicto básico entre las necesidades de los individuos y las organizaciones; ninguna puede ser satisfecha. El administrador debe orientar sus esfuerzos en ese sentido. Propone dos estilos uno de ellos la teoría "X" dice que el individuo rehuye a las tareas y las responsabilidades de trabajo, pero la contrapone la teoría "Y" dice que es todo lo contrario el individuo necesita desarrollar todas sus potencialidades y motivaciones que debe satisfacer. Ya que genera un ambiente de trabajo más favorable para la empresa.

Mc. Gregor compara dos estilos uno de ellos teoría "X", basado en la teoría clásica se fundamenta en la administración estricta rígida y autocrática que


consideraba a los subordinados como medios de producción y sometidos al trabajar únicamente, planeados, teniendo encuentra solo los objetivos de la organización. Ya que el único estimulo era el salario. Ya que tomaba al individuo como un inadaptado laboral

Comportamiento erróneo de la teoría "X". EI hombre es indolente y perezoso por naturaleza; evita el trabajo y

rinde el mínimo posible, a cambio de recompensas saláriales o materiales.

AI hombre le falta ambición; no le gusta asumir responsabilidades y prefiere ser dirigido y sentirse seguro en la dependencia.

EI hombre es egocéntrico y sus objetivos personales se oponen, en general, a los objetivos de la organización.

Su propia naturaleza lo lleva a resistirse al cambio, pues busca la seguridad y pretende no asumir riesgos que lo pongan en peligro.

Su dependencia lo hace capaz de auto controlarse y auto disciplinarse". Necesita ser dirigido y controlado por la administración.

La teoría "Y" se basa en las ideas premisas actuales, desarrolla la esencia de crear oportunidades y liberar potencialidades, con miras al auto desarrollo de los individuos. En los últimos 50 años la oposición de la teoría "Y" a la "X" limitó a las personas a realizar tareas súper especializadas y manipuladas, por el contrario desarrollan pasividad y eliminan toda esa carga de trabajo manipulador.

La teoría "Y", desarrolla un estilo de administración muy abierta y dinámica, democrática. Se caracteriza por los siguientes aspectos. La motivación, el potencial de desarrollo, la capacidad de asumir

responsabilidades y dirigir el comportamiento hacia los objetivos de la empresa son factores que están presentes en las personas.

La tarea esencial de la administración es crear condiciones organizacionales y métodos operativos para las personas puedan alcanzar mejor sus objetivos personales, encaminando sus propios esfuerzos en dirección de los objetivos de la empresa.

Según Mc. Gregor, la teoría Y se aplica en las empresas a través de un estilo de dirección basado en una serie de medidas innovadoras v humanistas, entre las cuales se destacan las siguientes

Decisión y delegación de responsabilidades. A un fin de permitir un mayor grado de libertad para que las personas dirijan ellas mismas sus tareas, asuman los desafíos derivados v satisfagan sus necesidades de autorrealización.

Ampliación del cargo para mayor significación del trabajo, en lugar de la súper especialización y la reducción de las tareas, la teoría Y condujo a la ampliación del cargo a través de su reorganización y extensión de las actividades para que las personas puedan conocer el significado de aquello que hace, y principalmente, puedan tener una idea de la contribución de su trabajo personal a las operaciones de la empresa como totalidad.

Participación en las decisiones y administración consultivas, la administración consultiva consiste en la concepción de oportunidades para que se consulten las opiniones y punto de vista de los empleados respecto de las decisiones que serán tomadas en el nivel institucional de la empresa.

Auto evaluación del desempeño lo fundamental es lograr que las personas sean animadas a planear y evaluar su propia contribución a los objetivos empresariales y a asumir mayores responsabilidades

MODELO MATRICIAL DE FIEDLER. Fred E. Fiedler y sus asociados estuvieron entre los primeros en desarrollar un modelo de liderato de contingencia. Describieron a los líderes en términos de comportamiento motivado de relación o tarea. Fiedler determinó el estilo de liderazgo de una persona administrando un cuestionario que averiguaba si una persona busca desarrollar relaciones personales favorables con los compañeros de trabajo y está motivado sólo para cumplir la tarea. Después de estudiar cientos de organizaciones y líderes, concluyó que la efectividad del estilo de liderazgo depende de la interacción del comportamiento motivacional del líder con tres variables situacionales en la organización las cuales son. Relación líder miembro Estructura de la tarea Posición de poder de líder

Las relaciones líder miembro. Se refiere a la aceptación del líder por los miembros del grupo, sea que esté basada en fuentes referentes, de pericia o de legítima amistad. Básicamente, las relaciones pueden ser buenas o malas.


La estructura de la tarea. Concierne a lo rutinario que sea el trabajo. Las tareas altamente estructuradas y rutinarias, como las del trabajador en una línea de montaje o de un empleado de archivo, que tienen instrucciones claramente definidas, paso a paso, y por lo general los empleados saben con exactitud qué hacer. En estos casos, los gerentes tienen una autoridad bien definida sobre el trabajador. En un trabajo no estructurado, tal como un proyecto y las actividades administrativas, es más difícil ejercer la influencia del liderazgo porque con frecuencia ni el líder ni los subordinados saben exactamente qué es lo que se va a hacer y cómo debe hacerse. Puede haber objetivos y estrategias múltiples para alcanzar estos objetivos, haciendo más difícil el liderazgo directo.

La posición de poder. Se refiere a las bases de poder legitimo coercitivo y de recompensa a partir de los cuales un líder puede operar. Incluyendo el poder de contratar, despedir, proveer, otorgar aumentos de salario o suspender las recompensas, y es más fácil ser un líder cuando la posición de poder es fuerte que cuando es débil.

Aclarando estas variables Fiedler formuló un modelo de ocho células éste sugiere que el estilo de liderazgo más efectivo está basado en la combinación de las tres variables de una situación de trabajo organizacional. Por ejemplo Fiedler afirma que si las relaciones líder miembro son buenas en el contexto de una tarea muy estructurada y la posición de poder del líder es fuerte, entonces un estilo de liderazgo sería el más efectivo célula uno. Adolfo Hitler es un buen ejemplo de este tipo de líder en la cumbre de su poder, lo que refuerza el principio de que las malas personas pueden ser buenos líderes. Sin embargo si las relaciones son buenas, pero la estructura de la tarea no es rutinaria y la posición de poder es débil, el estilo orientado a la relación tiene más éxito célula cuatro. Quizás los ministros o rabinos son buen ejemplo de líderes orientados a las relaciones en ambientes organizacionales en donde tienen buenas relaciones, pero no una buena tarea rutinaria altamente definida o poder para contratar o despedir a un miembro de la congregación.

Aunque ha habido una gran cantidad de criticas en contra de la teoría de Fiedler, éste nos proporciona la noción de que el desempeño del liderazgo depende quizás tanto de la situación organizacional como del individuo en posición de liderazgo en consecuencia, una organización puede cambiar el

desempeño ya sea cambiando las preferencias motivacionales del líder o cambiando las situaciones en la empresa.

Relaciones líder miembro Buenas Buenas Malas Malas

Estructura de tarea

Estructurada No estructurada

Estructurada No estructurada

Poder del líder Fuerte Débil Fuerte Débil Fuerte Débil Fuerte Débil

MALLA ADMINISTRATIVA. Presupone que el administrador de una empresa siempre ésta orientado hacia dos asuntos: la producción (resultados de las actividades) y las personales (jefes, colegas, o aquellos cuyo trabajo él dirige. Esta malla se compone de dos ejes.1. El eje horizontal, que representa la preocupación por la producción. Es una serie continua de 9 puntos en la cual 9 indica una elevada preocupación por la producción, y 1, una baja preocupación por la producción.2. Eje vertical, representa la preocupación por la persona. Es también una serie continua de 9 puntos, donde 9 es un grado elevado de preocupación por las personas y 1 un grado abajo.

Sus fases son:1. Entretenimiento a través de seminarios de

laboratorios.2. Desarrollo de equipos.3. Reuniones de conformación intergrupal.

Desarrollo gerencial.

4. Establecimiento de objetivos organizacionales.5. Implementación a través de equipos6. Evaluación de resultados.

Desarrollo organizacional

Fase 1. Seminarios de laboratorio para todos los miembros de la organización desde la alta gerencia hacia la base, con el fin de analizar la cultura organizacional. Cada una de las funciones de la empresa es evaluada por su equipo a través de la Grid, en tres alternativas de; desempeño excelente, desempeño regular, y desempeño inaceptable. El equipo utiliza la crítica sistemática para verificar lo que está bien y para evaluar si es o no necesario introducir correcciones necesarias o no, complementando el resultado de toda organización.Fase 2. Desarrollo de equipo en todas las áreas de la organización, partiendo de la alta gerencia, para estudiar la dinámica del comportamiento


de la organización. Cada miembro del equipo utiliza la malla para evaluar la calidad y la naturaleza de la participación (acción del equipo y de los esfuerzos individuales), con el objetivo de localizar dificultades y verificar el rumbo del plan de mejoramiento. En esta fase, el desarrollo del equipo ayuda a cada uno a conocer lo que sus compañeros observan en su comportamiento en su trabajo. Los colegas preparan una malla para cada miembro, fortaleciendo el desempeño individual y proveyendo a cada uno información y evaluación sobre el mismo. Después de establecer objetivos para el desempaño del equipo y los individuos, rechazando prácticas culturales y desempeños individuales inaceptables. El equipo selecciona cada problema grave, analiza las causas, explora posibilidades alternativas de solución, diseña la mejor estrategia de acción y otorga responsabilidad a cada miembro para que contribuya a la solución y a la secuencia de los pasos que deben darse. Esta fase eleva la participación y el comportamiento para aumentar la contribución o el interés de cada miembro.Fase 3. Reuniones de confrontación intergrupal para desarrollar el intercambio entre los grupos y mejorar la coordinación entre ellos. Es el desarrollo intergrupal; dado que no todos los problemas de dinámica de comportamiento de una empresa se circunscriben a equipos naturales de trabajo, esta fase preserva las relaciones de trabajo entre unidades organizadas de la empresa y enfatiza en la cooperación y la coordinación. La empresa se divide en departamentos y secciones en busca de orden y eficacia. La segmentación crea fronteras entre las divisiones: segrega y separa, haciendo que la coordinación y cooperación entre esas divisiones sean esenciales para el logro empresarial. Con esta fase se busca aprender cómo alcanzar el máximo de cooperación y coordinación mientras se mantiene toda la eficiencia posible. Las unidades interrelaciónales se agrupan de dos en dos para identificar cual debería ser una interrelación de trabajo entre ellas; se verifican cuales son las barreras entre lo que debería ser y lo que no; en estas sesiones predomina mucho las descripciones, la interpretación de conclusiones y las preguntas para aclarar las intenciones, buscando conseguir un tipo de comunicación libre que conduzca una legitima comprensión; enseguida se establecen los objetivos que orientarán los pasos para rectificar la situación actual. Al completar esta fase deben alcanzarse 4 resultados de aprendizaje:a) Los administradores adquirirán comprensión de los estilos del

comportamiento.b) Todos estudiaran, evaluaran y podrán tener oportunidad de mejorar la

calidad de su supervisión en situaciones de trabajo.

c) Todos los equipos serán estudiados, evaluados y tendrán oportunidad de fortalecer la calidad y la naturaleza de su trabajo.

d) Se estudiaran y evaluarán las situaciones intergrupales que exijan cooperación y coordinación, y los responsables por tales situaciones tendrán oportunidad de fortalecer la calidad y naturaleza de sus esfuerzos.

La fase tres es una actividad que requiere tres o cuatro días.Fase 4. Esta fase proporciona los conceptos y técnicas de lógica empresarial necesarios para cambiar de un enfoque evolutivo o revolucionario a un modelo de desarrollo sistemático. La lógica empresarial es la verificación de la historia y desarrollo de la empresa. Aquí los miembros del equipo de la alta gerencia definen un modelo estratégico ideal, al cual debería parecerse la empresa si esta fuera verdaderamente excelente; los otros miembros recogen y reúnen datos, y hacen su análisis de revisión y crítica. En esta fase los miembros deben de ir hacia fuera de la empresa para ver lo que pasa dentro de ella. Es la fase en la que la alta gerencia define el diseño del modelo estratégico que debe seguir la organización en su totalidad.Fase 5. Para lograr esta implementación, el equipo de alta gerencia escoge un equipo de planeación para cada centro de utilidades identificando, así como el coordinador de la fase 5, que podrá ser miembro del equipo de la alta gerencia, pero debe reportar siempre ala gerencia general de la empresa. El coordinador de la fase cinco debe ayudar a los equipos de planeación a organizarse y adquirir las técnicas esenciales para estudiar la manera como reoperaría cada centro de utilidades en todos sus aspectos, besado en los criterios del modelo estratégico ideal. La implementación exige que cada equipo de planeación elabore su plan operativo, como si su centro de utilidades fuese independiente de los demás, y que examinen exhaustivamente cada aspecto de su actividad.Fase 6. Evaluación de los resultados o los cambios ocurridos para estabilizar los objetivos organizacionales y establecer otros nuevos para el futuro. Debe utilizarse la crítica sistemática como una manera organizada de evaluar y criticar el progreso, identificar las barreras que dificultan los resultados deseados, y entrever las oportunidades de lograr mejores resultados. Es un trabajo de crítica y evaluación. La utilización sistemática de la conformación de la excelencia empresarial sirve para evaluar el desempeño y las condiciones existentes en cada paso del desarrollo obtenido, comparados con el grado de excelencia que se pretende alcanzar. A través de este enfoque, los miembros de la organización


mejoran el sentido de la proporción respecto de lo que alcanzaron y de lo que están haciendo ahora diferente de lo que hacían antes.

Como el desarrollo es una actividad continua y sin fin, surgirán nuevos desafíos y nuevas situaciones que demandarán nuevos cambios.

MALLA GERENCIAL

9Estilo 1.9.

Atención centrada en las necesidades de las personas, las

necesidades satisfactorias generan una atmósfera agradable

y un ritmo de trabajo de organización cordial.

Estilo 9.9.La realización del trabajo es conseguida

por personas comprometidas interdependencia surgida de un “interés

común”, con el objetivo de la organización conduce a relaciones de

confianza y respeto.

8

7

6 Estilo 5.5.Organizacional si se logra el equilibrio entre la necesidad de conseguir que el trabajo sea ejecutado y el mantenimiento de la moral de las personas en un

nivel satisfactorio.5

4

3Estilo 1.1.

La aplicación de un esfuerzo mínimo para ejecutar el trabajo, es

necesaria y suficiente para conservar la prerrogativa de miembro de la organización.

Estilo 9.1.La eficiencia en la operación es el

resultado de distribuir las condiciones de trabajo, de modo que los elementos

humanos interfieran en grado mínimo.21

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Explicación:

9.1 En el extremo inferior derecho de la Grid. Representa una gran preocupación por la producción y muy poca preocupación por las personas que deben producir.1.9 En el extremo superior izquierdo. Es el estilo que hace énfasis en las personas y se preocupa muy poco por los resultados de la producción.1.1 En el extremo inferior izquierdo. Casi ninguna preocupación por la producción o por las personas. No son ejecutores sino zánganos.5.5 En el centro. Es el estilo de término medio, en el cual el administrador adopta la actitud de conseguir resultados, pero sin mucho esfuerzo. Representa la mediocridad.

9.9 En el extremo superior derecho. Demuestra alta preocupación por la producción, así como las personas. Aquí los problemas son discutidos profunda y abiertamente para lograr la comprensión mutua y un amplio compromiso en relación con las conclusiones obtenidas. En el estilo 9.9 el equipo desarrolla un interés común por el resultado del esfuerzo. La teoría 9.9 es una teoría sinérgica un aumento en la producción para realizar un trabajo en equipo.

EstiloMetas personales

y objetivos empresariales

Pensamientos y emociones

Conformismo y creatividad

Dedicación y compromiso

Crítica y aprendizaje

9.1

El administrador se esfuerza por alcanzar el éxito personal, pero no es eficiente para dirigir a los empleados ni sabe provocar respuestas en ellos ni como estimular la creatividad del personal. Intenta alcanzar las metas organizacionales empujando a los demás o conduciéndolos, lo cual disminuye la posibilidad de lograrlas.

No hay confrontación de ideas ni controversia porque este estilo controla cualquier conflicto y logra la solución mediante la fórmula autoritaria obediencia.

La creatividad se limita cuando se espera que los hombres se conformen, en vez de confrontar o comparar. El conformismo se logra a través del modelo autoridad obediencia. La iniciativa equivale a insubordinación, la complacencia es sumisión. No obstante ambas pueden ser especiales y originar frustraciones que se evidencian en la venganza o en la destrucción.

Algunos miembros pueden comprometerse en alto grado con la ejecución de las actividades; otros pueden experimentar resentimientos velados y frustraciones.

Los jefes enseñan a los subordinados oralmente y esperan que corrijan los errores y aprendan a hacer lo correcto, sin discutir el problema. Es probable que los subordinados no comprendan las causas de los problemas ni las condiciones para corregirlos

1.9

El administrador se esfuerza por mantener relaciones humanas cordiales y tranquilas mientras la empresa se vuelve lenta e indiferente frente a los problemas de producción y las oportunidades reales. Prevalece en deseo de ser apreciado entre, los miembros de la organización, y no el de ser eficiente.

La confrontación de ideas puede moderarse mediante la adulación y la zalamería, esperando con paciencia que la persona concluya que todo está correcto. Este estilo produce confianza injustificada y conduce a una armonía aparente. En el fondo, el problema persiste y puede empeorar.

El conformismo busca establecer la mejor relación humana. Se evita la discrepancia para provocar resentimientos. No hay oportunidad de desarrollar la creatividad.

Se mantienen buenas relaciones a costa de la eficiencia empresarial. La organización da mucho y pide poco, la cual produce laxitud, que es el inverso de la excelencia. No se conoce el mérito, se tolera la incompetencia y se disculpa la deficiencia: Es simplemente el buen trato dispensado al personal.

El jefe aplaude el desempeño bueno o mediano, pero evita criticar cuando el trabajo es malo o inaceptable. No motiva para mejorar el desempeño, apenas da la impresión de que aprecia el trabajo.


1.1

Las personas abandonan sus objetivos de éxito personal y, no buscan contribuir a la empresa ni intentan mantener una red de relaciones sociales. Contribuyen con el mínimo que les permita permanecer en la empresa, recibir los pagos y usufructuar las ganancias del cargo y el empleo.

El administrador se aparta de las situaciones que provocan conflictos y se aleja de los asuntos que producen discrepancias y controversias. Se siente tranquilo por no estar involucrado en los conflictos y por evitar que otros noten su falta de desarrollo.

El tipo de conformismo relacionado con la forma y no con la esencia de la vida empresarial. No hay motivación para la creatividad y se ignora la imitación, lo importante son las apariencias externas frente a las presiones para logra el conformismo.

La apatía y la indiferencia sustituyen la moral positiva y el compromiso. No existe lealtad ni dedicación.

Es un enfoque del tipo laissez faire. El subordinado aprende solo, a partir del ensayo y error, del auto aprendizaje. Cada quién debe arreglárselas por sí mismo.

5.5

Las personas buscan un término medio para las metas organizacionales y personales procurando seguir a otros y adaptarse en ves de seguir acuerdos y solución de problemas.

El conflicto se administra por acomodación. La discrepancia se reduce mediante la negociación y se soluciona por acomodación. Aquí el cambio es evolutivo.

El conformismo organización hombre, la aceptación ciega del estatus, se lleva aun tipo imitativo. Las nuevas ideas no son más que pequeños calcos del pasado absoluto.

Moral y el compromiso es poco evidente. Las personas adoptan una actitud positiva con relación a la empresa, se sienten seguras y protegidas n contribuyen personalmente a su éxito

Los jefes enseñan por medio de sugerencias indirectas o evasivas. Los jefes y subordinados exploran el asunto sin hablar directamente. No promueven comprensión real del problema, sólo esperan pequeños cambios

9.9 En la función de los objetivos elevados al más alto grado: los objetivos empresariales se buscan mediante un patrón de excelencia administrativa. El resultado puede ser el logro del éxito personal y la satisfacción de los administradores.

La discrepancia se toma como resultado de la inevitabilidad de que las personas informadas tengan opiniones propias sobre qué es lo correcto. Las emociones son enfrentadas al discutirlas con la persona involucrada, se permite que los empleados disientan que desarrollen y resuelvan sus

Se aprecia el conformismo, siempre y cuando se relacione con premisas válidas y correctas. El conformismo con decisiones tomadas, capaces de mejorar el crecimiento de la empresa, es el que motiva la búsqueda de soluciones críticas e innovadoras.

La empresa pretende que los empleados tengan un alto grado de identificación con las metas de desempeño de la organización, lo cual se evidencia en la moral positiva y en el compromiso personal. Existe lealtad y dedicación.

El cambio es un asunto de aprendizaje. Aprender implica la crítica y la comparación y el juzgamiento de la evaluación.

discrepancias.

OTROS ENFOQUES DE LA PRÁCTICA ADMINISTRATIVA.OTROS ENFOQUES DE LA PRÁCTICA ADMINISTRATIVA.


PROPÓSITO GENERAL: Mostrar los orígenes que dieron lugar a la aparición de la Administración por Objetivos

OBJETIVO ESPECÍFICO: Mostrar el énfasis hecho en los objetivos y resultados (fines) y

consecuentemente la búsqueda de la eficacia (optimización de resultados)

Caracterizar el planteamiento estratégico y el planteamiento táctico. Caracterizar el desarrollo de ejecutivos según la APO. Proporcionar una apreciación crítica respecto de la APO.

ACTIVIDADES PARA EL ALUMNO: Se realizará las siguientes preguntas: ¿Cómo surgió la APO.? ¿Cuáles son los criterios para la fijación de objetivos? ¿Qué es el planteamiento estratégico, planteamiento táctico, y planes

operacionales?

ORÍGENES DE LA ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS. La Administración Por Objetivos (APO) o administración por resultados constituye un modelo administrativo bastante difundido y plenamente identificado con el espíritu pragmático y democrático de la teoría neoclásica. Su aparición es reciente: en 1954, Peter F. Drucker, considerado el creador de la APO, publicó un libro en que la caracterizó por primera vez.

La APO surgió en la década de 1950, cuando la empresa estadounidense estaba experimentando fuertes presiones. Más consciente de la pérdida de sus márgenes de ganancias y la necesidad de reducir gastos, el empresario de la década de 1950 se concentraba más en los resultados que en los esfuerzos superfluos y dispersores. La presión económica de la época generó una administración por presión en las empresas debido a que los directores de éstas interpretaban como rebeldía, la apatía de los


ejecutivos para producir los resultados esperados. Ante tal situación, las empresas endurecían los controles: mayor control, mayor resistencia; mayor resistencia, mayor control, por tal motivo fue necesario buscar una forma de equilibrar los objetivos, admitir una mayor participación, descentralizar las decisiones, permitir el autocontrol y la auto evaluación, proporcionar mayor libertad y mayor flexibilidad en los controles.

CARACTERÍSTICAS DE LA APO. La APO es una técnica de dirección de actividades mediante la planeación y el control administrativo, basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la organización necesita definir antes qué negocio está realizado y adónde pretende llegar.

Primero se establecen los objetivos anuales de la empresa, formulados en un plan a largo plazo, y los objetivos de cada gerente o departamento, con base en los objetivos anuales de la empresa.

De este modo El desempeño proyectado de un gerente de área debe ser reflejo de lo que se espera en cuanto a la realización de los objetivos de la empresa; sus resultados deben ser medidos por la contribución de éstos al éxito del negocio. El gerente de área tiene que saber y comprender, en términos de desempeño, qué se espera de él en función de las metas de la empresa, y su gerente general debe saber que contribución puede exigir y esperar de él juzgándolo de conformidad con las mismas.

La APO es un método que el gerente general y el gerente de área utilizan para definir conjuntamente las metas y especificar las responsabilidades de cada posición en función de los resultados esperados. Al analizar el resultado final, puede evaluarse de modo objetivo el desempeño de los gerentes y pueden compararse los resultados alcanzados con los resultados esperados.

La APO presenta las siguientes características principales:1. Establecimiento conjunto de objetivos entre el gerente general y el gerente de área. La mayor parte de los sistemas de APO utiliza el establecimiento y fijación de objetivos. En la mayor parte de los casos, el gerente general hace el trabajo preliminar. Mientras que en otros, los consultores externos hacen casi todo. La participación de los gerentes puede ir desde la simple presencia durante las reuniones durante las que puede ser escuchado, hasta la posibilidad de iniciar la propuesta de planeación del trabajo, y relativa autonomía en el desarrollo.

2. Establecimiento de objetivos para cada departamento o posición. El establecimiento de objetivos por niveles de gerencia, los objetivos pueden denominarse metas, propósitos o finalidades: sin embargo, la idea básica es la misma: definir los resultados que un gerente deberá alcanzar en determinado cargo. La mayoría de los sistemas aceptan de cuatro a ocho objetivos para cada posición específica aunque, en muchos casos, pueden existir más objetivos.3. Interrelación de los objetivos departamentales. Siempre existe alguna forma de correlacionar los objetivos de varios órganos o gerentes involucrados, aunque no todos los objetivos se apoyen en los mismos principios básicos: Los objetivos comerciales se relacionan con objetivos de producción.4. Énfasis en la medición y el control de los resultados. Es necesario medir los resultados alcanzados y compararlos con los resultados de la misma manera, no podrá evaluarse la consecución de un objeto que no puede ser controlado. La medida y el control son los dos factores que causan mayores dificultades en la implantación de la APO, pues si no se puede medir el resultado, es mejor olvidar el asunto.5. Evaluación, revisión y modificación continua de los planes. Casi todos los sistemas de la APO tienen alguna forma de avaluación y revisión regular del progreso realizado, a través de los objetivos ya alcanzados y de aquellos por alcanzar. Existe un ciclo típico de la APO, que consta de las siguientes: A partir de los objetivos generales de la empresa y de la planeación estratégica, se establecen los objetivos por departamento para el primer año, en una reunión entre el gerente de departamento y el gerente general. El gerente elabora un plan táctico que le permita alcanzar los objetivos

fijados para el departamento. El ejecutivo elabora, conjuntamente con sus subordinados, los planes

operacionales necesarios para la implantación del plan táctico del departamento.

Los resultados de la ejecución de los planes se evalúan y comparan continuamente con los objetivos fijados.

Se procede a revisar y reajustar los planes, en función de los resultados obtenidos, o a modificar los objetivos establecidos.

En el ciclo siguiente, en una reunión entre el gerente de área y el gerente general, se establecen los objetivos por departamento para el segundo año, tomando como base los resultados del primer año.

Se repiten los pasos del ciclo anterior.


6. Participación activa de los ejecutivos. Existe una gran participación del gerente general, que establece los objetivos, los (Vende), los mide y avalúa el progreso. Este proceso, utilizado con frecuencia, es mucho más un control de objetivos que una administración por objetivos.7. Apoyo constante del staff. La implantación de la APO requiere el apoyo constante del staff entrenando y preparando por anticipado. El enfoque del tipo "hágalo usted mismo" no es aconsejable en la APO, pues ésta exige coordinación e integración de esfuerzos, lo cual puede hacerlo el staff.

FIJACIÓN DE OBJETIVOS. En este sistema de fijación de objetivos se presentan características estructurales y de comportamiento.

Las características estructurales se refieren al "qué hacer". Los gerentes fijan propósitos a largo plazo. En general, los primeros

son establecidos por los altos directivos. Los objetivos y metas se expresan como resultados finales y no como

tareas o actividades. Los objetivos y metas deben ser coherentes, además de estar

coordinados en los respectivos niveles y área de la organización.

Las características de comportamiento se refieren al "como hacer". Se enfatiza en el comportamiento propio de los gerentes frente a las metas, es decir, deben establecerlas y responder por la consecución de éstas. Se hace énfasis en el auto análisis del desempeño y el autocontrol, en relación con los resultados frente a las metas preestablecidas. Las desviaciones de los resultados en relación con las metas propuestas deben servir para auto corregir el desempeño y, si es necesario, recibir orientación especifica del gerente general.

CRITERIOS PARA LA SELECCIÓN DE OBJETIVOS. Los criterios para seleccionar objetivos deben establecerse de acuerdo con las prioridades y la contribución de los resultados claves de la empresa, y son: Buscas las actividades que tengan mayor impacto sobre los resultados. El objetivo debe ser especifico y basarse en datos concretos: qué,

cuánto, cuándo. Los resultados esperados deben anunciarse con claridad, en términos cuantificables.

Centrar los objetivos en la actualidad y no en la persona. Desdoblar cada objetivo en metas más pequeñas. Emplear un lenguaje comprensible para los gerentes.

Mantenerse dentro de los principios de la administración. Concentrarse en los propósitos vitales del negocio y no dispersarse en actividades secundarias.

El objetivo debe indicar los resultados por alcanzar, pero no debe limitar la libertad para escoger los métodos. Debe indicar cuánto se alcanzará, pero no debe limitar la libertad.

EL objeto debe ser difícil de alcanzar, debe exigir un esfuerzo especial, aunque no hasta el punto de ser inalcanzable.

El objetivo debe representar una tarea suficiente para todo el ejercicio fiscal de la empresa.

El objetivo debe tener alguna relación con el plan de utilidades de la empresa, que generalmente es el objetivo final.

Los objetivos más principales o comunes en las empresas privadas son, según Peter Drucker y Bosco Lodi: Posición competitiva en el mercado. Innovación y creatividad en los productos. Productividad e Índices de eficiencia. Aplicación rentable de los recursos físicos y financieros. Tasa de dividendos o índice de retorno del capital invertido. Calidad de la administración y desarrollo dé los gerentes. Responsabilidad pública y social de la empresa.

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Y PLANEACIÓN TÁCTICA.ESTRATEGIA TÁCTICA

1. Abarca la organización como una totalidad.

2. Es un medio para alcanzar objetivos organizacionales.

3. Se orienta a largo plazo.4. Es decidida por la alta Dirección de

la organización.

1. Se refiere a cada departamento o unidad de la organización.

2. Es un medio para alcanzar objetivos por departamento.

3. Se orienta a mediano plazo y a corto plazo.

4. Es determinada por cada gerente de departamento o unidad de la organización.

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA. Formulación de objetivos organizacionales. La empresa determina los objetivos globales que


pretende alcanzar a largo plazo y define el orden de importancia y la prioridad de cada uno en una jerarquía de objetivos.

Análisis de las fortalezas y limitaciones de la empresa. Análisis organizacional de las condiciones internas para evaluar las principales fortalezas y debilidades de la empresa. Las primeras constituyen las fuerzas propulsoras de la organización y facilitan la consecución de los objetivos organizacionales, mientras que las segundas son las limitaciones y fuerzas restrictivas que dificultan o impiden el logro de teles objetivos.

Este análisis interno generalmente implica: Análisis de los recursos; recursos financieros, máquinas, equipos,

materias primas, recursos humanos, tecnología, etc., de que dispone o puede disponer la empresa para sus operaciones actuales o futuras.

Análisis de la estructura organizacional de la empresa; sus aspectos positivos y negativos, la división del trabajo entre los departamentos y unidades, y como se distribuyeron los objetos organizacionales en objetivos por departamentos.

Evaluación del desempeño actual de la empresa; con respecto a los años anteriores, en función de utilidades, producción, productividad innovación, crecimiento y desarrollo de los negocios, etc.

ANÁLISIS DEL ENTORNO. Análisis de las condiciones externas que rodean la empresa y le imponen retos y oportunidades tal como: Mercados atendidos por la empresa; sus características actuales y

tendencias futuras, oportunidades y perspectivas. La competencia; es decir, las empresas que actúan en el mismo

mercado, disputándose los mismos clientes o consumidores o los mismos recursos.

Factores externos; como coyuntura económica, tendencias políticas, sociales, culturales, jurídicas etc., que afecten la sociedad y las empresas establecidas.

FORMULACIÓN DE ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS. Las alternativas estratégicas constituyen los cursos de acción futura que la empresa puede adoptar para alcanzar sus objetivos globales.

La planeación estratégica de una empresa se refiere al producto (bienes que la empresa produce o servicios que presta) o al mercado (donde la

empresa coloca sus productos o bienes o donde presta sus servicios.) De allí surge la matriz producto / mercado, con varias alternativas estratégicas.

DESARROLLO DE LOS PLANES TÁCTICOS. A partir de la planeación estratégica, la empresa puede desarrollar los planes tácticos, es decir, comienza a desglosar la planeación estratégica en varias planeaciones tácticas o planes tácticos.

MODELO DE HUMBLE. John W. Humble define la APO como" sistema dinámico que busca

integrar las necesidades de la empresa, definir y alcanzar sus propósitos de lucro y crecimiento, con la necesidad del gerente de contribuir a su propio desarrollo. Planes estratégicos de la empresa.

Planes tácticos de la empresa. Planes de cada departamento de la empresa. Resultados de cada departamento. Evaluación y control de resultados.

MODELO DE ODIORNE.1. Objetivos de la organización. Medidas de desempeño de la

organización.2. Revisión de la estructura de la organización.3. El gerente general establece objetivos y medidas para los gerentes de

área. EI gerente propone objetivos y medidas para su trabajo.4. El gerente general y gerentes de área llegan a un acuerdo sobre los

propósitos y evaluación del trabajo del gerente de acuerdo con los objetivos. Éste tiene que retroalimentarse y cambiar de acuerdo a los cambios que se tengan que realizar.

5. Abandono de objetivos inadecuados. Retroalimentación de resultados periódicos frente a plazos intermedios; también pueden incluir nuevos cambios.

6. Evaluación periódica acumulativa de los resultados de los gerentes frente a los objetivos.

7. Evaluación del desempeño de la organización.

LA NUEVA APO, PARTICIPATIVA Y DEMOCRÁTICA. La APO vivió un periodo de apogeo y luego perdió importancia debido a tres aspectos:1. Exceso de reglamentaciones y papeleo. La APO se burocratizó

demasiado en las grandes organizaciones.


2. Autocracia e imposición. La APO se volvió sinónimo de jefes autoritarios que imponen objetivos exagerados a los subordinados.

3. Motivación negativa. Los objetivos exagerados impuestos autoritariamente generan tensiones y angustia en los subordinados, en vez de motivarlos para lograr las metas y los resultados. Casi siempre, los objetivos organizacionales no guardan relación con la consecución de los objetivos individuales.

Recientemente, la APO resurgió con gran fuerza y nuevas características: moderna, amigable, democrática y participativa. Esta renovada APO es la base de nuevos esquemas de evaluación del desempeño humano y de renumeración flexible y, sobre todo, permite hacer compatibles los objetivos organizacionales con los de las personas. Dentro de la nueva concepción, la APO presenta la siguiente clasificación. Se reúnen el gerente general y el gerente de área para discutir

negociar y formular conjuntamente los objetivos de desempeño de este último. Ambos negocian los objetivos, las metas y los resultados. La formulación de objetivos es consensual y participativa.

El gerente general se compromete a brindar apoyo, orientación y recursos al gerente de área para que trabaje con eficiencia en la consecución de los objetivos. El gerente exige resultados y proporciona los medios y recursos (entrenamiento, equipos etc.) para que este pueda alcanzarlos.

El gerente de área (subordinado) comienza a trabajar por el logro de las metas y recibe los medios y recursos necesarios para alcanzar los objetivos.

El gerente general y el gerente de área se reúnen con periodicidad para evaluar conjuntamente los recursos y la consecución de los objetivos.

Con base en la evaluación conjunta, se reanuda el proceso: se revalúan o redimensionan los objetivos, así como los medios y recursos disponibles.

Los programas más exitosos de la APO comprenden los siguientes aspectos. Énfasis consciente en la formulación de objetivos por consenso. Interacción y retroalimentación frecuente entre subordinados y

superiores, en cuanto al progreso frente a los objetivos, la superación de obstáculos o la necesidad de revisar los objetivos.

Oportunidad de participación, aunque las decisiones finales se tomen en la cúpula de la organización.

No obstante, debe tenerse en cuenta que todas las criticas expuestas son consecuentemente de los abusos y la mala interpretación de la APO. Su aplicación a la ligera, sin la debida preparación de las políticas y del personal, puede conducir a resultados desastrosos. En buenas manos, y dependiendo del tipo de organización, la APO pueda llevar a la empresa a una eficiencia sin precedentes.

PROCESO ADMINISTRATIVOPROCESO ADMINISTRATIVO

1.1. PLANEACIÓN.PLANEACIÓN.

1.11.1 Conceptos Generales. Conceptos Generales. La planeación reduce la incertidumbre al obligar a los administradores a ver hacia el futuro, anticipar los cambios, considerar el impacto del cambio y desarrollar las respuestas adecuadas. Aclara las consecuencias de las acciones que se pueden tomar en respuesta al cambio.

La planeación está compuesta de numerosas decisiones orientadas al futuro. Representa el destinar pensamiento y tiempo ahora para una inversión en el futuro. Algunos la han expresado como descubrir cosas hoy para poder tener un futuro mañana.

Ciertos objetivos se alcanzan relativamente con poca planeación, algunas tareas se han vuelto bastante complejas, en donde se halla involucrada más tecnología y más personas desean estar informadas participando en lo que se va a hacer, por esa razón, la planeación se ha convertido en una necesidad.

Ventajas de la planeación La planeación formal que deben estimular a todos los gerentes de todos los niveles de cualquier organización para dedicar más tiempo y esfuerzo en esta vital función administrativa.1. Requiere actividades con orden y propósito. Se enfocan todas las

actividades hacia los resultados deseados y se logra una secuencia efectiva de los esfuerzos.

2. Señala la necesidad de cambios futuros. La planeación ayuda al gerente a visualizar las futuras posibilidades y a avaluar los campos clave para posible participación.


3. Contesta a la pregunta "qué pasa sí". Se puede construir modelos computacionales para procesar las respuestas posibles, o se emplea la intuición, enfoques de contingencia el criterio, o "estudios de la situación".

4. Proporciona una base para el control, que se ejecuta para cerciorarse que la planeación está dando los resultados buscados.

5. Estimula la realización. Indicar los resultados deseados y cómo alcanzarlos, es una fuerza positiva hacia la buena administración.

6. Obliga a la visualización del conjunto. Se reduce el aislamiento y la confusión. Se obtiene una identificación a los problemas y las potencialidades de la empresa en general.

7. Aumenta y equilibra la utilización de las instalaciones para un periodo dado. De la misma manera, se equilibran las actividades tanto en cantidad como en oportunidad.

8. Ayuda al gerente a obtener una dirección confiada y agresiva evitando que se diluyan o se anulen sus esfuerzos.

Desventajas de la planeación1. La planeación está limitada por la exactitud de la información y de los

hechos futuros. Ningún gerente es capaz de pronosticar en forma completa y exacta los sucesos del futuro. Las condiciones del plan pueden cambiar en forma significativa.

2. La planeación cuesta mucho. Se argumenta que el costo de la planeación excede a su contribución real. La planeación justifica su existencia; la cantidad y extensión de las actividades de la planeación están de acuerdo con las circunstancias.

3. La planeación tiene barreras psicológicas. Creen que la planeación tiende a acelerar el cambio y la inquietud.

4. La planeación ahoga la iniciativa. En vez de ayudar, la obstaculizan. Hay elementos de verdad en estos argumentos, pero los planes más efectivos dan cierto grado de elasticidad e interpretación en su aplicación.

5. La planeación demora las acciones. No puede perderse un tiempo valioso reflexionando sobre la situación y diseñando un plan. Iniciar un curso de acción sin prestar cierta atención a los resultados deseables es insensato.

6. La planeación es exagerada por los planeadores. Se gastan mucho tiempo y dinero reuniendo información y seguimientos al parecer interminables de los resultados.

7. La planeación tiene limitado valor práctico. Algunos afirman que la planeación no sólo es demasiado teórica, sino que son más prácticos otros medios.

1.21.2 Determinación de objetivos deseables. Determinación de objetivos deseables. Un objetivo administrativo es la meta que se persigue en un ámbito definido y sugiere la dirección a los esfuerzos de planeación de un gerente. Esta definición incluye cuatro conceptos; 1 Meta: No habrá de confundirse una meta con el área general de las actividades deseadas él hacerlo debe ponerse énfasis en los medios, no en el objetivo. 2 Ámbito: El ámbito de la meta que se persigue está incluido en la declaración de los límites o restricciones prescritos que deberán observarse. 3 Carácter definitivo: Asimismo, un objetivo connota un carácter definitivo. Los propósitos declarados en términos vagos o de doble significado tienen poco o ningún valor administrativo porque están sujetos a varias interpretaciones y con frecuencia el resultado es confusión y disturbio. 4 Dirección: Está indicada por el objetivo. Muestra los resultados que se deben buscar y aparta estos resultados de los muchos objetivos posibles que de otra forma podrían buscarse. Esta dirección proporciona los cimientos para los planes estratégicos apropiados que deben formularse para alcanzar los objetivos.

Los objetivos inapropiados e inadecuados pueden retardar el éxito de la administración y sofocar las operaciones en cualquier organización. Se debe revisar periódicamente y reiterar los objetivos buscados y luego determinar si la acción que se sigue está en verdad contribuyendo al logro de esas metas. Tal práctica ayuda a minimizar las dificultades que tienen muchos miembros de la administración y sus subordinados para saber cuáles son sus objetivos actuales, identificándolos tanto para ellos como para sus asociados, poniéndolos al día, y usándolos con eficacia en su trabajo administrativo. El éxito de compañías prósperas es su habilidad para fijar y actualizar constantemente los objetivos en todos los niveles de la organización.

1.31.3 Objetivos posibles. Objetivos posibles. En toda organización hay muchos objetivos, algunos son comunes a todas las organizaciones:

1. Proporcionar buenos productos y servicios.2. Estar adelante de la competencia.3. Crecer.


4. Aumentar las utilidades aumentando las ventas y/o disminuyendo los costos.

5. Proporcionar bienestar y desarrollo a los empleados.6. Mantener operaciones y estructura organizacional satisfactoria.7. Ser un ciudadano empresarial socialmente responsable.8. Desarrollar el comercio internacional (cada vez más común hoy en día,

para la mayoría de empresas)

1.41.4 Análisis de recursos para la obtención de objetivos. Análisis de recursos para la obtención de objetivos. Estas categorías, a su vez, pueden sugerir áreas clave específicas para las cuales son capaces de derivarse sub objetivos, evaluando el grado de su realización. Por ejemplo, los gerentes de la General Electric Company identifican ocho áreas que son vitales en el mantenimiento y progreso de liderazgo, fuerza y habilidad competitiva de su compañía. Estas áreas clave de resultado son:

1. Rentabilidad.2. Posición en el mercado.3. Productividad.4. Liderazgo del producto.5. Desarrollo del personal.6. Actitudes de los empleados.7. Responsabilidad pública.8. Equilibrio entre los planes a corto y a largo plazos.

Establecer metas para cada una de estas áreas, llevarlas a cabo y evaluar los resultados logrados son partes importantes de los esfuerzos administrativos de la compañía. Las metas a corto plazo por lo general son a un año o menos. Las metas a mediano plazo por lo general son de uno a cinco años, y los objetivos a largo plazo son más de los cinco años.

1.51.5 Concepto de estrategia y táctica. Concepto de estrategia y táctica. Los planes estratégicos y tácticos difieren en tres sentidos básicos: su marco de tiempo, su intención, y objetivos de la organización.

1.5.1 Planes estratégicos: Abarcan a toda la organización, establecen objetivos generales y la posicionan según su entorno. Mueven los esfuerzos de la organización por alcanzar sus metas. Estos planes se filtran hacia abajo por toda la organización y sirven de fundamento para los planes tácticos. Suelen abarcar un plazo de tiempo más largo, generalmente cinco años o más, abarcan un campo más amplio y tratan

menos con lo específico. Se incluyen objetivos formulados por la Dirección General.

1.5.2 Planeación estratégica a largo plazo: La planeación estratégica no pronostica el futuro, pero para un gerente puede:(1) Ayudar a enfrentarse con efectividad a las contingencias futuras.(2) Proporcionarle una primera oportunidad para corregir errores

inevitables.(3) Ayudarlo a tomar decisiones respecto a las cosas adecuadas en el

momento adecuado.(4) Se enfoca en las acciones que se deben tomar para dar forma al futuro

según se desea.

La planeación estratégica principia haciendo preguntas respecto al propósito y a las operaciones a que está dedicada la empresa. Las respuestas a estas preguntas ayudan a los gerentes de una empresa a tomar un punto de vista crítico sobre lo que se está haciendo, a decidir lo que deba retenerse y qué habrá de agregarse, y a poner estos pensamientos e ideas en sus planes. Es un auto examen total respecto a las metas y a los medios para su realización, de manera que se dé a la empresa tanto dirección como cohesión. La planeación estratégica consiste en seis pasos:(1) Determinar los objetivos: Es importante que se planteen los objetivos

para alcanzar las metas que se ha propuesto la empresa.(2) Reunir y analizar información: Se debe identificar las fuentes de

información realmente importantes para rápido acceso de la información confiable para ayudar a evaluar lo factible de varios objetivos. Las fuentes de información más importantes para la planeación y decisión son:1. Otros hombres de negocios.2. Contadores.3. Proveedores.4. Asociaciones industriales.5. Revistas industriales.6. Clientes.7. Abogados.8. Representantes de los fabricantes.9. Banqueros.10. Distribuidores.


(3) Evaluar las dimensiones estratégicas del entorno que afecta a la organización: El entorno de una empresa incluye muchos factores como; la competencia, las influencias tecnológicas, sociológicas y políticas. La competencia, es de especial importancia para las empresas, incluye la identificación de los competidores, su número y sus características.

(4) Conducir una auditoria de los recursos de la empresa: Las fuerzas y debilidades de una empresa son en relación con el entorno en el cual opera la empresa. Esto se aplica no sólo a las condiciones actuales, sino también a las futuras condiciones externas. Toda compañía debe analizar seriamente sus fuerzas y debilidades administrativas en las áreas operativas.

(5) Establecer las alternativas estratégicas para cursos de acción: Existen cuatro estrategias generales que una empresa puede tener en sus áreas operativas; Crecimiento. Economía. Estabilidad. Liquidación. Se puede combinar cualquiera de las tres primeras.

(6) Elegir una alternativa estratégica que perseguir y poner en práctica: La elección de una estrategia que satisfaga los objetivos de la alta dirección debe contener lo siguiente:1. Percepción administrativa de la dependencia externa.2. Actitud administrativa hacia el riesgo.3. Conciencia administrativa de las estrategias pasadas.4. Relación administrativa de poder y estructura organizacional.

1.5.3 Planeación tácticas: A veces llamados planea operativos, especifican con detalle la forma de alcanzar los objetivos generales de la organización. Suelen alcanzar plazos más cortos (planes diarios, semanales, mensuales) Trabajan con objetivos ya establecidos y describen la forma de cómo alcanzarlos.

La planeación táctica apoya a la planeación estratégica proporciona un plan que se relaciona con el futuro de la empresa. Por la experiencia práctica es razonable que no todo resulte según lo planeado. Por medio de la planeación estratégica y táctica, es posible que los empleados entiendan las diversas actividades de la compañía y cómo sus trabajos individuales se relacionan con los objetivos generales, al crecimiento, dirección y carácter lucrativo de la firma. La planeación táctica identifica las principales actividades requeridas para alcanzar los objetivos estratégicos. Las posibles tareas podrían incluir:(1) Adquirir un compromiso adecuado.

(2) Construir una adición a las plantas actuales.(3) Rearreglar las máquinas y el equipo en las plantas actuales e instalar

nuevo equipo de producción en el espacio disponible.(4) Ampliar la compra de componentes en fuentes externas.

El mejoramiento de las utilidades en una línea de productos en particular durante uno o tres años (planeación de las utilidades) o programar las relaciones trabajo tiempo para los procesos de producción (planeación del programa) son ejemplos adicionales de la planeación táctica.

Después que se han formulado las tareas para cada opción principal, se elabora una lista de las varias tareas por unidad principal de la organización de la compañía. Por lo general resulta obvio que al ejecutar las tareas necesarias ciertas unidades tendrán mucho más trabajo que otras. Debe decidirse sobre los cambios, adiciones y sustracciones necesarias de empleados, y debe hacerse la distribución de fondos y tiempo. El tiempo por lo general es más corto. Por esa razón tiene que ser distribuido. Las restricciones de tiempo pueden limitar el número de tareas planeadas.

Deben incluirse algunos medios de medición aceptables en todo plan táctico, y es importante establecer tales mediciones por anticipado. Los dispositivos para medir variarán de acuerdo con la naturaleza de la acción que se mida. Sin embargo, todas deben ser cuantitativas y tan exactas como sea posible.

1.61.6 Macroacciones, acciones y micro acciones. Macroacciones, acciones y micro acciones. El principal objetivo de todas las empresas, es obtener un beneficio financiero. No todas las empresas están interesadas en obtener beneficios. Por ejemplo, las iglesias, los hospitales, las escuelas, las instituciones caritativas y las agencias gubernamentales no están básicamente interesadas en la realización de utilidades. Las empresas no lucrativas por lo general confían en donaciones, fundaciones, ingresos por campañas para reunir fondos, disminución de impuestos que son necesarios para mantener la empresa en marcha.

El objetivo administrativo básico en tales empresas es proporcionar un servicio que sea útil y socialmente deseable. Sin embargo, la clase de servicios que prestan estas empresas y lo bien que lo hagan son factores de importancia al determinar la cantidad de apoyo financiero que logran.


El que un gerente comercial busque una utilidad dependerá de los valores y objetivos de la empresa. Las utilidades pueden considerarse como una meta indirecta, un subproducto posible y deseable de otros esfuerzos directos. Las utilidades son el eslabón final de una larga cadena de eventos interrelacionados.

Las utilidades son importantes para la empresa comercial, a corto y largo plazo, con el fin de pagar un rendimiento razonable a los propietarios por los riesgos asumidos. Se requiere realizar cuantiosas utilidades para continuar ofreciendo un producto o servicio, para contribuir a la comunidad. Los objetivos empresariales deben elaborarse con gran cuidado. Tienen una mejor oportunidad de ser realizados cuando se toman en cuenta las siguientes orientaciones:

1. Los objetivos son el resultado de la participación de los empleados que están cerca de la problemática, y conocen mejor lo que puede realizarse. Quien ayuda a formular los objetivos tienen un fuerte compromiso por alcanzarlos.

2. Los objetivos generales de una empresa deben apoyar los objetivos particulares de la empresa. Los objetivos han de ser congruentes en una organización.

3. Los objetivos deben tener cierto "alcance". La mayoría de las personas se sienten más satisfechas y trabajan mejor cuando existe un reto razonable. La gente desea esforzarse y disfrutar de una sensación de logro.

4. Los objetivos deben ser realistas. No deben plantearse demasiados objetivos en un tiempo muy corto. Por lo general un objetivo sencillamente expresado puede recordarse, mientras que una descripción larga y detallada pronto se olvida.

5. Los objetivos deben ser contemporáneos al igual que innovadores. Se debe revisar periódicamente los objetivos, tomar la decisión de continuar con el mismo o cambiarlo. En estos tiempos de cambios rápidos, el no ponerlos al día, o la falta de innovación es una señal de peligro para la administración.

6. El número de objetivos establecidos para cada miembro de la administración debe ser limitado. Cuatro o cinco objetivos para cada integrante es el máximo.

7. Los objetivos deben ser jerarquizados de acuerdo a su importancia. Estableciendo prioridades, dando un valor a cada objetivo. Es por

naturaleza humana el demorar el trabajo en los objetivos más difíciles y sentir satisfacción realizando los menores, fijando prioridades en los objetivos y revisándolos periódicamente se puede combatir esta tendencia.

8. Los objetivos deben estar en equilibrio con la empresa. Varios objetivos no apuntarán en conjunto al exceso de cualquier condición. El objetivo de desarrollo administrativo debe estar en equilibrio con el objetivo de crecimiento y de utilidades, de la organización en general.

1.71.7 Asignación de recursos. Asignación de recursos. La administración por objetivos puede dividirse en cuatro clasificaciones:

1. Las metas primarias; están relacionadas con la compañía, no con un individuo.

2. Los objetivos secundarios; ayudan a realizar los objetivos primarios, identifican los esfuerzos destinados a aumentar la eficiencia y la economía en el desempeño del trabajo de los miembros de la organización. Los objetivos secundarios, igual que los primarios son de naturaleza impersonal.

3. Los objetivos individuales; son personales par los miembros de la organización sobre una base diaria, semanal, mensual o anual. Los objetivos individuales son económicos (dinero, necesidades materiales), psicológicos (status reconocimiento), o recompensas no económicas para el uso de los recursos personales de tiempo, habilidad y esfuerzo.

4. Los objetivos sociales; son las metas de una organización para la sociedad. Se incluye el compromiso de dar apoyo al cumplimiento de requerimientos establecidos por la comunidad, se refieren a la seguridad, prácticas laborales, reglamentación de precios, evitar la contaminación ambiental, ampliar el mejoramiento social, físico y cultural de la comunidad.

1.81.8 Asignación de tiempos. Asignación de tiempos. Un punto importante de toda planeación es el tiempo, los planes con respecto al tiempo es clasificarse convenientemente, abarcando planes a plazos corto e intermedio (de uno a cinco años), y a largo plazo, de más de cinco años. La longitud de un periodo de planeación es en función de la producción de la empresa, de la fluctuación de las ventas, del servicio otorgado y la decisión de los gerentes. El tiempo en la planeación ha dado origen a conceptos básicos:


Primero. La planeación será anterior a la ejecución de la acción. Con frecuencia, se realizan actividades antes de la acción adecuadamente planeada. La justificación es que no hay tiempo suficiente para hacer planes o que la acción necesita emprenderse de inmediato.

Segundo. Existe el tiempo adecuado para las acciones. Esto depende del objetivo que se busca, de las condiciones del entorno interno y externo, sí es favorable a la meta, y de la actitud de los empleados hacia el plan. Puede anticiparse los cambios programándose para el futuro. La planeación ayuda a descubrir las oportunidades del presente y del futuro.

Tercero. El tiempo y las fases, forman parte de muchos planes. Las fases identifican los periodos sucesivos de tiempo para que se lleven a cabo las actividades fijadas por el plan. Con el uso de las fases, un plan complejo puede reducirse a una sencilla serie de acciones, cada una de las cuales se entiende con facilidad y se maneja con efectividad.

Cuarto. El tiempo del plan debe ser largo para cubrir los compromisos administrativos involucrados. Otra forma de expresarlo es hablar de "costos de recuperación". ¿Qué tiempo tomará recuperar la inversión descrita en el plan? La respuesta se tiene en la planeación, la que incluye el tiempo suficiente para dar respuesta a la erogación monetaria involucrada.

1.91.9 Instrumentos computarizados para control de planeación. Instrumentos computarizados para control de planeación. Los paquetes de programas de computadora ayudan a planear y controlar el proceso de producción de cada una de las fases. Algunos de los más comunes son:

El método del camino crítico (CPM, Critical Path Method): El método del CC es una herramienta que facilita la función de planeación. Un proyecto está formado por un objetivo y el conjunto de actividades que deben realizarse para lograrlo. Es necesario conocer, la lista de actividades, las fechas de terminación, el tiempo necesario para realizarlas, su interdependencia y la secuencia u orden de ejecución. Lo anterior constituye las características del proyecto. El método del CC consta de dos partes: la construcción de la gráfica del proyecto y el cálculo del camino crítico y de los tiempos libres de las actividades.

De esta forma, a través del camino crítico se determina el tiempo óptimo para realizar un proyecto mediante la determinación de las actividades que pueden realizarse simultáneamente, los márgenes de holgura y las

actividades críticas o de mayor relevancia. Las ventajas del método del camino crítico son: Permite tener una gráfica que señala la secuencia y la relación entre

las actividades. Se determina el tiempo necesario para terminar el proyecto, así como

el tiempo de holgura de actividades, lo cual facilita la toma de decisiones para reducir los costos del proyecto, mejorando el uso de los recursos.

Sirve para controlar un proyecto, ya que, conforme se ejecutan las actividades, podemos hacer la gráfica de las actividades pendientes de realizar y calcular el nuevo camino crítico.

Conocer cuáles son las actividades críticas, facilita la administración del proyecto y el análisis de las actividades verdaderamente importantes, considerando la duración del proyecto. De este modo se evita acelerar actividades "no críticas" que no colaboran a la reducción del tiempo de terminación del proyecto.

PERT: (siglas del término inglés Program Evaluation Review Technique) es una extensión lógica de la famosa gráfica de Gantt. Con frecuencia conocida como técnica de evaluación y revisión de programas (PERT), y en sus aspectos esenciales como método de la ruta crítica (CPM), esta técnica de planeación y control tiene un amplio potencial de uso en muchas aplicaciones.'

Sin embargo, PERT y sus diversas modalidades, como Pert / costo, tienen un considerable potencial para su uso en muchos aspectos de la planeación y el control de operaciones.

Programación lineal: Es una técnica que sirve para determinar la combinación óptima de recursos limitados a fin de obtener la meta deseada; es una de las aplicaciones más exitosas de la investigación de operaciones. Se basa en la suposición de que exista una relación lineal o de línea recta entre las variables y que pueden determinarse los límites de las variaciones. El desarrollo de la programación lineal para la administración se le atribuye al matemático George Dantzing, quien presentó, en 1947, su método simplex.

La programación lineal es similar a muchos de los métodos matemáticos para la resolución de problemas, ya que su primer paso es elaborar un modelo del problema por resolver. La eficacia de esta técnica depende de


que el modelo planteado se aproxime razonablemente a las condiciones reales, sólo así el resultado será una buena solución del problema real.

Esta técnica es particularmente útil cuando los datos de los insumos pueden ser cuantificados y los objetivos están sujetos a una medición definitiva. Se aplica en áreas como: planeación de la producción, tiempos y rutas de embarques, cálculos de producción y almacenamiento para conseguir los costos globales más bajos, incluyendo los costos de transporte.

La programación lineal debe utilizarse en la resolución de problemas que presenten las siguientes características: Variables de decisión. Existe la posibilidad de determinar los valores

numéricos para dos o más de éstas. Las variables de decisión son factores que se encuentran bajo el control de quien toma la decisión y si éste se modifica, tienen como efecto diferentes resultados.

Función objetivo. Es una ecuación matemática que permite medir el resultado de cualquiera de las alternativas propuestas.

Objetivo. El propósito es encontrar los mejores valores para las variables de decisión, es decir, aquellos valores que produzcan el valor máximo (o el mínimo) para la función objetivo.

Restricciones. Los valores que pueden darse a las variables de decisión están restringidos, limitados o constreñidos; no existe completa libertad de elección en la práctica. Los valores permitidos o factibles para las variables de decisión están definidos por ecuaciones variables de restricción.

Tasa interna de retomo (TIR): Es un índice de rentabilidad que se define como la tasa de interés que reduce a cero el valor presente de los flujos de efectivo neto. Lo anterior significa que en la tasa interna de retorno, el valor presente de los ingresos es igual al valor presente de los gastos. El criterio de la tasa interna de retorno establece que una inversión se acepta si su TIR es superior al costo de capital para la empresa. Cuando se contemplan diferentes proyectos de inversión, se elige aquel que tenga la mayor tasa interna de retomo. El cálculo de la tasa interna de retorno valúa el proyecto de inversión con la tasa de interés del costo de capital. Si con el cálculo anterior, el valor presente neto es positivo, se incrementa la tasa de interés del cálculo, hasta acercarla lo más posible a cero.

CAD CAM: Una de las aplicaciones más útiles es el diseño asistido por computadora. CAD (Computer Assisted Design) son las siglas de Diseño Asistido por Computadora en inglés y CAM (Computer Assisted Manufacture), Manufactura Asistida por Computadora. A través de estos paquetes se diseñan y manipulan los factores de la producción. Mediante el CAD es posible preparar el diseño del producto, y las instrucciones para la fabricación se envían directo a la fábrica; con el CAM se planifica el proceso y las trayectorias de la maquinaria y de la herramienta, ya que éstas son controladas a través de la computadora.

El diseño y la manufactura del producto han cambiado demasiado en los últimos años, en gran medida debido a la aplicación de la tecnología computarizada. El diseño asistido por computadora (CAD), la manufactura asistida por computadora (CAM) y el protocolo de automatización de la manufactura (MAP Manufacture Automatized Production) son solamente algunas de las piedras angulares de la fábrica del futuro.

El sistema CAM incluye el uso de la computadora para ayudar a vigilar y controlar el equipo, en las diversas fases de la producción. Cuando está unido al diseño asistido por computadora (CAD) en una manufactura integrada por computadora (CIM), recibe también el nombre de CAD CAM.

Los diseños CAD CAM ayudan a los ingenieros a diseñar productos mucho más rápido que con el enfoque tradicional de papel y lápiz. Éstos se tomarán cada vez más importantes ya que los ciclos vitales de los productos se están reduciendo.

Ingeniería del valor: Un producto puede ser mejorado y su costo reducido por medio de la ingeniería del valor, que consiste en analizar la operación del producto o del servicio, estimar el valor de cada operación e intentar mejorar la operación tratando de mantener los costos bajos en cada etapa. Para efectuarla, se sugieren los siguientes pasos: Dividir el producto en partes y operaciones. Identificar los costos de cada parte y operación. Identificar el valor relativo de la contribución de cada parte final. Encontrar un nuevo enfoque para aquellos elementos que parezcan

tener un costo alto y poco valor.

Planeación y control de inventarios: Son actividades que determinan qué bienes y servicios se generarán, en qué cantidades y cuándo. El


diagrama de la producción y el control de inventario es un diagrama de flujo que contiene las principales actividades que se realizan en esta área. Inicia con pronósticos de la demanda que constituye el fundamento del plan de producción. El plan maestro de producción establece las necesidades específicas de materiales y de capacidad de almacenaje.

Sistema del inventario justo a tiempo: La elevada productividad en Japón se debe a la cultura de Calidad Total y a las reducciones en costos que se logran a través del método de inventario justo a tiempo. Esto significa que el proveedor entrega los componentes y las partes a la línea de producción "justo a tiempo" para ser ensamblados. Este método también se conoce como inventarío cero y producción sin inventarío. Para que el método justo a tiempo funcione, deben cumplirse diversas condiciones: Los proveedores deben proporcionar insumos de alta calidad y con

puntualidad, pues los insumos defectuosos pueden detener la línea de producción. Es necesario capacitar a los proveedores.

Mantener relaciones estrechas y una firme cooperación con los proveedores.

Preferentemente, los proveedores deben estar ubicados cerca de la empresa y contar con sistemas de transporte confiables.

2.2. ORGANIZACIÓN.ORGANIZACIÓN.

2.12.1 Conceptos Generales. Conceptos Generales. Una organización es la coordinación de diferentes actividades de contribuyentes individuales con la finalidad de efectuar transacciones planeadas con el ambiente.

Este concepto utiliza la noción tradicional de división del trabajo al referirse a las diferentes actividades y a la coordinación existente en la organización y se refiere a las personas como contribuyentes a las organizaciones, en lugar de estar ellas, las personas, totalmente en las organizaciones. Las contribuciones de cada participante a la organización varían enormemente en función no solamente de las diferencias individuales, sino también del sistema de recompensas y contribuciones para la organización.

Toda organización actúa en determinado medio ambiente, su existencia y supervivencia dependen de la manera como ella se relaciona con ese medio. Así, ella debe ser estructurada y dinamizada en función de las condiciones y circunstancias que caracterizan el medio en que ella opera.

2.22.2 Principios de selección, ordenación y jerarquización.Principios de selección, ordenación y jerarquización.1. Selección: División del trabajo: consiste en la especialización de las

tareas y de las personas para aumentar la eficiencia2. Jerarquía o cadena escalar: es la línea de autoridad que va del

escalón más alto al más bajo. Es el principio de mando.3. Orden: un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. Es el orden

material y humano.

2.32.3 Concepto de autoridad. Concepto de autoridad. La autoridad se refiere a los derechos en cuanto a la posición administrativa para dar órdenes y para que los demás las obedezcan. La autoridad era el concepto principal concebido por los autores clásicos, lo consideraban el "pegamento" que conservaba unidas a las organizaciones. Tenía que delegarse a los administradores subordinados, para lo cual se les otorgaba ciertos derechos, pero al mismo tiempo contaban con ciertos límites prescritos.

Cada posición administrativa cuenta con derechos inherentes específicos que los involucrados adquieren por el rango de posición o título. La autoridad se relaciona con la posición de alguien en una organización e ignora las características personales del administrador individual. No tiene que ver en forma directa con el individuo.

La expresión "el rey ha muerto, viva el rey", ilustra este concepto. La persona que se convierte en rey adquiere los derechos inherentes a la posición de rey. Cuando queda vacante una posición de autoridad, la persona que dejó la posición ya no cuenta con autoridad. La autoridad permanece con la posición y su nuevo ocupante.

Cuando delegamos autoridad, debemos asignar la responsabilidad, es decir que, cuando alguien goza de derechos, asume una "obligación" en correspondencia. Asignar autoridad sin responsabilidad crea oportunidades para que se den situaciones de abuso y nadie debe hacerse responsable por algo sobre lo que no tiene autoridad.

¿Existen diferentes tipos de relaciones de autoridad? Los autores clásicos distinguieron dos formas de relaciones de autoridad: la autoridad lineal y la autoridad staff. La autoridad lineal es la autoridad que permite a un administrador dirigir el trabajo de un empleado. Es la relación de la


autoridad del empleador empleado que se extiende del nivel superior de la organización al escalafón más bajo siguiendo lo que se denomina como cadena de mando.

Al actuar como vínculo en la cadena de mando, un administrador con autoridad lineal tiene derecho a dirigir el trabajo de los empleados y a tomar decisiones sin consultar a otros. Por supuesto que en la cadena de mando cada administrador está sujeto a la dirección de su supervisor.

Algunas veces el término lineal se usa para diferenciar a los administradores de línea de los administradores staff. En este contexto, la línea enfatiza a los administradores cuya función organizacional contribuye directamente al logro de los objetivos organizacionales. En una empresa de manufactura, los administradores lineales se encargan de supervisar la producción y las funciones de ventas, mientras que los administradores de recursos humanos y los contadores son considerados administradores staff. Pero que la función de un administrador se considere como lineal o staff depende de los objetivos de la organización.

A medida que las organizaciones crecen y se hacen más complejas, los administradores lineales se dan cuenta de que no tienen el tiempo, la experiencia o los recursos para desempeñar su trabajo en forma eficiente. En respuesta, crean las funciones de autoridad staff para apoyar, ayudar, asesorar y, por lo general, para reducir algunas de las cargas de información que tienen.

El administrador de un hospital no puede encargarse de todas las compras de artículos que necesita el hospital, por lo que crea un departamento de ' compras. El departamento de compras es un departamento staff. Por supuesto que el que está al mando del departamento de compras tiene autoridad lineal sobre los agentes de compras. El administrador del hospital también puede darse cuenta de que tiene demasiado trabajo y que necesita un asistente. Al crear la posición de asistente del administrador del hospital, se ha creado una posición de staff. La figura 64 ilustra la autoridad lineal y staff.

2.42.4 Asignación de tareas. Asignación de tareas. El definir y establecer racionalmente los cargos y tareas para ser desempeñados por las personas aconteció con la administración científica. En este aspecto Taylor fue pionero. Como todo pionero, es muy respetado por algunos y muy criticado por

otros. Tarea es la actividad ejecutada por una persona en su trabajo dentro de la organización. La tarea constituye la menor unidad posible dentro de la división del trabajo en una organización.

Cargo es el conjunto de tareas ejecutadas de manera cíclica o repetitiva. Cada cargo tiene uno o más ocupantes (personas) que ejecutan determinadas tareas específicas.

Si un cargo es extremadamente simple y elemental, está constituido de sólo una tarea que su ocupante debe ejecutar repetitivamente mientras trabaja. Si un cargo es complejo, está constituido de una variedad de tareas diferentes que su ocupante debe ejecutar mientras trabaja. Un conjunto de cargos forma una sección, un conjunto de secciones forma un departamento, y así sucesivamente.

Diseñar un cargo es especificar su contenido (tareas), los métodos de ejecutar las tareas y las relaciones con los demás cargos existentes. El diseño de cargos es la manera por la cual un cargo es creado, proyectado y combinado con otros cargos para la ejecución de tareas mayores.

Con la administración científica, la preocupación básica era la racionalización del trabajo del operario y consecuentemente, el diseño de los cargos, más simples y elementales. El énfasis sobre las tareas a ser ejecutadas condujo a los ingenieros norteamericanos a simplificar los cargos en el sentido de obtener el máximo de especialización de cada trabajador: cada operario estaría restringido a una específica tarea que debería ser ejecutada cíclica y repetitivamente, para aumentar su eficiencia.

El principio básico en el diseño de cargos es que cada cargo debe contener un número limitado de tareas relacionadas, cada cual requiriendo habilidades similares y en períodos de tiempo que permitan controlar y comparar los resultados con determinados patrones de producción. Para cada tarea hay un método apropiado, pues los cargos y tareas son diseñados para una ejecución automatizada por parte del trabajador: éste debe hacer y no pensar o decidir.

Por la simplicidad de los cargos, el ocupante puede aprender rápidamente los métodos prescritos, exigiendo un mínimo de entrenamiento. Igualmente, la simplicidad permite un control y seguimiento visual por parte


del supervisor. Con esto, se enfatizó el concepto de línea de montaje o línea de producción: en lugar de que un operario ejecutara una tarea compleja alrededor de la materia prima, ésta pasa por una línea móvil de producción, en la cual cada operario especializado ejecuta secuencialmente su tarea específica. Al final de la línea de producción, la materia prima caminó y fue procesada por una secuencia de operarios, cada cual realizando una tarea particular, repetitivamente, contribuyendo a la ejecución de la tarea mayor de procesarla.

En el método de trabajo, esto es, en la manera de ejecutar la tarea específica cada operario es entrenado para desempeñar las actividades rutinarias del cargo. En caso de ocurrir un imprevisto, el desempeñante debe buscar a su superior. La relación de trabajo de cada operario es dialéctica: cada ocupante se relaciona exclusivamente con su superior. Los contactos con compañeros relacionados con la tarea son formalizados y controlados para evitar pérdida de tiempo.

2.52.5 El organigrama como medio visual. El organigrama como medio visual. Una manera característica de describir la estructura es el organigrama impreso, en el que se especifican las redes de autoridad y comunicación formales de la organización. El título del puesto en el organigrama identifica de manera general sus actividades, y su distancia en relación con la parte superior indica su nivel relativo. Las líneas entre los puestos se utilizan para indicar las interacciones formales prescritas.

La mayor parte de los organigramas son jerárquicos y recalcan las relaciones entre los superiores y sus subordinados directos. Con frecuencia se complementan con descripciones de puestos y manuales de organización, que intentan definir las tareas de los distintos puestos y determinar más específicamente las relaciones entre ellos.

A menudo, el organigrama es un modelo abstracto simplificado de la estructura No es una representación exacta dé la" realidad, y por lo tanto tiene limitaciones. Tan solo muestra unas cuantas de las relaciones; en la organización formal y ninguna de las organizaciones informales. Por ejemplo, no indica el grado de autoridad que tiene un superior sobre un subordinado. ¿Tiene el superior autoridad para contratar y reemplazar al ocupante de un puesto inferior? Lo que es aún más importante, no indica las interacciones entre puestos de igual nivel en las diferentes partes de la organización.

A pesar de estas limitaciones, el organigrama constituye un punto de partida útil para la investigación de la estructura. Su imprecisión generalmente radica en su simplicidad y en la omisión de muchos otros aspectos importantes dé la estructura. En general tiene la falla de no reflejar los matices de relaciones dentro de la organización; con frecuencia maneja pobremente el control informal y la autoridad informal, a menudo subestima el significado de las variables de personalidad en el modelo del sistema real, y con frecuencia exagera el isomorfismo entre él sistema de autoridad él sistema de comunicación.

Un problema de los organigramas es tratar de establecer en un plano simple bidimensional esquemático las complejas relaciones estructurales que se dan en una organización. Conceptualmente, se podría tener un modelo más cercano a la realidad si se pudiera utilizar un esquema tridimensional, más que un bidimensional. Los requerimientos de que el organigrama se confine a páginas impresas limitan el desarrollo de modelos esquemáticos.

2.62.6 Conceptos sobre funciones de "línea” y “staff”.Conceptos sobre funciones de "línea” y “staff”. Un concepto más exacto y lógicamente válido de línea y staff es que se trata tan sólo, de relaciones. La autoridad de línea le proporciona a un superior una línea de autoridad sobre un subordinado. Existe en todas las organizaciones como una escala y una serie ininterrumpida de pasos.

De aquí el principio escalar en la organización: Cuanto más clara sea la línea de autoridad desde el puesto gerencial más alto en una empresa hasta el puesto de cada subordinado, más clara será la responsabilidad de la toma de decisiones y más eficaz será la comunicación organizacional. En muchas empresas grandes los pasos son largos y complicados, pero incluso en las más pequeñas el mero hecho de la organización introduce el principio escalar.

A partir del principio escalar es evidente que la autoridad de línea es aquella relación en que un superior ejerce una supervisión directa sobre un subordinado, una relación de autoridad o línea directa o en pasos.

La naturaleza de las relaciones de staff es de asesoría. El papel de los que desempeñan una función de staff consiste en investigar, estudiar y proporcionar consejos a los gerentes de línea.


2.6.1 Las relaciones de línea y staff o departa mentalización: Algunos gerentes y autores consideran línea y staff como tipos de departamentos. Aunque un departamento puede estar en una posición predominantemente de línea o de staff respecto a otros departamentos, se hace una distinción entre línea y staff mediante las relaciones de autoridad y no por lo que hacen los empleados.

Por ejemplo, cabria considerar el departamento de relaciones públicas, en la medida en que presta fundamentalmente un servicio de asesoría a los altos ejecutivos, como un departamento staff. Pero dentro del departamento hay relaciones de línea; el director estará en una posición de autoridad de línea con respecto a sus subordinados inmediatos.

Por otra parte, puede ser que el vicepresidente de producción encabece lo que es claramente y lo que se conoce en general como un departamento de línea. Su trabajo no es principalmente de asesoría para el director general. Sin embargo, si el vicepresidente aconseja al director sobre la política general de producción de la compañía, esta relación se convierte en una relación de staff.

Cuando se considera la estructura organizacional como un todo, emerge el carácter general de las relaciones de línea y staff para toda la organización. Ciertos departamentos son predominantemente staff en su relación con toda la organización. Otros son principalmente de línea.

3.3. INTEGRACIÓN.INTEGRACIÓN.

3.13.1 El recurso humano.El recurso humano. "Integrar es obtener y articular los elementos materiales y humanos que la organización y la planeación señalan como necesarios para el adecuado funcionamiento de un organismo social." La planeación nos ha dicho qué debe hacerse, y cuándo. La organización nos ha señalado quiénes, dónde y cómo deben realizarlo.

La integración llena los cuadros teóricos formados por la planeación y la organización de los elementos materiales y humanos. Su importancia:a) Es el primer paso práctico de la etapa dinámica y, por lo mismo, de ella

depende en gran parte que "la teoría" formulada en la etapa constructiva o estática, tenga la eficiencia prevista y planeada.

b) Es el punto de contacto entre lo estático y lo dinámico; lo teórico y lo práctico.

c) Aunque se da en mayor amplitud al iniciarse la operación de un organismo social (conseguir personal, maquinaria, dinero, etc.) es una función permanente, porque en forma constante hay que estar integrando el organismo, tanto para proveer a su crecimiento normal, ampliaciones, etc., como para sustituir a los hombres que se han retirado de la empresa, a las máquinas que se han deteriorado, y a los sistemas que resultan obsoletos.

PRINCIPIOS DE LA INTEGRACIÓN DE PERSONAS. Los hombres que han de desempeñar cualquier función dentro de un organismo social, deben buscarse siempre bajo el criterio de que reúnan los requisitos mínimos para desempeñarla adecuadamente. En otros términos: debe procurarse adaptar los hombres a las funciones, y no las funciones a los hombres.

Es claro que quien carezca de los requisitos mínimos físicos, intelectuales, morales o sociales para desempeñar un puesto o función, por sencillos que parezcan, lo realizará mal. En otras palabras "el hombre adecuado para el puesto adecuado".

En los altos niveles administrativos y directivos, si existe la adaptación de la función al hombre, un gerente, tiene ante sí una infinita gama de posibilidades, y dependerá de su capacidad, iniciativa, etc., el hacer su puesto más importante, en cierto modo, la empresa será toda ella como sea su jefe supremo. En empresas pequeñas, se piensa en que las funciones deben adaptarse a los hombres. Lo que sucede es que a un mismo hombre se le encomiendan dos o tres funciones.

Tratándose de los niveles medios e inferiores, es lógico que lo racional es adaptar el hombre a la función, y no viceversa, por que el puesto representa las condiciones teóricamente establecidas y deseables, el hombre real, como elemento eminentemente activo, puede ser adaptado a eso que "debe ser". Por eso Drucker ha dicho que la adaptación del hombre al puesto es "el problema básico de la industria moderna". Debe cuidarse de que no se busquen hombres con cualidades excesivamente superiores a las que un puesto demanda, porque quien lo ocupara, carecería de interés para desempeñar dicho puesto.


De la provisión de elementos administrativos. Debe proveerse a cada miembro de un organismo social, de los elementos administrativos necesarios para hacer frente en forma eficiente a las obligaciones de su puesto. Este principio, que podría parecer obvio tratándose de la provisión de elementos materiales como instrumentos, materias primas, etc., no lo es tanto por desgracia, cuando se trata de los elementos que la administración exige para la eficiente realización de un trabajo.

De la importancia de la introducción adecuada. El momento en que los elementos humanos se integran a una empresa tiene especialísima importancia, y, por lo mismo, debe ser vigilado con especial cuidado. Si alguien ha señalado que una "fábrica" puede considerarse como "una máquina gigantesca", cuya eficiencia dependerá de la articulación de las diversas partes, con mayor razón podrá decirse que una empresa debe considerarse como una articulación social de los hombres que la forman: desde el gerente hasta el mozo.

Es evidente que el momento en que esas partes se van a articular, a introducir a esa empresa, reviste importancia básica. Si tratándose de una máquina, jamás al recibirla se pone a trabajar sin más, sino que se la ajusta a su sitio, se la aceita, prueba, conecta, etc., y, hasta que se está seguro de que funciona, perfectamente acoplada a todas las circunstancias que la rodean, se la pone a trabajar en firme, con mayor razón esto debe hacerse tratándose de un hombre, que no es máquina sino persona.

Pero desgraciadamente es muy frecuente que al contratar un trabajador, se le mande con sólo una cédula a su puesto de trabajo, donde su jefe se limitará a señalarle su sitio de labores, darle una explicación de unos cuantos minutos sobre su puesto, y dejar a que él, por sí mismo, trate de adaptarse, y sólo sea ayudado por sus fracasos, las correcciones que reciba, etc.

EL ENFOQUE DE SISTEMAS EN LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS: UNA VISÓN GENERAL DE LA FUNCIÓN DE INTEGRACIÓN DE PERSONAL

Los planes de la empresa se convierten en la base de los planes de la organización, que son necesarios para lograr sus objetivos. La estructura organizacional actual y proyectada determina el número y los tipos de gerentes requeridos. Estas exigencias se comparan con el talento disponible mediante el inventario de gerentes. Con base en este análisis, se utilizan fuentes internas y externas en los procesos de reclutamiento, selección, colocación, promoción y despidos. Otros aspectos esenciales de la integración de personal son evaluación, estrategia de carrera y capacitación y desarrollo de gerentes.

La integración de personal, afecta a la dirección y control. Por ejemplo, los gerentes bien preparados crean un ambiente en el cual la gente, trabajando en grupos, puede lograr objetivos empresariales y al mismo tiempo metas personales. En otras palabras, la integración apropiada facilita la dirección. De modo similar, la selección de gerentes de calidad afecta al control; por ejemplo, impide que muchas desviaciones se conviertan en grandes problemas.

La integración de personal requiere un enfoque de sistemas abiertos. Se lleva a cabo dentro de la empresa, la cual está vinculada a su vez con el ambiente externo. Deben tomarse en cuenta los factores internos de la firma como son las políticas de personal, el clima organizacional y el sistema de recompensa. Sin recompensas adecuadas es imposible atraer y retener gerentes de calidad. Tampoco debe ignorarse el ambiente externo; la alta tecnología exige gerentes bien capacitados, con alta escolaridad y sumamente expertos. La incapacidad de satisfacer la demanda de tales gerentes puede muy bien impedir que una empresa crezca al ritmo deseado.

Factores que afectan al número y los tipos de gerentes necesarios El número de gerentes necesarios en una empresa depende no sólo de su tamaño, también de la complejidad de la estructura organizacional los planes de expansión y la tasa de rotación de personal administrativo. La


razón entre el número de gerentes y el número de empleados no sigue ninguna ley. Es posible, al agrandar o reducir la delegación de autoridad, modificar una estructura de modo que el número de gerentes en un caso dado aumente o disminuya independientemente del tamaño de la empresa.

La tasa anual de nombramiento para ocupar puestos gerenciales puede determinarse mediante una revisión de la experiencia pasada y las expectativas futuras. El análisis también revelará la importancia relativa de la edad de la jubilación, las vacantes creadas por enfermedad, los despidos y renuncias y la demanda constante de otras empresas por subordinados jóvenes y capaces a quienes la firma ha capacitado pero no puede retener

Aunque la necesidad de determinar el número de gerentes requeridos se ha recalcado aquí, es evidente que el número es sólo una parte del cuadro general Específicamente, los requisitos para ocupar los puestos individuales deben identificarse, de tal modo que se pueda escoger a los candidatos idóneos.

Determinación de los recursos gerenciales disponibles: el inventario de gerentes. Es común que muchos negocios, e incluso en la mayor parte de las empresas no lucrativas, mantengan un inventario de materias primas y bienes que les permita seguir ejecutando sus operaciones. Es mucho menos común que mantengan un inventario de recursos humanos disponibles, particularmente de gerentes a pesar de que el número requerido de gerentes competentes sea un requisito vital del éxito. Para estar al corriente del potencial administrativo dentro de una firma se puede usar un diagrama de inventario, que es sencillamente el organigrama de una unidad con puestos ejecutivos indicados y codificados en cuanto al potencial de ascenso de cada titular.

El contralor puede ver en dónde está en lo tocante a la función de integración de personal El sucesor del contralor probablemente sea el gerente de contabilidad general y esta persona a su vez tiene un sucesor listo para el ascenso. A esa persona la apoya a su vez un subordinado que estará listo para ser ascendido en 1 año, pero por debajo de ese puesto hay un individuo que no tiene potencial y dos empleados recién contratados.

Ventajas y limitaciones del diagrama del inventario de gerentes. El diagrama de inventarios de gerentes, tiene ciertas ventajas generales:

1 Proporciona una visión general de la situación de la integración de personal en una organización.

2 Ahora se puede identificar con facilidad a los gerentes que están listos para ser ascendidos. La pronta acción para encontrar un puesto adecuado dentro de la organización puede reducir la propensión de los gerentes a buscar empleo fuera de la compañía.

3 El diagrama también muestra la oferta interna futura de gerentes al indicar quién es ascendible en un año o más.

4 Los gerentes que no se desempeñan satisfactoriamente son identificados y se indica la necesidad de capacitación o reemplazo.

5 Si la organización tiene poca "profundidad", pueden iniciarse de inmediato planes de reclutamiento y capacitación para asegurar el suministro futuro de gerentes.

6 Se puede identificar a los gerentes que están cerca de la edad de jubilarse y pueden hacerse preparativos para su reemplazo.

7 El diagrama facilita la transferencia de gerentes no sólo para fortalecer departamentos débiles, sino también para ampliar la experiencia de los gerentes.

8 Se puede identificar e impedir que las personas promovibles sean acaparadas por sus superiores inmediatos, práctica bastante común especialmente en las grandes empresas. Naturalmente, a los superiores les disgusta privarse de subordinados capaces al permitir que los transfieran a otras unidades organizacionales. Pero el interés general de la empresa es más importante que el interés egoísta de un gerente.

9 Los gerentes pueden asesorar a sus subordinados acerca de trayectorias de carreras y señalarles las oportunidades de empleo dentro de la compañía.

A pesar de sus numerosas ventajas, el diagrama de inventario de gerentes también tiene sus limitaciones:(1) El diagrama no muestra a qué puesto puede ser promovido el gerente.

Si se da una vacante en otra unidad organizacional, la persona que es "ascendible ahora" tal vez no necesariamente sea capaz de desempeñar este puesto ya que puede carecer de los conocimientos o habilidades requeridas en áreas especializadas. Un gerente promovible en un departamento de producción difícilmente podrá realizar el trabajo del vicepresidente de ventas.

(2) Los datos que se muestran en la gráfica no son suficientes para hacer una evaluación justa de todas las capacidades de los individuos.


Todavía es necesario mantener registros de las habilidades, desempeño y otra información biográfica de los individuos.

(3) Aunque el diagrama es útil para asesorar a los subordinados, a menudo no es práctico compartir la información con todos los empleados. Por el contrario, sólo el gerente de una división o departamento puede disponer de esta información.

(4) Lleva tiempo y esfuerzo mantener actualizado el diagrama.(5) Tal vez los gerentes de nivel superior duden de facilitar sus diagramas

a otros colegas porque quizá tengan miedo de perder subordinados competentes a manos de otras unidades organizacionales.

Análisis de la necesidad de gerentes: Fuentes de información externas e internas La necesidad de gerentes la determinan la empresa y los planes organizacionales y, más específicamente, un análisis del número de gerentes requeridos y el número disponible como se identifiquen mediante el inventario de gerentes. Pero hay otros factores, internos y externos, que influyen en la necesidad de gerentes. Las fuerzas externas que afectan a la demanda y oferta de ejecutivos son los factores económicos, tecnológicos, sociales, políticos y legales.

Por ejemplo, el crecimiento económico puede dar lugar a una mayor demanda del producto, lo cual requiere una expansión de la fuerza de trabajo y esto acrecienta a su vez la demanda de gerentes. Al mismo tiempo, la competencia tal vez quiera expandir y reclutar de una fuente común, lo cual reduce la oferta de gerentes. También se deben considerar las tendencias del mercado del trabajo, los aspectos demográficos y la composición de la comunidad en lo tocante a conocimientos y aptitudes de la fuente de trabajadores y la actitud hacia la compañía. La información sobre las tendencias a largo plazo en el mercado de trabajo puede obtenerse de diversas fuentes.

Los datos de la necesidad y disponibilidad del personal dan lugar a cuatro situaciones de demanda y oferta, cada una de las cuales requiere un enfoque diferente en las acciones del personal.

Con una oferta elevada de clientes y una alta demanda, se hará hincapié en la selección, la colocación y la promoción. En consecuencia, se hacen esfuerzos especiales para adecuar de modo más eficiente los gerentes disponibles a las necesidades de la empresa.

Una oferta baja de gerentes y una demanda elevada requieren un enfoque distinto. Si la compañía favorece los ascensos internos (como lo hacen la mayoría de las empresas mejor administradas) concederá importancia especial a la capacitación y desarrollo para agrandar y mejorar el fondo de gerentes. Pero esto lleva tiempo y es esencial la planeación muy anticipada a las necesidades actuales. La integración de personal puede basarse en la libre competencia para ocupar los puestos vacantes y también deberían considerarse como candidatos a los ejecutivos fuera de la empresa. Así el reclutamiento seria otra opción. En una situación con una demanda elevada de gerentes dentro de la empresa, hay posibilidades de que se presente también una demanda general de gerentes en el ambiente externo. Es crucial que la compensación sea competitiva. Esto es importante para retener a los gerentes que ya trabajan en la empresa y también es indispensable para reclutar a otros.

Una compañía con otra oferta elevada de gerentes y una demanda baja cuenta con varias alternativas. Puede cambiar sus planes y aprovechar los activos ejecutivos o recurrir al reemplazo o a la "colocación externa" (un intento consciente por ayudar a los gerentes a encontrar y seleccionar otro empleo adecuado), despidos, degradaciones o jubilación anticipada.

Una empresa con una oferta y demanda bajas de gerentes debería dar atención especial a sus planes, porque esta situación indica un grado de estancamiento Como el desarrollo de los gerentes es un proceso largo la compañía debería comenzar a desarrollar gerentes cuanto antes si hay perspectivas de crecimiento y cambios en la demanda futura.

Reclutamiento, selección, colocación y promoción. Después de haber determinado la necesidad de personal administrativo, tal vez tenga que reclutarse cierto número de candidatos. Esto implica atraer candidatos aptos para desempeñar papeles organizacionales. Entre ellos seleccionan


los gerentes o los gerentes potenciales; éste es el proceso de escoger entres los candidatos los más idóneos El objetivo es colocar personas en puestos donde puedan utilizar sus cualidades personales y tal vez superar sus defectos al obtener experiencia o capacitación en aquellas habilidades que necesitan mejorar. Por último colocar a un gerente en un nuevo puesto dentro de la empresa a menudo da lugar a un ascenso, que normalmente implica más responsabilidad. Como el reclutamiento, la selección, la colocación y la promoción son procesos complejos.

Evaluación de los gerentes y planeación de carrera. La evaluación administrativa está muy relacionada con la selección la colocación y a promoción. Incluso podría decirse que la evaluación debería anteponerse lógicamente a todas esas otras actividades. Es verdad que sirve de base para identificar personas dentro de la empresa que ya estén listas para ser ascendidas. Por otra parte, los candidatos ajenos a la firma primeramente deben ser reclutados seleccionados y colocados antes de que pueda evaluarse su desempeño en un puesto dado. Por esta razón, la selección de los gerentes antecede a la evaluación en el modelo. Pero no hay duda de que está estrechamente vinculada a la selección, colocación y promoción. La planeación de la carrera suele ir integrada al proceso de evaluación.

Capacitación y desarrollo. El enfoque sistemático del autodesarrollo y la utilización de las cualidades y potencial de los gerentes, haciendo hincapié en la integración de las necesidades gerenciales y las exigencias de la empresa.

Dirección y control. Las actividades en la función de integración de personal no deben considerarse aisladamente; por el contrario, están relacionadas con la dirección y el control. Por ejemplo, los gerentes bien seleccionados y capacitados proporcionan buen liderazgo y crean un ambiente en el cual el personal está motivado y se comunica con eficiencia. En la misma forma, el control se acrecienta mediante la integración eficaz. Específicamente, ¿cuál control es mejor que el control preventivo? Esto significa que, cuanto más alta sea la calidad de los gerentes seleccionados y de sus subordinados, menor será la necesidad de corregir desviaciones de los estándares de desempeño.

3.23.2 Los medios materiales.Los medios materiales. Ya hemos señalado anteriormente que la integración de "las cosas" se estudia en todo su detalle dentro de las

materias de producción, ventas, finanzas, etc. Con todo, señalaremos aquí las nociones fundamentales al respecto..

Si la integración, como todas las demás partes de la Administración, ha de ser técnica, requiere fundarse en principios generales que sirven de base a las políticas en ese campo, y, al mismo tiempo, usar reglas para poner en acción eficazmente las técnicas respectivas.

Del carácter administrativo de esta integración. Parecería, que estudiar sistemas de producción, ventas, finanzas, etc., es problema técnico, más no administrativo. Así, para la producción, parece más adecuado un ingeniero, que un administrador; para las finanzas, un contador especializado en estados financieros, etc.

La realidad es que en estas funciones técnicas, se encuentran elementos esencialmente administrativos, porque miran "a la coordinación de los elementos técnicos, entre sí, y con las personas".

Ejemplo: el cambio de maquinaria, la selección de materiales, etc., son funciones indiscutiblemente ingenieriles; pero la simplificación de métodos, la distribución de áreas, el mantenimiento preventivo, etc., son funciones esencialmente administrativas, porque se fundan en la coordinación.

Del abastecimiento oportuno. "Representando todos los elementos materiales una inversión, debe disponerse en cada momento de los precisamente necesarios dentro de los márgenes fijados por la planeación y organización, en forma tal que, ni falten en determinado momento, restando eficiencia, ni sobren innecesariamente, recargando costos y disminuyendo correlativamente las utilidades".

Ejemplo: una inadecuada integración financiera, o bien produce una sobrecapitalización que innecesariamente aumenta costos, o imposibilita hacer frente a demandas extraordinarias e imprevistas de producción.

De la instalación y mantenimiento. "Supuesto que la instalación y mantenimiento de los elementos materiales represente costos necesarios, pero también supone momentos directamente improductivos, debe planearse con máximo cuidado la forma sistemática de conducir estas actividades, en forma tal que esa improductividad se reduzca al mínimo".


Ejemplo la instalación de la maquinaria muchas veces se prolonga innecesariamente, por falta de adecuada planeación, aumentando el costo y el período improductivo. Lo mismo puede decirse de las ampliaciones y cambios de máquinas, sistemas, etc.

Ejemplo: el mantenimiento, cuando no se realiza por un sistema "preventivo", obliga a interrupciones más o menos importantes en la producción, sumamente costosas.

De la delegación y control. "Si toda administración supone delegación, en materia de integración de cosas aspecto eminentemente técnico, con mayor razón debe delegar la Gerencia General dentro de un sistema estable, la responsabilidad por todos los detalles, establecidos al mismo tiempo sistemas de control que la mantengan permanentemente informada de los resultados generales".1. La centralización en materias técnicas es quizá la más peligrosa de

todas las centralizaciones porque:a) Difícilmente un hombre puede conocer de todo, técnicamente.b) Supone problemas de detalle, y es imposible controlar detalles con

eficacia, cuando su número y calidad son muy diversos.2. A toda delegación debe corresponder un sistema fijo y estable de

control, que mantenga informado al delegante de los resultados de conjunto.

3.33.3 Aspectos generales de los grupos de trabajo. Aspectos generales de los grupos de trabajo. Aunque los comités tienen una importancia especial como herramienta organizacional, en realidad son tan sólo uno de los muchos grupos que se encuentran en las organizaciones. Además de los comités hay equipos, conferencias, grupos de trabajo y sesiones de negociación que implican actividades de grupo.

Un grupo puede definirse como dos o más personas que actúan de manera interdependiente y unificada para el logro de metas comunes. Un grupo es más que una reunión de individuos; mediante sus interacciones se crean nuevas fuerzas y propiedades que necesitan ser identificadas y estudiadas. Las metas pueden referirse a tareas específicas, pero también pueden significar que la gente comparte algunos intereses, valores o ideología. Así, los miembros del grupo son atraídos unos a otros por algún vínculo social.

Características de los grupos: Los grupos (y ahora nos referimos en especial a los grupos de la organización) tienen cierto número de características.Primero) Los miembros del grupo comparten una o más metas como

son (en un grupo de producto) los objetivos de desarrollar, fabricar y comercializar un producto nuevo.

Segundo) Normalmente requieren interacción y comunicación entre los miembros. Es imposible coordinar los esfuerzos de los miembros del grupo sin comunicación.

Tercero) Los miembros de un grupo asumen papeles. En un grupo de producto, por ejemplo, los individuos son responsables por diseñar, producir, vender o distribuir un producto. Naturalmente, los papeles guardan algún tipo de relación entre sí con el fin de lograr la tarea del grupo.

Cuarto) Los grupos usualmente son parte de un grupo más grande. El grupo de producto puede pertenecer a una división que produce muchos bienes de naturaleza similar. Los grupos grandes pueden constar de subgrupos. Dentro del grupo de producto puede haber un subgrupo especializado exclusivamente en la venta del producto, los grupos tienen interacción con otros. El grupo A puede cooperar con el grupo de producto B en la distribución de sus artículos.

Es evidente, que el punto de vista de sistemas, que se concentra en el carácter interrelacionado de las partes, es esencial para comprender el funcionamiento de los grupos.

Hay otras características sociológicas de los grupos que deben reconocerse. Los grupos desarrollan normas, que se refieren a la conducta esperada de los miembros. Si los individuos se desvían de la norma, se ejerce presión para que se ajusten a ella. Esto puede ser funcional, por ejemplo, una persona que frecuentemente llega tarde a trabajar es regañada por los demás miembros del grupo, pero también hay situaciones en las cuales los grupos pueden ser disfuncionales.

Es posible que se presione a los empleados ambiciosos y muy motivados para que produzcan de acuerdo con las normas generalmente aceptadas y no de acuerdo con sus capacidades.

Funciones y ventajas de los grupos: Los grupos tienen muchas funciones. Son poderosos para cambiar la conducta, las actitudes y los


valores y para disciplinar a los miembros. Como ya se ha dicho, se puede presionar a los que se desvían para que sigan las normas del grupo. Además, los grupos se usan para tomar decisiones, para hacer negociaciones y regateos. Así, los miembros con diversos antecedentes pueden ofrecer diferentes perspectivas para el proceso de la toma de decisiones. Sin embargo, esto no significa que las decisiones de grupo sean siempre mejores que las decisiones individuales.

Varias estructuras grupales influyen en los patrones de comunicación. Así, la comunicación diferirá cuando se canalice a través de un miembro clave o cuando fluya con libertad entre todos los miembros del grupo. Difícilmente puede considerarse a cierto número de personas como un equipo cuando cada miembro se comunica sólo con el jefe; el trabajo en equipo requiere la comunicación abierta entre todos los miembros.

Las interacciones grupales eficaces también pueden afectar a la motivación. Por ejemplo, los miembros de un grupo que participen en el establecimiento de objetivos pueden estar comprometidos con el logro de las metas de grupo.

El liderazgo debe verse en el contexto de los procesos grupales. Un entendimiento de los conceptos de grupo ayuda a comprender las interacciones entre los líderes y los seguidores, así como las interacciones entre todos los miembros del grupo. Una comprensión de los grupos es importante para desempeñar todas las funciones administrativas, particularmente la del liderazgo.

Los grupos son una realidad de la vida organizada y no organizada. Es importante saber cómo funcionan y usarlos de una manera eficaz y eficiente en las situaciones en que conviene servirse de las acciones colectivas.

Ventajas de los grupos. Les proporcionan satisfacción social a sus miembros, una sensación de pertenencia y apoyo a las necesidades de los individuos. Otra ventaja es que fomentan la comunicación. Puede tratarse del intercambio de opiniones en una junta formal o del rumor, que es la comunicación informal a través de la cual los miembros del grupo llegan a conocer "lo que sucede en verdad en la empresa”. Los grupos también proporcionan seguridad.

Los sindicatos laborales a veces se forman por esa razón precisamente: Dar seguridad laboral a sus miembros. Por último, brindan oportunidades para fomentar la auto estima mediante el reconocimiento y la aceptación de los colegas.

Desventajas de los grupos. Las actividades de grupo también pueden crear problemas. Sin duda las desventajas de los comités mencionadas antes son pertinentes aquí. Como se señaló en la sección sobre los comités, cuando un compromiso puede lograrse sólo en el mínimo común denominador o cuando las decisiones deben posponerse, el uso de los grupos puede ser costoso en tiempo y dinero.

Un presidente o un miembro poderoso puede servirse del grupo para propósitos egoístas y no para el bienestar de la empresa. La responsabilidad puede dividirse de modo que nadie se sienta responsable por una decisión. Por último, unos cuantos miembros pueden tiranizar el grupo e inhibir su funcionamiento apropiado. En otras palabras, todos los peligros y problemas que se encuentran en los comités están también presentes en los grupos.

Los grupos informales. La teoría de las relaciones humanas, y principalmente Mayo, se concentra exageradamente en el estudio de los grupos primarios, colocándolos como su principal campo de acción, y van más allá. Supervaloran la cohesión grupal como condición de elevación de la productividad.

Elton Mayo destacaba que "en la industria y en otras situaciones humanas, el administrador trata con grupos humanos bien entrelazados y no con una horda de individuos, el deseo que tiene el hombre de estar constantemente asociado en su trabajo a sus compañeros es una fuerte, sino la más fuerte, característica humana"2.

El trabajo de Mayo buscó demostrar que el problema de abstención, movilidad, baja moral y baja eficiencia se reduce al problema de saber cómo los grupos pueden ser solidificados y aumentada la colaboración, tanto en la pequeña como en la gran industria. Las principales conclusiones de Mayo fueron:3

1 El trabajo es una actividad grupal.

2 Elton Mayo, The Social Problems of an Industrial Civilization, op cit. p 99.


2 El mundo social del adulto es primariamente estandarizado en relación con su actividad en el trabajo.

3 La necesidad de reconocimiento y seguridad y la sensación de pertenecer a algo son más importantes en la determinación de la moral del operario y de la productividad que las condiciones físicas en las cuales él trabaja.

4 Un reclamo no es necesariamente el enunciado objetivo de hechos; comúnmente es un síntoma de disturbio relacionado con el status del individuo.

5 El trabajador es una persona cuyas actitudes y eficiencia son condicionadas por las demandas sociales tanto dentro como fuera de la empresa.

6 Los grupos informales dentro de la fábrica ejercen gran control social sobre los hábitos de trabajo y actitudes del operario individual.

7 El cambio de una sociedad establecida a otra en adaptación (esto es, del tipo antiguo de comunidad a sociedad atomística de individuos aislados) tiende a desmembrar continuamente la organización social de una fábrica o industria en general.

8 La colaboración grupal no ocurre por accidente; debe ser planeada y desarrollada. Si esa colaboración fuere alcanzada, las relaciones de trabajo dentro de la empresa pueden llegar a una cohesión que resiste los efectos del desmembramiento de una sociedad en adaptación.

No hay duda de que la teoría de las relaciones humanas trajo una nueva visión de la administración, incluyendo: La participación de los escalones más inferiores en la solución de los

problemas de la organización. El incentivo de mayor relación y franqueza entre los individuos y

grupos en las organizaciones. La identificación de la necesidad de mejorar la competencia de los

administradores en el trato interpersonal. El mejoramiento de las comunicaciones de abajo hacia arriba en la

jerarquía de las organizaciones, para disminuir el abismo entre el mundo de la administración y el mundo de los operarios.

La introducción de las ciencias del comportamiento en las prácticas administrativas.

La definición de la filosofía humanística y democrática del papel del hombre en la organización.

Una actitud dirigida hacia la investigación y hacia el conocimiento más profundo de la naturaleza humana.

La idea de una administración participativa, como una manera de aumentar la inclusión de los operarios en las metas de la empresa y de motivarlos adecuadamente en el sentido de alcanzar esas metas es una de las principales consecuencia de esta teoría.

Con todo, investigaciones han revelado que la cohesión de grupo no esta necesariamente correlacionada con el aumento de productividad, pudiendo ser hasta disfuncional, integrando el grupo contra la dirección.

4.4. DIRECCIÓN Y CONTROL.DIRECCIÓN Y CONTROL.

4.14.1 Conceptos generales sobre dirección.Conceptos generales sobre dirección.

4.24.2 Aspectos de liderazgo.Aspectos de liderazgo.

4.34.3 Sistemas de dirección.Sistemas de dirección.

4.44.4 Fijación de políticas y normas.Fijación de políticas y normas.

4.54.5 Métodos de control.Métodos de control.

4.64.6 Retroalimentación gerencial.Retroalimentación gerencial.

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