La administracin y la gestin educativaPartes: 1, 2, 3, 4, 5 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27.

Introduccin Diferencias de uso en la educacin Diferencias de uso en la educacin Diferencias de uso en la educacin Diferencias de uso en la educacin Diferencias de uso en la educacin Administracin de la educacin Administracin de la educacin Administracin de la educacin Administracin de la educacin Administracin de la educacin Los siete pecados capitales de la educacin Enfoques en la gestin educativa Enfoque sistmico Enfoque gerencial Gestin educativa Cualidades del docente Planeamiento estratgico Planeacin integral de los centros educativos Gestin educativa e investigacin Investigacin accin y docentes como agentes de cambio educativo Proceso metodolgico de proyecto de mejoramiento educativo Proyecto de mejoramiento educativo Anexos Referencias bibliogrficas Referencias bibliogrficas Referencias bibliogrficas

Introduccin

Al iniciar una accin de direccin, el directivo deber desarrollar un estilo de direccin, manejando equilibradamente las variables: Relaciones humanas y ejecucin de las tareas. Adems, en el proceso de toma de decisiones, el directivo deber fomentar la participacin de los subordinados. Por eso es recomendable que el comportamiento del jefe sea el que se adapte a las particularidades de sus colaboradores (estilo de mando adoptivo). El tema de los recursos tecnolgicos se refiere a las actividades operativas que materializan y constituyen la razn de ser de toda entidad educativa es decir, aqullas que persiguen el logro de los objetivos educacionales. En el sector educativo se denomina a estos recursos aspectos acadmicos o Tcnico-pedaggicos.

Estos recursos o aspectos, por su misin o naturaleza pueden clasificarse en dos categoras: los que participan e inciden directa y efectivamente en el quehacer educativo, denominados acadmicos; y los que coadyuvan y apoyan colateralmente al servicio educativo, de apoyo acadmico. Entre los primeros, denominados tambin tcnico-pedaggicos propiamente dichos que estn orientados al desarrollo educativo del estudiante y de la educacin en general, pueden incluirse:

Currculo. Tecnologa educativa (para algunos, parte del currculo), Supervisin. Investigacin. Orientacin y bienestar estudiantil (tutora) Proyeccin social (desarrollo comunal, extensin educativa). Evaluacin pedaggica e institucional, etc.

Nuestro trabajo, expresa en trminos generales una problemtica en las instituciones educativas, pues algunos directivos descuidan acciones de gerencia o gestin y la toma de decisiones lo realizan al margen de la participacin de las dems personas, todo lo cual es el origen de muchos problemas en el campo educativo. El objetivo principal de la organizacin educacional es de servicio a la comunidad. Los objetivos secundarios son valores que tratan de adquirir los individuos y grupos de la institucin. Se considera que la educacin es una comunicacin organizada y continuada, encaminada a suscitar el aprendizaje. Uno de los aspectos centrales de la reforma de la educacin est relacionado con los factores que conducen a la realizacin de innovaciones fructferas en los establecimientos escolares y otros lugares de aprendizaje. Un nmero cada vez mayor de estudios y anlisis sobre esta cuestin establece con exactitud que el xito de las reformas est vinculado a la participacin del personal docente en la elaboracin de las mismas e incluso en su puesta en aplicacin. Ahora bien, esas reformas no deben ser emprendidas por el profesorado y el personal de forma aislada. Cada vez es ms frecuente encontrar en el orden del da sobre medidas de poltica la nocin de colaboracin para adoptar decisiones. Los cambios deben adoptarse a todos los niveles del proceso de adopcin de decisiones -- o sea, central, regional, gubernamental, provincial o municipal/local -- y por todos los actores, ya sean internos o externos, a saber, los padres de los alumnos, los empleadores, los sindicatos, los dirigentes locales, etc.

Diferencias de uso en la educacin

Administracin y la administracin de la educacin constituyen disciplinas profesionales que comprenden un conjunto de elementos tericos (teoras, enfoques, principios, etc.) inherentes al funcionamiento de las entidades.

Gestin puede entenderse como la aplicacin de un conjunto de tcnicas, instrumentos y procedimientos en el manejo de los recursos y desarrollo de las actividades institucionales. Gerencia, ms que una funcin o cargo como comnmente se la entiende, es el conjunto de actitudes positivas que diferencia a quien desempea dicha funcin y que posibilita los resultados exitosos en la institucin, Ejm. Gerencia Educativa Estilo y enfoque Estos dos trminos suelen confundirse. Por ello cabe aclarar que mientras: El primero es la forma de aplicar las tcnicas y ejercer la autoridad inherente a un cargo, El segundo se refiere a la forma de entender, analizar o estudiar algn fenmeno o hecho social. Cuando un enfoque se universaliza y tiene seguidores puede llegar a constituirse en escuela.

Administracin de la educacin

Bases tericas La administracin de la educacin es tan remota como la educacin misma, tanto conceptual como operacionalmente, no obstante no existen an antecedentes bibliogrficos ni estudios debidamente sistematizados acerca de su evolucin histrica en cuanto a conceptos, enfoques y tcnicas aplicadas, lo que nos ha persuadido a trazar determinados lineamientos tericos a partir de la dcada de los sesenta.

La administracin y la gestin educativa (pgina 2)Durante la dcada de los sesenta Knezevich la define como: "proceso social destinado a la creacin, mantenimiento, estmulo, control y unificacin de las energas humanas y materiales, organizados formal e informalmente, dentro de un sistema unificado, concebido para cumplir los objetivos establecidos ..." En la dcada de los setenta un grupo de expertos de la OEA la define como: "proceso de toma y ejecucin de decisiones relacionadas a la adecuada combinacin de los elementos humanos, materiales, econmicos y tcnico-pedaggicos o acadmicos, requeridos para la efectiva organizacin y funcionamiento de un sistema educativouot; En la misma dcada el peruano Antonio Pinilla ofrece una definicin, bsicamente para el nivel

universitario, afirmando que: "consiste en crear las condiciones fsicas, sociales, culturales y econmicas que faciliten y ayuden en las tareas de investigar, ensear y aprender que realizan investigadores, maestros y alumnos". Una definicin derivada de la administracin general podra expresarse de este modo: Es el conjunto de teoras, tcnicas, principios y procedimientos, aplicados al desarrollo del sistema educativo, a fin de lograr un ptimo rendimiento en beneficio de la comunidad que sirve. De las definiciones anteriores se pueden inferir algunas categoras conceptuales que es necesario explicitar:

La educacin es considerada una actividad institucional, por tanto es susceptible de ser administrada en base a los elementos tericos y tcnicos que proporciona la teora administrativa (ciencia para algunos). La educacin, en razn de su amplitud y complejidad, se concibe como un sistema, por tanto es viable analizarla y administrarla con el aporte metodolgico de la teora de sistemas. La administracin de la educacin puede abarcar con las difeerencias del caso tanto el nivel macroeducativo (sistmico), como el nivel microeducativo (institucional), cuya responsabilidad corresponde al Estado y a los promotores o directores, respectivamente. lo que implica el conocimiento indispensable de la teora poltica. En el caso del macrosistema nos referimos a la administracin educativa nacional, regional (departamental), municipal (an no desarrollada en el pas), etc., caracterizada por las funciones bsicas de: definicin de polticas, normatividad acadmica y administrativa, asignacin presupuestal, construccin de edificios escolares, supervisin, evaluacin, investigacin, etc. En el segundo, el microsistema, nos referimos a la administracin escolar de uno o varios establecimientos educativos, caracterizada por la aplicacin de las polticas, el cumplimiento de las normas, la operacionalizacin del presupuesto y el desarrollo del currculo que adems son objeto de supervisin y evaluacin, tanto interna como externa.

Funciones La administracin educativa realiza funciones complejas y diversas en la medida de la complejidad del sistema educativo que administra, entre ellas:

Diseo, desarrollo, evaluacin del sistema educativo. Estudios de base para la definicin de objetivos y polticas. Formulacin de la normatividad acadmica y administrativa. Elaboracin y aprobacin de planes y programas (en base a los objetivos y polticas). Determinacin y distribucin de los recursos financieros. Administracin integral (formacin, desarrollo y bienestar) (le magisterio. Formulacin y adopcin de decisiones estratgicas de trascendencia nacional.

Control del cumplimiento de las polticas y por lo tanto de los planes, programas, decisiones y objetivos nacionales. Regulacin y supervisin de los sistemas escolares privados.

Por su parte, a la administracin escolar le corresponde bsicamente:

Adecuar y desarrollar los planes y programas formulados en los niveles superiores. Relacionar el centro educativo con los padres de familia y con la comunidad del entorno. Acciones de orientacin en su doble dimensin de orientacin vocacional y de desarrollo personal. Aplicar un sistema de evaluacin que comprenda al alumno, docentes y a la institucin en su conjunto. Servicios de apoyo y bienestar estudiantil. Conservacin, mantenimiento, seguridad y vigilancia del local, equipos y material educativo. Actividades extraescolares de diversa ndole. Generacin de recursos econmicos adicionales al presupuesto asignado, etc.

El cumplimiento de estas funciones, en ambos niveles, se efecta mediante las funciones administrativas o gerenciales consistentes en: planificar, organizar, dirigir, controlar, cuyas caractersticas se resumen en el tem siguiente y son detalladas en captulos posteriores. Caractersticas: La naturaleza, diversidad, complejidad y trascendencia de las actividades en torno a la educacin permite aseverar que su administracin debe caracterizarse por ser:

Planificada, en cuanto que el desarrollo armnico y sostenido de la educacin requiere de planes de variados horizontes temporales y espaciales. Controlada, a fin de medir y garantizar el cumplimiento de las actividades acadmicas y administrativas. Desconcentrada, para hacer factible la atencin del servicio educativo hasta los lugares mas recnditos del pas. Coordinada, en razn de que la horizontalidad de la funcin educativa requiere una concordancia y armonizacin de todos los sectores y entidades que desarrollan este servicio. interdisciplinaria, por cuanto la educacin, al haber dejado de ser actividad de una sola profesin, requiere del esfuerzo de diversos especialistas. Dinmica, de manera que la toma y ejecucin de decisiones sea lo ms rpida. flexible y eficaz posible. Innovadora, para introducir nuevos mtodos y procedimientos pedaggicos o administrativos, as como para posibilitar o apoyar los cambios estructurales. Participativa, para lograr aportes de docentes, alumnos y padres de familia, inclusive de otros grupos sociales y de la comunidad

Siendo la administracin de la educacin una derivacin de la administracin general consideramos perfectamente viable la aplicacin de sus diversas tcnicas, procedimientos e instrumentos al campo de la educacin.

Los mbitos de la administracin educativa La administracin de la educacin se ejerce, obviamente, en toda entidad o mbito jurisdiccional donde se realice la educacin. Es indudable que constituye actividad bsica del Ministerio de Educacin y en menor proporcin de otros sectores. Con fines didcticos podemos establecer tres dimensiones para categorizar los alcances de esta disciplina, la administracin o gestin educativa. Podramos inferir que cualesquiera que fuesen los mbitos de accin de la administracin de la educacin el que tiene un incuestionable predominio es el de la direccin o gestin de entidades educativas o administrativas tanto a nivel general como en alguna de las unidades operativas especializadas en materia de administracin curricular de personal, planificacin, supervisin, control, etc. Un mayor grado de especializacin y experiencia permitira cumplir funciones especficas de asesora, investigacin y docencia en el rea. Limitaciones de la administracin educativa El desenvolvimiento de la administracin educativa en nuestro pas, como posiblemente en otros pases latinoamericanos, se ve limitado por una serie de problemas de orden econmico, poltico, estructural, etc. - De orden econmico: Los presupuestos siempre resultan insuficientes, agravndose con el uso inadecuado de los escasos recursos; por ejemplo, los bajos sueldos para el personal docente, que ocasionan actitudes negativas en su desempeo profesional. Es tambin evidente el desajuste entre el plan y el presupuesto, lo que no garantiza un desarrollo armnico del sistema educativo. Una estrategia que podra posibilitar un mejor servicio educativo sera la autonoma econmica de que podran disfrutar los centros estatales, lo cual le permitira gestionar mejor y generar ms recursos financieros. - De orden poltico: La excesiva influencia del partido gobernante, tanto para nombramientos, creacin de centros educativos y otras acciones administrativas. De otro lado, la falta de claridad en la fijacin de polticas educativas o de continuidad en el desarrollo de stas, aun dentro de un mismo gobierno, dificultan enormemente la gestin institucional. - De orden legal:

La abundancia de normas, muchas obsoletas o anacrnicas y aun contradictorias, en otros casos mal formulados o mal interpretados, que conducen a un enfoque burocrtico de la administracin. - De orden estructural: Excesiva centralizacin de responsabilidades en las dependencias del Ministerio de Educacin, sobre todo a nivel de Alta Direccin. La filia de coordinacin entre dependencias del propio ministerio y de ste con otros ministerios. Estructuras organizativas poco funcionales, con procedimientos onerosos, obsoletos y rutinarios con nfasis patolgico en el "papeleo" - De orden personal: La deficiente formacin del personal; la carencia de personal calificado agravada por los despidos masivos; la falta de conciencia que la administracin de la educacin es una actividad especializada, que genera una mentalidad burocrtica en algunos sectores; nombramientos por consideraciones no profesionales y la falta de estmulos para el desarrollo de los profesionales al servicio de la educacin, sern trabas que deben ser superadas si se quiere "modernizar' el sistema educativo.

Los siete pecados capitales de la educacin

Formaremos con ellos un nada hermoso ramillete, bajo el ttulo de "los siete capitales de la educacin", a fin de suscitar en algunos educadores el necesario examen de conciencia, el sincero arrepentimiento y el propsito de enmienda. A continuacin citamos dichos pecados.

1. LA DOMESTICACION

Desde la infancia y an antes, la sociedad, que es nuestro verdadero seno materno y agente de educacin, se convierte en domesticadora, adoctrinadora e inculcadora de valores. Partiendo de la "perversidad" de la naturaleza humana, se llega a imponer al nio toda una serie de costumbres y actitudes, sin darle el derecho de patalear, tomar posicin ni opinar. Las estructuras escolares todo lo imponen desde arriba (programas, horarios, profesores, etc.) sin consultar las reales necesidades e intereses de la gente y de la comunidad de la cual forma parte. Est de moda la promulgacin de reformas educativas y estatutos docentes elaborados sin participacin de quienes son sus agentes, olvidando que la labor educativa, tanto en su planificacin como en su desarrollo y evaluacin, debe ser obra de las fuerzas vivas de la sociedad: familia, educadores, jvenes, tcnicos, polticos, etc. Se pretende prever todo, programar todo y organizar todo rgidamente, ignorando la versatilidad de las condiciones y reacciones humanas. Se somete a los educandos a digerir

un programa que se les impone, sin consultar sus necesidades e intereses, y que el maestro debe seguir rgidamente y hacer repetir a sus estudiantes. Para lograrlo se recurre al autoritarismo, que a su vez fomenta el conformismo, esteriliza la creatividad y niega el proceso de libre investigacin y anlisis crtico de los hechos. 2. LA REPETICION Es anlogo el anterior. Partiendo del concepto de educacin como transmisin de conocimientos y valores, se pretende ajustar al educando dentro de moldes preconcebidos, generalmente calcados del pasado. Se cree que aquello que dio resultado o fue vlido ayer, lo ser tambin en el porvenir. Se niega al hombre el derecho a ser sujeto de su propia existencia y se le frustra en su capacidad creadora. Se olvida que la ciencia es progreso; que la verdad surge del cuestionamiento y de la bsqueda, y que el camino de la cultura es el camino de la creacin. 3. LA TEORIZACION Se dan nociones, se leen libros, a veces se discuten ideas, pero no se aterriza en la prctica. No se aprende a hacer, a resolver problemas concretos. Se pierde el tiempo en cuestiones absolutamente intiles para la vida, sin tener en cuenta que aquello que no responde a un problema vital real, no debe ser objeto de enseanza. Se pasan aos y aos en la escuela, sin hacer nada til, desperdiciando as las energas juveniles. Muchos programas escolares no conducen a nada prcticos. Conocer no es recopilar informacin. La teora debe ser interesante y aplicable; toda teora que no interese a la vida es intil. El conocimiento tiene su origen en la experiencia. No hay teora vlida sin praxis vlida. La praxis es el ltimo criterio de la verdad; sta se aprende y se transmite de modo similar a como se encuentra, o sea, por bsqueda inquieta en contacto con la realidad. El anlisis de la realidad vivida vale ms que muchas explicaciones y lecturas. El libro del estudiante es la realidad vivida, y la energa motora del aprendizaje es su inquietud creadora. 4. EL ACADEMICISMO Se reduce el proceso educativo a la escolarizacin; y a la escuela, a un conjunto de salones con su profesor, tablero, tiza y unos alumnos que asisten a clase y responden a exmenes para obtener ttulos. Olvidase a menudo que la escuela es slo una de las ocasiones y medios de aprendizaje, y que las clases no constituyen su actividad "acadmica" ms importante y mucho menos la nica.

El dilogo personal y en grupo, la investigacin de las fuentes y de la realidad, los trabajos de laboratorio, las discusiones en grupo, los seminarios, las charlas en la cafetera, los medios de comunicacin, etc., son instrumentos an ms eficaz de aprendizaje. Se aprende ms expresin oral hablando ante una asamblea o representando un papel teatral, que participando durante un semestre en un curso de comunicacin lingstica. Se aprende ms psicologa de las masas mediante una participacin analtica en una asamblea o manifestacin, que leyendo abundante literatura al respecto. Algunos foros estudiantiles son verdaderas ctedras de economa poltica, de filosofa de la educacin, etc. Tan "acadmico" es presentar una exposicin de sociologa o de termodinmica como protestar por la explotacin de los trabajadores o por la falta de gas (elemento esencial de la termodinmica). A un profesor no debe interesarle tanto aquello que sus estudiantes dirn en los exmenes, como lo que harn en la va. Esta vida concreta, a su vez no est hecha sustancialmente de clculo y de matemticas, sino de problemtica econmica y social. Qu saca un joven con aprobar todos sus exmenes si despus fracasa en la vida? Qu logra un estudiante con sacar un ttulo, si despus no va a conseguir empleo ni a tener ocasin de aplicar sus habilidades y conocimientos especficos, o si para lograrlo deber renegar prcticamente de sus condiciones humana y social? Por qu no preguntarse por la eficacia de los programas y por su utilidad vital? A cuntos esfuerzos intiles se someten estudiante y profesores! Cuando muera el academicismo (y est muy vivito y coleando), el sistema escolar a base de calendario carecer de sentido. Ya no habr cursos ni tampoco niveles, sino grupos de discpulos. El aprendizaje no se distribuir segn el almanaque sino por tareas. Los salones de clase podrn permanecer vacos; no as las salas de consulta de expertos, los laboratorios, las bibliotecas y el campus ecolgico y social de cual taller abierto de aprendizaje. La enseanza no se dividir rgidamente por disciplinas; se organizar alrededor de problemas concretos. El acto docente consistir fundamentalmente en enunciar problemas, motivar y orientar a los discpulos para que ellos, individualmente o en grupos, encuentren su adecuada solucin. No se darn ttulos sino certificados de cursos e investigaciones hechas. No se seguirn programas tan rgidamente estructurados como los actuales. As, el profesor no deber estar a cada rato "recogiendo el hilo del programa". Cuando los estudiantes hayan resuelto un problema, se continuar con otro acto docente. El profesor no ser tanto un abanico de soluciones, sino ms bien un generador y orientador de inquietudes. 5. LA BUROCRATIZACION La burocracia se caracteriza por la impersonalidad, la rigidez y la responsabilidad que genera toda esa complicada red de trmites y papeleo. Da ms importancia a los medios y tcnicas que al aspecto humano y a los fines y objetivos.

Se planifica la educacin a la manera de cualquier empresa, con base en tres elementos: insumos, proceso y productos. Se requieren, pues: profesores, estudiantes, aulas, libros, etc., los cuales son sometidos a un proceso (seleccin, mtodo, evaluacin) para producir individuos educados, aptos para desempear un papel dentro de un sistema social, poltico, econmico y cultural. Se condiciona al hombre y se le automatiza, quitndole su creatividad y dinamismo. Tal organizacin burocratiza a los educadores, tornndolos en simples empleados "establecidos" y haciendo de su profesin slo un medio para el propio sustento, dimitiendo a su misin de guas sensitivos del desarrollo humano de los educandos, comprensivos de los hechos y situaciones. Con razn los estudiantes califican tal educacin como impersonal, autoritaria, carente de experiencias significativas. 6. LA IMPROVIZACION Se puede pecar por defecto o por exceso. A menudo se crean escuelas cuya posicin geogrfica y sociolgica y cuya orientacin no corresponden a las necesidades reales de su conglomerado social. Se adoptan programas escolares carentes de objetivos y sin visin a largo plazo. Para hacerlo se aducen razones sentimentales o de conveniencia poltica. Comnmente se toma como paradigma la demanda de profesionales, y se sigue un anrquico criterio mercantilista. Se construyen edificios y se promueven programas escolares, pero no se buscan los recursos ni se forman los educadores. Hoy se sigue un programas y maana otro, sin coherente poltica educativa y sin una visin futurista y dinmica. 7. LA ELITIZACION Asistimos a la elitizacin de la educacin a todos los niveles. Se destina a una lite y forma lites intelectuales y sociales. La planificacin de la educacin es realizada por grupos de doctos, expertos y tcnicos, teorizante, desconocedores de la realidad educativa, que subestiman la capacidad de los grupos de estudiantes y educadores. Los programas, hijos de tales padres, son a menudo tericos y aristocrticos. El proceso de seleccin, especialmente al nivel universitario, es un verdadero cuello de botella que hace imposible su acceso a las clases populares. Para hacer esta discriminacin se recurre cada vez ms al modo suave del tiempo requerido, el horario y las exigencias de medios. As, los excluidos se convencen ms suavemente de la legitimidad de su exclusin. Refirindose a los universitarios que se golpean el pecho con sentimientos de culpabilidad cuando leen las estadsticas relativas al origen social de los estudiantes de la universidad, Vermot - Gauchy comenta: "No se les ha ocurrido que la verdadera democratizacin consiste tal vez en favorecer el desarrollo de las enseanzas (y programas) mejor adaptadas a las caractersticas, intereses (necesidades y posibilidades) de los nios provenientes de medios modestos y poco cultivados... Felices entonces las personas "modestas" que, en su modestia, no aspiran a nada ms, en el fondo, que a lo que tienen, y bendito sea el "orden social" que se cuida de causar su desgracia, al llamarlos a destinos demasiado ambiciosos, tan mal adaptados a sus aptitudes como a sus aspiraciones.

Los criterios de evaluacin se asemejan a un coladero o a un rgido control de calidad, dirigido a escoger a unos privilegiados intelectuales para darles un ttulo que les convertir en privilegiados sociales. Ya afirmaba Jefferson: "Mediante las escuelas pblicas, cada ao lograremos rastrillar una veintena de genios de entre las cenizas de las masas". La escuela democrtica est en el polo opuesto, consciente de que "el porvenir pertenece a quien sepa reunir en la educacin, las fuerzas de la crtica, de la participacin democrtica y de la imaginacin con los poderes de la organizacin operacional, cientfica y racional, a fin de utilizar los recursos latentes y las energas potenciales que residen en las capas profundas de los pueblos" (Edgar Faure).

Enfoques en la gestin educativa

ENFOQUE BUROCRTICO Fundamentos tericos El concepto de burocracia, segn Weber es una forma de organizacin humana basada en la racionalidad, es decir, en la adecuacin de los medios a los fines, para garantizar la mxima eficiencia posible en el logro de los objetivos de dicha organizacin. Para establecer las consecuencias de este enfoque en la gestin educativa hemos considerado necesario resumir previamente algunos de sus fundamentos tericos:

Resaltamos en primer lugar que la burocracia como organizacin se consolida mediante normas escritas, llegndose incluso a su profusin ("papeleo" = burocratismo). Se basa en la divisin sistemtica del trabajo, es decir, fija anticipadamente los mnimos detalles de cmo deben hacerse las tareas. Se establecen los cargos segn el principio de la jerarqua, determinndose con precisin las atribuciones de cada uno de sus integrantes. El manejo de las personas (seleccin /ascenso) se funda en la competencia tcnica y la meritocracia. Preconiza, particularmente, la especializacin de sus principales directivos en administracin (gerencia), diferencindola o separndola de la propiedad (promotora, en el caso de la educacin). En stos se distinguen las caractersticas siguientes:

- El directivo es especialista. - El directivo es asalariado. - El cargo es su actividad principal. - Es nombrado por un superior jerrquico.

- Su mandato es por tiempo indefinido. - Hace carrera en la organizacin. - Administra en nombre de los propietarios. - Es fiel al cargo y se identifica con los objetivos de la empresa.

Otra caracterstica bsica radica en la impersonalidad de las relaciones y de la administracin en general. Finalmente, si se establecen reglas, normas tcnicas y procedimientos estndar, es posible prever plenamente el funcionamiento de la organizacin, tanto en la realizacin de las tareas como en el comportamiento de sus miembros.

Ventajas y desventajas La serie (le ventajas que ofrece este enfoque hace que siga teniendo vigencia, entre stas:

La eficiencia, en base a la rapidez en las decisiones puesto que cada uno conoce lo que debe hacer y las comunicaciones tienen canales claramente definidos. La precisin en la definicin del cargo, las operaciones y atribuciones, adems ningn cargo queda fuera de control o supervisin. La univocidad de interpretacin, garantizada por las normas y reglamentos escritos, impide distorsiones en la aplicacin. La uniformidad de rutinas y procedimientos que favorece la estandarizacin, la reduccin de costos y de errores. La continuidad de la organizacin en base a la rotacin de las personas y a la permanencia de los cargos y las funciones. La reduccin de fricciones entre el personal, puesto que la distribucin de autoridad y la asignacin especfica de responsabilidades evita interferencias y superposiciones que casi siempre originan roces. La racionalidad, puesto que toda la organizacin se estructura y funciona para alcanzar sus objetivos. La constancia, en tanto que las decisiones se repitan mientras se (len las mismas circunstancias.

En general, un anlisis ms profundo de los alcances de la teora de Weber permite inferir que existen muchos postulados ventajosos por los (que esta teora resulta til y aplicable a organizaciones de diversa ndole, incluso a las educativas, sobre todo del sector estatal. Las limitaciones ms significativas se pueden sintetizar en las siguientes:

Responde a una administracin jerrquica, vertical y rgida en donde las decisiones son tomadas desde arriba. Excesiva normatividad o reglamentarismo que condiciona y dificulta la discrecionalidad en el trabajo.

Primaca de las normas, a travs de las cuales una cpula ejerce control permanente. El burocratismo (excesivo papeleo) constituye una -entropa del sistema que genera lentitud, favoritismos y otros vicios. Al despersonalizar las relaciones, la persona se convierte en simple recurso, por ello es inflexible y cerrada al cambio. Por ser demasiado verticalista, resulta contraria a la competitividad y cooperacin propias de la horizontalidad caracterstica, de las organizaciones modernas.

Las crticas ms significativas provienen de sectores que han tratado de asociar a la burocracia con el sistema de poder, en los trminos siguientes:

En una organizacin burocrtica, los jefes estn para dominar y los subalternos para defenderse. La burocracia constituye un recurso de los indolentes dada la inercia y rutina de sus procedimientos en perjuicio de los usuarios. Sirve para proteger a los inseguros, aquellos que no quieren comprometerse ni arriesgan con sus decisiones. Es un instrumento de los corruptos que se aprovechan de la complejidad y frondosidad administrativas. Permite la manipulacin de quienes concentran el poder.

Estos criterios an son prcticas cotidianas de los funcionarios de entidades educativas, estatales y no estatales, lo cual refuerza la vigencia de los aportes de este enfoque y la necesidad de su conocimiento, sobre todo en lo referente al manejo de normas. Para efectos de la elaboracin es necesario conocer los diferentes tipos de normas que podran clasificarse siguiendo algunos criterios:

Por el contenido pueden ser:

1) Estructurales, orientadas a crear entidades, servicios (creativas) o simplemente a organizar (organizativas); 2) Facultativas, que autorizan o permiten hacer algo; 3) Imperativas, que pueden ser prescriptivas cuando ordenan qu hacer prohibitivas cuando disponen qu no hacer y sancionadoras cuando amonestan frente a determinadas situaciones.

Por la materia pueden ser constitucionales, que regulan o dan normas bsicas, y administrativas para la marcha institucional y de las personas. Por el mbito estn las genricas, por ejemplo, la Ley General de Educacin; y las especificas, por ejemplo, la Ley de Colegios Particulares.

La gestin educativa y el enfoque burocrtico

Por ser la educacin una de las necesidades sociales bsicas de la poblacin (pueblo), que habita un territorio (pas) determinado, constituye misin primordial del Estado satisfacer adecuadamente dicha necesidad. En este sentido, la gestin educativa tiene una fiel expresin en el contexto de la administracin pblica, entendida como el instrumento ejecutor de las decisiones polticas del Gobierno, que en representacin del Estado ejerce el poder poltico para realizar el bien comn en beneficio y desarrollo de la sociedad. El anlisis de la imbricacin de la gestin educativa en el contexto de la administracin pblica puede efectuarse tomando en cuenta criterios de ndole legal, econmica, poltica, sociolgica, estructural, etc., que les son inherentes. Desde la perspectiva legal, la gestin educativa, al igual que la administracin pblica, se basan en un conjunto de normas: leyes, decretos, reglamentos, etc., dictados en muchos casos para fines comunes a todas las dependencias estatales; as por ejemplo, entre las normas de aplicacin general comn se pueden citar: las de ndole presupuestario, de adquisiciones (licitaciones) de bienes y servicios, de construcciones, de remuneraciones, etc.; entre las normas especificas se encuentran la ley orgnica, que prescribe la estructura organizativa del Ministerio de Educacin, la Ley General de Educacin que norma la estructura, los fines y objetivos del sistema educativo, la ley del profesorado, etc. Desde una ptica econmica, la asignacin presupuestaria est determinada por el Ministerio de Economa y Finanzas, con aprobacin del Congreso de la Repblica, en montos anuales que varan segn la prioridad que le otorgue el gobierno de turno. En la norma de asignacin del presupuesto se establecen pautas y plazos comunes para su formulacin, ejecucin y evaluacin. Huelga decir que el gasto en educacin incluye el subsidio a los centros de educacin privada, constituyendo el principal rengln de gastos del Estado, y que esta prestacin siempre resulta insuficiente. Por razones de ndole poltica es posible inferir que la gestin educativa est inserta en la administracin pblica, puesto que como funcin social organizada permite ejecutar las decisiones polticas, ejercidas por el poder poltico a travs del gobierno. Es precisamente mediante este poder que la administracin pblica puede influir sobre la poblacin (y sta subordinarse al Estado) para lo cual se reviste de ciertas potestades, siendo: Reglamentaria: La administracin educativa complementa las normas de nivel superior mediante reglamentos, estatutos, manuales. Ejemplos: reglamento de primaria, de reasignaciones, de colegios particulares, etc. Imperativa: En tanto que sus mandatos constituyen imposiciones para cumplirse. Ejemplos: matricular, certificar, trasladar, graduar, etc. Ejecutiva o gerencial: Puesto que por s misma ejerce acciones para cumplir la ley. Ejemplos: construye aulas, nombra profesores, adquiere material educativo, etc. Sancionadora: Aplica sanciones para hacer cumplir la norma. Ejemplos: multas, suspensiones, clausura, etc.

Jurisdiccional: Decide entre los intereses de terceros y los de la propia administracin educativa. En el plano estructural, al igual que en el resto de la administracin pblica, la educativa se ejerce en los niveles: Nacional: a travs del Ministerio de Educacin y de sus organismos pblicos descentralizados (INC, IPD, Inabec, Concytec, etc.) Regional o departamental: ejercida actualmente por las direcciones regionales y subregionales. Local o municipal: ejercida por las UGE a nivel provincial, y de manera todava muy incipiente por los municipios. Es decir que la gestin educativa se ejerce tanto en forma centralizada como descentralizada: Segn estas formas organizativas, los rganos desconcentrados cumplen funciones -por delegacin- similares a las del principal o central, en tanto que los descentralizados cumplen de manera muy autnoma una funcin, en cuyo caso se llama descentralizacin funcional (cultura, a cargo del lNC) o varias funciones a la vez, constituyendo la regionalizacin o descentralizacin territorial o geogrfica (las regiones). Finalmente, desde una perspectiva sociolgica es posible identificar en la gestin educativa las mismas caractersticas de la administracin pblica. As, es posible observar en ella la persistencia de los tradicionales vicios y comportamientos burocrticos como el denominado 'tortuguismo", el arribismo, legalismo, peculado, coima, servilismo, etc., que han originado el burocratismo antes referido, tan estudiados por los socilogos, como Carlos Delgado, entre otros. Sector y sistema En la administracin pblica peruana se han institucionalizado dos categoras conceptuales -sector y sistema- sobre las cuales se han estructurado y se vienen administrando las actividades del Estado, entre ellas la educacin. El sector constituye un conjunto -convencional- delimitado de funciones socioeconmicas homogneas (educacin, salud, etc.), las cuales son orientadas por el Gobierno como ente poltico-normativo. En funcin de este concepto se puede afirmar que la educacin, en cuanto sector, constituye una serie (le funciones llevadas a cabo por el esfuerzo horizontal de otras entidades de la nacin, que en conjunto deben conducir al desarrollo educativo del pas. El sistema administrativo constituye un conjunto armnico e interrelacionado de rganos, personas, normas, procesos o procedimientos relativos a determinadas funciones generales

y comunes a las diferentes organizaciones de la administracin pblica con la finalidad de optimizar las relaciones entre los recursos que se utilizan y los resultados que se obtienen. Como principales sistemas administrativos se pueden indicar los siguientes; aunque ex profeso dejamos de consignar la norma que rige el sistema y su rgano rector por encontrarse an en proceso de reestructuracin. Adems de stos, estn institucionalizados en todas las entidades administrativas y parcialmente en las educativas, los sistemas de estadstica, informtica, jurdico-legal, comunicacin e informacin. En sntesis puede decirse que la educacin constituye un bien colectivo, un derecho natural de la comunidad, por lo tanto, es obligacin del Estado atender las necesidades de la poblacin, para lo cual la administracin educativa, en el contexto de la administracin pblica, se constituye en el instrumento mediante el cual el Gobierno orienta, regula, promueve subvenciona, construye, financia y supervisa (evala) la educacin nacional, para garantizar un servicio de calidad.

Enfoque sistmico

Nociones tericas sobre sistemas Toda la accin educativa puede concebirse como un proceso mediante el cual los diversos elementos (profesores, materiales, alumnos, currculo, etc.) se organizan e integran para hacerlos interactuar armnica y coordinadamente en aras del logro de los objetivos educativos. Esta concepcin terica permite identificar la educacin y su gestin como sistemas que se integran con una serie de elementos o factores, cuyas funciones y relaciones entre s buscan el logro de propsitos especficos y definidos. Para efectos de realizar un inevitable anlisis descriptivo del sistema educativo nacional, es indispensable precisar previamente algunos elementos conceptuales de un sistema en s. Concepto Una definicin generalizada sintetiza este concepto como el conjunto de elementos interrelacionados e interdependientes que interactan para alcanzar determinados propsitos, constituyendo un ente total concreto o abstracto. Por ejemplo, un colegio o una universidad tienen como elementos a los profesores, alumnos, personal no docente, recursos fsicos, financieros, currculos, etc. los que en armoniosa interaccin permiten lograr los objetivos para los cuales existen. Esta definicin destaca dos ideas subyacentes: a. Cualquier ente o fenmeno real o abstracto puede y debe ser visualizado como totalidad, en vez de una forma parcial o segmentada de la misma.

b. De esta manera es posible establecer, analizar y comprender mejor las interrelaciones entre sus elementos interactuantes e interdependientes. Estas ideas permiten identificar otra categora conceptual, el enfoque sistmico, entendido como la visin conceptual, una abstraccin o una representacin lgica, de la operacin total de una institucin, fenmeno o proceso (la educacin, ministerio, instituto, etc.). El enfoque sistmico como categora analtica permite, por un lado, la representacin mental de un sistema mediante el uso de modelos, para efectos de anlisis del todo o de las partes en interaccin con el anlisis de sistemas, identificando problemas y posibles soluciones, a efectos de lograr el mantenimiento, la autorregulacin o el desarrollo del propio sistema. Por otro lado, en algunas circunstancias permite concebir nuevos modelos de sistemas, que an no existen, es decir, invenciones. El diseo de sistemas puede ayudar a plasmar estos nuevos sistemas. Por ejemplo, en la creacin de una entidad educativa -que requiere, previamente, (le un modelo terico o abstracto de cmo debera ser en la realidad. Es decir que debern abstraerse los elementos constitutivos, las caractersticas, interrelaciones e interacciones con la finalidad de lograr los propsitos deseados para su establecimiento. Diseo de un sistema Un sistema se disea de manera similar a un ordenador, puesto que consta de una unidad de entradas (input-insumos), una unidad central de proceso (CPU) (dispositivo aritmtico + memoria + control) y un unidad de salida (output-productos).

Enfoque gerencial

Planeamiento educativo Consideraciones previas Es universalmente reconocido que toda institucin, sobre todo las educativas, para lograr un desarrollo armnico y trascendente requieren de la planificacin de sus actividades. El reconocimiento de la planificacin educativa surge como consecuencia de los fines asignados a la educacin en el contexto del desarrollo nacional, as como de la escasez de recursos del erario para ser asignados y la competencia de otros sectores que pugnan por ms recursos pblicos.

Es tambin consenso internacional que la planificacin educativa aun constituye una actividad oficial necesaria y obligada, pese a que existe una fuerte tendencia a considerar a la educacin como un servicio sujeto a las reglas del mercado y que, por tanto, es posible desregular su funcionamiento para que sea el mercado quien decida su desenvolvimiento. Concepto De las mltiples definiciones sobre planificacin educativa sta se puede sintetizar como el proceso de ordenamiento racional y sistemtico de actividades y proyectos a desarrollar, asignando adecuadamente los recursos existentes, para lograr los objetivos educacionales. La planeacin estratgica Debe entenderse como un proceso racional y como una actitud intencional para observar y proyectarse en el futuro deseable y no slo posible de la institucin, para mantener una concordancia permanente entre los propsitos y metas (filosofa), las capacidades de la organizacin y las oportunidades que siempre son cambiantes. En tanto proceso administrativo trata de elaborar un modelo o herramienta de trabajo institucional, de largo plazo, integrado por la visin valores), misin, objetivos y estrategias claras, enunciados de tal forma loe definan el perfil de la organizacin que se desea. PLANIFICACIN TRADICIONAL Problemas antes que misin Anlisis causa efecto solucin Lo hacen los planificadores Ascendente/sectorial Incrementales: para el mantenimiento Continuacin de planes anteriores Espectro temporal: 1 2 5 aos L/p + 5 aos mediante planes tcticos. Programacin del futuro sin mayores perspectivas Es un instrumento para crecer Es un documento orientador para desarrollar No es una programacin del futuro, sino hacia el futuro deseado Anlisis FODA. Diagrama ISHIKAWA = PARETO Responsabilidad alta direccin Descendente: compromete a todos. Innovativo: para el cambio Cambios violentos, radicales, motivados por la competencia, avance tecnolgico, etc. PLANIFICACIN ESTRATGICA Misin en base a la visin.

La escuela como empresa. FARRO, F (1998, 16 19). Cmo puede plantearse el problema de la administracin de la educacin desde el punto de vista empresarial?. Podemos hacerlo a partir de tres supuestos o premisas:

a) La educacin debe organizarse como entidad productiva y debe tender al logro de ptimos resultados en la combinacin de los factores de la produccin. De esta forma la educacin podr ser una empresa social rentable. (TAWFIK, 1984). b) La educacin es uno de los sistemas que debera aplicar a gran escala el enfoque cientfico sistmico para hacerla ms efectiva, ms humana y ms sociales (LIZARRAGA, 1978: CAPELLA, 1993). c) El enfoque de sistemas aplicado a la educacin se convierte en un instrumento til para la planificacin y gerencia de sistemas de accin educativa. (KAUFMAN, 1977, BLOCK, 1980).

La idea de empresa educativa est presente en muchos tratados de organizacin educativa y su preocupacin se centra en incrementar la eficiencia y eficacia de las instituciones educativas gracias a una buena gerencia y al control de calidad. La administracin viene a ser un sistema, es decir, un conjunto de rganos, normas, procesos y procedimientos relativos a las funciones que se ejercen en la conduccin de instituciones y que tiene por finalidad optimizar esa conduccin obteniendo el mejor beneficio posible de los recursos con que se cuenta. BENNO SANDER (1984) propone un paradigma multidimensional de la administracin de la educacin a partir de tres supuestos bsicos:

a) Los fenmenos educacionales y los hechos administrativos son realidades globales constituidas por dimensiones o planos multicntricos. b) En el sistema educacional existen dimensiones intrnsecas de naturaleza cultural y pedaggica al lado de dimensiones extrnsecas de naturaleza poltica y econmica. c) El ser humano, como ente individual y social, polticamente engranado en la sociedad, constituye la razn de ser de la existencia del sistema educativo.

A partir de estos presupuestos SANDER elabora su paradigma con cuatro dimensiones interactuantes. ECONMICA, PEDAGGICA, POLTICA y CULTURAL, correspondiendo a cada dimensin un criterio administrativo predominante: EFICIENCIA EFICACIA - EFECTIVIDAD y RELEVANCIA, respectivamente.

1) La dimensin ECONMICA est definida por la eficiencia en la utilizacin de los recursos e instrumentos tecnolgicos, bajo el imperio de la lgica econmica: preparacin presupuestaria, planificacin fsica, organizacin curricular, contratacin de personal, provisin de equipos y material tecnolgico. 2) La dimensin PEDAGGICA de la administracin refiere al conjunto de principios, escenarios y tcnicas educacionales intrnsecamente comprometidos con la consecucin eficaz de los objetivos del sistema educacional. 3) La dimensin POLTICA tiene en cuenta fundamentalmente la situacin del medio y las exigencias del derecho administrativo, tanto en el aspecto doctrinario,

es decir, referente a la sistematizacin de leyes y principios jurdicos, como en el aspecto puramente legal, referente a la existencia de leyes que regulan la actividad educativa del estado y de la sociedad como un todo. 4) La dimensin CULTURAL envuelve los valores y las caractersticas filosficas, antropolgicas, biolgicas, psicolgicas y sociales de las personas que participan del sistema educacional y de la comunidad en la cual l funciona. Desde esta dimensin la administracin ser relevante en la medida que ofrezca las condiciones que permitan promover la calidad de vida humana asociada en esa comunidad.

Los criterios para evaluar la gestin administrativa son:

1. La EFICIENCIA (consecucin de resultados de acuerdo con una economa de tiempo y recursos). Grado de cumplimiento de los objetivos educativos y operativos del sistema, medido con relacin a los recursos comprometidos en su consecucin. Un sistema eficiente es el que logra el cumplimiento de sus objetivos con un mnimo de recursos y con niveles predeterminados de calidad. 2. La EFICACIA (capacidad de lograr los objetivos previstos). Capacidad de producir un resultado. En lo que se refiere a los mtodos educativos el resultado o efecto deseado es la transmisin y la asimilacin de un mensaje educativo. 3. La EFECTIVIDAD (impacto pertinente de los logros en funcin de las expectativas existentes en el contexto social. Grado en el cual la administracin alcanza sus fines y objetivos organizacionales.

Estos aportes, incorporados crticamente a la concepcin sistmica del trabajo educativo, pueden facilitar que la administracin de la educacin sirva a los fines de desarrollo integral del pas con objetividad, sensibilidad y eficacia. CMO GERENCIAR LA EDUCACIN CON EL MTODO DEMING. Indudablemente que la metodologa desarrollada por Deming constituye una buena alternativa para el mejoramiento de la calidad educativa. Para lo cual debemos aplicar los 14 pasos que siguen: 1. Generar constancia en el propsito de mejorar el servicio educativo. El nfasis del quehacer educativo debe ser el desempeo exitoso de los alumnos en y ms all del colegio. Es necesario definir este xito y generar un compromiso con el mejoramiento del servicio, y con el xito. Actualmente los objetivos y metas se formulan con amplitud y gran vaguedad y de tan largo plazo que no generan compromiso, ni se sabe si el producto educativo es bueno o malo. Es necesario que cada centro educativo formule claramente aquellos objetivos y metas valiosas que constituyen su forma de calidad. Estas metas unificadoras deben generar una forma comn de vida, una cultura de calidad del colegio. 2. La satisfaccin de los usuarios del servicio educativo. Son varios los usuarios de la educacin: padres, alumnos y comunidad local. Se sugiere ampliar la educacin centrada en

el colegio hacia una educacin centrada en el xito de los alumnos. Habr que rechazar las ideas de aceptar un porcentaje alto de estudiantes fracasados, reemplazndola por el esfuerzo de generar conciencia de calidad para prevenir fracasos. 3. Dejar de depender de la inspeccin masiva como mecanismo de control de calidad. Deming dice que la inspeccin masiva es administrar para el fracaso ya que sta consiste en revisar los artculos sin tener en cuenta cmo producirlos mejor en la educacin esta regla significa dejar de evaluar profesores y aprendizajes por cumplimiento de horarios, pruebas de conocimiento enciclopdicos, etc., y aumentar la evaluacin de dominio de destrezas y conocimientos de ms alto orden, usar la autoevaluacin, la evaluacin de grupos de pares, la evaluacin del poder aplicar lo aprendido en la vida real. Adems hay que maximizar la calidad durante el proceso y prever logros de xito ms que preocuparse por los fracasos. 4. Maximizar el aprendizaje, enfatizando resultados ms que entradas y procesos. En el colegio se debe terminar con la prctica de reforzar o recompensar el rendimiento en la sala de clases (va pruebas escritas u orales) e ir hacia una recompensa de la comprensin total y los logros generales con otras personas. En vez de enfocar solamente los logros en cursos o materias, debemos buscar resultados ms amplios. Buscar mtodos y materiales que contribuyan al mximo aprendizaje, no necesariamente aquellos que son los ms usados o ms baratos. 5. Mejorar constantemente y por siempre la calidad del servicio. Hay que ir definiendo estndares de calidad del servicio a los clientes internos, los alumnos. Mejorar la metodologa y eficacia del proceso de enseanza-aprendizaje para que lleve al dominio pleno de lo aprendido. 6. Instituir mtodos modernos de entrenamiento para el personal docente y directivo. Estos mtodos estarn basados en conceptos de mejoramiento de los factores que contribuyen a la calidad de los resultados, no simplemente al mejoramiento de procedimientos. Hay que ensear a conceptuar el sistema de educacin y sus resultados a largo plazo, en vez de mejorar la capacidad de pasar la materia. Los actuales mtodos de perfeccionamiento no estn de acuerdo a los requerimientos reales para lograr calidad. Siguen la misma forma y miden cantidad (de horas de clases, de horas de asistencia, etc.) y no existen formas de evidenciar la calidad. 7. Tener lderes y no jefes. Supervisando el mejoramiento continuo e incesante a travs de liderazgo, sustituyendo organizaciones jerrquicas por sistemas de cooperacin, colaboracin y completacin. Es fundamental que los administradores educacionales abandonen la prctica de ejercer el poder y no el liderazgo. El director debe siempre promover el liderazgo fundamental impulsando un clima de real colaboracin y creatividad donde cada miembro del personal sienta que puede aportar sus ideas al largo de las metas de calidad. 8. Erradicar el temor para que todos trabajen eficientemente. No culpar a los que asumieron riesgos si stos tuvieron como fin el mejoramiento de la calidad de los resultados. La rigidez excesiva de los reglamentos del sistema educativo debe ser creatividad de parte de los profesores. Los temores estn ligados ms bien a inestabilidad

en el empleo, a los controles burocrticos y a la evaluacin del desempeo, y no al logro de calidad. 9. Institucionalizar el trabajo en equipo. Eliminar barreras organizacionales entre departamentos, asignaturas y materias para fomentar ms trabajo en equipos, ms materias interdisciplinarias, ms comprensin global de lo aprendido. Actualmente hay una parcelacin de lo enseado debido a una concepcin de cada materia como feudo. Se debe estimular la articulacin y complementacin entre las materias. 10. Eliminar metas numricas arbitrarias e inflexibles. No trabajar solo para obtener buenos calificativos sino para comprender verdaderamente y ser eficaz. Eficacia, es poder aplicar lo aprendido en la vida real, es ms importante que asistencia y cumplimiento de reglas. Hay que eliminar currculos basados en guas, reglas y estndares inflexibles, rgidos y arbitrarios. Se debe recoger datos para promover el desarrollo de la verdadera auto-eficacia, la comprensin profunda de lo aprendido, el uso de destrezas mentales de ms alto orden como aplicacin de reglas y principios en la identificacin y resolucin de problemas y en el desarrollo de la creatividad. 11. Reemplazar la administracin por cifras por el mejoramiento incesante. No administrar por horas de clases y para lograr promedios superiores de once y un porcentaje de promocin de 75% sino en bsqueda de la comprensin profunda de lo aprendido y la verdadera auto-eficacia. Es decir, no slo emplear estndares de cantidad, sino fundamentalmente de calidad, de tiempo y de costo-beneficio. 12. Permitir que las personas puedan sentirse orgullosas de su trabajo. Eliminar barreras que le impidan al docente sentirse orgulloso por su labor. Actualmente los profesores ven pocos estmulos en su trabajo. Negocian sobre la base de horas dictadas y no en qu y cunto aprenden los alumnos. Los profesores deben actuar y evaluar en trminos del xito de los alumnos. El orgullo por la labor es la propia sensacin de auto-eficacia. 13. Implementar educacin y recapacitacin permanente. Se debe implementar educacin y recapacitacin para todos como parte integral del sistema educativo. La capacitacin estar basada en cmo conseguir resultados a largo plazo. 14. Participacin total de toda la organizacin. Crear una estructura que impulse los trece principios anteriores. Como muy dice Clifton Chadwick, "en la educacin el nudo ms complicado es encontrar una estructura organizativa que impulse y facilite el mejoramiento de la eficacia del sistema". ALVARADO, O. (1999). Dice, en relacin al desarrollo de los dems procesos acadmicos existen actividades administrativas y recursos comunes, cuya aplicacin es competencia de los directivos de todos los niveles jerrquicos, sta deber realizar:

La formulacin de polticas, en relacin con la importancia, pertinencia o viabilidad de las mismas. La organizacin (personas, oficinas, normas, etc.), a travs de la cual se deba conducir la investigacin.

La seleccin, remuneracin y control del equipo de investigacin, a cargo de cada proyecto. La asignacin presupuestal y los dems recursos, con criterios de optimizacin. La bsqueda de fuentes de financiacin, como podran ser los convenios, la cooperacin internacional, etc. La aplicacin y difusin de los resultados inherentes a todo trabajo de investigacin.

De la misma manera, es necesario tener en cuenta que el administrador es responsable de la proyeccin social, determinando:

La organizacin (unidad o persona) encargada de tales tareas. La definicin de reas funcionales en las cuales desarrollar estas tareas, dada la diversidad que abarca la proyeccin a la comunidad. La ubicacin de mbitos geogrficos o segmentos de la poblacin hacia donde orientar las tareas. Establecimiento de convenios para acciones conjuntas. Generacin de fuentes de financiacin. Evaluacin, etc.

Entre los segundos, denominados tambin servicios acadmicos que ayudan a los primeros, pueden considerarse:

Registro y control de:

- Alumnos: matrcula, asistencia, desarrollo de clases, de calificaciones parciales y finales, movimiento de alumnos, ca1endario escolar, organizacin del horario, carpetas personales y fichas personales de diversa ndole, (base de datos), etc. - Profesores: Files de profesores, actas de consejos directivos, de junta general de profesores. - Otros: registros contables (caja chica), inventarios, registros presupuestales (inversiones), toma de posesin de cargo de personal, libro de visitas en especial ce la supervisin, etc., aunque la gestin de estos dos ltimos sea (le responsabilidad ~ la unidad administrativa especfica.

Servicios al estudiante, que dependiendo de la capacidad instalada ce la entidad pueden ser: mdicos, asistenciales, nutricionales, recreacionales, etc. Produccin del material educativo, en cuanto al diseo, insumos a utilizar, instalaciones, prototipos, y otros derivados de la tecnologa educativa utilizada. Servicios de prctica y empleo, sobre todo en los niveles ce mando medio y superior. Servicios de informacin y documentacin, manifestados en el manejo secretarial de la correspondencia, de los archivos, mensajera, la orientacin a los usuarios, etc. Estadsticas de servicios educativos: matrculas, xito y fracaso escolar, desercin, ausentismo y diversos indicadores que sean necesarios procesar.

Dependiendo del escaln administrativo las funciones, en relacin con las actividades o aspectos de cada categora, pueden diferenciarse con mucha precisin; as, al nivel nacional o central (Ministerio de Educacin) le corresponde la misin de disear, normar y fijar polticas, en tanto que al nivel de base (centros y programas educativos) le corresponde la operatividad o aplicacin de lo normado en los niveles superiores, con tendencia a su innovacin. Sobre estas funciones o actividades especializadas al director o administrador escolar le corresponder cumplir la misin de fijar polticas de accin, la coordinacin de esfuerzos del personal especializado, la asignacin de recursos y el control de su ejecucin para lograr que se lleven a cabo en forma eficaz en beneficio del desarrollo educativo institucional. Sobre estas funciones considero que el director posee bastante informacin, tanto por formacin como por experiencia profesional y tambin por la reglamentacin especfica pertinente, lo cual nos releva de un anlisis detallado; no obstante, considero que uno de los aspectos que merece ser destacado por su imprescindible e imperiosa necesidad de aplicacin, sobre todo en los centros educativos estatales, es el referente al espectro de actividades o tareas relacionadas con los servicios estudiantiles.

Gestin educativa

LOS CAMBIOS EN EL CONCEPTO DE GESTIN Tradicionalmente, el concepto de gestin se asociaba a un campo de la administracin, fundamentalmente de empresas. No era de uso comn el asociar la gestin a las polticas pblicas y raramente se hablaba de "gestionar" la educacin. Los cambios en el concepto de gestin, tienen su origen en las transformaciones econmicas, polticas y sociales a que ha dado lugar la revolucin tecnolgica y que han transformado el campo de la organizacin de las instituciones. La dbil teorizacin de lo que se entiende por gestin en el campo de la educacin hace que, a menudo, esta se circunscriba a la gestin de los recursos, dejando de lado la diversidad de mbitos propios del actual campo de la gestin escolar. Casassus plantea que, entre los rasgos diferenciadores de la transformacin institucional, se encuentra la prdida del monopolio de la escuela sobre la transmisin del conocimiento (particularmente, con la emergencia de la revolucin de las comunicaciones); la aparicin de nuevos actores sociales vinculados a la educacin, tales como las comunidades locales, los sectores productivos, polticos, entre otros; la concepcin de poltica curricular, basada en contenidos mnimos y fundamentales que deben ser contextualizados por el centro educativo. Este fenmeno, predominantemente, est marcado por el proceso de desconcentracin y descentralizacin del sistema educativo, lo cual conlleva una multiplicacin de las instancias con responsabilidades de ejecucin en todos los niveles, lo que hace que la tarea

de la gestin de los establecimientos, resulte extraordinariamente compleja. Estos cambios, a su vez, plantean un profundo desafo al sistema educativo en cuanto a desarrollar la capacidad de las unidades educativas, de procurar una educacin til, relevante y pertinente para mejorar las condiciones de vida de la comunidad en las que estn insertas. Namo De Mello, seala que "hemos avanzado lo suficiente para saber que la superacin de los impasses de la educacin en Latinoamrica depender menos de afirmaciones doctrinarias y ms de desarrollar nuestra capacidad de conducir el proceso educativo para responder a los intereses de los sectores mayoritarios de la poblacin". Y agrega..."podemos hoy reafirmar de que esta capacidad de gestin debe tener en la escuela su punto de partida y de llegada". El nuevo concepto de Gestin Escolar. Mltiples son las definiciones que actualmente se acuan sobre este concepto. Seleccionamos, por su claridad y poder de sntesis, la que elabora Pilar Pozner, en su reciente libro sobre este tema. Gestin Escolar es "el conjunto de acciones, relacionadas entre s, que emprende el equipo directivo de una escuela para promover y posibilitar la consecucin de la intencionalidad pedaggica en - con - y para la comunidad educativa". El objetivo primordial de la Gestin Escolar es centrar, focalizar, nuclear a la unidad educativa alrededor de los aprendizajes de los alumnos. Cules son, entonces, los desafos que se plantean a la Gestin Escolar? El gran desafo de la Gestin de la Educacin est definido por el paso de un sistema centralizado y jerrquico, a un sistema en el cual se tiende hacia una descentralizacin a nivel comunal, con la intencin de llegar a un desarrollo local del sistema educativo, siendo en el establecimiento donde se determina la forma en que se introducen las intervenciones educativas. Si bien sta es la intencionalidad imperante, an est lejos de llegarse a una autonoma del centro escolar. As, el principal desafo es tomar conciencia de que todo aquello que ocurre cotidianamente en la escuela, requiere ser articulado en torno a lo que, de aqu en adelante, llamaremos un esfuerzo de "Gestin Integral" de la educacin. Gestin Integral: Considera todas las actividades que estn implicadas en la marcha o gestin cotidiana de la escuela: las actividades de enseanza aprendizaje; las administrativas; las que se realizan con la comunidad; las de organizacin para desarrollar ciertas funciones; las que se realizan con las instancias municipales, provinciales y centrales y con otras escuelas; y, considera tambin, las normas y prcticas de convivencia entre los distintos miembros de la comunidad escolar; y Articula todos los proyectos de innovacin que est desarrollando la escuela en torno a los aprendizajes de los alumnos.

Esta nocin de Gestin Integral, aparentemente simple, cobra toda su complejidad al contrastarla con las mltiples intervenciones que se han introducido en las escuelas en los ltimos aos. En efecto, ha existido un gran esfuerzo, por parte de las autoridades educativas, as como de otras instituciones, respecto a promover proyectos destinados a mejorar la calidad y la equidad de la educacin bsica, esfuerzo que se ha extendido a la educacin media. As, se instauraron los Proyectos de Mejoramiento Educativo, los Talleres de Aprendizaje, las Aulas Tecnolgicas, el Proyecto de Prensa y Educacin, de Prevencin de Consumo de Drogas, entre muchos otros. Cada uno de estos proyectos debe competir con los dems para lograr la disponibilidad de tiempo y esfuerzo de los profesores para desarrollarlos. La propuesta de Gestin Integral de la Educacin pretende facilitar que los docentes articulen los distintos mbitos de su quehacer educativo y contribuir, as, a crear las condiciones para que los profesores logren reflexionar en profundidad sobre su quehacer profesional y proyectarla en su Proyecto Educativo Institucional.

GESTIN EDUCATIVA EN EL CENTRO EDUCATIVO

La Gestin Educativa en el Centro Educativo es el conjunto articulado de acciones de conduccin de un Centro educativo a ser llevadas a cabo con el fin de lograr los objetivos contemplados en el Proyecto Estratgico Institucional (PEI). Las acciones de conduccin deben estar planificadas. En ellas se debe prever e identificar las estrategias necesarias para convertir lo deseado, valorado y pensado en realidades educativas. La gestin educativa se enmarca dentro de un proceso de planificacin estratgica, para lograr las propias capacidades del centro educativo. En la Gestin Educativa encontramos diferentes dimensiones para su aplicacin, uno de ellos se refiere a los procesos de gestin educativa sobre este tema ARENAS ARANA, M. E, manifiesta que los procesos de gestin son el conjunto de acciones de planeamiento, organizacin, direccin de la ejecucin, control y evaluacin, necesarios para el eficiente desarrollo de la accin educativa, estas acciones son: Planificacin. La autora indicada, define como un proceso de ordenamiento racional y sistemtico de actividades y proyectos a desarrollar, asignando adecuadamente los recursos existentes, para lograr los objetivos educacionales. Organizacin Segn ALVARADO OYARCE, O, describe a la organizacin como funcin del proceso administrativo que consisten en la clasificacin de actividades, para asignar a personas para su ejecucin, mediante el uso de recurso, con el fin de lograr los objetivos institucionales.

Direccin El autor CALERO PREZ, M, dice que esta funcin pretende orientar e influir en el comportamiento de las personas, en la direccin se aplican, con mayor precisin los aportes de la ciencia de la conducta. Coordinacin Para ALVARADO OYARCE, considera que constituye una de las tcnicas inherentes a la funcin de direccin, con las cuales se gerencia entidades educativas. Control CALERO PREZ, M, dice que es la medida y la correccin del desarrollo de las actividades programadas, para asegurar que los objetivos y planes de la institucin se cumplan.

a. Criterios para lograr una buena gestin educativa

ARANA, M. E. (1998, 75) Manifiesta que cuatro son los criterios para lograr una buena gestin educativa, estos criterios son:

a. Conducir las diversas acciones educativas para el logro de metas, y objetivos, creando las condiciones necesarias para su cumplimiento. b. Desarrollar una cultura democrtica y eficiente con responsabilidades definidas dentro de las escuelas, con autoridades que promuevan y potencien sistemas de participacin y comunicacin. c. Conseguir que cada uno de los miembros de la comunidad educativa cumpla con sus funciones para lograr las metas y objetivos sobre los que se han tomado acuerdos. d. Evaluar tanto los procesos como los resultados del servicio educativo para identificar logros, deficiencias y soluciones creativas que la optimicen. b. Consideraciones sobre gestin o gerencia educativa

ARANA, M. E. (1998, 76 77) Considera que la nueva gestin y administracin educativa que realizan los Directores con la expedicin de la R. M. 016 96 ED y otras normas complementarias, reclaman su modernizacin y su manejo gerencial concordante con las polticas de desarrollo social y econmico. Hay necesidad de cambio en la administracin educativa que coadyuve a obtener una educacin con calidad. A travs de la R. M. 016 96 ED se hace un esfuerzo para que el escalafn funcional de Direccin del C.E., tenga todas las caractersticas de modernidad y gerencialidad. El criterio empresarial ha sido facultad slo de los colegios privados en desmedro de los centros educativos estatales, por ende han permanecido pauperizados. Ello plantea una modernizacin de la educacin e incluso del propio concepto de escuela. El Director debe ocupar su verdadero lugar por el delicado rol protagnico que est llamado a cumplir.

El Director es fundamentalmente un conductor y organizador de voluntades y para cumplir su funcin necesita tener una autoridad legtima. Las caractersticas e identidad que asume el director van a marcar el tipo de gestin que se realice y el tipo de proyecto educativo que se construya. Los centros educativos pueden caer en el desorden y anarqua cuando la conduccin no es clara, producindose el conflicto si la Direccin se ejerce con autoritarismo y prepotencia. El desafo de un Director es ser eficiente en la gestin y democrtico en la conduccin. Un Director es el que concreta, convoca, armoniza; en otros momentos dirige, orienta, hace respetar y cumplir los acuerdos. Es bueno por eso concebir la autoridad del director como la mxima de u n equipo directivo de la escuela, que tiene definida su organizacin y dentro de ella los cargos y funciones de cada uno. Se postula un modelo productivo para la Educacin Peruana, ello implica la presencia de Directores Gerentes, que hagan de su realidad educativa, la clula viva que irradiar la fuerza necesaria para que partiendo de su desarrollo, avance hacia su comunidad e impulse el desarrollo nacional. El posicionamiento del Director Gerente se ir incrementando en la medida que logre su capacitacin al ms alto nivel y responda a la envergadura de su cargo. El posicionamiento es el smbolo de un marketing educativo.

c. Componentes de la gestin educativa

ARANA, M. E. (1998, 77) Refiere que hay muchos componentes o elementos que forman parte de la gestin educativa en la escuela. Dada la importancia que tiene cada uno en si mismo, no debemos descuidar su formulacin.

d. Principios de la gestin

ARANA, M. E. (1998, 78 - 79) Manifiesta que los principios de la gestin son:

1. Gestin Centrada en los Alumnos. La educacin de los alumnos es la razn de ser, el primer y ltimo objetivo de una institucin escolar. Por tanto, todas las acciones de conduccin o Direccin deben ser canalizadas para lograr este objetivo institucional. La organizacin, las reglas, los procedimientos, el sistema de control y acciones cotidianas no deben contradecir los fines y objetivos establecidos en su Proyecto Educativo Institucional. 2. Jerarqua y Autoridad Claramente definidas. Permite garantizar la unidad de accin de la organizacin, en la cual la direccin ejerce funciones, como tal: dirige, impulsa, ordena, sin disminuir las competencias propias de cada instancia.

3. Determinacin Clara de Quin y Cmo se Toman las decisiones. Esto significa determinar la responsabilidad que le corresponde a cada persona, estamento, comisin y equipo en la toma de decisiones y en sus resultados. 4. Claridad en Definicin de canales de Participacin. Para que la participacin de los miembros de la comunidad guarde coherencia con los objetivos institucionales, se debe establecer sistemas bien definidos. Cada miembro debe conocer las formas, los momentos de su participacin y la contribucin coherente que sta debe tener con los objetivos institucionales. Saber dnde, cundo, cmo, por qu participar y qu resultados puede esperar. 5. Ubicacin del Personal de Acuerdo a su Competencia y/o Especializacin. Se refiere a la necesidad de tomar en cuenta las habilidades y competencias de cada persona, para considerar su ubicacin en lugar en que tendr mejor rendimiento y realizacin, lo cual contribuir a optimizar el funcionamiento de la organizacin. 6. Coordinacin Fluida y Bien Definida. Establecer instancias de coordinacin gil y oportuna, mejora la sincronizacin de acciones, evita esfuerzos innecesarios y permite una mejor accin conjunta. 7. Transparencia y Comunicacin Permanente. Todas las acciones que se realicen a nivel de centro educativo deben ser conocidas por los miembros de la comunidad, de ah la necesidad de contar con mecanismos de comunicacin esto contribuir a tener un clima favorable de relaciones, evitando sospechas, malentendidos y acusaciones innecesarias. 8. Control y Evaluacin Eficaces y Oportunos para un Mejoramiento Continuo. El control debe proporcionar informacin que oriente de manera oportuna las decisiones y asegure la direccin que tomen las tareas en funcin de los objetivos institucionales.

Principios para gestin de centros educativos. FARRO, F. (1998, 29 33) Manifiesta que los principios para la gestin de centros educativos son:

1. Principio de la Misin Educativa. Implica la intervencin de una entidad educativa que organice la situacin de aprendizaje y/o un personal docente que trabaje (remunerado o voluntario) encargado de organizar conscientemente la comunicacin. Para obtener eficacia y economa es necesario jerarquizar los objetivos de la organizacin. Los objetivos deben ser complementarios, coherentes y convergentes. Deben extenderse al corto, mediano y largo plazo. 2. Principio de Unidad. La organizacin escolar debe responder en un sentido convergente o de unidad de esfuerzos y de propsitos. Para que una organizacin exista y sea eficaz, a la vez, es preciso que la actividad de varias personas, desarrollada conjuntamente, responde a ese sentido de unidad; que las energas de cada uno puedan ser aprovechadas en una misma direccin, con vistas a un fin comn. 3. Principio de competencia o especializacin funcional. Capacidad y competencia en una institucin; la primera se refiere a la medida de facultades, derechos y posibilidades que la institucin escolar como entidad, tiene para el cumplimiento de sus fines; la competencia es el crculo de atribuciones que se distribuyen los distintos rganos, en virtud de la especializacin o del criterio de gestin ms eficientes.

4. Principio de jerarqua o de autoridad. No supone una supremaca omnmoda de los rganos de mayor nivel de responsabilidad sobre los dems, sino que cuantas facultades se les atribuyen han de entenderse ejercitables sin merma de las competencias que son propias de cada rgano, y segn las leyes y las normas estatutarias especficas de cada centro que las regulen. 5. Principio de coordinacin. Henry Fayol deca que coordinar es establecer la armona entre todos los actos de una organizacin, de manera que se facilite con ello el funcionamiento y el xito; es dar a la ordenacin de cada funcin las proporciones que convenga para que pueda desempear su papel de forma segura y eficaz. Cuando existe coordinacin en una organizacin, cada funcin y cada servicio marchan sincronizadamente; las atribuciones estn estructuradas y repartidas convenientemente; las operaciones se realizan con orden y seguridad; en cada servicio las divisiones y subdivisiones estn debidamente informadas de la actividad que les corresponde; el programa de actividades de los diversos servicios se desarrolla simtricamente en una armona de objetivos con las circunstancia ; rganos y servicios actan sincrnicamente con el orden y el ritmo que convenga a cada caso y la indispensable unidad teleolgica de la organizacin se halla asegurada. 6. Principio de liderazgo eficaz. El lder eficaz es dinmico, responsable y comprometido con una escala de valores. Los lderes no slo motivan a los subordinados a satisfacer sus propias metas y necesidades personales, sino tambin en la realizacin de los objetivos deseados para la organizacin. El estilo de liderazgo que es eficaz para un lugar puede no serlo para otro; vara segn la organizacin, las personas y las tareas. Los lderes carismticos y msticos de la empresa educativa pueden ser un medio importante de resolver el conflicto en los objetivos y en la superacin de las restricciones. 7. Principio de participacin. Un alto grado de participacin directa de empleados interesados y responsables incrementar la eficiencia de stos. Para mejorar el grado de participacin en una organizacin escolar se deben elaborar programas de capacitacin pata satisfacer necesidades de los distintos estamentos de la organizacin. 8. Principio de toma de decisiones estratgicas. La toma de decisiones es el centro de las funciones que constituyen el proceso administrativo. Administrar, es saber tomar decisiones y ponerlas en accin desde el punto de vista de un gerente, el proceso de toma de decisiones se puede definir como una serie de pasos que comienzan con un anlisis de la informacin y culminan en una resolucin, una eleccin entre varias alternativas existentes, y verificacin de la alternativa que se elige (ahora y en cierto tiempo en el futuro) para resolver el problema en cuestin. 9. Principio de planeacin estratgica. El planeamiento estratgico ayuda a reducir la incertidumbre. La planeacin estratgica es el proceso de seleccionar metas de una organizacin, determinar las polticas y programas necesarios para lograr los objetivos que conduzcan hacia las metas y el establecimiento de mtodos para poner en prctica las polticas y programas estratgicos. El proceso de planeacin debe ser conducido por la alta direccin por que esta es la responsable de alcanzar los objetivos de la organizacin.

Debe alcanzar a todos los niveles de la organizacin; debe ser adaptable a todas las condiciones cambiantes. La estrategia en el Centro Educativo debe ser formulada por el Equipo de Gerencia en la mesa de conferencias. El juicio, la experiencia, intuicin y discusiones bien orientadas constituyen la clave del xito. El planeamiento estratgico es un proceso de aprendizaje permanente. Con el tiempo aprendern sobre las amenazas y oportunidades del ambiente y los planes resultantes, pueden volverse ms formales y refinados.

10. Principio de control eficaz. El proceso de control mide el avance y permite a los gerentes detectar a tiempo las desviaciones del plan para tomar medidas correctivas antes de que sea demasiado tarde. Con frecuencia, varias personas desempean las funciones de planeacin y control, pero deben comunicarse entre s a fin de que ambas funciones se realicen bien. El control administrativo es un esfuerzo sistemtico para fijar niveles de desempeo con objetivos de planeacin, para disear los sistemas de retroalimentacin de la informacin, para comparar el desempeo real con esos niveles determinados de antemano, para determinar si hay desviaciones y medir su importancia y para tomar las medidas tendientes a garantizar que todos los recursos de la empresa se utilicen en la forma ms eficiente posible en la obtencin de los objetivos organizacionales. La gerencia del centro educativo debe ser capaz de extraer informacin administrativa y acadmica para controlar las operaciones presentes y futuras. e. Procesos de gestin

ARANA, M. E. (1998, 79 - 80) Considera que los procesos de gestin son el conjunto de acciones de planeamiento, organizacin, direccin de la ejecucin, control y evaluacin necesarios para el eficiente desarrollo de la accin educativa. No se puede conducir acertadamente la ejecucin de acciones si no se ha realizado un adecuado proceso de planificacin, en el cual se prev las acciones, los equipos que las realizan, los recursos y las formas de evaluacin a que se somete el conjunto. Esta evaluacin bien conducida es elemento clave para iniciar un nuevo proceso de planificacin en donde se corrigen las deficiencias, se refuerzan y materializan las estrategias exitosas. Poner en marcha los Proyectos Educativos Institucionales en cada escuela nos permite darle sentido a cada uno de estos procesos y a buscar que se cumplan de la mejor manera. Procesos de gestin en el centro educativo. SOVERO, f. (1998, 61) Considera Que los procesos de gestin en el Centro Educativo son:

1. Planificacin: Prev la programacin, ejecucin y evaluacin curricular. Se efecta durante el mes anterior a la iniciacin del ao lectivo y sus productos son el PDI y/o el Plan Anual de Trabajo; este ltimo se va desarrollando ao a ao dentro del cauce del PEI. 2. Organizacin escolar, Supervisin y Materiales: Anticipa las formas y procedimientos para la asignacin de personal, recursos y medios materiales y

tcnicas, competencias y responsabilidades, jornadas, horarios, uso de la planta e instalaciones.

3. Manejo de Personal: Monitoreo, supervisin y evaluacin pedaggica y administrativa. Proceso crtico en la escuela porque su oportunidad y calidad afecta significativamente al proceso educativo en general, en cuanto a efectuar las acciones destinadas a cubrir las plazas vacantes del centro educativo, principalmente de personal docente con las aptitudes y calificaciones para el desempeo pedaggico. 4. Financieros y materiales, relaciones con la Comunidad: Para implementar los planes y proyectos, se requiere convocar los esfuerzos internos y externos de la escuela y poder sostener las acciones de cambio.

f. reas que comprende los procesos de gestin

ARANA, M. E. (1998, 81) Expresa que los procesos de gestin se dan en tres reas bsicas: Institucional, pedaggica y Administrativa

LA DIRECCIN

Evaluacin al Director. El director del centro educativo pblico es evaluado por su desempeo y competencias para efectos de su ratificacin o reemplazo, por su calidad de nombrado o encargado, segn la periodicidad que sealen las disposiciones pertinentes y las que se establezcan, adems de lo dispuesto en estas normas. Capacitacin del Director. El Ministerio de Educacin promueve el desarrollo de la especializacin terico prctica en gestin educativa -administrativa y pedaggica- para los profesionales que desempeen cargos directivos en los centros educativos pblicos. Tambin promueve programas especiales para docentes de estos mismos centros que merezcan y demanden este tipo de especializacin. Evaluacin del personal. A efectos de evaluar el desempeo de los docentes y directivos as como de proponer contrataciones y promociones del personal docente y administrativo, el director del centro educativo pblico constituir oportunamente un Comit Especial de Evaluacin. Los integrantes de este Comit de Evaluacin son elegidos por sus pares y por el periodo de un ao y coordinarn con lo informado por el Consejo Escolar. Los profesores de Formacin Religiosa sern propuestos por la autoridad eclesistica competente. Los centros educativos con convenio, tendrn su propio sistema de evaluacin docente.

Cada centro educativo y organismo intermedio deber considerar los ndices de desempeo de la labor docente en el aula, en el ambiente escolar y en la comunidad para efectos de los estmulos y acciones de mejoramiento de la condicin profesional docente. Con el fin de promover una cultura de evaluacin que brinde informacin oportuna y confiable para mejorar la calidad educativa, se debe establecer un sistema de evaluacin que reconozca el esfuerzo y mrito individual o colectivo o de ser el caso cuando hubiere faltas, sancionar al personal, directivo, jerrquico, docente y administrativo. FUNCIONES DEL DIRECTOR: Funcin administrativa. Esta funcin administrativa es la ms estratgica para dinamizar el funcionamiento institucional, y se ejercita mediante la influencia personal sobre los subalternos docentes y no docentes para que debidamente orientados y conducidos realicen en forma entusiasta y eficiente sus funciones, tendientes al logro de los objetivos y metas. En razn de que esta funcin pretende orientar e influir en el comportamiento de las personas, es que en la direccin se aplican con mayor precisin los aportes de las ciencias de la conducta. La funcin directiva, a la par de que implica la capacidad para conducir personas, implica tambin un don especial para ser reconocido y seguido por los subalternos, puesto que no es posible el acatamiento o cumplimiento de las rdenes si no existe un mnimo de aceptacin de quien las imparte. Indudablemente que para lograr este reconocimiento y adhesin el directivo deber evidenciar caractersticas que lo hagan merecedor del espontneo seguimiento, como: - La personalidad que manifiesta.

La capacidad profesional. La causa que representa, enarbolando las aspiraciones e inquietudes de su personal. Los principios y valores ticos que practica.

Para el ejercicio de la funcin directiva es necesario contar con una serie de habilidades y cualidades personales: - Capacidad para tomar decisiones.

Habilidad para supervisar y controlar. Habilidad para despertar entusiasmo. Capacidad de liderazgo. Carcter emprendedor y entusiasta. Disposicin para asumir responsabilidades y correr los riesgos inherentes. Imaginacin, iniciativa e inteligencia. Capacidad para expresarse con claridad. Disposicin para trabajar en forma intensa y en largas jornadas.

Habilidad para apreciar oportunidades. Comprensin de los dems (empata). Trabajar en equipo Imparcialidad. Habilidad para mantenerse firme (seguridad en s) Capacidad para promover y adaptarse a los cambios. Deseo de superacin (ambicin, perseverancia)

Seguramente que aqu no se agota la lista de requisitos o caractersticas de los directivos. Como complemento y para mayor ilustracin presentamos a continuacin una gama de caractersticas negativas cometidas por muchos directores. Es evidente que las caractersticas y habilidades tcnicas pueden mejorarse o superarse, mediante los conocimientos y la experiencia logrados a travs de eventos acadmicos y de la actividad laboral, respectivamente. Lo que es ms difcil es cambiar conductas, pero es indispensable hacerlo. PRINCIPIOS DE LA DIRECCIN

Armonizacin de metas. Todo directivo debe procurar integrar las demandas de cada estamento de la entidad educativa, puesto que cada grupo de personas tiene metas distintas.

Por ejemplo:

Profesores: cuya meta es el xito en el ejercicio y desarrollo profesionales. Empleados: que aspiran tener un ambiente de trabajo adecuado que propicie su superacin. Alumnos: que demandan un buen servicio de enseanza. Padres de familia: que aspiran a la ms slida formacin de sus hijos. Gobierno: que procura la eficiencia del sistema educativo. Comunidad: que en ltima instancia aspira al cambio cualitativo de su poblacin. Compatibilizacin de objetivos. El directivo busca armonizar las metas personales (el bienestar) con las metas institucionales (produccin), con el fin de hacer ms efectiva la entidad.

Los esposos Blackie.Mouton han investigado, en base a dos variables, los estilos gerenciales aplicados por algunos directivos concluyendo en el conocido cuadro Grid (red administrativa)

Principio de motivacin: Una buena comprensin de las necesidades humanas y un cuidadoso sistema de incentivos permitir elevar la moral de los trabajadores expresada en actitudes positivas como: a) satisfaccin, b) optimismo, c) cooperacin,

d) cohesin, e) compromiso, f) aceptacin de objetivos, g) buena voluntad, h) identificacin, i) lealtad, j) acatamiento y otras.

Sin embargo debemos mencionar tambin actitudes negativas como:

a) insatisfaccin, b) pesimismo, c) oposicin, d) desunin, e) desinters, f) rechazo de objetivos, g) desgano, h) escepticismo, i) deslealtad, j) resistencia, desacato, etc.

Adems de las ausencias o tardanzas sistemticas, simulacin de enfermedad, accidentes, deterioro de equipos o insumos, agresin fsica, verbal o simblica, como reflejo de una conducta moral en extremo disminuida. La generacin de actitudes positivas y negativas en los trabajadores, se relaciona generalmente con el manejo de los siguientes factores motivadores, a los cuales todo directivo debe presentar preferente atencin. FACTOR Reconocimiento Trato Ascenso Participacin Nuevas responsabilidades Sueldo Aprendizaje Justo-equitativo-adecuado Trabajo como oportunidad educativa SATISFACCIN Alimenta el ego en razn de los servicios o tareas realizadas. Digno-comprensivo. Por mritos. Igualdad de oportunidades. Mayores oportunidades. INSATISFACCIN Desconocimiento de la capacidad Desdear los estmulos. Indigno-arbitrario Preferencias, privilegios, prejuicios. Negar posibilidades de participacin Inadecuado-injusto. Rutina-monotona Imposibilidad de aprender algo

Jefes y compaeros de quienes aprender. Comunicacin Condiciones de trabajo

ms o de alguien. Incomunicacin. Insalubres, inseguras, incmodas.

Eficaz-permanenteorganizada Saludables, seguras.

Principio de liderazgo: Ser lder es guiar, conducir, dirigir, anticiparse por la fuerza de las ideas, del carcter, talento, voluntad y habilidades administrativas. Si el directivo gua a su subalterno slo basado en normas, reglas o por la autoridad que le da la organizacin formal, no lograr que ste trabaje al mximo de sus capacidades. Por el contrario, mediante la aplicacin del principio de liderazgo ser posible inducir o persuadir a todos a trabajar con celo y confianza en su experiencia o habilidad, con honradez e intensidad en la ejecucin del trabajo.

El lder influye sobre las personas por medio de la persuasin, la exhortacin, la emulacin, la sugestin, la demostracin de una devocin sincera hacia alguna meta, la publicidad, etc. Como puede referirse estos conceptos, direccin y liderazgo, se diferencia claramente entre s. Mientras el primero implica orden, mando, norma, autoridad formal, etc., el segundo indica persuasin, consenso, adhesin, autoridad informal. Lo que nos induce a pensar que lo ideal sera que todos los jefes o directivos fueran lderes, porque el ejercicio de esa funcin se complementa a la de ser jefe. El grfico siguiente puede dar la idea de la relacin entre ambos.

Las investigaciones realizadas por muchos psicolgos (Lewis, Likert, etc.) han demostrado que los lderes para ser tales deben poseer algunos rasgos y una serie de roles, entre ellos: RASGOS 1. Tienden a ser los mejores y brillantes. 2. Poseen una elevada moral. 3. Manifiestan mejor adaptacin en las distintas pruebas de personalidad. 4. Tienden a dar y pedir ms ROLES 1. Aconsejan, orientan y capacitan a los subordinados. 2. Se comunican eficazmente con los subordinados. 3. Dan a cono