Pág. 08 Artículo Principal

La aplicación de los principios y herramientas de la gestión moderna en las bibliotecas: un elemento transformador

Palabras claves: bibliotecas, gestión, herramientas, eficacia, eficiencia.

Introducción Asumir el reto que tienen las Bibliotecas en la Era actual, que implica la ampliación de su rol social, en tanto deben ser sujetos activos en una gestión del conocimiento, cualitativamente superior, obliga a un reposicionamiento a la hora de encarar su gestión. Lograr cada vez mayores niveles de satisfacción de la necesidad social para la que están creadas; asumir el papel que están llamadas a desempeñar en el entramado del desarrollo económico-social del país donde se encuentren, lo cual transita por proveer a la Sociedad de nuevos y mejores productos y servicios de información, que facilite el acceso al conocimiento pretérito y al actual; desarrollar en los individuos la cultura del aprendizaje; adiestrarlos en la búsqueda del conocimiento en las diferentes ramas del saber y el desempeño humanos para lograr Sociedades mucho más cultas y empoderadas, aplicando las tecnologías de la información y las comunicaciones y haciendo un uso óptimo de los recursos disponibles, no se alcanza mediante la espontaneidad en una gestión donde no exista una estrategia definida y no se apliquen principios y herramientas que garanticen poder alcanzar y medir la eficacia y la eficiencia en la misma. Las Bibliotecas, como organizaciones no lucrativas, deben convencerse, cada vez más, de la necesidad y validez de apropiarse y aplicar los principios y herramientas de la gestión moderna para alcanzar los resultados que están llamadas a lograr en el presente y proyectarse mejor hacia el futuro. Ello, es factor fundamental y un elemento transformador esencial en su evolución y para la asunción de los retos que la Era actual demanda de las mismas.

Lic. Aleida Olivé García Consultora Asociada IDICT

Pág. 09 Artículo Principal

Necesidad y utilidad de la aplicación de los principios y herramientas de la gestión moderna en las bibliotecas.

Uno de los problemas de base, que ha enlentecido el avance de las organizaciones públicas, encargadas de proveer a la Sociedad de productos y servicios de información (centros de información, bibliotecas y otras), sobre todo en las economías de menor desarrollo relativo, las emergentes, ha sido la insuficiente comprensión de que aunque su carácter no es lucrativo, la gestión de la mismas debe estar guiada por criterios de eficacia y eficiencia, imposibles de alcanzar si no se aplican principios y herramientas que guíen su consecución y medición constantes. Su carácter presupuestado ha sesgado la visión de que ellas producen una parte importante de los intangibles, que tan necesarios son actualmente para el desarrollo económico y social, y que el resto de las organizaciones consumen como activos estratégicos: información y conocimiento.

De manera que es imprescindible entender que ofrecer productos y servicios de información, a un conglomerado de usuarios que los demandan, aun cuando no se comercialicen, es igualmente una actividad económica.

Como en todas, esta actividad presupone aplicar y combinar un conjunto de recursos: materiales, financieros, tecnológicos y humanos, llamados input, que mediante un conjunto de procesos y por la acción precisamente del recurso humano, permite obtener un producto final, que constituyen las salidas, en este caso, los productos y servicios de información, que económicamente se denominan output, cuyo valor es superior al de las entradas de las que habíamos hablado. Ellas constituyen la propuesta de valor que se entrega a los usuarios para que satisfagan sus necesidades.

Técnicamente, en términos de valor, el de las salidas siempre tendrá que ser superior al de las entradas, para que la actividad económica tenga sentido. Es lo que permite que cualquier organización, lucrativa o no, sea económica viable.

Los clásicos de la Administración, Koontz, Weihrich y Cannice, en su libro “Administración. Una perspectiva Global y Empresarial”, dejan claramente expuestos los principios que deben guiar la gestión de toda organización, independientemente de su carácter lucrativo o no y de dónde provengan los recursos con que funcionan, al expresar: “Los gerentes son responsables de actuar de manera que permitan a los individuos contribuir de la mejor forma al logro de los objetivos del grupo. Así, la administración se aplica a organizaciones grandes y pequeñas, empresas lucrativas y no lucrativas, y a industrias de manufactura y de servicios”. 1 Incluso, en un enfoque totalmente revolucionario, con el objetivo de subrayar el contenido económico de cualquier actividad que genere valor agregado, ofrecen un nuevo concepto de “empresa”, al señalar: “El término empresa se refiere a un negocio, una dependencia gubernamental, un hospital, una universidad o cualquier otro tipo de organización”. 2 Y agregan: “En un sentido muy real, en todo tipo de organizaciones, lucrativas o no, la meta lógica y públicamente deseable de todos los gerentes debe ser el valor agregado. Así, los gerentes establecen un ambiente en el que las personas pueden lograr las metas del grupo con la menor cantidad de tiempo, dinero, materiales e insatisfacción personal, o en el que puedan lograr cuanto sea posible de una meta deseada con los recursos disponibles. En las empresas no lucrativas…los gerentes tienen metas y deben buscar alcanzarlas con el mínimo de recursos, o lograr lo más posible con los ya disponibles”. 3 Y en ese empeño de significar que el carácter lucrativo o no de la organización, no limita la validez del enfoque económico que debe tener la gestión, continúan afirmando: “Se define organización como un grupo de

1.- Harold Koontz, Heinz Weihrich, Mark Cannice. Administración Una perspectiva Global y Empresarial (2012). Mc Graw Hill Educación. México D.F. 2.- Idem 3.- Idem

Pág. 10 Artículo Principal

personas que trabajan en conjunto para crear valor agregado. En organizaciones lucrativas dicho valor agregado se traduce en utilidades; en organizaciones no lucrativas, como las caritativas, puede ser la satisfacción de necesidades. Las universidades también crean valor agregado mediante la generación y difusión del conocimiento, y la prestación de servicios a la comunidad o sociedad”. 4 De manera que según lo planteado por estos autores, ello es perfectamente aplicable también para las bibliotecas, porque ellas, al igual que las Universidades, crean valor agregado para entregarlo a la comunidad o sociedad y ello constituye el beneficio que se obtiene de su gestión. Luego resulta indispensable que las bibliotecas desarrollen su gestión, basada en un enfoque económico y que los bibliotecarios y especialistas en información comprendan que ellos son también productores, lo cual comporta actitudes y aptitudes, cualitativamente superior, a las que, tradicionalmente, han movilizado para el desarrollo de su trabajo, sin negar el valor del oficio que hayan acumulado a lo largo del desarrollo de esa profesión, lo cual es también determinante. Simplemente, se trata de la necesidad de perfeccionar el enfoque con que desarrollen su trabajo. En realidad esta problemática de conceptualizar la producción de bienes y servicios de información como una actividad económica y a los trabajadores de la información como productores no es nueva. En su libro “Gestión de información: Principios, conceptos y aplicaciones”, publicado por el CECAPI de la Universidad de Chile, en Santiago de Chile, en una fecha tan temprana como 1998, la Dra. Gloria Ponjuán Dante, aborda elementos decisivos de este enfoque, incluyendo hasta la determinación de los costos de los productos y servicios de información. Igualmente, la autora de este artículo, por su parte, en un trabajo publicado en ABINIA Informa, Vol.11 No.2, Mayo –Diciembre 2012, titulado “Cómo podría impactar la Innovación en la gestión bibliotecaria?”, planteaba en su Introducción: “Todas las organizaciones, necesitan aplicar los enfoques de la Administración Moderna para poder elevar los resultados de su gestión; es decir ser más eficaces, eficientes y competitivas.

No es conveniente considerar que aquellas cuyo carácter no es lucrativo; es decir, en las que no figuran como objetivos estratégicos, fidelizar y ganar nuevos clientes, posicionarse adecuadamente en el mercado, incrementar sus ventas a un costo óptimo, para obtener utilidades, implementando una estrategia de crecimiento, están exentas de aplicar esos principios”. Y abundando en la validez de la aplicación del mencionado enfoque, apuntaba: “En cualquier caso, estas llamadas organizaciones no lucrativas funcionan, general y fundamentalmente, con un presupuesto estatal u otorgado por fundaciones u organismos internacionales, que apoyan su existencia, porque responden a una necesidad social bien identificada y tienen un papel en el entramado del desarrollo económico-social del país donde se encuentren. Es responsabilidad de las mismas utilizar eficientemente esos recursos, satisfacer las necesidades crecientes de sus usuarios, que hablaría de sus niveles de eficacia (donde queda contenida la calidad de lo que hacen) y sería un gran logro que los que buscaran sus productos o servicios, las consideraran como la mejor opción; que si bien no es la expresión precisamente de competitividad, sí lo es de la capacidad de atraer, por encima de otras organizaciones, a esos usuarios, por la excelencia de su gestión”. Y puntualizaba en relación a las bibliotecas:

De manera, que hoy, más que nunca, los decisores de estas organizaciones y sus trabajadores en general, deben comprender que no se puede dejar los resultados a la espontaneidad de una gestión donde no exista una estrategia definida. Ésta, debe tener en cuenta la planeación, la evaluación de los resultados; en términos de medir la eficiencia en el empleo de los recursos asignados, la excelencia de sus procesos, la calidad de los productos y servicios que brindan y los que sean capaces de generar, asociados a la satisfacción óptima de las necesidades de aquellos para quienes trabajan, desarrollando la capacidad de renovarse, constantemente, a través de un capital humano debidamente formado, que sea capaz de trabajar con autonomía y con capacidad creativa,

4.- Harold Koontz, Heinz Weihrich, Mark Cannice. Administración. Una perspectiva Global y Empresarial. 14ª Edición (2012). Mc Graw Hill. Educación. México D.F.

Pág. 11 Artículo Principal

empleando las ventajas que le aporta una adecuada gestión del Conocimiento y la aplicación de las ya no tan nuevas tecnologías de la información y las comunicaciones (TIC)” .

En tal sentido concluía:

“Ello implica, posicionarse en que el rumbo no puede ser aleatorio, sino que las herramientas

de gestión, en constante movimiento y renovación, deben ser un instrumento para gerenciar también estas organizaciones”. Lo que resulta incuestionable es que no puede continuar dilatándose en el tiempo, el empoderamiento de las bibliotecas, con este nuevo enfoque, si en realidad aspiran a desempeñar el papel que la nueva Era de la Información y el Conocimiento les impone y a asumir el reto ya planteado.

Eficacia y Eficiencia: dos pilares indispensables de la gestión

Como ya hemos podido demostrar en lo expuesto hasta aquí, hay que crear valor. Pero hay que hacerlo de la mejor forma posible, utilizando adecuadamente los recursos y que ese valor creado, que entregamos a la Sociedad, sirva para satisfacer, en el mayor grado posible, sus necesidades.

Ello nos conduce a hablar de dos conceptos, de dos categorías, que deben acompañar siempre a la gestión y que deben ser medidas convenientemente, con el objetivo de saber que estamos haciendo lo que debemos hacer y de la forma que lo debemos hacer, para alcanzar los objetivos trazados. Hablamos de la Eficacia y la Eficiencia. Ellas se logran por la acción decidida de los que dirigen (gerentes, administradores o directores, como los queramos llamar, a todos los niveles) y de la actitud consciente y comprometida de todos los trabajadores. En relación con ello, Koontz y Weihrich expresaban:

“La administración es el proceso de diseñar y mantener un medio ambiente en el cual los individuos que colaboran en grupos, cumplen eficientemente objetivos seleccionados. Sin embargo, habrá que ampliar esta definición básica: • Un administrador desempeña las funciones

gerenciales de planear, organizar, integrar el personal, dirigir y controlar.

• La administración se aplica en toda organización.

• La administración concierne a los

administradores de todos los niveles de la organización.

• El objetivo de todos los administradores es el mismo: generar un valor agregado.

• La administración tiene que ver con la productividad, lo que significa eficacia y eficiencia”. 5

Entonces a qué llamamos Eficacia y Eficiencia? Una primera definición de Eficacia, dice que es el Logro de objetivos 6 Samuelson y Nordhaus, por su parte, la definen de la siguiente forma: “Eficacia es una medida normativa del alcance de los resultados.” Y abundando, plantean: “La eficacia de una empresa se refiere a su capacidad de satisfacer una necesidad de la Sociedad a través de proveerle productos (Bienes o Servicios)...” 7 Entonces, sin lugar a dudas, seremos eficaces, en tanto cumplamos con lo que podríamos definir es nuestro Objeto Social y nuestra Misión. Es decir, que logremos satisfacer las necesidades de aquellos para los cuales existimos, para los cuales producimos, lo cual comporta por consiguiente, que lo que hagamos cuente con la calidad requerida. En tanto, la Eficiencia, queda definida por Koontz y Weihrich como: “Logro de los fines con una cantidad mínima de recursos”. 8

5.- Harold Koontz, Heinz Weihrich. Elementos de Administración. Un enfoque internacional y de innovación. 8va Edición (2013). Mc Graw Hill Education. México D.F. 6.- Harold Koontz, Heinz Weihrich. Elementos de Administración. Un enfoque internacional y de innovación. 8va Edición (2013). Mc Graw Hill Education. México D.F. 7.- Samuelson, Northaus. Economía.14ª Edición Mc Graw Hill 8.- Harold Koontz, Heinz Weihrich. Elementos de Administración. Un enfoque internacional y de innovación. 8va Edición (2013). Mc Graw Hill Education. México D.F.

Pág. 12 Artículo Principal

Mientras que Samuelson y Northaus la definen de la siguiente forma: “Ausencia de despilfarro o utilización de los recursos económicos que reporta el máximo nivel de satisfacción posible con los factores y tecnología dados”. 9 De manera que el éxito de nuestra organización depende de que hagamos lo que se espera que debemos hacer, logremos el máximo nivel de satisfacción posible de las necesidades a que estamos llamados a dar respuesta y lo hagamos con

una utilización óptima de los recursos de que dispongamos. Entonces, se trata de transformar, los recursos de que disponemos, convertidos en insumos (input), de manera eficaz y eficiente, en producto (output) (en el caso de las bibliotecas, productos y servicios de información) para entregarlos a la Sociedad. De que logremos que las bibliotecas sean siempre organizaciones eficaces y eficientes, depende su evolución y que estén en condiciones de asumir el reto de este tiempo y del futuro.

9.- Samuelson, Northaus. Economía.14ª Edición Mc Graw Hill.

Cómo lograr que nuestras bibliotecas sean eficaces y eficientes?

Es incuestionable que solo podríamos lograrlo si para desarrollar la gestión de las mismas, aplicamos los principios y herramientas de la Administración moderna. Por supuesto este artículo no pretende agotar todo lo que podría decirse de estos principios y herramientas y su aplicación en las bibliotecas, lo cual obviamente sería imposible. Solo pretendemos apenas, abordar de plano el tema, ofrecer una visión general de cómo podría abordarse esta aplicación y demostrar las ventajas que ello reportaría para el desarrollo y empoderamiento de las mismas. Las ideas, conceptos y metodología que aporta un enfoque como el del Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard), considerado un poderoso sistema de gestión o una herramienta o filosofía práctica de gestión, facilitan que las organizaciones puedan planearla y articularla exitosamente. Esta herramienta, desarrollada por Kaplan y Norton, quienes publicaron en 1996 el libro de gran influencia The Balanced Scorecard, ha continuado siendo enriquecida por otros autores, a partir de la aplicación práctica de la misma en diferentes tipos de organizaciones y se ha continuado acumulando experiencias y perfeccionando su utilización. Desde su introducción, la aplicación del enfoque del cuadro de mando integral para incrementar la eficacia y eficiencia, se ha aplicado a muchos tipos de organizaciones: organismos gubernamentales, organizaciones comunitarias, empresas sin fines de lucro y empresas de alta tecnología han usado las premisas básicas de diferentes maneras. No es objetivo de este artículo abundar sobre este método de gestión en particular, ni estudiarlo a fondo. Se trata de utilizar los principios, enfoques y métodos que consideramos útiles y que podrían tener una incidencia positiva en el desarrollo de las funciones administrativas que deben desarrollarse en

toda organización y, por tanto también en las bibliotecas y que, igualmente, podrían contribuir a la comprensión de los trabajadores, en particular, de los bibliotecarios, de cómo participar e insertarse, de manera tal, que sean sujetos de una gestión exitosa. Lo primero a tener en cuenta es que las cinco funciones administrativas o gerenciales, en torno a las cuales se organiza el conocimiento administrativo, según los clásicos, a saber: planear, organizar, integrar el personal, dirigir y controlar, deben realizarse combinando, adecuadamente, el corto, mediano y largo plazo. En primera instancia debemos desarrollar un proceso de Planificación Estratégica, que nos conduzca a la clarificación de la Misión y la Visión de la organización. Ello nos reportaría la ventaja de conocer, fidedignamente y con el nivel de actualización necesario, cuál es realmente nuestro Objeto Social, qué se pretende de nosotros, cuál debe ser nuestro propósito, nuestra función o tareas básicas, qué rol nos toca en el entramado económico y social del país y en el sector donde queda inserta nuestra organización, qué quieren que hagamos nuestros “accionistas” o propietarios (los que facilitan los recursos para que existamos como organización) y, por otra parte, definir a dónde queremos llevar la organización en el largo plazo, qué situación futura desea tener la organización. El propósito de la Visión es guiar, controlar y alentar a una organización, en su conjunto, para alcanzar un concepto compartido de ella en el futuro. Cómo hacerlo favorable y convenientemente? Habrá que definir los fines-objetivos que sea posible alcanzar en el futuro, sobre la base del análisis de las capacidades presentes, o sea determinar los fines hacia los cuales se dirigirá nuestra actividad. Es decir, analizar en detalle la situación interna de la organización y las del entorno en el momento actual, para determinar en un umbral de tiempo futuro, cómo posicionar la organización,

Pág. 13 Artículo Principal

bajo un enfoque de progreso. Para ello, es necesario hacer la conocida matriz DAFO o FODA, que nos permitirá identificar nuestras debilidades y fortalezas y las amenazas y oportunidades que provienen del entorno. Una vez determinada la situación presente de la organización, en relación con su entorno y hacia donde queremos conducirla, hay que establecer el hilo conductor. Ese hilo conductor es la Estrategia, cuya definición e implementación permite ir, desde el presente, hacia ese futuro deseado. Podemos definir como Estrategia, el arte de crear valor. Ella, nos proporciona el marco intelectual, los modelos conceptuales y los enfoques administrativos, que permiten a los directivos identificar oportunidades para dar mayor valor a los usuarios. En el caso de una organización lucrativa, sería para entregarlo a los clientes a cambio de más utilidades. En nuestro caso, la cuestión es hacerlo a cambio de que nuestros usuarios logren el máximo nivel posible de satisfacción de sus necesidades, habiendo utilizado óptimamente los recursos, que es como se interpreta el beneficio para las organizaciones no lucrativas. La estrategia presupone que establezcamos retos y definamos Objetivos Estratégicos. Por eso otro concepto de Estrategia, plantea que consiste en la “Determinación de los objetivos básicos a largo plazo de una organización, la instrumentación de los cursos de acción y la asignación de los recursos necesarios para alcanzar esos objetivos”. 10 Hay algunos aspectos novedosos, alrededor de este proceso, que la práctica, ha ido demostrando que son indispensables, si queremos realmente diseñar e implementar una Estrategia, de manera exitosa, a saber:

• Contar con la información necesaria • Compartir conocimientos • Tener en cuenta la Globalización • Optimizar recursos • Descentralizar la gestión • Diversificar la oferta de productos y

servicios

Igualmente, se debe analizar cada área productiva, cada área funcional o de regulación y control de la organización, para ver cómo puede influir, cada una de ellas, en conseguir el objetivo. Otra idea importante es que el valor que habrá de obtenerse en el futuro se gestiona en el presente. Ello significa medir, de forma sistemática, el avance de determinados parámetros y corregir sus

desviaciones, lo cual debemos lograr con un control eficiente de la gestión, del cual hablaremos posteriormente, pues ello es lo que permite tener el feedback estratégico y la revisión sistemática de la estrategia. Koontz, Weihrich y Cannice plantean: “Al diseñar un ambiente para el desempeño efectivo y funcional de los individuos que trabajan en grupo, la tarea principal de un gerente es asegurarse de que todos comprendan tanto el proyecto a realizar como los objetivos del grupo y los métodos para alcanzarlos. Si se quiere que el esfuerzo del grupo sea efectivo, las personas deben saber lo que se espera que cumplan. Ésta es la función de la planeación, la base de todas las funciones gerenciales que consiste en seleccionar misiones y objetivos, y decidir sobre las acciones necesarias para lograrlos; requiere tomar decisiones, es decir, elegir una acción entre varias alternativas, de manera que los planes proporcionen un enfoque racional para alcanzar los objetivos preseleccionados.” 11 En ese camino, hacia los objetivos y hacia lo conformación de los planes, con un enfoque racional, es necesario lograr un primer nivel de alineación de aquellos aspectos que definen el éxito de la gestión, lo cual podríamos hacer a partir de cuatro preguntas básicas: Cómo debemos aparecer ante nuestros “accionistas” o propietarios? (en el caso de las bibliotecas públicas es el Estado). Cómo nos posicionamos ante nuestros usuarios? Son los que demandan nuestros productos y servicios y que tienen necesidades siempre crecientes. Sin ellos, no hay razón de existir como organización. Cuáles son los procesos claves de nuestra gestión? Son aquellos que deciden la elaboración del producto o la prestación del servicio y que ello se haga con la calidad requerida. Es donde debemos garantizar la excelencia. Estamos preparados para innovar, cambiar y mejorar? Ello comporta la capacidad y competencia de nuestro recurso humano. De ello depende las necesidades de aprendizaje y el crecimiento de la organización. Es muy importante en el trazado e implementación de la Estrategia poder interconectar estos aspectos. En una secuencia lógica, debemos preguntarnos: Cómo debemos satisfacer las expectativas de nuestros propietarios? Qué quieren? Una vez lo sepamos, corresponde respondernos entonces, para lograr lo que quieren: Cómo retener a nuestros usuarios? Quiénes son esos nuevos usuarios que buscamos atraer? Qué

10.- Harold Koontz, Heinz Weihrich, Mark Cannice. Administración. Una perspectiva Global y Empresarial. 14ª Edición (2012). Mc Graw Hill. Educación. México D.F. 11.- Harold Koontz, Heinz Weihrich, Mark Cannice. Administración. Una perspectiva Global y Empresarial. 14ª Edición (2012). Mc Graw Hill. Educación. México D.F.

Pág. 14 Artículo Principal

quieren? Qué tendremos que ofrecerles? Una vez que ya sabemos qué quieren nuestros “accionistas” y usuarios, el foco se orienta hacia lo que tenemos que hacer, los procesos y preguntarnos para ello: Cómo se verifica el proceso de entrega de nuestros productos y servicios a los usuarios? Cómo mejoramos nuestros productos y servicios? Cómo prestamos los servicios? Cómo hacemos todo esto para que nuestra oferta sea capaz de captar y retener a los usuarios?

Y la pregunta definitiva: Sabrá nuestra gente hacerlo? Tenemos el talento necesario?

De lo que se deriva: Qué cualidades poseen o tendrán que ser desarrolladas en las personas que ahora forman parte de la organización? Será necesario atraer talento con el que todavía no contamos?

Estas son cuestiones fundamentales; de ellas depende el trazado y la implementación exitosa de la Estrategia. En el análisis de la próxima secuencia, encontraremos la explicación de ello: Si el personal se encuentra capacitado y motivado, es decir, cuenta con las habilidades, conocimiento y competencias necesarios, así como con la capacidad de crear conocimiento nuevo y dispone, además, de una tecnología pertinente que aplica, y el clima laboral es adecuado, por lo cual estarán satisfechos, el mismo estará en condiciones de elaborar productos y servicios de calidad, los ciclos temporales del servicio serán adecuados y se podrán certificar los procesos. Si diseñan y crean productos y prestan servicios de calidad, entonces los usuarios estarán más que satisfechos, el servicio sería pertinente y estaríamos proponiendo un monto importante de valor agregado social. Si así es, los usuarios demandarán y consumirán los productos y servicios que ofrecemos y es probable que vuelvan a demandarlos una y otra vez, lo que permitiría su fidelización y nuestra organización contaría con una acreditación social. Si los usuarios demandan y consumen una y otra vez, entonces se incrementan los niveles de valor agregado que la organización entrega a la Sociedad y el valor económico de la organización crece, nuestro Beneficio Social se incrementa. Si ello ocurre, entonces los “accionistas” de la organización, en nuestro caso el Estado, va a estar conforme. Si los “accionistas” están conformes, entonces aceptarán continuar invirtiendo en tecnologías, programas de capacitación y motivando al personal. Por ello, la determinación de nuestros objetivos y el desarrollo y alineación de las acciones e iniciativas se dirigen hacia: El Valor económico de la organización, el valor agregado económico, la utilización de los activos,

la reducción de los costos y la Productividad. Satisfacción del usuario: la propuesta de valor que le entregamos a los diferentes segmentos de usuarios, cómo los satisfacemos, cómo somos capaces de fidelizarlos y de atraer nuevos usuarios. El enfoque de calidad total, y la organización de procesos claves: Centrados en la excelencia de la operación, que crea satisfacción en los usuarios y en los “accionistas”. Comporta la Cadena de Valor. Todos los procesos que influyen en ella, a saber: Proceso de Innovación (Invención, desarrollo del producto, Alianzas, entre otros); Gestión de usuarios (Servicio al usuario, gestión de relaciones, acciones de promoción); Procesos operativos (cadena de suministros, costos, tiempo, calidad, capacidad y productividad) y Procesos reguladores y medioambientales (salud, seguridad y medioambiente, entre otros). La mejora continua: Se centra en las competencias centrales de la organización, la innovación y el crecimiento de la misma. Comporta las competencias y habilidades del personal, la infraestructura tecnológica disponible, el clima laboral, la satisfacción del personal, su productividad y permanencia para lograr el alcance de los resultados.

Si analizamos todo lo anterior, nos podremos dar cuenta que para trazar nuestra estrategia hemos “mirado” nuestra organización desde cuatro ámbitos diferentes: desde el punto de vista de los “accionistas” o propietarios de nuestra organización, de los usuarios, de los procesos internos y del necesario aprendizaje y crecimiento que debe tener lugar en nuestra organización. Es a lo que el Cuadro de Mando Integral, denomina Perspectivas. Aquella Visión que construimos, debe quedar descompuesta en estas cuatro áreas de atención. Igualmente hemos utilizado la relación causa-efecto y la hipótesis estratégica “si entonces”, propias de este modelo de gestión. Por eso, desde cada una de estas perspectivas, habría que analizar, cuáles podrían ser, primeramente, los Objetivos Estratégicos que debíamos proponernos. Para ello, la pregunta a hacernos es: Si nuestra visión tiene éxito, en qué seríamos diferentes? La respuesta a esa pregunta sería el contenido de los objetivos estratégicos a alcanzar. Ese número de metas estratégicas más específicas, son las que sirven para guiar a la organización en su búsqueda de la Visión. Una vez que contamos con la formulación de los Objetivos Estratégicos, cuáles podrían ser los factores críticos de éxito para alcanzar los mismos? Es este el momento de describir aquellos factores que son críticos para que la organización tenga éxito en su visión. Sobre la base de esos factores críticos, se determinan los indicadores estratégicos. En ese caso debíamos preguntarnos: cuáles son los

Pág. 15 Artículo Principal

indicadores críticos que indican nuestra dirección estratégica? Es el momento de describir los indicadores y sus parámetros de medición, que le permiten a la dirección seguir los esfuerzos sistemáticos de la organización para explotar los factores de éxito, considerados indispensables en la consecución de sus objetivos. Y finalmente, la cuestión es determinar: ¿cuál tendría que ser nuestro plan de acción para tener éxito? Ello no es más que las acciones y los pasos específicos que se necesitarán en el futuro. Si realizamos bien este proceso, debemos haber obtenido como resultado la traducción de la visión y la estrategia, relacionando los Objetivos estratégicos, los factores críticos y los indicadores de desempeño, desde esas cuatro dimensiones básicas o centros de atención fundamentales de la organización, lo cual le confiere congruencia, completa alineación, viabilidad e integralidad a todos nuestros propósitos. Es así que obtendríamos la forma de mostrar los resultados de las decisiones estratégicas tomadas, contar con metas a largo plazo y una gran parte de las reglas y premisas de procedimientos generales de actuación, considerando la descripción de lo que los propietarios esperan con respecto al crecimiento y el beneficio, que ya sabemos el carácter que tiene para las bibliotecas públicas. Quedarían igualmente descritos los riesgos financieros que son aceptables, las estrategias de costo e inversiones, el presupuesto; todo ello, desde el punto de vista financiero. También nos permitiría conocer qué recursos tendríamos que gestionar con entidades externas, con Fundaciones, ONGs, etc., para el desarrollo de Programas y Proyectos en consonancia con nuestra proyección estratégica y contaríamos con la información necesaria para su argumentación efectiva. Igualmente podríamos consolidar la proposición de valor para el usuario, que incluye el servicio, la imagen y las relaciones; se lograría una descripción de cómo se crea valor para los usuarios, cómo se satisface la demanda y por qué el usuario acude a nosotros para satisfacer su necesidad; podríamos determinar la forma de incrementar y asegurar la fidelidad de los usuarios; lograríamos identificar lo que el usuario realmente aprecia y no la opinión convencional que de él tengamos y finalmente, podríamos identificar también los segmentos prioritarios de usuarios, a partir de la naturaleza de sus necesidades y de la demanda. Por otra parte, tendríamos identificados los procesos que generan las formas adecuadas de valor y logran satisfacer las expectativas de los “accionistas” también, así como la descripción de los procesos más importantes, que tienden a extender la base de usuarios y los que afectan directamente su fidelidad. Contaríamos, entonces, no solo con las mediciones de carácter financiero o de costo, sino también la calidad, el tiempo, la flexibilidad y todo ello, nos permitiría plantearnos las mejoras en la Eficiencia

operacional, estimular el crecimiento en los niveles de demanda y la introducción de los resultados de la innovación. Finalmente, estaríamos en condiciones de decidir cuáles son las competencias básicas que la organización deberá cultivar como base de su futuro desarrollo y determinar la forma de obtener ese conocimiento. Nos permitiría conocer, no solo qué tiene que hacer la organización para mantener y desarrollar el know-how necesario con el fin de comprender y satisfacer las necesidades de los usuarios, sino también de qué modo podría apoyar la eficacia necesaria y la productividad de los procesos que creen valor para ellos. Podríamos contar con una descripción de la infraestructura interna para la transmisión de información y el proceso de toma de decisiones, en términos generales; es decir, la estructura y las condiciones existentes para desarrollar la organización del aprendizaje indispensable, según las demanda del entorno, que propenda a desarrollar y mantener un alto grado de motivación y un enfoque apropiado de la misión común y nos permitiría alinear al factor humano y las tecnologías de información con los procesos internos críticos y con la proposición de valor al usuario. Todo ello aseguraría la capacidad de la organización de renovación a largo plazo, requisito previo para una existencia duradera. Una vez definida la estrategia: ⇒ Hay que hacerla comprensible a todo el mundo ⇒ Dirigir a las personas, a todas las personas, hacia

un objetivo común ⇒ Seleccionar el objetivo y explicarlo

adecuadamente ⇒ Integrar en esa estrategia, ya definida y explicada,

un sistema de gestión: equilibrado, integrado y que permita verificar su consecución.

La estrategia solo podrá ser implementada, mediante el apoyo decidido de los gerentes, trabajando en equipo con todo su personal para que pueda ser cumplida satisfactoriamente, nucleándolos alrededor de una visión compartida, consensuada, para que los trabajadores estén en condiciones de hacerla suya, lo que exigirá de una comunicación mucho más efectiva y rigurosa.

Pág. 16 Artículo Principal

Algunos elementos sobre la función de Control

La organización de hoy tiene la necesidad de establecer un equilibrio entre la gestión financiera, en el caso de las bibliotecas, ejecución adecuada del presupuesto y los financiamientos que se obtengan, así como de los costos de los servicios y las demás variables, que también condicionan su vida (constituyen el motor de su crecimiento, de su futuro). Una estrategia de cambio solo es posible si además de las variables financieras se gestionan otras variables, que harán posible su futuro. Entre estas variables a tener en cuenta, como ya hemos visto a lo largo de este artículo, se encuentran:

∗ Crear valor para los usuarios ∗ Crear valor del capital intelectual ∗ Calidad del servicio ∗ Calidad de procesos ∗ Tecnología e Innovación

Por otra parte, el escenario de las organizaciones ha cambiado, también sus activos. Hoy los intangibles ocupan un lugar cada vez más predominante, esto implica que se deben revisar los indicadores sobre los que se basa la estrategia de desarrollo de las mismas. Los indicadores financieros son necesarios, pero insuficientes, porque es incuestionable la existencia de un capital intangible, que hoy es necesario medir y que tiene tanto o más valor que el activo inmovilizado, formado por el capital intelectual, que aporta el personal de la organización y el capital que aportan sus usuarios.

Como resultado del análisis realizado, ya conocemos que en el trazado de la estrategia, se obtendrán un conjunto de indicadores que responden a esta nueva realidad, que describimos anteriormente; por ello se utilizan indicadores financieros y no financieros, estableciendo un sistema de medición estratégico, que informe el grado de avance de la estrategia, pues si se carece de esta información, solo se podrá medir resultados finales y con ello se descarta la posibilidad de corregir sobre la marcha. De manera que se desarrolla un sistema eficaz de indicadores de desempeño, integrado en un Cuadro de Mando, con el objetivo de recopilar, articular y revelar la información sobre los resultados de la implementación de la estrategia corporativa para alcanzar las metas y objetivos deseados. No es difícil concluir que se demandará de un Sistema de Información, soportado en las nuevas tecnologías, capaz de suministrar la información necesaria, de manera oportuna, pertinente y eficaz. Hoy no basta con tener buena economía: gestión eficiente de los recursos financieros (lo cual en el caso de las bibliotecas públicas todavía requiere de perfeccionamiento), sino que, además hay que fidelizar a los usuarios, gestionar talento y acumular y emplear conocimientos; hay que tener una visión colectiva para lograr los beneficios que necesitamos hoy y prepararnos para mañana; hay que combinar el control operativo, a corto plazo, con la visión y la estrategia a largo plazo; hay que hacer dinámicas nuestras organizaciones y contar con trabajadores con alto nivel de autonomía.

Conclusiones:

Es impostergable que las bibliotecas públicas, con independencia de su carácter no lucrativo, apliquen un enfoque económico para el desarrollo de su gestión, que implica entender el quehacer de las mismas como una actividad económica y que los bibliotecarios y especialistas de información desarrollen una consciencia de productores. Resulta imprescindible la aplicación de los principios y herramientas de la gestión moderna en las bibliotecas públicas, como un elemento transformador, que permita el alcance de mayores niveles de eficacia y eficiencia y favorezca la evolución y la asunción de los retos de la Era actual y su proyección hacia el futuro. El Cuadro de Mando Integral como herramienta de gestión, con su debida contextualización, podría ser una buena opción a aplicar en las bibliotecas públicas.

Pág. 17 Artículo Principal

Recomendaciones: Articular un Programa de Capacitación, a nivel regional, tanto para Directivos, de los diferentes niveles, como para especialistas de información y bibliotecarios, de las bibliotecas públicas, con vistas a su preparación para asumir estos nuevos enfoques.

Bibliografía consultada y citada: Harold Koontz, Heinz Weihrich, Mark Cannice. Administración Una perspectiva Global y Empresarial

(2012). Mc Graw Hill Educación. México D.F Harold Koontz, Heinz Weihrich. Elementos de Administración. Un enfoque internacional y de innovación.

8va Edición (2013). Mc Graw Hill Education. México D.F. Samuelson, Northaus. Economía.14ª Edición Mc Graw Hil. Gloria Ponjuán Dante “Gestión de información: Principios, conceptos y aplicaciones”, (1998) CECAPI. Uni-

versidad de Chile, Santiago de Chile, Aleida Olivé García “Cómo podría impactar la Innovación en la gestión bibliotecaria?” (2012). ABINIA Infor-

ma, Vol.11 No.2, Mayo –Diciembre Nils Goran Olve, Jan Roy, Magnus Wetter. (2002) Implementando y Gestionando el Cuadro de Mando Inte-

gral. Guía Práctica del Balanced Scored Card. Gestión 2000. Barcelona, España Alfonso Fernández Hatre, (2005) “CMI” Una nueva herramienta de gestión. Centro para la Calidad en As-

turias. España. Elvira Armada. (2007) El Cuadro de mando Integral en las empresas cubanas. IX Taller de Economía Apli-

cada en la Industria. La Habana.