En el tejido empresarial español conviven dos tipos de empresas, las que dan importancia a la comunicación (las menos) y las que no lo hacen. Para el autor, es evidente que una política de transparencia es benefi ciosa para la compañía. Sin embargo, la difi cultad para medir este intangible es una de las principales barreras para su desarrollo.

La asignatura pendiente de los directivos

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FORMACIÓNArtículo

Paradoja fl agrante. La comuni-cación se considera como uno de los principales retos del lí-

der directivo pero, sin embargo, son pocas empresas en las que el Dircom (Director de Comunicación Corpora-tiva) forma parte de los Comités Eje-cutivos o/y Consejos de Dirección.

Amparo Moraleda y Carlos Losada, máximos responsables en IBM Espa-ña y la escuela de negocios ESADE, respectivamente, señalaban no hace mucho durante la presentación de un Estudio sobre Liderazgo que la comunicación es uno de los cuatro retos más importante del líder del siglo XXI. La innovación o el logro de compromiso por parte de los profe-sionales de una compañía competían en pié de igualdad con el valor estra-tégico de la comunicación.

Y pese a esta realidad, constatada en la opinión declarada por los directivos españoles, la comunicación sigue sin contar en la mayor parte de las organi-zaciones de nuestro país. Sólo una ter-cera parte de las empresas cuenta en su Comité de Dirección con un director de este área, según el estudio sobre el Estado de la Comunicación en España, elaborado por Dircom (Asociación de Directivos de Comunicación). Y no sólo eso, existen 76 denominaciones diferen-tes para designar las variadas funciones que corresponden a la comunicación corporativa, lo que es un indicio claro de que no todos hablamos de comunicación para expresar una misma cosa.

Podría decirse que la existencia de un Dircom en una de cada tres empresas es un porcentaje no irrelevante. Pero, sin embargo, estos datos sólo se circuns-

criben a las em-presas más inno-vadoras del país, en las que existen políticas de co-municación. No es exagerado por tanto decir que en España el ma-yor porcentaje de compañías ejer-cen en materia de comunicación una política autis-ta, de callada por

respuesta. Pese a los evidentes cambios en la economía española en los últimos veinte años no conviene olvidar que el 95 por ciento del entramado empresarial español está constituido por pymes, en la mayoría de las cuales las acciones de comunicación son inexistentes o, cuan-do menos, irrelevantes.

DESDE LA CRISIS DE 1992Entonces, ¿qué hacer? Pues seguir ha-ciendo, que diría un gallego. Los avances en modernización, internacionalización de las organizaciones españolas, son al-gunas de las claves de la buena marcha de la economía española desde 1992, fecha de la última crisis económica en nuestro país. Y esa modernización y apertura hacia afuera (tanto en su ver-tiente internacional pero también en la versión doméstica de mirar al mercado) va de la mano de una progresiva impor-tancia de las política de comunicación que permitan empresas más efi caces, trasparentes y cohesionadas.

La importancia de la comunicación para los directivos es una asignatura aún pen-diente pero sería miope pensar que no se ha avanzado desde la incorporación de España a la Unión Europea hace aho-ra algo más de veinte años. En realidad parece existir una brecha cada vez más evidente entre una élite de empresas (alrededor no sólo del IBEX sino de la Bolsa española, en general), en las que la necesidad normativa de trasparencia

Texto: Enrique Jurado Salván, periodista, doctor por la Universidad Complutense de Madrid y Director de Comunicación de ESADE

Autor: JURADO SALVÁN, Enrique.

Título: La asignatura pendiente de los directivos.

Fuente: Revista de Comunicación, no 0, pág. 26. Junio, 2007.

Resumen: En el tejido empresarial español conviven dos tipos de empresas, las que dan importancia a la comunicación (las menos) y las que no lo hacen. La Teoría del Embudo pretende señalar que las organizaciones transmiten su ADN comunicativo como consecuencia de la mezcla de tres factores funda-mentales: la cultura corporativa, el estilo de dirección y las propias políticas de comunicación. Es precisa una labor de coordinación entre ambas para hacer de la comunicación un instrumento efi caz

Descriptores: Comunicación empresarial / Transparencia / Intangibles

Ficha técnica

facilita las políticas de comunicación, y el resto de las empresas –la mayoría– que se rigen por parámetros muy diversos y donde la comunicación no se ve todavía como un atributo imprescindible de sus directivos y organizaciones.

Esta dualidad entre empresas transpa-rentes y proactivas, desde el punto de vista de la comunicación, y la otra rea-lidad refl eja lo que en este artículo se denomina “organizaciones autistas” y ha quedado registrado en encuestas y es-tudios recientes. Así, en el informe “La Comunicación de Intangibles en Espa-ña” se señala que mientras se conside-ra que el 65 por ciento de las empresas del IBEX-35 tienen una comunicación de marca denominada como “alta”, esa tasa desciende al 13 por ciento para las empresas medias y grandes.

Quizá esta es la mejor fotografía so-bre la situación de la comunicación empresarial en nuestro país: una mi-noría de empresas españolas están abiertas al mercado, disponen de cul-turas organizativas orientadas a los clientes y disponen de herramientas de comunicación proactivas. Y justo al lado, está la mayoría de las empre-sas, aún grandes y medianas, pero fuera del infl ujo de transparencia

promovido por el Mercado de Valores que viven de espaldas a la comunica-ción corporativa.

La comunicación corporativa de una empresa no es únicamente producto del diseño de sus políticas comuni-cativas. La cultura organizativa y el estilo de liderazgo de sus gestores infl uyen, al menos, tanto como las políticas diseñadas por el área de

Aprender del valor de la comunicación es un reto ineludible porque sin él, ya no es posible ni liderar equipos efi caces ni comprometer a los colaboradores.

27Junio 2007

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Comunicación. Es lo que el autor de este artículo denomina la Teoría del Embudo.

LA TEORIA DEL EMBUDO INFORMATIVOLa Teoría del Embudo pretende seña-lar que las organizaciones transmiten su ADN comunicativo como conse-cuencia de la mezcla de tres factores fundamentales: la cultura corporati-va, el estilo de dirección y las propias políticas de comunicación. Y aquí es donde muchas veces chocan estilos de liderazgo con culturas corporati-vas o políticas comunicativas con or-ganizaciones burocráticas.

Este origen plurifuncional de las ac-ciones de comunicación queda par-cialmente avalado por la opinión de las empresas españolas que en el aludido estudio sobre “La Comuni-cación de Intangibles en España”, elaborado por el Instituto de Análisis de Intangibles, destaca siete áreas que inciden en la comunicación: Mar-keting, Comunicación-Relaciones Externas, Dirección de la compañía, Reputación, Recursos Humanos, Fi-nanciera y Jurídica.

Si se pudiese buscar alguna lógica al mundo del futbol, buscaríamos algún símil sobre la crisis provocada por la indisciplina del barcelonista Etóo. Está claro que el futbolista descono-

cía la cultura corporativa del Barcelo-na (más bien no le interesa plegarse a ella), quería ejercer un liderazgo extremadamente agresivo (de órda-go a la grande: “o me dais la razón o rompo la baraja”) y, sin embargo, cri-ticaba públicamente que otros (su en-trenador, en teoría su superior jerár-quico) informara de su indisciplina. Está claro que alguien puede decir:

“¡Huston, tenemos un problema!”. El problema es la falta de alineamiento entre la cultura corporativa, el estilo directivo y la política comunicativa (ver Gráfi co).

Esto no quiere decir que la Teoría del Embudo, como explicación de las políticas de comunicación, ten-ga que ser siempre uniforme. Por ejemplo, un tipo de organización burocrática, tecnocrática o partici-pativa puede elegir “mezclarse” con estilos comunicativos más o menos activos sin que por ello, la empresa sufra. Pero es verdad que una or-ganización cerrada y poco transpa-rente no podrá convivir con un De-partamento de Comunicación que pretenda estar saliendo con noticias todos los días. El agua y el aceite no se mezclan.

28 REVISTA DE COMUNICACIÓN

La Teoría del Embudo pretende señalar que las organizaciones transmiten su ADN comunicativo como consecuencia de la mezcla de tres factores fundamentales: la cultura corporativa, el estilo de dirección y las propias políticas de comunicación.

TEORÍA DEL EMBUDO COMUNICATIVO

INTERNA

_

+

COMUNICACIÓN DE LA EMPRESA

EXTERNA

ESTILO DE DIRECCIÓN TIPO DE COMUNICACIÓN

TIPO DE ORGANIZACIONES

Burocrática Autista

A la DefensivaPaternalista

Aut

orita

rio

Empr

esar

ial

Inno

vado

r

Tecn

ocrá

tica Participativa

Proactivo

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Y de eso precisamente se trata cuan-do se habla de la necesidad de ali-neamiento entre cultura corporativa, estilo de dirección y política comuni-cativa: de mezclarse; de convivir pa-cífi camente. Dicho de una forma grá-fi ca, el Director de Comunicación, el de Recursos Humanos y la Dirección de la compañía deben alinear sus es-trategias para remar hacia el mismo lado. No se trata de simple volunta-rismo sino de efi cacia y, si es posible, efi ciencia. Desde luego, lo esencial es que el Director General no sólo apoye las iniciativas de comunicación sino que sea el impulsor básico de las ac-ciones comunicativas. Sin ese impul-so no hay política comunicativa que se resista.

Y, claro, cuando hablamos de que estilos de dirigir y de cultura de una empresa, estamos hablando de per-sonas. Personas, líderes a las que se les puede formar en comunicación. No es fácil porque sigue siendo una mayoría de directivos los que ven la comunicación o bien como un peligro, o bien como un factor que no aporta valor sustancial.

Quienes ven la comunicación como un peligro son directivos que están aún anclados en el siglo XX. Ven más riesgos que ventajas a esta función quizá por “miedo escénico a lo des-conocido”. Es el Dircom, si es que existe en la compañía, quien debe ir seduciendo, remarcando las ventajas, no exentas de riesgos, de contar con una proyección externa e interna de la compañía.

VENDER INTANGIBLESHay un factor, sin embargo, que jue-ga en contra de la comunicación: su carácter de intangible. Y sobretodo la difi cultad de medir, en términos fi -nancieros y económicos, los resulta-

dos de la comunicación corporativa. Este problema existe no sólo para el primer tipo de directivos (los reacios a la comunicación) sino también en ese segundo estadio más avanzado de directivos y organizaciones que con-tando con herramientas de comunica-ción, sin embargo, no le dan valor a las acciones informativas.

Podríamos decir que es éste el actual nudo gordiano, el reto principal, de la Comunicación Empresarial en España. Si antes de 1977 estábamos en pañales y con la boca callada y hace veinte años se empezaron a abrir Departamentos de Comunicación, ahora nos encontra-

mos que el reto es convencer a nuestros directivos que esta función aporta valor en imagen externa, reputación y cohe-sión interna dentro de las compañías.

Quizá en este aspecto convenga vol-ver a recordar a Gregorio Panadero, actual director de Comunicación de Ferrovial, que señaló cuando el incen-dio de la Torre Windsor en Madrid, que ese desastre que redujo a cenizas la sede central de su anterior compañía (Deloitte) se salvo “por el valor de un intangible: la marca”. Todo lo demás, es decir lo tangible (el edifi cio, el sis-tema informático) desapareció, y sin embargo, la empresa aguantó el tipo.

FORMACIÓN Artículo

1. Tiene que conocer el motivo de la entrevista. Recuerde que puede negarse a una entrevista si el tema del mismo no le convence o no se sientes preparado.2. Antes de empezar, intente descubrir el nivel de conocimiento que el periodista tiene sobre el tema. No es lo mismo responder a un periodista especializado.3. El periodista no es su enemigo, pero tampoco es su amigo. Él está trabajando.4. Sea muy preciso al responder las preguntas e intente evitar responder recurrentemente con anécdotas.5. No tiene por qué responder a todo ni ser un experto en todo.6. Procure no discutir con el entrevistador. Es inútil.7. Evite palabras complicadas al responder. El periodista puede no ser un experto.8. Intente no responder con monosílabos ni un simple SÍ o NO. Sobre todo en televisión o radio.9. No le pida ver la entrevista antes de que la publique al periodista. A ningún periodista le gusta.10. Si durante la entrevista tuvo usted algún problema, coménteselo al departamento de Comunicación. Seguramente le podrán ayudar.

DIEZ CONSEJOS PARA RESPONDER ENTREVISTASDecálogo del Departamento de Comunicación de ESADE dirigido a sus profesores y directivos

29Junio 2007