La Cadena de Abastecimiento Aaa

5/12/2018 La Cadena de Abastecimiento Aaa - slidepdf.com

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LA CADENA DE ABASTECIMIENTO AAA (por Hau L. Lee)

Las mejores cadenas de abastecimiento no son solo rápidas y rentables. También son ágiles y adaptables, y

aseguran que todos los intereses de las empresas permanecen alineados.

Durante los últimos 15 años he estudiado desde el interior a más de 60 empresas líderes que se enfocan en

construir y reconstruir cadenas de abastecimiento para entregar bienes y servicios a sus clientes de la formamás rápida y económica posible. Estas empresas invirtieron en tecnologías de punta y una vez que sedemostró que no son las adecuadas, contrataron talento de primer nivel para mejorar el desempeño de lacadena de abastecimiento. Muchas empresas se han asociado para agilizar los procesos, establecerestándares técnicos e invierten en infraestructura que podrían compartir. Por ejemplo, a comienzos de ladécada de los años 90s, las empresas estadounidenses de prendas de vestir comenzaron con una iniciativade Respuesta Rápida, las empresas de tiendas de comestibles de Estados Unidos y Europa promocionaronun programa denominado Respuesta Eficiente al Consumidor y la industria de servicio de alimentación deEstados Unidos se embarcó en un programa de Respuesta Eficiente del Servicio de Alimentación.

Todas estas empresas e iniciativas se enfocaron persistentemente en una mayor rapidez y rentabilidad²losfamosos griales de la administración de la cadena de abastecimiento. Por supuesto, las investigaciones delas empresas cambiaron con el ciclo industrial: cuando los negocios prosperaron, los directivos seconcentraron en maximizar la rapidez y cuando la economía empeoró, las empresas trataron de minimizardesesperadamente los costos de abastecimiento.

Sin embargo, con el paso del tiempo, observé un problema fundamental que la mayoría de las empresas yexpertos parecía ignorar: C eteris paribus (en igualdad de condiciones), las empresas cuyas cadenas deabastecimiento fueron más eficientes y rentables no obtuvieron una ventaja perdurable ante lacompetencia. De hecho, el desempeño de las cadenas de abastecimiento se deterioró constantemente. Porejemplo, a pesar de una mayor eficiencia de las cadenas de abastecimiento de muchas empresas, en EstadosUnidos, el porcentaje de productos con descuento aumento desde menos de un 10% en 1980 a más de un30% en el 2000 y las encuestas muestran que la satisfacción del consumidor en cuando a la disponibilidad deproductos disminuyó fuertemente durante el mismo periodo.

Evidentemente, no es gracias a la eficiencia que las cadenas de abastecimiento de Wal-Mart, Dell y Amazonhan dado a estas empresas una ventaja sobre la competencia. Según mi investigación, las mejores cadenasde abastecimiento poseen tres cualidades muy diferentes. Primero, las mejores cadenas de abastecimientoson ágiles. Responden rápidamente a los cambios repentinos que ocurren en la oferta y la demanda.Segundo, con el paso del tiempo se adaptan en la medida que las estructuras y estrategias de mercadoevolucionan. Tercero, alinean los intereses de todas las empresas involucradas en la red de abastecimientode forma que las empresas optimicen el rendimiento de la cadena mientras ellas maximizan sus intereses.Sólo las cadenas de abastecimiento que son ágiles, adaptables y alineadas dan a la empresa una ventajacompetitiva perdurable.

Los Peligros de la Ef iciencia

¿Por qué las cadenas de abastecimiento eficientes no han sido capaces de entregar productos? Por variasrazones. Las cadenas de abastecimiento rápidas y rentables no pueden responder a los cambios imprevistosen la oferta o la demanda. Muchas empresas tienen instalaciones de distribución y fabricación centralizadascon el fin de generar economías de escala y sólo entregan cargas de contenedores de productos a losclientes para minimizar los tiempos y costos de transporte, y la cantidad de entregas. Cuando la demanda deuna marca en particular, unidad de empaque o mix de producto aumenta sin previa pronosticación, estasempresas no pueden reaccionar, incluso si tienen productos en stock. De acuerdo con los dos estudios en losque participé, durante la década de los años 90s, los productos requeridos frecuentemente estaban en lasbodegas de la fábrica, empaquetados y listos para ser enviados, pero no podían ser transportados hasta quecada contenedor estuviese lleno. Esta práctica, considerada la "mejor", retrasaba los envíos por una semanao más, forzando a que las tiendas con faltantes ignoraran a los consumidores. Sin duda, de acuerdo con otro



reciente informe de investigación, en ese entonces, cuando las empresas anunciaban promociones deproductos, el faltante aumentaba en promedio a un 15%, incluso cuando los directivos han preparado lascadenas de abastecimiento para controlar las fluctuaciones de la demanda. Cuando los fabricantesfinalmente entregaron los productos adicionales, provocaron un exceso en el inventario, dado que lamayoría de los distribuidores no necesitan de una carga de contenedor para satisfacer el aumento en lademanda. Para deshacer de la acumulación de existencias, las empresas rebajaron el precio de los productos

antes de lo planificado. Esto es parte del porqué las tiendas por departamento venden hasta un tercio de susproductos a precios con descuento. Estas rebajas no sólo reducen la utilidad de la empresa, sino quetambién deteriora el valor de la marca y enfada a los clientes fieles que recientemente compraron losproductos a un precio más alto (¿le suena familiar?).

La obsesión de las empresas por la rapidez y los costos también produce que la cadena de abastecimientocolapse durante el lanzamiento de nuevos productos. Hace algunos años, estudié a una reconocida empresade artículos electrónicos de consumo que decidió no planear un inventario de seguridad antes dellanzamiento de un producto nuevo e innovador. La empresa quiso mantener los costos de inventario bajos,particularmente debido a que no podía elaborar un pronóstico preciso de la demanda. Cuando la demandaaumentó poco después del lanzamiento del artículo y después disminuyó abruptamente, la empresapresionó a sus proveedores para que aumentaran la producción y luego disminuirla. Cuando la demandaaumentó unas pocas semanas después los directivos dijeron entusiastamente a los proveedores queaumentaran la producción una vez más. Cinco días después, los suministros del nuevo producto se habíanagotado como si alguien hubiese cerrara una llave de agua.

El asombrado gigante de la electrónica descubrió que sus proveedores habían estado tan ocupadosaumentando y disminuyendo la producción que no habían tenido tiempo de arreglar los defectos tanto en lafabricación de los componentes como en los procesos de ensamblaje del producto. Cuando los proveedorestrataron de aumentar la producción por segunda vez, los defectos en el producto aumentaron a nivelesinaceptables y algunos de los proveedores, incluyendo al principal ensamblador, debieron parar las líneas deproducción por más de una semana. Cuando pudieron arreglar los problemas técnicos y recomenzar laproducción, la innovación ya estaba más que obsoleta. Si la empresa de electrónica hubiese dado a losproveedores un programa de producción constante que incluyera un margen de seguridad hasta que la líneade producción y la demanda se hubiesen estabilizado, habría tenido mayores costos de inventario desde el

principio, pero el producto se seguiría vendiendo.Las cadenas de abastecimiento eficientes a menudo dejan de ser competitivas, debido a que no se adaptan alos cambios en las estructuras de los mercados. Consideremos la división de Sistemas de Conmutación deLucents Electronic, que creó una cadena de abastecimiento rápida y económica al final de la década de losaños 80s a través de la centralización de la adquisición de componentes, ensamblaje y prueba, y despachode pedidos en la ciudad de Oklahoma. La cadena de abastecimiento funcionó de manera espléndida hastaque la mayor parte de los proveedores de Lucent estuvieron en los Estados Unidos. Sin embargo, durante ladécada de los años 90s, cuando Asia se convirtió en el mercado mundial de mayor crecimiento, los tiemposde respuesta de Lucent aumentaron debido a que no tenía plantas en el lejano oriente. Además, la empresano podía fabricar conmutadores a pedido o realizarles modificaciones debido a la cantidad de tiempo ydinero necesarios para que la cadena pudiera realizar dichas modificaciones.



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