La Cadena de Valor Evolucion

5/10/2018 La Cadena de Valor Evolucion - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/la-cadena-de-valor-evolucion 1/4

Instituto Tecnológico de Sonora Departamento de Ingeniería Industrial

La Cadena de Valor

Por definición, un proceso comprende una serie de actividades realizadas por los diferentes departamentos de cadaorganización, los cuales añaden valor y ofrecen un servicio a sus clientes. La norma Internacional ISO 9000:2000considera que estos procesos son generalmente planificados y puestos en práctica bajo condiciones controladas queaportan valor.

Porter (1998) define el valor en términos competitivos, como la cantidad que los compradores están dispuestos a pagarpor lo que una empresa les proporciona. Mientras que Womack, en Amozurrutia (2004), menciona que el valor esdefinido por el cliente: es expresado en las características del producto/servicio que encuentre atractivas. En un nivel muybásico estos pueden ser no más que la fiabilidad (que el producto no falle a menudo), la capacidad de mantenimiento (quees fácil arreglar cuando se rompe), y la disponibilidad (puede repararse muy rápidamente). En un nivel más alto, el valorpodría significar múltiple funcionalidad, o la estilización atractiva. Es por todo esto, que la definición de valor establecelos objetivos de diseño de producto.

Para analizar la manera en que las empresas le agregan valor a sus procesos, en 1985, Michael Porter introduce elconcepto de cadena de valor. Esta consiste en disgregar a la empresa en sus actividades estratégicas relevantes, para

comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciación existentes y potenciales. Toda empresaobtiene la ventaja competitiva, desempeñando estas actividades estratégicamente importantes más baratas o mejor que suscompetidores.

Obviamente, muchos pasos de la cadena crean el valor. Es decir, estos contribuyen directamente o indirectamente en lacreación de las características del producto importantes para el cliente eventual. Pero también existen otros pasos queconstituyen desperdicio, es decir, son procesos que consumen recursos pero no producen ningún valor. Algunos de estosprocesos son evitables (muda), mientras que otros procesos que son inevitables: no crean el valor por sí mismos, pero sonparte necesaria de un proceso que realmente crea el valor.

Clasificación de los procesos

La clasificación de los distintos procesos de una organización permite decidir el tratamiento que se le va a dar a cada unode ellos. Desde luego, existen muchas formas de clasificarlos y muchos autores manejan los conceptos de maneradiferente. Una de ellas permite distinguir entre tres tipos de procesos: Estratégicos o Directivos, Operacionales o Clave yde Apoyo o Soporte, de acuerdo a la importancia de los mismos en la organización. A continuación se presentan lasdefiniciones desde el punto de vista de distintos autores.

Para Pfeifer & Borghese (2005), en un mapa de procesos se grafican las distintas clases de procesos (clave, de soporte yestratégicos), lo cual permite visualizar su interrelación (ver figura 1).

Figura 1. Mapa de procesos

De acuerdo a lo que dice Sangüesa (2001), en función de la finalidad, los procesos se pueden clasificar en tres categoríasdistintas: Procesos Estratégicos, Procesos Operativos y Procesos de Soporte (ver figura 2). A continuación se definencada uno de ellos.




Figura 15. Tipo de procesos

Cuando se han identificado todos los grandes procesos de la organización, éstos se representan en un mapa de procesos.En el siguiente gráfico se muestra un ejemplo genérico, presentado por este autor (ver figura 3).

Figura 3. Ejemplo de mapa de procesos

De acuerdo Merino, Gaytán, & Garzón (2003), existe un único macro-proceso clave u operativo, que da valor para elcliente, dividido en subprocesos, así como una serie de procesos estratégicos y otros de apoyo. La figura 4 siguienteilustra este hecho.




Figura 4. Clasificación de Procesos

Otras definiciones que proporciona la Fundación Cetmo (2005) en España, sobre los procesos de una organización y suagrupación, son las que se explican a continuación y se muestran en la figura 5.

Figura 5. Clasificación de Procesos

Asimismo, un cuarto autor, Caselles (2003), esquematiza una representación, clasificación y descripción de caráctergenérico asociada a una industria de proceso, las cuales se observan en las figuras que se presentan a continuación (ver

figura 6 y figura 7).

Figura 6. Arquitectura de los procesos




Figura 7. Mapa de procesos

Por su parte, Olariaga & Sarriegui (2003) dicen que es habitual agrupar los procesos de una entidad atendiendo a surelación con la “aportación de valor” de la misma. Esta relación suele ser el criterio de clasificación de dichos procesos, lacual está basada en las orientaciones de Michael Porter.

Con base en las definiciones antes mencionadas, fue posible identificar y conceptualizar los tres tipos de procesos, en elorganizador gráfico ecléctico que se muestra a continuación (ver tabla).

Tabla. Clasificación de los procesos

P r o c e s o s

E s t r a t é g i c o s

Son los que proporcionan dirección y gobierno a una organización (relación directa con su misión y visión). Involucran personal de primer nivel de laorganización, quienes definen políticas y objetivos estratégicos. Asimismo, dictan las directrices a los demás procesos.

Ejemplos: Entender mercados y clientes, planeación estratégica, dirección, comunicación interna/externa, proceso de calidad total, evaluación de lasatisfacción de los clientes, vigilancia tecnológica, gestión de relaciones externas, etc.

P r o c e s o s

C l a v e

Son los que reflejan las competencias únicas de la organización (saber hacer: su misión) y están dirigidos a dar valor al servicio o producto que entrega,ya que tienen contacto directo con el cliente, tanto por medio de la formulación de los requisitos como también a través de su satisfacción. Componen lacadena del valor de la organización. Típicamente son de cinco a siete, atraviesan muchas funciones y consumen la mayor parte de los recursos.

Ejemplos: Planeación del servicio, gestión de pedidos, diseño y desarrollo (I&D, producto, proceso), procesos de satisfacción de demanda, logísticaintegral, entrega, procesos de generación de demanda (promocionar, vender, atender clientes y facturar), postventa, etc.

P r o c e s o s

d e A p o y o

Son los que aportan al resto de los procesos (clave y estratégicos), los recursos necesarios para que puedan desarrollarse. No están ligados directamente

a la misión de la organización, sus clientes son internos y son requeridos para el control y la mejora del sistema de gestión.

Ejemplos: Control de calidad, compras, gestión de recursos humanos, gestión de recursos financieros, contabilidad y nominas, imagen y comunicación,gestión de sistemas de información, control de documentos, manutención y gestión de infraestructura, mantenimiento especializado de equipos deproducción, gestión de aspectos legales, etc.

REFERENCIAS

1. Amozurrutia Villareal, M. (2004). Developing a Lean Sigma Improvement Initiative in a Major Company: A Case Study. Monterrey, México: Tesis Maestría, ITESM.2. Caselles, J. (2003). Gestión por procesos: innovación y mejora. 27. España: Congreso Nacional de Estadística e Investigación Operativa. Formación en Tecnología de la Performance. Área

d’Estratègia i Organització. Institut Català de Tecnologia (ICT).3. Fundación CETMO (2005). Mejora Continua en gestión del transporte. España.4. ISO 9001 (2000). Sistemas de Gestión de la Calidad . Requisitos. 5. Merino, V. & Gaytán, F. & Garzón, A. (2003). Procesos de mejora continua. España: Sección Técnica de Procesos de Mejora y Sistemas de Medición de la Comisión de Modernización y

Calidad de la Federación Española de Municipios y Provincias.6. Olariaga, M. & Sarriegui, J. (2003). Elementos de la gestión por procesos aplicables a las organizaciones gestionadas por proyecto. España: OPE Consultores & TECNUN, Escuela

Superior de Ingenieros (Universidad de Navarra).7. Pfeifer, T. & Borghese, H. (2005). Estructurar los procesos y mejorar la comunicación – Actividades clave para potenciar la calidad. Alemania: Cátedra de metrología y gestión de lacalidad.

8. Porter, M. 1998. Ventaja Competitiva. Creación y Sostenimiento de un Desempeño Superior. DF, México: ompañía Editorial Continental SA de CV.C9. Sangüesa, M. (2001). Manual de Gestión de la Calidad. España: Cátedra de Calidad Volkswagen Navarra.

Documents

La Cadena de Valor Evolucion