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Sede Santiago FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES Control de Gestión MPugaM

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Es una herramienta de diagnóstico, análisis, reflexión y toma de decisiones colectivas, en torno al quehacer actual y al camino que deben recorrer en el futuro las organizaciones. Su objetivo principal es adecuarse a los cambios y a las

demandas que les impone el entorno y lograr su viabilidad.

En principio, la estrategia debe significar incluso un cambio en la estructura organizacional de la empresa, y no como se

ha hecho hasta ahora, en que ….”La planificación estratégica ha estado erróneamente condicionada a la estructura organizacional”. Por tanto una vez definida la estrategia, debemos incluso adaptar la estructura organizacional para

lograr la estrategia definida. Esta condición, genera que las estructuras organizacionales sean dinámicas, de tal manera

de seguir y poder adaptarse rápidamente a las estrategias.

Visión: está relacionada en el negocio que queremos estar, hacia dónde vamos como organización a largo plazo, qué posición de liderazgo vamos a tener en el mercado, qué ventajas competitivas generaremos y en qué nos vamos a

diferenciar. Apunta a ser líder en un determinado mercado, que puede ser amplio o determinado. En general, debe ser

reevaluada en 5 años. La visión representa aquello que “queremos ser”.

Misión: debe responder a ¿Quiénes somos?, ¿Qué hacemos? ¿Por qué lo hacemos?, relacionado con el negocio que estamos desarrollando, es la razón de ser de la empresa, es donde se determinan los principales bienes, servicios, o

negocios que va a desarrollar la empresa, ubicación geográfica, principales clientes (qué sector industrial vamos atender). En general, la misión debe ser reevaluada en 3 años. La misión representa “lo que haremos para lograr

aquello que queremos ser”.

Estrategias Competitivas Genéricas de Crecimiento: consiste en tomar medidas ofensivas y defensivas para encontrar una posición defendible en una industria y así afrontar con éxito las cinco fuerzas competitivas para conseguir

un mayor rendimiento de las inversiones.

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La segmentación del negocio, el atractivo de la industria y la evaluación de las capacidades competitivas a través de las actividades de la cadena de valor, tiene como objetivo definir la posición del negocio dentro de la industria, buscando

una ventaja competitiva para disfrutar de un nivel sostenible de rentabilidad por sobre el promedio de la industria.

La comprensión de fortalezas y debilidades que la empresa puede tener en relación con sus competidores, se puede

explicar por una ventaja relativa de costos o por una capacidad de diferenciación. Estas maneras genéricas de competir se originan en las habilidades de comprender y examinar las cinco fuerzas de la estructura de la industria en la que

participa el negocio y la explotación de capacidades internas derivadas de las actividades de la cadena de valor.

Estas maneras de competir pueden combinarse con el ámbito del mercado en el que la empresa intenta lograr una ventaja competitiva.

Michael Porter establece que para obtener una ventaja competitiva, debe ser sobre la base de una de las tres estrategias genéricas básicas, dependiendo si la empresa quiere una posición competitiva global de la industria o

concentrar sus actividades en un campo reducido del mercado:

1 Liderazgo absoluto (general) de costos: consiste en una vigorosa persecución de reducción de costos a

través de la experiencia, costos ajustados y control de gastos generales, evitar cuentas de clientes marginales, minimizar costos en áreas como I&D, servicios, equipos de venta, propaganda, etc. (economías a escalas, grandes

volúmenes, cobrar precios bajos, etc.).

Mantener los costos bajos en relación con sus competidores, permitirá obtener beneficios al momento de que los competidores hayan dilapidado sus recursos en la rivalidad del mercado.

El nivel de costos bajos también es una defensa ante los proveedores porque proporciona flexibilidad para afrontar incrementos en el costo de los insumos.

La posición competitiva en costos normalmente posiciona a la compañía favorablemente frente a productos sustitutos de los competidores en el sector. Utilizar esta estrategia requiere de una participación elevada en el mercado en

relación con los competidores.

Implica que la UN (Unidad de Negocio) estratégica establece una posición que tiene una ventaja de costo significativa por sobre todos los competidores en la industria. Para lograrlo debemos identificar las actividades críticas en la cadena

de valor y enseguida desplegar las capacidades necesarias para sobresalir en una o más de ellas

2 Diferenciación: es crear algo que se perciba como singular a través de toda la industria, se pueden adoptar

distintas y muchas formas: diseño o imagen de la marca, tecnología, características del producto, servicio al cliente, red de distribución, etc.

La empresa se preocupa menos de los costos y más de ser percibida en la industria como única en algún sentido. Sus diseños de productos deben ser mejores, la fabricación de sus productos utilizan materias primas de más calidad y

por lo tanto más caras. Tienen que estar dispuestos a renunciar a cierta participación de mercado, ya que se dedican a un nicho especifico en

el Mercado.

Implica que la UN ofrece algo único que no pueda ser igualado por sus competidores y es valorado por los compradores más allá de una simple oferta de precios bajos.

Es necesario comprender las fuentes potenciales de diferenciación que brotan de las actividades de la cadena de valor y el ejercicio de las habilidades necesarias que permitan la materialización de esos potenciales.

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3 Especialización – Focalización (Costos – Diferenciación): es concentrarse en un grupo particular de compradores, un segmento de la línea de producción o mercado geográfico. Al igual que la diferenciación, la

focalización puede adoptar muchas formas. Las dos primeras estrategias apuntan al logro de esos objetivos a través de toda la industria, y la focalización se estructura alrededor de un segmento en particular.

En lugar de intentar atraer a todos los compradores ofreciendo costos bajos o bien productos o servicios únicos, la

compañía especializada pretende servir únicamente a un tipo de comprador particular. Al concentrarse en ese mercado más estrecho, una compañía especializada puede perseguir el liderazgo en costos o la diferenciación con las mismas

ventajas y desventajas que los líderes absolutos en costos y los diferenciadores.

Es importante señalar que toda actividad en la cadena de valor es una fuente potencial para perseguir ya sea liderazgo en costo o diferenciación, pero no todas tienen la misma importancia para el logro de la ventaja competitiva deseada.

Fuentes de Competencias Distintivas Hemos visto que las maneras básicas de lograr la ventaja competitiva son : liderazgo de costos, diferenciación y

especialización. La pregunta ahora es ¿cómo llevar adelante un proceso sistemático para llegar a un diagnóstico

completo y una receta para desarrollar capacidades competitivas?, la respuesta se basa en la cadena de valor.

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Estrategias de Crecimiento en el ámbito comercial; buscan crecimiento en ventas, beneficio o tamaño de la

organización.

1.- Intensivo: consiste en reforzar y potenciar la participación de mercado de la empresa con los productos actuales

en los mercados en los que está comercializando. Denominada también penetración de mercado ofreciendo un producto en los mercados actuales, captar clientes de la competencia. El esfuerzo comercial es mucho mayor.

2.- Integración: la empresa puede mejorar su rentabilidad mediante el control de fuentes de distribución y

abastecimiento. Encontramos 3 tipos:

2.1.- Estrategia Crecimiento hacia adelante: El control se produce sobre los distribuidores y de esa

manera se llega directamente al cliente final.

2.2.- Estrategia Crecimiento hacia atrás: Es tomar el control de los proveedores de materias primas e

insumos, su proceso productivo se amplia cada vez, es decir, voy a fabricar y distribuir hasta llegar al cliente

final.

2.3.- Estrategia Crecimiento Horizontal: Tomar control de los competidores.

3.- Diversificación: Implica la entrada de productos – mercados nuevos para la empresa, dependerá además si el

sector industrial no presenta ninguna o pocas oportunidades de crecimiento o rentabilidad, pudiendo ser que la

competencia tenga una fuerte posición o porque el mercado en referencia está en declive.

3.1.- Concéntrica: va dirigido a nuevos productos, siendo en amplitud de productos o profundidad en la línea productos.

Ej. Coca-Cola (light, normal, limón, etc.) amplitud de productos.

Coca Cola (envase 200 cc., 500 cc., 1 litro, 2 litros, etc.) profundidad de las líneas de productos. Ej. Disney, con juguetes, libros, juegos de sala, etc.

3.2.- Pura: hay poca relación entre las actividades nuevas y las ya existentes. La creación de productos que no

tienen nada que ver entre sí. Ej. Viceroy: Relojes y Cigarros.

Samsung distribuye electrodomésticos (relativamente más baratos) y luego distribuye automóviles.

E Cliente Final

Es quien fija los precios, Cara visible con el cliente

Distribuidor

Proveedores E Cliente Final Distribuidor

E Competidores

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Ciclo de vida del producto

I) Desarrollo e Introducción: alta inversión en el desarrollo del producto y publicidad, bajas utilidades, se puede

considerar incluso pérdidas. Estrategia: Bajas ventas porque es un producto nuevo, surgen más competidores lo que lleva a más alternativas y

tengo que bajar precios para captar clientes, y luego en la siguiente etapa subo los precios (los clientes ya están

captados).

II) Crecimiento: continúa la inversión en el producto. Estrategia: Aumentan las ventas por mayor nivel de aceptación. La publicidad se puede mantener. Se generan las

primeras utilidades. Surgen nuevos competidores.

III) Madurez: se ha alcanzado la máxima participación posible en el mercado.

Estrategia: Baja la inversión en publicidad. Aumentan las utilidades. Las ventas se mantienen. La competencia ya se estabiliza.

IV) Declive: meseta de alta participación y muy buenas ventas y utilidades en el mercado, todo producto o servicio, con el tiempo, tiende a decrecer en su evolución.

Estrategia: Nula inversión, no hay utilidad, bajan los precios y ventas.

Ciclo de adaptación e innovación: perspectiva del cliente como lo adopta dentro de un mercado determinado.

I) Innovadores: buscan diferenciarse de la mayoría de la población. Ej., TV satelital.

II) Primeros Adoptantes: grupo nivel socio-económico más inferior que los innovadores, por efecto de imitación

empiezan a comprar los productos en el mercado. Ej., espera la experiencia del otro para comprarse un auto.

III) Mayoría Temprana: compran por un carácter aspiracional.

IV) Mayoría: la experiencia de compra ya está comprobada, los precios son accesibles en la población.

V) Rezagados: compran por presión social.

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Ciclo de producción:

Matriz BCG:

La matriz del BCG (Boston Consulting Group), es una herramienta para el análisis estratégico de la empresa en base a las dos dimensiones siguientes:

a) La cuota relativa de mercado que posee la empresa en cada producto, actividad o área estratégica de negocio,

para expresar su posición competitiva en el mercado.

b) La tasa de crecimiento del mercado, que indica el atractivo para la empresa

La primera dimensión (cuota relativa de mercado) se coloca en eje horizontal y la segunda (tasa de crecimiento) en el

vertical. Sobre el eje vertical se traza una línea horizontal para delimitar los actividades que crecen y las que no. Sobre el eje horizontal una línea vertical (por ejemplo a la altura de 1), que delimita la posición en cuanto a cuota de

mercado. El resultado es una matriz de cuatro casillas donde se representan los distintos productos de la empresa y se

clasifican según la etapa evolutiva en que se encuentran, y las siguientes denominaciones:

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Análisis de la Matriz BCG:

Dilemas (interrogación): cuadrante superior derecho: fuerte inversión y todavía ingresos reducidos,

rentabilidad negativa, comportamiento errático en el mercado, no se sabe si va a tener aceptación. Son

productos en introducción. Los 1º adoptantes son los que dan la pauta para la aceptación. Cuando es aceptado

pasa a producto estrella.

Estrellas: cuadrante superior izquierdo: fuerte inversión y e ingresos importantes, alta participación relativa

del mercado analizado. Mejor posición que tiene un producto dentro del mercado, alta tasa de crecimiento, producto genera utilidades, mucha inversión en publicidad.

Vacas Lecheras: cuadrante inferior izquierdo: producto maduro, reducida inversión, fuertes ingresos, alta

rentabilidad, alta participación en el mercado. Mercado estabilizado y permite generar flujo de caja, menor

inversión en publicidad, baja tasa de crecimiento. Es similar a la etapa de madurez en el ciclo de vida.

Perros: cuadrante inferior derecho: inversión nula y reducidos ingresos. Productos en declive, mercado

saturado, baja la tasa de ventas, baja la participación en el mercado y baja la tasa de crecimiento del mercado.

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“El conocimiento e identificación de la posición de cada producto, tiene una elevada importancia para la formulación estratégica”.

Problemas clave:

Existen 2 problemas claves para elegir una estrategia competitiva de negocios.

1 El atractivo de la industria donde se localiza el negocio, y evaluar la rentabilidad a largo plazo (incertidumbre). 2 El conjunto de factores que van a determinar la posición competitiva que va a adoptar el negocio para obtener

una ventaja competitiva sostenible.

Para lograr dentro del negocio una ventaja competitiva, el proceso sistemático no puede hacerse a nivel de empresa

como un todo. Se necesita reconocer las actividades de las unidades de negocio y separarlas en etapas de manera estratégica.

Para agregar valor se deben tener en cuenta las siguientes tareas: Desarrollo del producto y diseño, producción, distribución.

Marketing, Ventas, Servicios, etc.

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La cadena de valor

El foco de análisis de la cadena de valor es la unidad estratégica de negocios. Todas las tareas desempeñadas por una

UN (unidad de negocios) pueden ser clasificadas en 9 categorías distintas (5 son actividades primarias y 4 actividades secundarias).

a) Actividades Primarias: relacionadas con la creación física del producto, desde la recepción de la materia prima

hasta la entrega del producto final al cliente y asistencia posterior a la venta (servicio post-venta) El movimiento físico de materias primas y de productos terminados.

La producción de bienes y servicios.

El proceso de MKT, ventas, post servicios de los productos.

1.- Logística de Entrada: recepción de materiales, movimientos de materiales, almacenamiento, control de

inventario, devolución a los proveedores, etc.

2.- Operaciones (Producción): actividades relacionadas con la transformación de los insumos en el producto final, embalaje, montaje, etc., es decir, actividades relacionadas con los sistemas productivos.

3.- Logística de Salida: actividades relacionadas con la reunión, almacenaje y distribución física del producto terminado, entrega a clientes, organización de los vehículos de repartos, etc.

4.- MKT y Ventas: publicidad, promociones, ventas, motivación a los compradores para que compren, ofertas,

selección de canales de distribución, etc. 5.- Servicio Post-Venta: atención al cliente, talleres, ventas, actividades para mantener el valor del producto, etc.

Estas actividades son efectivas para diagnosticar la posición de la empresa frente a sus competidores, para defender su

base de acciones y para sostener su ventaja competitiva.

b) Actividades Secundarias (Apoyo – Soporte): son mucho más invasivas, su papel esencial es proveer apoyo, no

tan sólo a las primarias sino que entre sí. 1.- Infraestructura de la empresa: actividades como la dirección, planificación, finanzas, contabilidad, cuestiones

legales, gestión de calidad, etc., dando apoyo a toda la cadena completa. 2.- Manejo (Gestión) de RR.HH.: búsqueda, contratación, formación y desarrollo, etc. de todo el personal.

3.- Desarrollo de Tecnología: actividades relacionadas con la mejora del producto y/o de los procesos, diseño del

producto, investigación de nuevos materiales, máquinas, etc. 4.- Aprovisionamiento (Adquisiciones, Compras): compra y entrega de materias primas, piezas acabadas,

suministros, equipamiento de laboratorio, equipamiento de oficina y edificios, etc. y todo lo necesario para el proceso productivo.

Las actividades de apoyo están esparcidas abarcando a toda la organización. En cuanto, a la responsabilidad de los recursos tecnológicos (hasta hoy la tecnología se ha considerado como dominio exclusivo de los gerentes de I&D),

humanos y financieros no se basa sólo en los gerentes y jefes respectivos a esas áreas, sino que son asuntos centrales involucrando a toda la organización independiente de la autoridad. La adquisición por ejemplo, es una actividad que va

más allá que sólo la función de comprar.

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Las fuerzas que determinan el atractivo para el negocio son externas y no controlables por la empresa, pero en cambio las actividades de la cadena de valor constituyen la base de los factores controlables para lograr superioridad

competitiva. El análisis de éstas nos permite identificar los factores críticos de éxito (elementos que debería tener toda empresa para competir, esto permite definir fortalezas y debilidades, Ej. Acceso de K (capital), acceso de materias

primas, innovación constante, etc.), siendo centrales para competir y base para un sólido liderazgo en los negocios.

El valor generado por un negocio se mide por medio de las entradas totales obtenidas por el pago hecho por los

compradores de los productos. Se crea valor agregado cada vez que la contribución de los compradores excede al costo total resultante.

El concepto “margen” al final de la cadena pretende precisamente captar la diferencia entre valor total generado y el

costo agregado de las actividades de dicha cadena.

Metodología para llevar a cabo el análisis interno a nivel del negocio

Debemos aplicar un enfoque sistemático y disciplinado para guiar a los gerentes al análisis interno a nivel del negocio.

En este proceso se identifican las principales fortalezas y debilidades de la empresa frente a sus competidores de mayor importancia.

El análisis interno es apoyado por las tareas siguientes:

Identificar los competidores más relevantes de UN.

Determinar los factores críticos de éxito, es decir, las capacidades que la empresa puede controlar y en las que tiene

que sobresalir para que UN logre una ventaja competitiva sostenible a largo plazo y un nivel de rentabilidad por sobre los estándares de la industria.

Desarrollar un perfil competitivo de la UN, midiendo las fortalezas y debilidades del negocio frente a cada uno de los

competidores de mayor importancia. Preparar una evaluación resumida e identificar las fortalezas y debilidades generales asociadas a la UN.

Identificación de los competidores más relevantes

Un competidor relevante cumple 1 ó más condiciones (punto de vista de mercado y punto de vista funcional):

Desde el punto de vista de mercado

Tener una elevada participación en el mercado.

Experimentar un crecimiento sostenido en el mercado.

Lograr elevados niveles de rentabilidad respecto del promedio de la industria. Mostrar una actitud competitiva agresiva en contra del total de su negocio o de algunos de sus segmentos más

importantes.

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Desde el punto de vista funcional

Tener la estructura de costos más bajas. Tener base técnica más sólida.

Tener la mayor fuerza de MKT. Ofrecer la mejor calidad de producto.

Mostrar el nivel más elevado de integración vertical.

Exhibir el nivel más elevado de utilización de capacidad.

Una estrategia sólida debe apoyarse sobre una total comprensión de los competidores de mayor relevancia de la empresa, ya que una estrategia de negocios apunta al logro de una ventaja sostenible entre ellos.

Es de importancia recolectar la mayor cantidad posible de información de carácter cuantitativo y cualitativo, para

estructurar un perfil competitivo general equilibrado. Por su parte, el análisis de los estados financieros constituye un

primer paso en esa dirección.

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Selección de los factores críticos de éxito y desarrollo de un perfil competitivo

El concepto cadena de valor es un marco valioso para organizar las tareas emprendidas a nivel de un negocio, sirve como línea directriz para llevar un diagnóstico de actuales fortalezas y debilidades, y para identificar las capacidades

necesarias para movilizar el objetivo de una ventaja competitiva.

En algunas ocasiones sus categorías son demasiada amplias, no incorporan contenidos detallados para facilitar la selección de factores críticos de éxito que llevan a la identificación de fortalezas y debilidades de la UN estratégicas.

Sin embargo, podemos resumirlas en:

Atributos de la Información

Protección

Generación de Recursos

Soporte Tecnológico

Cultura Organizacional

Condiciones de la Información

Eficiencia

Políticas

Empleo de Recursos

Flexibilidad

Conciencia Social (RSE)

Continuidad de Negocios

Clientes y Proveedores

Normativa

Estrategia

Efectuar un análisis interno a nivel de un negocio, es observar en su totalidad desde una perspectiva muy amplia, para

ello se puede pedir a los principales ejecutivos del negocio que proporcionen una evaluación inicial de su posición en el mercado.

Primero: identificar las habilidades competitivas centrales que constituyen las bases para determinar la posición del

negocio en su industria.

Segundo: los gerentes se ponen de acuerdo en torno a un diagnóstico de la situación actual.

Tercero: definir colectivamente un estado deseable del posicionamiento competitivo futuro del negocio.

El análisis interno persigue 3 objetivos:

1.- Proveer el foro adecuado y el proceso para que los ejecutivos superiores puedan enriquecer su mutua comprensión de los modos de competir, compartir sus experiencias en el manejo de los negocios, y abrir camino para un consenso

sobre las tareas que se debe hacer frente. 2.- Producir una evaluación general de la situación actual del negocio, los potenciales más prometedores y los desafíos

que se debe asumir para realizarlos.

3.- Generar un compromiso para con el futuro desarrollo del negocio, involucrando el reconocimiento de las tareas funcionales específicas que se necesitan para apoyar la estrategia elegida.

Sin embargo, esta estrategia se plantea a un nivel muy amplio y conlleva a incorporar todos los detalles necesarios a

nivel funcional, para que luego se consoliden todas las estrategias funcionales que apunten al apoyo no sólo a una UN

estratégico sino a todas las áreas de la empresa.

Un enfoque alternativo para efectuar el análisis es llevar a cabo un estudio funcional riguroso y en profundidad del negocio en referencia, esta opción podría ser deseable tratándose de una UN estratégica absolutamente

descentralizada y que mantenga plena autonomía funcional.

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Características para la planificación estratégica:

“La planificación estratégica, es una herramienta de diagnóstico, análisis, reflexión y toma de decisiones colectivas, en torno al quehacer actual y al camino que deben recorrer en el futuro las organizaciones. Su objetivo principal es adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno y lograr su viabilidad”.