1 En nuestra compañía, la capacita-ción es un servicio brindado princi-palmente desde el Departamento deRecursos Humanos. Es uno de los as-pectos principales que se brindan alos sectores de línea operativa, ope-rando en dos grandes ejes básicos:

• La capacitación propiamente di-cha, el conjunto de cursos, estu-dios y talleres que apuntan a me-jorar el rendimiento del empleado

en su puesto actual.• El desarrollo, aquellos que apun-

tan a las competencias y habilida-des de base de los empleados,trascendiendo el puesto actual yapuntando a niveles de responsa-bilidad superiores.

Dentro de los primeros puedencontarse los cursos de idioma (inglés,portugués), de nuevos sistemas, técni-cos, administrativos. Entre los segun-dos, aquellos que apuntan a mejorarhabilidades de liderazgo, negocia-ción, comunicación, etc.

Todos los sectores de la empresaestán alcanzados por los planes de ca-pacitación, de acuerdo con los requeri-mientos del puesto presente y con lasperspectivas predecibles de desarrollo.

La capacitación y las empresas

En un mundo cada vez más competitivo las empresas tienen la necesidad decontar con recursos humanos capacitados a las nuevas exigencias que les vanimponiendo los mercados. En este sentido, ¿qué posición ocupa la capacitacióndentro de los objetivos estratégicos de una empresa?, ¿cómo encara ésta la formación de su personal? La redacción de Petrotecnia envió un cuestionario a un grupo de empresas conel fin de conocer, en parte, la forma como están desarrollando estas actividades. Respondieron: Alejandro Gardella, supervisor de Desarrollo de RecursosHumanos de Esso Petrolera Argentina SRL; Marta López Olacirregui, vicepresidenta de Recursos Humanos de Pan American Energy; Daniel EduardoDitale, gerente de Desarrollo de Recursos Humanos de Petrobras; Luis GarcíaSánchez, director de Recursos Humanos de Repsol YPF; María Soledad Logozzo,OFS Personnel Coordinator Argentina/Chile de Schlumberger y Flavio Falconi,jefe de Recursos Humanos de Total Austral.

11)) ¿¿QQuuéé ppoossiicciióónn ooccuuppaallaa ccaappaacciittaacciióónn ddeennttrroo ddeessuu ppoollííttiiccaa eemmpprreessaarriiaa??

22)) ¿¿CCóómmoo eennccaarraa ssuu eemmpprreessaa llaa ccaappaacciittaacciióónnddee llooss rreeccuurrssooss hhuummaannooss??

33)) ¿¿LLaa ccaappaacciittaacciióónn eennssuu eemmpprreessaa ttiieennee rreellaacciióónn ddiirreeccttaa ccoonn eell ppllaann ddee ccaarrrreerraa yy llaa rreemmuunneerraacciióónnddeell ppeerrssoonnaall??

EEssssoo PPeettrroolleerraa AArrggeennttiinnaa SSRRLLAlejandro Gardella, supervisor de Desarrollo de Recursos Humanos

2 Las formas en que la capacitaciónes aplicada al personal surgen de va-rias maneras. De modo general, pode-mos distinguir tres formas principalesen las que se encara:

a) Algunos de los cursos y activi-dades de capacitación son ins-trumentados ad hoc, por motivode necesidades detectadas direc-tamente en el puesto de trabajo;se perciben necesidades de me-joramiento en determinado seg-mento de conocimiento o habili-dades, y se busca una actividadde capacitación que brinde alempleado dichas capacidades.

b) En otros casos, cada puesto tie-ne un plan de capacitación aso-ciado para ser cumplido. Es de-cir, se le ha predeterminado unconjunto de actividades de capa-citación obligatorias, además deotros deseables. Ya sea antes detomar el puesto, o durante elejercicio del mismo, estas acti-vidades deben ser completadas.

c) Mediante promoción interna:con una serie de cursos prefija-dos en el año, se realizan cam-pañas de difusión interna paraque los empleados se registrenvoluntariamente, según las ne-cesidades de desarrollo.

En cualquiera de los casos, se con-serva un registro de los cursos toma-dos por cada empleado, que es preser-vado en sus legajos personales, y teni-do en cuenta como elemento de consi-deración para futuras asignaciones.

3 La relación es más bien indirecta enla mayoría de los casos. No necesaria-mente un curso impacta en forma deun correlativo aumento en la remune-ración o un ascenso instantáneo. Espreferentemente un mejoramiento enlas habilidades y los conocimientosdel empleado, apuntado a promover eldesarrollo que dicte el plan de carreray su impacto salarial. De todos modos,en algunos casos de empleados bajoconvenios colectivos de trabajo(CCT), es necesaria la realización yaprobación de determinados cursospara acceder a categorías técnicas denivel superior, lo que asegura la asimi-lación de habilidades precisas.

1 Todos sabemos que el petróleo esun bien escaso, pero también observa-mos que las reservas siguen creciendo.Este efecto es consecuencia de lasnuevas tecnologías. ¿Cómo no pensarque en una empresa de esta industriatener personal capacitado en pensar,programar y aplicar estos avances, sonel valor agregado más importante quese puede tener? La capacitación per-manente ocupa una posición muy im-portante y proactiva en PAE.

2 Hay que tener capacidades técnicasy también hay que saber aplicarlas. El50% del personal de PAE tiene a suvez personal a cargo. Así que encara-mos dos áreas, la capacitación técnicaprofesional y de especialistas y lamuy simple y difícil de saber liderar.

El 95% de nuestro personal es ca-pacitado en alguna área o especialidad.

La capacitación se extiende tam-bién a los contratistas a través de unprograma integrado para personal decampo.

3 La capacitación en PAE está rela-cionada con el plan de carrera, y nocon las remuneraciones.

1 Petrobras considera a la capacita-ción como una variable estratégica,que contribuye directa e indirectamen-te al logro de sus objetivos empresa-riales. Dentro de los planes deRR.HH., la capacitación permanente yel desarrollo continuo de su gente sonconsiderados como una inversión cla-ve. En este sentido, los planes de capa-

citación están alineados con el plan es-tratégico de negocios, buscando facili-tar la adquisición de los conocimientosmás adecuados en tiempo y en forma yal mejor costo posible.

2 Los planes de capacitación sonefectuados de acuerdo con las necesi-dades que cada área de negocio mani-fiesta. En este sentido, permanente-mente se efectúan relevamientos enlas unidades de negocio con el objeti-vo de contribuir desde la capacitacióna la mejora de la performance. Com-plementariamente se buscan identifi-car aspectos de mejora individuales ala luz del mapa de competencias ge-néricos que posee la compañía, com-petencias que han sido definidas co-mo consecuencia de los valores de lacompañía.

Una vez identificados los gaps en-tre el perfil ideal de cada puesto y elnivel de competencia manifiesto encada colaborador, se efectúa un plande trabajo que busca achicar la brechaidentificada. Para tal fin se disponede determinadas acciones de capaci-tación, como ser cursos presenciales,a distancia, pasantías, entrenamientosen el puesto de trabajo, lecturas reco-mendadas, etc.

En el caso de las personas clavede la organización, las necesidades decapacitación no sólo son consideradaspara las tareas que se efectúan en elpuesto actual, sino que son abordadascon visión de futuro, considerando supotencial de desarrollo.

Uno de los grandes desafíos queestamos afrontando en la actualidad,apunta a mejorar la gestión del de-sempeño de los equipos de trabajo decada unidad, situación que implicaformar a la línea media en un nuevorol asociado a la gestión del conoci-miento. Este rol implica no sólo faci-litar nuevos contenidos sino, funda-mentalmente, encontrar de forma an-ticipada nuevas áreas de mejora uoportunidades de desarrollo profesio-nal. En esta línea, cada gerente, comolíder de un equipo, necesita aprendernuevas habilidades, no sólo de entre-nador, sino de coucher y mentor. Paraesto hay que comenzar a cambiar poruno mismo, descentrarse, incrementar

Petrotecnia • febrero, 2003 79

PPaann AAmmeerriiccaannEEnneerrggyyMarta López Olacirregui, vicepresidenta de Recursos Humanos

PPeettrroobbrraassDaniel Eduardo Ditale, gerente deDesarrollo de Recursos Humanos

la capacidad de escucha, y entenderel “poder” con otro alcance, vale de-cir, el poder al servicio de la gente, alservicio del equipo y no al servicio deuno mismo o de intereses mezquinos.Aquí es donde radica la mayor opor-tunidad de cambio y la posibilidad deéxito de la capacitación.

3 En nuestra empresa la capacitacióntiene relación directa con el plan decarrera, en la medida en que estemoshablando de casos de desarrollo, den-tro de un plan formal de carrera, don-de se da una convergencia entre losintereses y expectativas del individuoy los de la organización. No sucede lomismo cuando la capacitación buscaser una respuesta a necesidades pun-tuales individuales o a objetivos orga-nizacionales específicos. En estos ca-sos, no considera el esquema de unplan de carrera, con vistas a medianoo largo plazo, sino la capacitación pa-ra el aquí y ahora.

Hoy por hoy, la capacitación notiene relación directa con la remune-ración del personal. Sin embargo, seestán considerando alternativas de pa-gos diferenciales, comprendidos enesquemas de remuneración variable,donde la capacitación sea consideradacomo variable interviniente, actuandocomo mecanismo facilitador y decontribución a la superación de losobjetivos propuestos.

1 Repsol YPF se sustenta en un nue-vo modelo de gestión y una nuevacultura, en la cual la formación repre-senta una pieza clave en este esfuerzode transformación, a fin de asegurarel asentamiento de las competenciascríticas y la práctica de los comporta-mientos que contribuyan al éxito denuestra organización.

2 La formación es proactiva en susiniciativas de apoyo a programas de

consolidación de las competenciasdel Grupo Repsol YPF.

Da respuesta a los planes de for-mación y desarrollo de cada personay complementa los planes específicosde las áreas estratégicas de negocio.

3 En línea a la pregunta anterior, laformación es uno de los recursos quela compañía pone a disposición de susempleados como parte de su autodesa-rrollo y plan de carrera profesional.

1 La capacitación es una herramien-ta importante para mejorar el servi-cio, la seguridad y mantener a lacompañía al nivel más alto en avan-ces tecnológicos. Schlumberger estácomprometido al entrenamiento ydesarrollo de sus empleados para po-der mejorar sus condiciones y habili-dades que son vitales para el éxito dela compañía y para brindar una carre-ra satisfactoria a cada individuo. Elcompromiso propio de cada em-pleado es la clave para su progresoen la compañía.

Schlumberger invierte en su gen-te, y ésta es una firme política quepermite el desarrollo de los mejoresprofesionales, quienes con creativi-dad, iniciativa y potencial de lideraz-go encuentran en esta compañía unexcelente lugar para progresar en suscarreras.

Los programas combinan el rigorde la excelencia académica con la ex-periencia operativa que permite crearun moderno diseño de capacitación,orientado a buscar el perfecciona-miento continuo con el ingreso denuevas técnicas y considerando el de-sarrollo profesional del empleado.

2 La capacitación de los recursos hu-manos está orientada desde diversosaspectos. Por un lado, el hecho deque Schlumberger ubique sus opera-

ciones en una diversidad geográficatan amplia, con empleados de nacio-nalidades, culturas y costumbres dife-rentes le permite obtener una pers-pectiva tecnológica y cultural real-mente global. Estos hechos de por síson significativos en lo que se refierea la capacitación y el desarrollo denuestros profesionales, y más aún te-niendo en cuenta que no existen res-tricciones ni limitaciones para que losempleados de cualquier nacionalidad,sexo, raza o religión, sean asignadospor períodos de tiempo determinadosa trabajar en otros países que no seanlos de origen. Así, nuestros profesio-nales tienen la posibilidad no sólo deampliar sus conocimientos de herra-mientas, tecnología y servicios, sinoque también permite conocer distin-tos tipos de pozos, formaciones, re-servorios y locaciones que enriqueceny complementan la educación formalque han recibido, junto con la cons-tante capacitación que Schlumbergerle brinda en cada etapa de la carrera.

Por otro lado, Schlumberger hadesarrollado programas de capacita-ción y entrenamiento especiales paracada segmento (líneas de producto)que cubren específicamente las nece-sidades técnicas de cada uno. Dichosprogramas permiten ir cumpliendoetapas a través de exámenes, pruebasy prácticas, cursos y desarrollo deproyectos en cada nivel.

La capacitación y desarrollo eshabitualmente efectuado en los cen-tros de entrenamiento propios y/o porconsultores internos, pero Schlumber-ger tiene también a nivel mundialacuerdos y programas conjuntos condiversas entidades.

Existen también cursos comple-mentarios y obligatorios denominados“Oilfield Service Weeks” que permitenal empleado obtener conocimientosque van más allá de los requerimien-tos técnicos de su segmento.

El entrenamiento técnico dentrode Schlumberger es la clave paranuestro conocimiento y experienciasuperior, los que están bien organiza-dos y altamente reconocidos dentrode la industria. Durante los primerosaños, brindamos al personal reciéncontratado un intenso entrenamientotécnico, pero lo que es crítico para el

Petrotecnia • febrero, 200380

RReeppssooll YYPPFFLuis García Sánchez, director de Recursos Humanos

SScchhlluummbbeerrggeerrMaría Soledad Logozzo, OFS Personnel Coordinator Argentina/Chile

Petrotecnia • febrero, 2003 81

negocio es la transición a los conoci-mientos y habilidades gerencialesdespués de tres a cinco años dentrode la compañía, y para ello se hancreado estos programas de OilfieldServices Weeks de desarrollo de “softskills” vinculados más al desenvolvi-miento de aspectos gerenciales.

3 Cada segmento cuenta con su plande carrera para ingenieros y técnicosen forma separada. Cada movimientodentro de este plan de carrera y suconsecuente cambio salarial, está es-trechamente relacionado con la capaci-tación ya que la misma es fundamentalen la formación de nuestros profesio-nales. Cada promoción significa que elempleado se encuentra debidamentecalificado y capacitado, por lo tanto,esto conlleva al cumplimiento de cur-sos de entrenamiento para la adquisi-ción de habilidades y conocimientostécnicos. Este link entre la capacita-ción y el plan de carrera nos permite,por un lado, el ascenso de empleadoscorrectamente capacitados para el de-sarrollo de sus funciones que precisande mayores responsabilidades y, porotro, permite al empleado un impor-tante compromiso con el desarrollo desu propia carrera dentro de Schlum-berger y posibilitándole, al mismotiempo, la continua obtención de co-nocimientos del más alto nivel.

1 La capacitaciónocupa un lugar de re-levancia dentro de laestrategia de negociosy de RR.HH., dadoque está estrechamente relacionadacon los objetivos estratégicos de lacompañía a corto y mediano plazo.En este sentido, se distinguen para lospróximos 2 ó 3 años, dos ejes que se-rán de gran importancia: el primeroconcierne el mejoramiento de la per-formance en todo lo relativo a seguri-dad y medio ambiente; el segundo,consiste en focalizar la oferta de ca-pacitación en las necesidades de com-petencias que generarán la implemen-tación de los proyectos previstos.

2 La estrategia de capacitación de lacompañía se estructura sobre tres pi-lares: el Plan de Capacitación a 3años; el Plan de Capacitación por Me-tiers y el Plan de Capacitación Indivi-dual. Estos planes se desarrollan através de tres alternativas de accionesde capacitación:

• Externas: se trata de actividadesde formación que integran los ca-tálogos de cursos permanentesque brindan distintos consultoresexternos.

• In Company: son actividades deformación diseñadas especial-mente por consultores externospara ser desarrollados en la com-pañía.

• In House: son actividades de ca-pacitación diseñadas y dictadaspor instructores internos.

El Plan de Capacitación a 3 añoscontempla esencialmente los requeri-

mientos de competen-cias técnicas involu-cradas en los principa-les proyectos de inver-sión de la compañía

como consecuencia de la introduc-ción de nuevas tecnologías.

El Plan de Capacitación por Me-tiers considera cuáles son las compe-tencias técnicas básicas requeridaspor cada puesto y familia de puestospertenecientes a un determinado me-tier o especialidad. Ésta es una herra-mienta fundamental para asegurar lamaximización en la inversión de ca-pacitación, dado que así se eliminancriterios de asignación subjetivos,atando de esta forma la capacitaciónestrictamente a las necesidades delnegocio.

El Plan de Capacitación Indivi-dual considera esencialmente los re-querimientos de formación surgidosdel plan de desarrollo de personal ydel proceso de evaluación del desem-peño. Generalmente y dado el carác-ter específico de las acciones de ca-pacitación que se solicitan, se trata deactividades externas brindadas pordistintos prestadores como parte desus programas permanentes.

3 La capacitación contempla las ne-cesidades individuales derivadas delplan de desarrollo de personal de lacompañía. Anualmente, con motivode la actualización de dicho plan, seanaliza si las personas involucradasrequieren de alguna acción de capaci-tación específica que les permita ac-ceder con el mejor nivel de prepara-ción posible a su nuevo puesto.

TToottaall AAuussttrraalFlavio Falconi, jefe de Recursos Humanos