¿La compra corporativa limita la autonomía de los centros ... · posicionamiento organizativo respecto a las compras y la logística en los centros sanitarios. Otras comunidades

Gestión y Evaluación de Costes SanitariosVol. 4 - Número 2 - Abril-junio 2003 87

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¿La compra corporativa limita la autonomía de los centros? Plataformas de compras

Bou Santos JDirector de Expansión Internacional del Grupo Novasoft.

Director Web Fundación [email protected]

De izquierda a derecha Prado Vera, F. Javier Rubio, Miguel García, Julio Bou y Eduard Ferrer.

Invitados y participantes:

Xavier Alarcón (XA), Hospital Germans Trías i PujolEduard Ferrer (EF), Hospital La FeMiguel García (MG), Johnson & JohnsonFrancisco J. Rubio (FJR), Hospital Infanta Cristina

Moderador Julio Bou (JB), Director de Expansión Internacional del Grupo Novasoft. Director Web Fundación Signo

Grupo de trabajo: Cristina Leube (CL), Fundación SignoPrado Vera (PV), Hospital Ramón y Cajal

Celebración: 22 de enero de 2003. Madrid

Gestión y Evaluación de Costes SanitariosVol. 4 - Número 2 - Abril-junio 200388

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Introducción

El miércoles 22 de enero de 2003 eneste punto de encuentro estudiamoslos diferentes sistemas de compras:

Se trataba de analizar las situaciones

en las que cada uno de los sistemasexistentes ofrecería las mayores venta-jas y dar una rápida visión de haciadónde vamos.

1. Tres puntos de vista: ventajas einconvenientes.

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as Resumen

Las recientes transferencias sanitarias han replanteado en ciertas comunidades suposicionamiento organizativo respecto a las compras y la logística en los centrossanitarios.

Otras comunidades autonómicas, con el proceso transferencial anterior, ya hanllevado a cabo experiencias con mayor o menor éxito.

Compartir estos conocimientos, intercambiar opiniones y modelos ha sido el cor-dón umbilical de este “punto de encuentro”.

Cabe destacar la diversidad de planteamientos, la diversidad de experiencias,con matices diferenciadores, lo que no hace más que reafirmar que no existe unaúnica óptima solución, sino que existen un universo de posibilidades y en la com-binación de las mismas posiblemente esté la solución.

Palabras clave: Centrales de compra. Proveedor único. Plataforma de compras.Gestión de prótesis. EDI. Catálogos de producto. Portal de compras.

Singular purchases and buying groups in Health Care Centers

Abstract

After the transfer of power and health competence from Central Government toRegional authorities, some Autonomous Spanish Regions have reconsidered theirpurchases and logistic organization in Health Care centers.

More or less successful, experiences were already done in other regions with pre-vious transferring process.

Main objective of this meeting point was to interchange opinions and models andto share views and experiences among some agents.

All different considerations and experiences with specific shades reaffirm us thatthere is not only one best way but that there are combinatios of most of them aspossible solution.

Key words: Buying group. Unique supplier. Buying Platform. Prosthesis manage-ment. EDI, (Electronic Data Interchange). Product Catalog. Marketplace.


• El proveedor único de múltiples pro-ductos.

• El catálogo único con múltiples pro-veedores.

• La agencia única de compras.

2. Visión conservadora. El Hospitalcomo centro logístico individual: ven-tajas e inconvenientes.

3. Visión y participación de los usua-rios.

4. El futuro: ¿e-logística?

Nota del moderador

El desarrollo de este punto de en-cuentro permitió a los participantes quese expresaran en una reunión cerradadonde cada uno de ellos podía exponersus ideas y opiniones sobre los diferen-tes puntos del guión o contestar a las

opiniones de los anteriores participan-tes.

Esto contribuyó a un animado diálogo,con numerosas intervenciones, contes-taciones, interrupciones,... donde losparticipantes abordaban los temasdirectamente en un lenguaje coloquialy distendido.

Para poder mantener la frescura de lasopiniones, en el momento de redactareste artículo, hemos decidido transcri-bir lo más literalmente posible dichareunión, manteniendo las intervencio-nes en el orden en que sucedieron.

Por esta razón se han mantenido expre-siones y comentarios coloquiales, opi-niones personales, que facilitan la com-prensión de la discusión. Nunca se hapretendido en esta aula definir ni darafirmaciones absolutas sobre los temastratados, debe pues leerse como unasecuencia de opiniones de unos exper-tos sobre unos temas concretos.

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oPunto de Encuentro

JB. Según el guión para este punto deencuentro que se incluyó en la convo-catoria, como primera cuestión se plan-tea si la compra corporativa limita laautonomía de los centros, y se citabantres posibles temas:

Como primer tema está el proveedorúnico de múltiples productos, esta-mos hablando de dos posibilidades:

– Cuando el hospital adquiere todossus productos a través de un únicoproveedor que le provee de todassus necesidades; éste es el modeloque se propuso y se intentó implan-tar en el hospital de Córdoba.

– La otra posibilidad es la existencia deun único proveedor que facilite todoslos productos de un área funcional.

Otro tema que trataremos más tardeserá la existencia de catálogos únicosa nivel de CCAA y el tercer tema es laexistencia de agencia o centrales decompras a nivel territorial. Son trestemas diferentes dentro de las estrate-gias de plataformas de compra.

Entonces para empezar, ¿cómo se vecon una perspectiva histórica, el pro-yecto que en su día hubo de adjudicara un solo proveedor todos los produc-tos de un centro sanitario? ¿Cuál esvuestra opinión y si creéis que es unmodelo transportable a vuestro entor-no actual?

Proveedor único de múltiplesproductos

FJR. Recuerdo que debía ser a media-dos de los 90 cuando en el HospitalReina Sofía de Córdoba se tramita yadjudica expediente de contrataciónadministrativa, un concurso público,que trataba básicamente de la adqui-

sición de la mayoría de artículos dematerial sanitario utilizados en el cen-tro a un solo proveedor, donde surgie-ron problemas tanto en la elaboracióndel expediente como en la adjudica-ción, donde hubo partes como Far-maindustria y proveedores que toma-ron partido en contra del expediente yrealizaron impugnaciones al mismo, enel sentido de que limitaba la librecompetencia, pues habría un solo pro-veedor de multitud de artículos queno fabricaba y para los cuales sería unmero intermediario. Las compañíasprefieren negociar directamente conel centro que tener un intermediario.

A este proyecto se le había dado unaforma de gestión de servicio (era unservicio de gestión para este tipo desuministros, gestionaban el almacén),pero surgieron ciertos problemas enel sentido de que el proveedor únicono es el fabricante y por tanto no con-trola la fabricación, no controla la dis-tribución del artículo adjudicado, loque supone que se eleven mucho loscostes de transacción, sin olvidar laposibilidad de que el fabricante nosuministre al adjudicatario del concur-so los artículos que el centro le de-manda.

En definitiva lo que se estaba adjudi-cando era una cantidad de dinero porun determinado numero de artículos yunas cantidades estimadas de consu-mo, sobre un catálogo definido.

Aunque era un proyecto muy intere-sante y ambicioso no dió del todobuenos resultados, quizás por la pre-sión ejercida por la industria o por lacomplejidad de los procedimientos ydel control, en cualquier caso creo queeste modelo no se exportó a otroscentros.

MG. El proyecto de Córdoba era bas-tante ambicioso y pudiera ser vistocomo bueno, pero no parece que ten-

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ga mucho sentido poner un interme-diario más en toda la cadena, que noconozca gran parte del negocio, parahacer lo mismo que hace el proveedory para un único centro.

EF. Ahora el tema del proveedor únicopara algunas áreas de un centro o devarios centros de una comunidadautónoma, no me parece nada desca-bellado.

Por ejemplo, en el área de laboratoriosque actualmente en muchos hospitalesse automatizan a través de contratosde suministro de reactivos. Hoy en díalas novedades tecnológicas hacia laautomatización son importantes y esnecesario contratar una gran parte delvolumen de suministros con un soloproveedor si quieres acabar montandouna cadena que realice el 95% de laspruebas en tu laboratorio. En ese caso,

nunca será una provisión que puedallegar al 100% del suministro, pero sinninguna duda el modelo del provee-dor único, o casi único, es el modeloadecuado.

XA. Creo que el modelo proveedorúnico no hay que confundirlo con el deúnico operador logístico. Se puede ha-cer un concurso del producto de labo-ratorio, de los sistemas informáticos,etc. y adjudicar a una empresa paratodo el hospital o para un grupo dehospitales, pero esto no quiere decirque tengas un operador logístico

No tiene ninguna ventaja un operadorintermediario si hablamos de la com-pra para un hospital.

Particularmente, incluso éticamente,me parece incorrecto por la funciónpropia que tienen los hospitales, que P

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De izquierda a derecha Julio Bou, Eduard Ferrer y Xavier Alarcón


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oson un servicio social. Creo que estosprocesos han de ser controlados porel hospital, y no han de ser controla-dos por un externo. En este modeloque se comenta se ha externalizadotodo.

MG. Una empresa privada difícilmenteexternalizará su servicio de compras,no se lo dará a un tercero para quenegocie las compras. Aunque sí puededar a un tercero la gestión de los alma-cenes porque esté más especializadoen almacenaje y en distribución y seaprobable que lo vaya a hacer mejor.

Quizás no se tendría que haber dadotoda la gestión al tercero y haberse de-jado para el centro la gestión de com-pras.

EF. Quería plantear los problemas decontrol de la calidad en este tipo demodelos, porque con el proveedor úni-co se va a adquirir exactamente todo loque está en el catálogo.

FJR. Este modelo creo que tiene cier-tas ventajas, como puede ser el preciocierto, tener un solo interlocutor ocontrolar mejor la cadena de suminis-tros, pero tiene desventajas importan-tes, como el traslado del riesgo y elcontrol del servicio a una compañíaexterna, dejando algo tan importantecomo el aprovisionamiento de servi-cios vitales en la organización en ma-nos de un único proveedor, ademásde que puede existir un quiebra delprincipio de libre competencia

Concursos de determinación de tipo

XA. Entiendo que hacer un concursopor determinación depende de qué seentiende por determinación. Si se ha-ce un concurso de determinación encuanto al coste real por muestra siem-pre que lo impugnarán por las repeti-

ciones, y costes que no son asignablesal producto.

Hay un factor de producción dentro delaboratorios que no puede ser contro-lado dentro del precio de la determi-nación.

EF. Esta gestión no se puede traspa-sar al suministrador pero se puedeacotar de otra manera, por ejemplo:acabamos ahora de adjudicar un con-curso del área de laboratorios, en elque se ha incluido el concepto de“prueba informada” teniendo encuenta que calibradores, controles ylas repeticiones son nuevas pruebasinformadas y con esa acotación laempresa suministradora no tiene nin-gún problema.

Proveedor único por Departamento(Laboratorios de Análisis Clínicos)

FJR. Va también en la línea de no aco-tar a los centros a un solo proveedoren los laboratorios; pero ¿ahora quétenemos? Tenemos a diferentes pro-veedores para los diferentes laborato-rios, encontrándonos con parcelasacotadas difíciles de cambiar.

EF. La resistencia para ir a un provee-dor único en ese área básicamenteprocede de los profesionales porqueellos están acostumbrados a tener treso cuatro proveedores con los cuales seorganizan.

Esto pasa en los hospitales donde sesigue midiendo el poder de los servi-cios por el número de gente que setiene y hay separar lo que es el factorde producción del conocimiento.

El profesional a veces procede de unsistema de formación de médico “ha-cedor de técnicas”, no procede de unárea de formación, de una área de co-nocimientos de ayuda al diagnóstico.

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Entonces aquél que proceda del áreade hacer técnicas, en cuanto automati-zas las técnicas, su contenido desapa-rece.

FJR. En el laboratorio un solo provee-dor supone la posibilidad de introducirinnovación tecnológica, basándose enla necesidad de dotar al centro de latecnología necesaria para abordar lasdeterminaciones adjudicadas en losconcursos.

Otra de las ventajas que aporta la con-centración de proveedores en un labo-ratorio, o en un área con varios hospi-tales, es la capacidad que tenemos deinterrelacionar con atención primariael sistema de información en un ámbi-to geográfico determinado. El provee-dor en este caso nos exigirá un plazode garantía del suministro para amor-tizar la inversión que debe realizar pa-ra cumplir las exigencias solicitadas enel concurso.

EF. De todas maneras hay otras áreassusceptibles de proveedor único, queno estarían en el tema de suministrosde fungibles, que también correspon-den a servicios centrales y que tam-bién podrían aplicar el modelo, comopor ejemplo, el área del radiodiagnós-tico.

En el caso del concurso de proveedorúnico de laboratorio lo primero queconsigues es homogenizar todos los sis-temas de información de todos loslaboratorios de tu centro.

Evidentemente estos son concursosque tienen que ser por lo menos a treso cuatro años, lo máximo que es posi-ble.

En este tipo de concursos, aunque seacaben en cuatro años, es difícil lamarcha atrás, ya que cambiar a otroproveedor una vez que todo un áreade producción depende de uno solo

es difícil y supone un cambio organiza-tivo complejo.

FJR. Además del material sanitario ylos suministros para pruebas diag-nósticas, hay una parte importanteen nuestras competencias de gestiónque son los suministros de víveres, yahí sí que está constatado el buenfuncionamiento de los proveedoresúnicos, con los correspondientescontroles de calidad, al abasteci-miento a diferentes cocinas de loscentros, etc. Este tipo de adjudica-ción del servicio de suministros devíveres a un solo proveedor son habi-tuales y utilizados en diferentes cen-tros, existiendo además empresas es-pecializadas.

PV. Cualquier proveedor que esté su-ministrando a una empresa tiene quetener conocimiento de qué productoestá suministrando. Creo que dondefalla a veces el sistema es en el inter-mediario que desconoce lo que vendey lo que hace es comprar para sumi-nistrar.

Cualquier proveedor que esté suministrando a una empresa tieneque tener conocimiento de qué producto está suministrando

Prado Vera

JB. Tengo un par de preguntas más.

¿Por que la reticencia de ciertos clíni-cos a tener un solo proveedor? ¿Por eltema de riesgo o por el tema de queles es más confortable?

La segunda pregunta sobre el tema delproveedor único, donde éste tambiénpuede suministrar el sistema de infor-mación. Esto puede no ser preocupan-te a corto plazo, pero es como serdependiente de un proveedor de fun-gible, cuando a lo mejor el proveedor P

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odel sistema debería ser un proveedorde sistemas de información.

EF. A lo segundo te contestaré quepreferiría que el sistema de informa-ción fuera independiente de la empre-sa que suministra el reactivo. El pro-blema es que hasta hace relativamen-te poco tiempo el mercado estácopado por las empresas que suminis-tran reactivos. En el mercado europeono funcionan así, ya que existenempresas de software que tienen pro-ductos exclusivos de gestión de labo-ratorios.

XA. Pero al margen lo que sí que hade ser único y de que sea un provee-dor de laboratorio o una empresa desoftware independiente, la diferenciaes que el sistema informático ha de serpropiedad del centro, no ha de serpropiedad de la empresa.

Mientras sea propiedad del centro yesté el sistema informático conectadoal sistema de información del centro locontrolas.

FJR. Volviendo a las ventajas e inconve-nientes, creo que en el caso concretode los laboratorios existen compañíasmuy importantes, que aportan comovalor añadido la interconexión de lainformación entre las secciones de losdiferentes laboratorios, el acceso desdecualquier servicio a pruebas que estánrealizadas, en definitiva aportan unossistemas de información integrados quedifícilmente las estructura de los centrossanitarios públicos podrían soportar.

Actualmente un contrato mixto de al-quiler de equipos y adquisición dereactivos no es abordable debido alelevado coste tecnológico del sistemade información.

XA. Depende más o menos la vida delos aparatos de rutina (un aparato debioquímica lo tienes que amortizar en

cuatro años) pero si la vida real delaparato es de ocho a diez años, sicada cuatro años tenemos que cam-biar de tecnología entonces se necesi-ta una gran inversión.

Cuanta más actividad de laboratorioconcentremos en un solo equipo me-nos personal vamos a necesitar.

FJR. Esto puede ser válido para labo-ratorios que no hacen determinacio-nes de diferentes pabellones. En estecaso puedes llegar a conseguir en unasola cadena de producción concentrarel 95% de la actividad del laboratorioen volumen y en precio, concentrán-dolo en una sola línea de producción.

En el sistema sanitario público el retor-no de la inversión en costes de perso-nal es difícil de recuperar, pero si cam-biamos la tecnología de un área dediagnóstico es necesario poder opti-mizar recursos humanos, como valorañadido a la operación.

MG. Al final las inversiones en hospita-les dependen en gran medida delequipo y del proveedor del desecha-ble. El proveedor del desechable va asustentar no ir a un software alternati-vo sino a su software que pueda tenermás cogido al centro.

JB. En cualquier caso haría falta unnuevo “punto de encuentro” para estetema de compras de reactivos a cam-bio de equipamientos, ya que es sufi-cientemente interesante. Siguiente te-ma, existencia de catálogos únicos enlas diferentes comunidades ¿cómo losveis los catálogos únicos realizados anivel de comunidad?

Catálogos de productos y Centrales de Compras

XA. En la experiencia del ICS hastahace diez años cada hospital y cada

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centro de primaria hacia sus propiascompras, por concurso, por compradirecta, etc... A partir de 1994 se formóla comisión técnica de suministros enel ICS que estaba formada por dife-rentes jefes de compras de los dife-rentes hospitales, y de la atención pri-maria, y empezaron a realizar los pri-meros concursos a nivel comunidad:agujas, jeringas, gasas, suturas...

A partir de entonces cada año se vadesarrollando un catálogo en el cualse aportan y se unifican criterios, lle-gando en la actualidad a tener catalo-gados más de 6.000 o 7.000 produc-tos, lo que económicamente represen-ta aproximadamente del 85% al 90%del presupuesto del capítulo II que secompra de manera centralizada.

En los primeros años a medida que seiban incorporando familias nuevas quesalían a concurso, lógicamente los hos-pitales pequeños o los centros de aten-ción primaria eran los que más se bene-ficiaban en cuanto a reducción del pre-cio de compra.

La experiencia es buena en cuanto aque en la elaboración de estos catálo-gos no participan solo los directores

de compras sino que se hace partici-par también a los profesionales sanita-rios, tanto a la hora de confeccionar elcatálogo como a la hora de transfor-mar ese catálogo en un concurso, yparticipar en las valoraciones técnicasde los productos.

La consecuencia de esto es que hayun proveedor único por artículo en el82-83% de los productos y en un 20%de los productos hay más de un pro-veedor.

En otros temas como las prótesis deimplantes activos (cardiacos) si que seha llegado a los tres proveedores porartículo, aunque es bastante difícil queen el mismo hospital y artículo hubiesemás de un proveedor.

La introducción del producto nuevose hace anualmente ya que cada añohay revisión de catálogo, aunquecuando hay necesidad urgente deincorporar un nuevo implante lo com-pra el hospital.

Los hospitales hoy por hoy tienen au-tonomía de compra. Excepto cuandoun producto que ya está en el catálo-go o ya está comprado aunque demomento esto no es un compromiso,es un pacto.

Es un concurso de determinación detipos en el cual hay dos fases:

Haces el concurso de tipos (cada cen-tro da sus necesidades a cada artículoy el concurso sale como la suma decantidades con un precio máximo).Ofertan las empresas y dentro deestas empresas las que técnicamenteson correctas pasan a la segunda fase.

La segunda fase consiste hacer el con-curso centralizadamente desde el ICS,con esas mismas necesidades inicia-les, pero es bueno para que el pro-veedor más o menos sepa cual será el P

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oconsumo. Entonces se hace el nego-ciado global de esas mismas cantida-des en el cual ya adjudican cantidadesy precio fijo.

EF. El proyecto del Servei Valencià deSalut es más o menos lo mismo.

Hay un catálogo en el que han puestomás de 5.000 entradas y se hacen lasadjudicaciones de la misma manera.

Puntualizando dos cosas: primero paraadjudicar una familia tienes que reunira un gran número de expertos y repre-sentantes de centros para dichos pro-ductos. Eso tiene sus problemas: porejemplo, si das más representatividada los usuarios que más consumen unproducto acaban siempre eligiendo elproducto de consumo habitual en supropio hospital.

Este sistema está muy bien y consigueque todos los hospitales obtengamoslos productos al mismo precio perotiene como dificultad que a la hora deadjudicar un concurso requiere unacantidad de horas de participación deprofesionales de los hospitales quelos sacamos de su trabajo clínico. Eltema de la valoración técnica suponeque los profesionales que lo hacen,no evalúen cuál es el mejor productoque se presenta sino cuáles de los quese presentan superan los mínimos delconcurso.

XA. Lo que pasa es que ahora, de caraal futuro toda esa cantidad de tiempoes repetitiva y por eso hemos creadoun sistema de registro de productoscon lo cual para cada producto y códi-go tienes todas las referencias del pro-ducto hasta el día de hoy habidas en elmercado, la referencia del proveedor yla valoración técnica consensuada conél.

MG. Lo que es indudable es que hayciertas ventajas a este nivel en produc-

tos donde existe poca o escasa dife-renciación. Pero deja de tener sentidoen productos donde la componentetecnológica es importante.

EF. Nosotros hemos tenido un proble-ma con las prótesis. El catálogo de pró-tesis de la comunidad es muy volumi-noso. El catálogo es de uso obligato-rio, pero algunos profesionales no loconsultan.

FJR. En el servicio extremeño de sa-lud que ha empezado a funcionar enel mes de marzo de 2002, lo que se hahecho, como primer paso, ha sido ela-borar un catálogo único, con una con-notación importante como es la inter-conexión de todos los centros con suservidor central que es donde se ges-tiona el catálogo.

Existe también un grupo de trabajo,que aporta las necesidades de loscentros de primaria, de especializada,e incluso de salud pública. Entre otrascosas y como primer paso, cada cen-tro va a saber el precio de compra dereferencia y tendremos una misma de-finición de artículos para todos loscentros dependientes del SES.

Lo que sí es muy importante es quetodos los centros reportan informa-ción al servidor central, es decir, ten-drán terminales conectadas, pudien-do los servicios centrales gestionar lainformación que se genere.

PV. Parece mentira que con lo avanza-dos que están los sistemas informáticos,que desde un hospital se esté com-prando un producto y no se sepa el pre-cio de otro hospital a cien metros de allí,creo que hay una ventaja en la centrali-zación de la compra y pero cuidado conencorsetar ya que hay que dejar un po-co de autonomía.

EF. Seria necesario un servicio que pu-siera en conocimiento de todos los hos-

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pitales los precios medios de compra.Hay publicada una auditoría del tribunalde cuentas de los servicios de comprade farmacia de quince grandes hospita-les del país, y hay un capítulo que hacereferencia a los precios diferentes de losproductos. Entre estos quince hospita-les importantes en temas que aparente-mente deberían variar poco, hay varia-ciones de precio del 30% de unos hos-pitales a otros. Pero es que en algunosfármacos pueden hacer variaciones del100% del coste.

Sería necesario que existiera un servicio que pusiera en conocimientode todos los hospitales los preciosmedios de compra

Eduard Ferrer

FJR. En un futuro sería interesante quediferentes servicios de salud utilizaranlos mismos catálogos, es decir, ahoraque se esta hablando de la homoge-neización entre comunidades, comopor ejemplo, en la gestión de la listade espera, sería fundamental que si unservicio de salud tiene una posición dedominio dentro de la negociación delos precios se compartieran estos mo-delos. En conjunto las comunidadesserían capaces de hacer más cosas, in-cluso de racionalizar las compras si ha-blásemos conjuntamente de portalesvirtuales o acuerdo para el pago a losproveedores, etc.

MG. No debemos de ir a simplificartanto el problema que al final el pro-blema sea un problema único de pre-cio. En la industria cuando oyes hablarde centrales de compra en seguidapiensas en precio, me van a bajar elprecio.

XA. Pero en una central de comprascuando lleva tiempo funcionando yano rebajas el precio, porque llega unmomento en que ya no puedes.

Pero sí que hay otros caminos que aba-ratan costes a los hospitales y abaratancostes a los proveedores. Costes degestión que traducidos a dinero sonimportantes, por ejemplo, una centrallogística única para una ComunidadAutónoma. Tienes un único centro desuministros, un único centro de factura-ción, pues todo esto abarata costes.

En un futuro sería interesante que diferentes servicios de salud utilizaran los mismos catálogos

Francisco J. Rubio

Otras reducciones de costes

FJR. Hay un estudio realizado en Cata-luña en el que se analizan las reduc-ciones de costes por la utilización de“la compra electrónica”.

Se trata de trabajar en eliminar los cos-tes de transacción que tenemos como:la gestión de almacenes, el pedido, lafacturación repetitiva, la organizaciónde almacenes, estructura de almace-nes modernos, de rotatorio, repartonocturno, costes en comunicaciones...

XA. Además existe la reposición directaa planta que con sus filtros correspon-dientes entraríamos dentro del circuitode reposición normal y corriente. ¿Querequisitos hacen falta? Pues principal-mente respecto a los proveedores en elalmacén, que sean fieles cumplidoresde los plazos de entrega.

EF. Esto nos permite a nosotros redu-cir los costes. Gestionar un almacénreduciendo stocks es arriesgado siem-pre y necesitas que la industria sea ca-paz de cumplir los compromisos. Hayque evaluar a los proveedores.

FJR. La evaluación del proveedor de-bería incluirse en los concursos públi- P

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ocos, además sobre el almacén inter-medio de planta, la responsabilidadde ese suministro no debe ser del per-sonal sanitario, debe ser de los servi-cios de suministros y se debe cumplirlo pactado en el pacto de reposición.

Gestión de Compras de Prótesis

JB. Continuando con el tema anterior,que era el catálogo único/agencia úni-ca de compras, me gustaría saber cuáles vuestra postura, la visión sobre có-mo veis estas experiencias que se es-tán iniciando sobre centrales de com-pras únicas.

JFR. En Extremadura no hemos tenidoexperiencias en centrales de comprasde CCAA. El primer paso que hemosdado nosotros desde la DirecciónGeneral de Gestión Económica y Pre-supuestaria ha sido el catálogo único,es decir, la definición única y estándarde lo que es cada artículo.

Entiendo que lo que nos va a permitir,además de homogeneizar criterios decompra, es empezar a conocer losconsumos, precios, estacionalidad,etc. Me inclino más hacia una segun-da fase en la que para determinadosartículos (de fácil descripción y consu-mo generalizado en todos los centros)podamos realizar concursos centrali-zados.

Tengo dudas sobre si el mejor modeloes el de determinaciones de tipo, aun-que desde luego tienen que existir va-rios proveedores, principalmente paralos artículos de prótesis, permitiéndo-se con ello cierta capacidad de elec-ción al clínico.

EF. En este caso, los artículos de pró-tesis los pagas al mismo precio perocada técnico puede elegir realmentela prótesis a la que está más acostum-brado o que le gusta más...

PV. Pero con esa limitación de preciosno permite luego que el hospital ges-tione comprando determinado mate-rial a menor precio.

FJR. En teoría, el precio centralizadopara una CCAA no permite a ningunode los centros negociar a la baja, aun-que pueda elegir entre las diferentesempresas adjudicatarias de un artículo.Si pudiésemos negociar precios a la ba-ja hablaríamos de un concurso de de-terminación de precios máximos, en losque de nuevo los centros grandes apro-vecharían sus ventajas para negociar.

JB. Otra pregunta, ¿tenéis separadoslos catálogos de prótesis y el del mate-rial fungible? ¿Son diferentes los doscatálogos?

XA. Es diferente, existe una central decompras para el tema de fungible y uncatálogo para el tema de prótesis, osea, la organización es la misma perolos interlocutores y el circuito logísticoson diferentes.

JB. En este modelo de central única decompras que habéis expuesto ambascomunidades, ¿el presupuesto de lacompra va con cargo al hospital?, y¿cómo se controla desde la central decompras, la cantidad de prótesis o deunidades de cierto material que autori-zais? ¿o se deja al hospital libertad paraque adquiera la cantidad que desee?

EF. El volumen influye en el precio quese pacta con la central de compras,porque el proveedor sabe cuál es elconsumo estimado de todo el servicio.Lo mismo pasa con la central de com-pras, que sabe cuál es el volumen esti-mado, pero una vez se ha hecho elcatálogo, cada hospital gestiona suscompras.

MG. Para ser aprobado como provee-dor en algunas CCAAs las empresastienen que presentar sus códigos de

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producto relacionados con el códigode catálogo, y solo entonces, a partirde éste pueden empezar a entregar yfacturar.

De hecho el Servicio Valenciano de Sa-lud envía la relación de todas las pró-tesis que se han llevado a cabo y en undisquete las empresas tienen quemandar las facturas, y no admiten unafactura que no tengan relacionada.

XA. Para saber la referencia de lo quese le ha implantado al paciente el sis-tema está completamente informatiza-do. Los servicios tienen el depósito enformato Excel, con todos los códigos ylas cantidades adjudicadas, y cuandose implanta al paciente, se imputa alnúmero de historial clínica... Todo estode forma on-line, conectado con elquirófano y, otras unidades funciona-les como admisiones, los armarios dedispensación y al almacén donde au-tomáticamente obtienen el pedidopara el proveedor, y éste factura laprótesis implantada y entrega al depó-sito una nueva.

Centrales de Compra, UnidadesAdministrativas

JB. ¿Lo que estáis montando son cen-trales de compras o son más bien uni-dades administrativas que realizan unestablecimiento de precio?

XA. Son centrales de compras. Hasta elaño 2002 los concursos agregados enel ICS no tenían una “estructura orga-nizativa para las compras”, hay tres ocuatro personas que se encargan de lasofertas, un soporte informático, etcéte-ra y una vez está adjudicado todo, seresponsabiliza cada hospital, donde sele facilita el programa informático auto-máticamente con los listados.

FJR. Si cada centro pide al proveedor,entonces no es una central de com-

pras, a mi modo de ver una central esla que te tramita los pedidos de to-dos los centros y después dice al pro-veedor a que centro hay que sumi-nistrarlo.

Entiendo que más que centrales decompras son concursos de determina-ción de tipo de forma centralizada, queuna vez tienes adjudicado el artículo,cada uno de los centros adscritos efec-túa el pedido al proveedor y no se per-mite la negociación posterior de pre-cios, el precio es el fijado en concurso,en función del volumen total previstode compras, y no tiene sentido que elhospital renegocie los precios.

EF. No habría que plantear una evolu-ción hacia un sistema de central decompras cuando el tema de logísticade pedidos está poco organizado, elpaso hay que darlo ya hacia sistemasde logística completa.

CL. Una central de compras no tienenada que ver con e-commerce. El e-commerce es una herramienta que tefacilita la forma de comprar. En unacentral de compras lo que tienes es laresponsabilidad de la compra.

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F. Javier Rubio


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oEF. Pero creo que no vale la pena quenosotros hagamos la transformaciónadministrativa de tener que centralizartodos los pedidos en un solo sitio, noes necesario que se haga esta trans-formación ahora, cuando la tecnologíaestá desarrollando herramientas y sis-temas para facilitar el tema de gestiónde pedidos.

FJR. En cambio, éste no es el caso delas grandes empresas privadas conmuchas sucursales, donde el suminis-tro a cada uno de los centros, se hacedesde una central que puede no estarni en España. La decisión de la comprase hace desde una central y luego elartículo se entrega a cada una de lassucursales. Posiblemente como co-mentábamos antes, para los hospitalesgrandes no tiene mucho sentido, por-que tienen un nivel de compras muyimportante que les permite optimizarcostes de adquisición y de transacción,e incluso exigir determinadas condicio-nes al proveedor, pero hay otros cen-tros, más pequeños, en los cuales estaorganización sí que les beneficia.

Cuestión diferente es la rentabilidaddel modelo, en los estudios de las em-presas especializadas, al implantarestos sistemas mencionan “ahorro depersonal” y “amortización de la inver-sión”, algo muy relativo en la adminis-tración pública y que está condiciona-do por la rigidez del sistema.

MG. En la industria cada vez somosmás conscientes de eso, y de hecho seestán fomentando modelos health-economics, consistentes en plantearabaratamiento de costes no por el la-do de reducciones de personal sinopor el lado de reducciones de días deestancia del paciente en el hospital,coste del tratamiento completo, etc.

JB. ¿Cómo veis el modelo actual decompras en los hospitales, ventajas einconvenientes? ¿Cómo lo valoráis? ¿Es

un modelo a extinguir o va a ir evolu-cionando hacia los catálogos centraliza-dos?

FJR. Hace unos diez años cada cen-tro gestionaba su presupuesto asig-nado, sin que se le diera demasiadaimportancia al potencial de la organi-zación, no se tenían en cuenta laseconomías de escala que la organiza-ción aporta.

En los últimos años se han introducidomuchos factores en cuanto a innova-ción logística, formación, portales desuministro, etc., que están dando ungiro a la gestión de compras en las or-ganizaciones sanitarias. Da la impre-sión de que las comunidades transferi-das con anterioridad al 2002, tienenesta parte mucho más avanzada y handesarrollado modelos propios. Debe-ríamos fomentar el contacto e inter-cambiar experiencias para homoge-neizar sistemas.

XA. Creo que cambiarán las funciones.Las funciones se basarán más en elcontrol del consumo y de los paráme-tros de la reposición diaria a las unida-des de enfermería, en las que desapa-recerán prácticamente las funciones dela custodia de stock. En los centros sellevarán los temas logísticos, y quedaráuna parte de gestión de compras.

MG. No todo es blanco o negro. Ha-brá una gran parte que tenderá a cen-tralizar, pero por otra parte el hospitaltendrá que mantener ciertas activida-des.

Productos Farmacéuticos

EF. La farmacia es otro tipo mercado.Es un mercado en que la competenciano es como la de productos sanitarios.En un informe del tribunal de cuentashay un capítulo referente al tema de lacompetencia, y según ellos realmente

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la competencia en el sector de la far-macia solo afecta a un 30 % de los pro-ductos.

MG. Pero cuando hablamos de farma-cia hay una parte de la cadena logísticaen que se puede incidir. No es igualque el farmacéutico lleve la gestión delinventario o la lleve Suministros, sobretodo, ciertos aspectos de la misma.

EF. La unidosis mejora el consumopor que racionaliza la dispensación,pero no nos equivoquemos, la unido-sis no es la panacea universal paradisminuir el consumo de farmacia. Launidosis básicamente afecta a las for-mas orales. Las formas orales puedenser el 60% de los fármacos que utilizasen un hospital pero las formas oralesson el producto mas barato. El máscaro va por vía intravenosa. La unido-sis engloba al 60% del producto ad-ministrado pero no es más que el 30%del coste, si no tienes una unidad demezclas endovenosas preparada parasuministrar unidosis para formasinyectables no te enfrentas completa-mente al problema de la individuali-zacion de la dosis y dejas de prepararfarmacos que suponen el 70% delcosto.

Los clínicos, la gestión de comprasy las agencias de evaluación

JB. ¿Cómo los usuarios, los clínicos par-ticipan en esta evolución que está te-niendo el proceso de compra? ¿Van aincrementar su participación? ¿Van aperder poder?

EF. En general, los clínicos ven mal es-tos cambios organizativos. Aunque enel tema de las prótesis no es así, por-que cada uno prescribe las que quiere.En cuanto al poder del consumo, o elpoder de decidir, si se lo quitas, el clí-nico va a tener una disminución impor-tante de poder.

XA. Esto lo va a dar el tiempo, pero siel grado de confianza va siendosuperior y la calidad de los sistemasde logística también, cada vez máslos clínicos tendrán menos reticenciasal proceso centralizado, si se les dejauna participación activa, por ejemplo,en una mesa hablando de los crite-rios clínicos y técnicos de los produc-tos.

FJR. Hay que aprovechar el rejuvene-cimiento de muchos servicios y la for-mación del clínico en gestión. Ademáscada vez más hay compañías que sevan involucrando en la gestión, y cadavez más los servicios clínicos quierensaber dónde tienen sus bolsas de ine-ficiencias, ¿qué gastan en personal?¿qué otros costes se les imputan y de-mandan más información al respecto?

EF. Cuando hablamos de estos temas,es necesaria la existencia de una ofici-na o agencia que realmente evalúe lasempresas y las tecnologías, no quehaga tres informes al año sobre gran-des temas, si no que plantee si esanueva técnica que la empresa está po-tenciando resulta satisfactoria, o no.Debe existir una oficina en nuevas tec-nologías que evalúe y que además sealo suficientemente ágil para poderestar encima de los problemas quesurgen.

PV. Se supone que estos temas debenir ligados en parte con la participaciónde los clínicos y con el conocimientodel sistema de información, de unaconstante comparación de precios yproductos entre centros, y resultadosen calidad, complejidad, etc.

FJR. Hay que tecnificar y globalizar lainformación, hace muy poco tiempo,las comparaciones entre centros se ha-cían entre los más de ochenta hospita-les del INSALUD, pero ahora hay hos-pitales que van a perder esta perspec-tiva al pertenecer a diferentes Servicios P

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ode Salud y no poder compararse, salvoque seamos capaces de definir un sis-tema de información global en querealmente nos podamos evaluar todoslos que integramos el Sistema Nacio-nal de Salud.

EF. Existe una buena experiencia sobrela introducción de nuevas técnicasdenominada de “uso tutelado”, cuan-do un centro tiene que decidir si unatécnica nueva es mejor que la vieja a lacual sustituye, se tiene que basar con-cretamente en publicaciones que lodemuestran, pero cuando no es así, sepuede dejar introducir esta técnica deforma controlada, es decir, usándolapero registrando desde qué momentose está utilizando, sus resultados... Des-pués de recoger la información y eva-luarla se puede decidir si seguimos ono con la técnica. En nuestro país, estodebería ser muchísimo más flexible,más rápido, más ágil. Ahí es donde losclínicos se deben arriesgar.

Para investigar una técnica primerohay que dejarla entrar, pero si la dejasentrar estás perdido. Lo sensato esplantearte las soluciones dentro de lasagencias de evaluación.

PV. En alguna medida hay que buscarel punto en el que los clínicos se en-ganchen en el compromiso, en que loscostes no pueden ser más altos. Apar-te de que haya una evaluación externaque dé validez, ellos deben ser copar-tícipes de los resultados que estándando.

XA. Los proveedores tienen un papelimportante porque con un productonuevo, el proveedor puede tener dosactitudes:

– Esperar que el consumidor lo solicitepara empezar a comercializar.

– Demostrar que hay unas ventajascon este nuevo producto respecto

al anterior. En este caso el hospitaldecide probarlo durante un períodoy a cabo de un tiempo se evalúanlas ventajas y los precios, y despuésse decide en qué casos se acepta elproducto.

JB. Un hospital puede evaluar algo,pero para la evaluación correcta, congrandes series y con los análisis esta-dísticos rigurosos, solo te la puedehacer un centro que esté especializa-do en estas técnicas.

Pero regresando al tema, si cada vez sele está dando más poder al clínico encuanto a gestión, y le vamos a quitar lacapacidad de decidir los productos queadquiere, ¿es esto un contrasentido?

XA. Creo que no se le quita ningunacapacidad al clínico.

EF. La capacidad de decisión la ha detener el clínico, al margen de lo queproduce.

JFR. El soporte técnico lo ha de dar elclínico.

MG. Creo que ha de ser una capaci-dad de decisión compartida. Quizás lagestión del clínico tiende a incorporar-se a una toma de decisiones que hastaahora solo había sido del aspecto mástécnico. Empezando a aplicar una lógi-ca de gestión empresarial a un áreadonde quizás hasta ahora no ha estadomuy extendida.

PV. Acostumbrar a los clínicos, a justi-ficar las necesidades y a medirse entérminos de coste eficaces, claro. Estohabrá que exigírselo a cambio de otrasinformaciones y otras expectativas quetengan ellos de mejorar la gestión queestán haciendo.

XA. En la medida que el clínico sevaya implicando más no solo existiráun criterio meramente técnico sino

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que aparte del criterio técnico a lahora de decidir la adquisición de unproducto o de otro irá asociado cadavez más el coste del producto.

Portales de compra, códigos de barras, EDI

JB. Para continuar, ¿hacia donde nosconducen las iniciativas tecnológicascomo los portales, los proyecto deponer código de barras en los pro-ductos, catálogos de productos en in-ternet...?

FJR. Existe la experiencia de una cola-boración del sector público con unaempresa tecnológica para la elabora-ción del catálogo de artículos en inter-

net. En nuestra CCAA se han recogidolos catálogos de todos los hospitales ycon las definiciones y las referenciasse ha confeccionado un catálogo úni-co.

MG. Creo que el problema, ahora mis-mo, de los portales de compra es queno aportan apenas valor y que noscuesta a todos los participantes porcada gestión.

Creo que el problema ahora mismo de los portales de compra es que no aportan apenas valor

Miquel García

XA. O sea, poner intermediarios en elproceso aumenta los costes.

MG. Prefiero iniciativas más básicascomo EDI. Con EDI no tengo tanta ur-gencia en hacer intercambios a travésde internet.

… el problema de EDI es la poca difu-sión del mismo. La otra solución, loque todo el mundo entiende y sabe,es internet

Xavier Alarcón

XA. Si, pero el problema de EDI es lapoca difusión del mismo. La otra solu-ción, lo que todo el mundo entiende ysabe, es internet. Pienso que internetha de ser la vía de comunicación y olvi-dar los lenguajes y protocolos forma-les y las estructuras de datos conven-cionales.

...cada vez más, los clínicos tendránmenos reticencias al proceso centralizado

Xavier Alarcón

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oEF. El EDI creo que es un tema quetecnológicamente está superado, eltema básicamente no es nada másque un protocolo de comunicaciónentre dos sistemas, que se inventó enEEUU hace 25 años. Hoy por hoy, elprotocolo de comunicación entre sis-temas incompatibles existe y lo tene-mos todos, que es el protocolo TCP-IPen el que se basa internet.

MG. Pensando en la inmediatez, el EDIes algo inmediato, es algo que está,que sabemos que funciona y no haycomplejidad en estos sistemas infor-máticos. Claro, si me voy a lo ideal es-tará en internet, pero con internet yatienes que pensar mucho más allá, ycuando tienes que pensar más allá ne-cesitas a un tercero, que te facilite lacomplejidad que supone pasar datosde un sistema a otro.

Una plataforma global, tiene que seralgo muy estándar, una iniciativa quete permita que todos los participantesen la cadena entren a través de inter-net. Pero claro, ya estas en manos deun tercero. Veo la solución por inter-net, pero hay unos costes sobre todoen tener los sistemas.

XA. Hoy por hoy, la mayor parte delmercado proveedor no tiene el siste-ma EDI. En cambio, lo que sí que con-sidero que es importante es el códigode barras.

FJR. El Servicio Nacional de Salud tie-ne una posición de dominio y unacapacidad para empujar a que los pro-veedores entren en el sistema EDI demanera que sea rentable y utilizadoglobalmente.

MG. En este asunto personalmentesoy poco ambicioso, soy partidario dedar pasos cortitos. No es necesariotodavía transmitir la factura, antes hayque transmitir el albarán, y esto ya esposible con EDI.

En la experiencia que tengo con loscentros del Servicio Valenciano es quehay gran cantidad de productos ges-tionados por vía EDI desde hace cua-tro o cinco meses. Ahora estamos tra-bajando para que esto se extienda ycrezca. Antes los centros y proveedo-res que lo utilizaban eran tan pocosque no merecía la pena, pero ahoraque ha aumentado el volumen de usosí que merece la pena.

Al mismo tiempo se necesitan siste-mas informáticos que lo soporten, por-que de nada sirve que el proveedor através de una red electrónica provea ladescripción, referencia de producto,del lote y la caducidad si el sistema in-formático que tiene el hospital no locontempla.

En resumen, veo de una forma muypositiva el EDI y creo que después demuchos años de andar por el desiertose empieza a ver la luz, lo cual es ennuestro mercado bastante esperanza-dor.

EF. Pienso que en estos temas siguefaltando algo. Una visión conjunta yademás una visión de futuro. Hemosestado hablando de un tema parcial delo que será el e-commerce, pero lasexigencias dentro de cuatro o cincoaños no van a ser éstas. El cliente (ase-gurado) va a requerir ciertos serviciosadministrativos por la red y en esto sí-que debe existir obligatoriamente unatecnología basada en internet. La ad-ministración pública deberá atender aestos requerimientos. Me preocupaque a consecuencia de esta falta devisión conjunta y visión del futuro, seinicien iniciativas individualizadas, muyloables, pero que están consumiendolos recursos y no van en la línea de loque va a ser el futuro.

En conclusión, en este momento inver-tir en EDI es una solución muy parcial,muy parcheada, que consume recur-

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sos y que no resuelve el problema quese nos va a presentar.

MG. Pues yo confío en el EDI en nues-tro mercado y veo que su uso se estápor fin extendiendo. El tema es queinternet hasta ahora ha calado hastacierto punto y EDI sigue estando ope-rativo para muchas compañías.

JB. Retomando el tema, ¿veis a los por-tales virtuales como portales de com-pra?

FJR. De la misma forma que las em-presas ponen sus artículos en la red yotras empresas o clientes desde su ca-sa u oficina por internet realizan lascompras, hay portales virtuales sanita-rios para comprar.

Hace un par de años o tres años, en losservicios de la salud había continuaspresentaciones de este tipo de empre-sas en las cuales presentaban sus por-tales con sus productos, pero hay queadmitir que no dejan de ser interme-diarios y esto supone añadir costes alproceso.

XA. Aparte de lo que dices, como ar-chivo de información es útil pero el in-conveniente es que no te evita hacerun proceso de negociación global encuanto a unidades de un producto de-terminado.

FJR. Más que nada es útil para facilitarinformación, información de caracte-rísticas, una especie de catálogo delproveedor, en la red, donde puedesbajarte información y ver los precios,las características, las condiciones deentrega, etc.

XA. Por ejemplo, como un instrumen-to para unificar los catálogos únicos decada autonomía sería ideal.

EF. Tengo la impresión de que hayuna parte de la industria favorable aestos temas, pero también hay unaparte de la industria absolutamenteen contra de entrar en estos temas detecnología electrónica, y esto es unode los problemas que frena el des-arrollo.

MG. Algunas empresas tienen proble-mas con el mencionado código debarras a los que puede afectar si seestandariza a EAN, porque funcionancon un código de barras distinto.

JB. Si se estandariza a nivel nacionalel EAN128, las grandes multinaciona-les se transformarán, pero las peque-ñas industrias que no tienen recursosinformáticos para todo esto quedaránretrasadas y serán menos competiti-vas.

CL. Estamos hablando de unos costesmínimos. Hay empresas pequeñas quetienen sus productos con código debarras.

EF. En el sector sanitario hay grandesempresas que evidentemente lo tie-nen pero hay muchas empresas pe-queñas que hacen solamente de im-

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Xavier Alarcón


portadores de artículos, distribuidores,etcétera. Estos como mucho tienen unsistema de contabilidad rudimentario.

FJR. Creo que la sanidad pública debeestablecer acuerdos y estándares paraque la industria sepa a dónde va, en elsentido de conocer cuáles son los servi-cios que les vamos a demandar.

JB. Hemos estado hablando de todos

los temas que habíamos incluido en laagenda y para cerrar el punto de en-cuentro, como conclusión de lo quehabéis comentado, es que todos lostemas que hemos tratado tienen dife-rentes alternativas para abordar la so-lución, no hay una solución única y cla-ra, sino diferentes formas de solucio-nar los problemas y en esta diversidady complementariedad están las solu-ciones.

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¿La compra corporativa limita la autonomía de los centros ... · posicionamiento organizativo respecto a las compras y la logística en los centros sanitarios. Otras comunidades