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Administración de la Educación XVIII CONGRESO INTERNACIONAL DE INVESTIGACIÓN EN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

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LA CULTURA ORGANIZACIONAL COMO BASE PARA EL CAMBIO ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL. ESTUDIO EMPÍRICO

EN UNA INSTITUCIÓN EDUCATIVA

Indalecio Medina Hernández133 María de la Luz Trasfi Mosqueda134

María del Carmen Armenteros Acosta 135

Resumen La cultura organizacional es unos de los factores fundamentales para dirigir la

estrategia en todas aquellas organizaciones que buscan la competitividad y la

sustentabilidad. La Cultura Organizacional tiene relación con el tipo de Liderazgo y la

Planeación Estratégica de la Organización, por lo que es importante desarrollar

capacidades de aprendizaje que les permitan capitalizar el conocimiento y redireccionar

su liderazgo, para conformarse como una institución competitiva que se adapte al

entorno altamente cambiante. El objetivo de este estudio empírico es caracterizar la

cultura organizacional predominante que se tiene en una Institución de Educación

Superior, como punto de partida para orientar el cambio estructural a la estrategia

organizacional. En este sentido, se define la clasificación de la cultura organizacional

con base a la metodología empleada por Cameron y Quinn (2006) denominada Modelo

de Valores en Competencia (CVF), que incluye cuatro tipologías (Clan, Adhocrática,

Mercado y Jerárquica), elegido por ser el más completo dentro de los enfoques internos

y externos que se encausan hacia la estabilidad y el control orientado a la obtención de

las metas. En este trabajo se considera la percepción del personal directivo,

administrativo y docente, sus resultados permitirán alinear con mayor certeza los

cambios estratégicos que coadyuven a la consolidación de la visión institucional.

Palabras clave: Cultura Organizacional, Liderazgo, Cambio Estratégico

Abstract

Organizational culture is one of the main factors to direct the strategy for all those

organizations looking for competitiveness and sustainability. Organizational culture is

133

Docente en la Universidad Tecnológica de Torreón, correo electrónico: [email protected] 134

Docente en la Universidad Tecnológica de Torreón, correo electrónico: [email protected] 135

Docente en la Universidad Autónoma de Coahuila, correo electrónico: [email protected]

C2


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related to the type of organization leadership and strategic planning, so it is important to

develop learning skills that will enable them to capitalize knowledge and redirect

leadership, to conform as a highly competitive institution that adapts to the rapidly

changing environment. The objective of this empirical study is to characterize the

prevailing organizational culture that is taken into an institution of higher education, as a

starting point to guide the structural change to the organizational strategy. In this sense,

the classification of organizational culture is defined based on the methodology used by

Cameron and Quinn (2006) called Competing Values Model (CVF) which includes four

types (Clan, adhocracy, market and hierarchical), chosen as the most comprehensive in

the internal and external approaches to redirect stability and control oriented obtaining

goals. In this job it is considered the perception of the management, administration, and

teaching staff, their results will certainty allow aligns strategic changes that contribute to

the consolidation of the institutional vision.

Key words: Organizational Culture, Leadership, Change Strategic

Introducción

a Cultura Organizacional es el conjunto de conductas, la manera de proceder y

de actuar de una organización en concordancia con los objetivos y metas.

Evaluar la cultura organizacional en la empresa se convierte en una herramienta

de diagnóstico que le permite a la organización intervenir en aquellos aspectos de la

cultura, que le ayuden a fortalecerse en su identidad tanto como organización, como a

sus colaboradores. (Borda Clopatofsky, Rodríguez González, & Guarín Quiroga, 2011)

La cultura determina en gran medida la manera en cómo funciona una organización,

refleja su sistema, estructura y estrategia, por ello, la importancia de conocer cuál es la

que impera para poder capitalizar sus fortalezas, ya que con base en el aprendizaje se

promueve el cambio estratégico, apoyado por un liderazgo competitivo y direccionado a

la competitividad y sustentabilidad de la propia organización, al igual que de todos sus

integrantes.

L


1133

Estudiar la cultura organizacional es un medio que permite descubrir la forma de lidiar

con los problemas provocados por el desarrollo de las organizaciones, fuertemente

influido por el avance tecnológico y por la globalización de los mercados en estos

últimos tiempos. Así, la cultura actuaría también como un mecanismo catalizador en las

personas al reducir la ansiedad e inquietud de los integrantes de una organización al

cumplir con varias funciones tales como: (Sepúlveda Laurence, 2004)

Transmitir identidad a los miembros de la organización

Facilitar el compromiso con la organización

Ofrecer premisas reconocidas y aceptadas para la toma de decisiones

La cultura organizacional es permanente en el tiempo; es relativa, por lo que el

individuo no sólo la aprende, internaliza y reafirma su conducta, sino que además la

puede transformar. Desde esta perspectiva aparecen factores de cambio en los

diversos aspectos del entorno social, que empleados involucrados, exigen una

capacidad de innovación y adaptación en los gerentes y frente a nuevas formas de

convivencia y modelos de organización distintos, como los que se han suscitado a lo

largo de la teoría organizacional. (Borjas de Xena, 2010).

Cameron & Quinn (2006) consideran que el cambio de la cultura y el cambio individual

y organizacional se encuentran vinculados. Por lo que es importante el poder mantener

la capacidad de contar con una cultura fuerte, única, para reducir la incertidumbre

colectiva, para crear un orden social, aclarando a todos sus miembros, lo que se

espera para dar continuidad a su estrategia, basada en sus propios valores y las

normas que los rigen, y con la cual se sienten identificados a través de un compromiso

formado entre sí, aclarando su visión de futuro.

Es por eso, que es necesario conocer la cultura organizacional que permita que una

institución de educación superior, logre la implementación de sus cambios estratégicos,

en este caso particular de la Universidad Tecnológica de Torreón, la cual ha iniciado en

el 2013 con su nuevo Plan de Desarrollo y el inicio de una estructura organizacional

con mayor amplitud y diversidad de áreas para generar un desarrollo sustentable,


1134

permeándolo tanto al interior como al exterior de la misma para mantenerse en la línea

de la competitividad que a lo largo de 15 años la ha distinguido dentro de su entorno.

A partir de mediados del 2013 la Universidad Tecnológica de Torreón (UTT), actualizó

desde la filosofía hasta la estrategia institucional referida en un Plan de Desarrollo del

2013 al 2018, inició además un proceso de cambio estructural, soportado en un

incremento en la plantilla organizacional y la incorporación de nuevas áreas que

fortalecerán en gran medida la misión y el logro de la visión. Por ello, se consideró

necesario analizar las características de la cultura organizacional predominante en la

institución para identificar aquellos factores que promueven y obstaculizan el cambio

estratégico, planteándose las siguientes preguntas de investigación:

¿La cultura organizacional en una institución educativa de nivel superior, infiere

en el establecimiento de cambios de estrategia y estructurales?

¿Qué tipo de cultura debe predominar para llegar a la excelencia y

competitividad planeada?

Dentro de este estudio se pretende identificar la cultura organizacional de la

Universidad Tecnológica de Torreón, misma que servirá de base para orientar las

estrategias planteadas para los próximos 5 años de la institución, de acuerdo a la

trayectoria que ha tenido en 15 años de existencia, con la cultura que hasta hoy ha

prevalecido, por lo que con los nuevos objetivos institucionales, determinar si esta

cultura es la idónea para llegar al cumplimiento de su visión al 2018. Para ello se aplicó

la Metodología empleada por Cameron & Quinn (2006) denominada Modelo de Valores

en Competencia (CVF), utilizando los instrumentos que plantea el propio modelo, ya

que han sido validados y utilizados en varios estudios. El análisis de cada factor por

cada grupo considerado en la encuesta, que es el total del personal pero dividido en

Directivos, administrativos y docentes, marcan la pauta para empatar los cambios

culturales en caso de ser necesario, para reorientar el rumbo de la estrategia

institucional, ya que de acuerdo a los resultados se vislumbra que el entorno demanda

más de una cultura adhocrática que precisamente infiera en la innovación y los nuevos

retos que se requieren para permanecer en un mercado altamente competitivo y que si


1135

no es considerado como parte fundamental de la estrategia, difícilmente podría darse la

sustentabilidad que hoy es exigible para todas las organizaciones e instituciones del

país.

Objetivos de la investigación

Analizar las características de la cultura organizacional como base para sustentar el

cambio estratégico de la institución del 2013-2018.

Objetivos específicos

Identificar la cultura organizacional de la Universidad, antes de la

implementación de los cambios estratégicos y estructurales.

Analizar y describir la cultura organizacional de acuerdo al tipo de cultura

dominante, desde la percepción de los colaboradores.

Definir los factores de fortaleza y oportunidad, que favorezcan los cambios

organizacionales de la institución.

Los resultados del análisis aportarán sin duda alguna, la clarificación de los aportes del

liderazgo que ha imperado, reflejará la cultura específica imperante, lo cual contribuirá

para definir la ruta a seguir conforme a la revisión de los objetivos y metas propuestas

para el plan de desarrollo del 2013-2018.

Marco teórico referencial

La cultura organizacional es particular en cada empresa o institución de acuerdo a los

fines que ésta pretende. Está constituida por el conjunto de conocimientos, habilidades,

actitudes y valores que permiten a una organización trabajar con efectividad y obtener

resultados competitivos, lo que implica una suma de creencias: El compromiso de los

participantes, las formas de trabajo, el respeto, el profesionalismo y la ética. Algunos

autores han sugerido que la cultura organizacional es un recurso estratégico que posee

el valor de asegurar la continuidad y permanencia de las organizaciones. (García

Vargas, Hernández Sampieri, Vargas Álvarez, & Cuevas Vargas, 2012)


1136

Los que defienden la idea de Cultura Organizacional emanada de la dirección se

muestran defensores de una perspectiva que se podrá considerar de carácter

semiótico, con lo cual la Cultura no es resultado de la colaboración de todo el grupo,

solamente implica una interpretación individual por parte de cada miembro de la

organización. (Cámara Rodrigues, 2012)

Por otra parte, la estrategia de una empresa describe de qué forma intenta crear valor

para sus accionistas, clientes y ciudadanos. Si el-activo intangible de una empresa

representa más del 75 por ciento de su valor, entonces la formulación y ejecución de su

estrategia requiere que se trate explícitamente !a movilización y alineación de ese

activo intangible. Sin una descripción completa de la estrategia, los directivos no

pueden describirla con facilidad, ni de unos a otros ni a los empleados. Sin una

comprensión común de la estrategia, los directivos no pueden darle una determinada

alineación. Y sin alineación, no se pueden implantar las nuevas estrategias para el

actual entorno cambiante de competición global, desregulación, soberanía del cliente,

tecnología avanzada y ventaja competitiva derivada de los activos intangibles,

principalmente el capital humano y el de .información. (Kaplan & Norton, 2004)

Como parte fundamental dentro de este estudio, es el factor humano, y los nuevos

desafíos de la gestión del talento humano, determinan que existen varios factores que

han contribuido a este fenómeno, los cambios económicos, tecnológicos, sociales,

culturales, jurídicos, políticos, demográficos y ecológicos que actúan de manera

conjunta y sistémica en un campo dinámico de fuerzas para producir resultados

inimaginables, que originan imprevisibilidad e incertidumbre en las organizaciones. El

contexto de la gestión del talento humano está conformado por las personas y las

organizaciones. Las personas pasan gran parte de sus vidas trabajando en las

organizaciones, las cuales dependen de las personas para operar y alcanzar el éxito.

Las personas dependen de las organizaciones en que trabajan para alcanzar sus

objetivos personales e individuales. Crecer en la vida y tener éxito casi siempre

significa crecer dentro de las organizaciones. Por otra parte. Las organizaciones

dependen directa e irremediablemente de las personas, para operar, producir bienes y


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servicios, atender a los clientes, competir en los mercados y alcanzar objetivos

generales y estratégicos. Es seguro que las organizaciones jamás existirían sin las

personas que les dan vida, dinámica, impulso, creatividad y racionalidad. En este

contexto es difícil establecer una separación entre el comportamiento de las personas y

el de las organizaciones. (Chiavenato, 2002)

Hoy en día las organizaciones se enfrentan a múltiples desafíos y retos dentro de los

que encontramos lograr mayor efectividad, eficiencia y generar una mayor rentabilidad.

También nos enfrentamos a un ambiente cambiante, donde las competencias claves

definen las organizaciones, donde es necesario además estar atento a las demandas

cambiantes del cliente y al constante reto de mantener una lógica congruente entre las

dimensiones de la organización, como la estrategia, la cultura y los procesos y lo

anteriormente mencionado. Lograr mantener las organizaciones estables y con

expectativas de crecimiento en la actualidad no es tarea fácil. Más aun si los propios

individuos, buscan la satisfacción personal por medio del trabajo, intentando actualizar

sus propios conocimientos y habilidades para conseguir sus metas. Es claro entonces

que las personas están en constante cambio y por lo tanto las organizaciones también

al modificar sus objetivos, al crear nuevos departamentos al contratar personal o al

variar sus productos o servicios. Las personas también cambian y se desarrollan,

adquieren nuevos conocimientos, cambian su comportamiento sencillamente

desarrollan nuevas motivaciones. Por esto es necesario conocer los beneficios que se

pueden obtener a través del Desarrollo Organizacional, porque este tema constituye

una guía práctica para alcanzar mejores y mayores niveles de desempeño

organizacionales por medio de cambios planificados. (Bello, 2009)

También hoy más que nunca las áreas de Capital Humano son áreas de Generación de

Valor. Para continuar por la senda de la competitividad y el crecimiento sostenible, las

empresas deben saber interrelacionar el cumplimiento de los objetivos estratégicos con

el desarrollo de una Cultura Organizacional orientada a la excelencia en sus Procesos

de Gestión con la creación y puesta en marcha de equipos altamente efectivos. La

“sinapsis” que une la estrategia con la operación / gestión, y ésta con cada profesional


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de la organización es el “Mapa de Competencias”. Por ello, los cambios en la cultura de

la organización: a) estimula a la organización a pasar de un sistema de trabajo por

funciones a un sistema de trabajo por procesos (satisfacción del cliente interno y

externo); b) las personas pasan de ser simples ejecutoras a planeadoras y analistas de

su propio trabajo; c) el jefe tradicional quien soporta su papel en el poder formal, se

transforma en un líder creador de condiciones y facilitador de recursos; d) el empleado

toma conciencia de su propio desarrollo; e) se da un verdadero trabajo en equipo

basado en el trabajo por procesos y la visión sistémica. (Ortiz Cancino, Rendón

Morales, & Atehortúa Ramírez, 2012)

Existen diversos modelos de la cultura, entre ellos el Modelo de Orientación Cultural

(Nakata, 2009; Hofstede, 2005; Hofstede, 2001), el Modelo Tridimensional de la

Cultura (Payne, 2000 y 2001), el Modelo de Schein (Schein, 2010) y el Modelo de los

Valores en Competencia (Cameron y Quinn, 2011 y 2006). De éstos, el que cuenta con

mayor evidencia empírica (especialmente en América Latina, y concretamente en el

ámbito laboral educativo) y posee mayor sencillez y claridad conceptual es tal vez el

último, por tal razón se eligió éste (MVC).

El conjuntar todos estos conceptos, nos llevan al planteamiento descrito como objetivos

de investigación, para el caso específico de la Universidad Tecnológica de Torreón.

Metodología

Esta investigación aplica un método descriptivo cuantitativo y cualitativo, ya que tiene

como finalidad definir, clasificar, catalogar o caracterizar el objeto de estudio,

referenciado a través de la aplicación de la Metodología empleada por Cameron &

Quinn (2006) denominada Modelo de Valores en Competencia (CVF), utilizando los

instrumentos que plantea el propio modelo para evaluar la cultura organizacional

(Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI).

Se considera este modelo ya que el objeto de estudio es establecer la cultura

organizacional que impera en un momento determinado, para proyectar y validar la


1139

cultura organizacional posterior a los cambios implementados por la institución

educativa.

De acuerdo a los propios autores del modelo, éste ha sido creado para obtener un alto

grado de congruencia con los esquemas categóricos conocidos y aceptados que lo

organizan, en el modo en que la gente piensa, sus valores y suposiciones y la manera

como procesan la información.

Este modelo se basa en cuatro culturas, definidas a partir de dos dimensiones, la

primera dimensión se ubica en el eje horizontal, diferencia la estrategia de orientación

interna que tiene la institución (interna, a corto plazo y actividades simples) a la

estrategia de orientación externa (externa, a largo plazo y de actividades orientadas al

logro de objetivos); la segunda dimensión, en el eje vertical, contrapone, según las

características del control ejercido por la organización sobre sus miembros, flexibilidad,

individualidad y espontaneidad, frente a estabilidad, control y predecibilidad.

Estas dos dimensiones forman cuatro cuadrantes, cada uno representa un conjunto de

indicadores de efectividad organizacional, estos representan lo que las personas

valoran en el desempeño de la organización.

A continuación se presenta de manera gráfica las dimensiones y los cuadrantes:

Figura No. 1 Modelo de los Valores en Competencia (MVC)

Fuente: (Cameron & Quinn, 2006)


1140

Cameron & Quinn, 2006) Describen los tipos de cultura:

Clan: Con orientación interna y control flexible. La caracteriza el tipo de organización

familiar. La organización es un lugar muy amistoso para trabajar y donde las personas

comparten mucho entre sí. Es, en general como una familia. Los líderes se consideran

mentores y tal vez figuras paternales con profunda llegada al interior de la institución,

la cual es unida por la lealtad o la tradición. En general el compromiso de sus

miembros es alto. El éxito institucional se define en términos de satisfacción al cliente y

consideración de las personas.

Jerarquizada: Con orientación interna y control estable. Este tipo de cultura se basa en

las reglas, la especialización, impersonalidad, responsabilidad y jerarquía. Las metas

de la organización a largo plazo son la estabilidad, la previsibilidad y la eficiencia. Los

procedimientos gobiernan y dicen qué hacer a las personas.

Mercado: Con orientación externa y control estable. Es un tipo de organización que

funciona como un mercado en sí misma. Los valores centrales son la competitividad y

la productividad. Una cultura de mercado es un espacio de trabajo orientado hacia los

resultados. Los líderes son directivos exigentes y competidores a su vez.

Adhocracia: Con orientación externa y control flexible. Es una cultura de iniciativas

pioneras e innovadoras como llaves del éxito. La tarea de gestión más importante es

estimular el conocimiento, el riesgo y la creatividad para poder estar siempre en la

vanguardia. La principal tarea directiva es lograr que se adopten la creatividad, el

emprendurismo y la actividad de “permanecer en el límite”. La adaptación y la

innovación son vías para conseguir nuevos recursos y lograr la rentabilidad.

Cada una de las culturas considera seis factores:

1. Características dominantes: Cualidades propias que imperan en una

organización. Como características del lugar donde se desenvuelve la persona,

espíritu emprendedor o competitivo, tipo de ambiente cambiante o controlado.

2. Liderazgo institucional: Proceso de influir en las personas para que participen

dispuestas y con entusiasmo hacia el logro de las metas de la organización. El


1141

liderazgo puede ser facilitador, mentor, emprendedor, innovador, agresivo,

orientado a resultados.

3. Administración del recurso humano: Estilo en la administración de la

organización para influir en las personas para que contribuyan a las metas

institucionales y de grupo, que incluye la caracterización del trabajo en equipo,

consenso, toma de riesgos, innovador, competitivo, orientado a la eficacia.

4. Unión de la institución: Grupo de personas que trabajan juntas para generar

utilidades o satisfacer necesidades, uniendo a la organización a través de la

lealtad, confianza mutua, compromiso y reglas formales.

5. Énfasis estratégico: Resaltan los objetivos básicos a largo plazo de una

organización y la implementación de líneas de acción y asignación de los

recursos necesarios para alcanzar esas metas. Se hace énfasis en el desarrollo

humano, la confianza, apertura, adquisición de recursos y competitividad.

6. Criterio de éxito: Normas para juzgar, estimar o conocer el éxito en el desarrollo

de los recursos humanos, trabajo en equipo, en tener los productos y servicios

más novedosos y competitivos del mercado.

El instrumento es un cuestionario que requiere respuesta a los seis factores a través de

24 ítems. La escala se contempla de acuerdo a lo siguiente: en cada factor se agrupan

4 ítems, el encargado de responder el cuestionario asigna un puntaje entre estas cuatro

alternativas, considerando una puntuación a la opción que más se asimile a la práctica

de la institución y que en total el valor de las cuatro variables sume 100. La validez de

criterio y de constructo se evaluó mediante el análisis de factores y de acuerdo con la

revisión de la literatura (evidencia de validez de contenido). La confiabilidad del

instrumento infiere en 0.93-0.96.

Para conocer la cultura predominante de la Universidad Tecnológica de Torreón, se

aplicaron un total de 108 encuestas, de las cuales se dividieron en 3 grupos, 42 fueron

contestadas por Profesores de Tiempo Completo (PTC), 43 por personal administrativo

y 23 por parte del personal directivo. Cabe hacer mención que no se consideró extraer

una muestra estadística, ya que se contempló aplicar al total de la plantilla de la


1142

institución, integrada en el ciclo escolar 2012 – 2013 por 137 personas, pero por

cuestiones de actividades o comisiones fuera de la institución, se aplicó a un total del

79%; del personal directivo, únicamente faltaron de responder 2 personas, por lo que

se obtuvo un 92% de aplicación para este grupo, 82% de los PTC y un 70% del

personal administrativo.

Resultados

Como primera referencia se presentan de manera general los resultados arrojados por

la integración de las respuestas de todos los participantes en este estudio, en el que

como ya se especificó, interviene el personal de tiempo completo, clasificados como

docentes (Profesores de Tiempo Completo), administrativos y personal directivo. Se

presentan de manera gráfica, en la cual se percibe la inclinación preponderante hacia

la cultura a la que se dirige el total de respuestas de acuerdo a su clasificación,

posteriormente, se incluye una tabla donde se distribuye el total de los 100 puntos a

considerar para la determinación de la cultura.

Figura No. 2 Resultado General de todos los participantes en el estudio

Fuente: Elaboración propia


1143

Tabla No. 1 Puntuación por cada tipo de cultura en el total del personal

CLAN ADHOCRACIA MERCADO JERARQUIZADA

25 19 26 31


Como se puede observar, la cultura de manera general de todos los integrantes de la

Universidad Tecnológica de Torreón, se pronuncia a la Jerarquizada, la cual tiende

hacia la orientación interna y el control estable. Su caracterización también se define

porque los procedimientos gobiernan y dicen qué hacer a las personas, esto puede ser

identificado porque la institución cuenta con la Certificación en ISO 9001:2008 de sus

procesos principales: Académico y Educación Continua.

Por otra parte, también los resultados la identifican en segundo término en dos

posicionamientos culturales, Clan y Mercado, que son caracterizados por factores

externos, ya que por un lado cuentan con una orientación interna y control flexible y por

el otro una orientación externa y control estable, con compromiso alto de parte de sus

miembros, pero también con los valores dirigidos hacia la competitividad, la

productividad y los resultados.

A continuación se grafica por cada uno de los grupos del personal.

Figura No. 3 Resultado de los Directivos


1144


Tabla No. 2 Puntuación por cada tipo de cultura en los Directivos


21 18 28 34


En este resultado se aprecia de manera más marcada y contundente, la inclinación

hacia una cultura jerarquizada y el resto distribuido en las 3 culturas, pero considerando

como segunda cultura la de mercado, que como ya se ha expuesto, se fundamenta en

la competitividad, productividad y resultados.


1145

Figura No. 4 Resultado del Personal Administrativo


Tabla No. 3 Puntuación por cada tipo de cultura

en el Personal Administrativo


26 19 27 27


Para el personal administrativo, los resultados se enfocan en dos culturas mercado y

jerarquizada, pero también por mínima diferencia en el clan, lo cual puede reflejar por

un lado, que no logran identificar cuál es la que predomina o que tienen una percepción

de acuerdo al liderazgo individual que se presenta en cada área. Pero considerando

que los tres grupos se inclinan por la jerarquizada, es reflejo de cómo realizan su

quehacer institucional, marcado por procesos, pero además, con una acentuada

tendencia hacia la competitividad y los resultados, prueba de ello, es la trayectoria de la

institución que cuenta con su ruta de calidad a lo largo de sus 15 años, en la cual se

refleja los logros y avances en esta materia que la direcciona en el camino correcto de

la excelencia y la competitividad.


1146

Figura No. 5 Resultado de los Profesores de Tiempo Completo (PTC)


Tabla No. 4 Puntuación por cada tipo de cultura en los Profesores de Tiempo Completo


26 18 24 33


Los Profesores de Tiempo Completo tienen plenamente identificada la cultura

jerarquizada, ya que el proceso académico está certificado bajo la Norma ISO

9001:2008, y precisamente controla, verifica y da seguimiento a cada uno de los

procedimientos inmersos en esta área.

En el siguiente gráfico se aprecia en el mismo a los tres grupos presentados, así como

la tabla correspondiente a sus resultados, que reflejan claramente la cultura

predominante.


1147

Figura No. 6 Resultados por cada tipo de personal


Tabla No. 5 Puntuación por cada tipo de cultura Y cada tipo de personal

PERSONAL CLAN ADHOCRACIA MERCADO JERARQUIZADA

Directivos 21 18 28 34

Administrativos 26 19 27 27

PTC 26 18 24 33


Por último, el siguiente gráfico agrupa las cuatro culturas distribuidas por cada uno de

los seis factores que comprende la evaluación.


1148

Figura No. 7 Resultados Generales por cada Factor


Tabla No. 6 Resultados Generales por cada Factor

Factor CLAN ADHOCRACIA MERCADO JERARQUIZADA

Características dominantes

18 16 35 30

Liderazgo institucional

26 18 20 36

Administración del recurso humano

27 18 26 29

Unión de la institución

22 19 28 31

Énfasis estratégico 24 21 24 31

Criterio de éxito 30 19 25 27


En él se concentran las características específicas generadas a través de la cultura

sobresaliente en cada factor, por lo que se considera, que dentro de la cultura

organizacional de la Universidad Tecnológica de Torreón, predomina lo siguiente:


1149

1. La institución está muy orientada a resultados. La mayor preocupación es hacer

el trabajo. La gente está muy orientada a la competitividad y los logros.

2. Los líderes en la institución generalmente ejemplifican la coordinación,

institución o la eficiencia con estabilidad.

3. El estilo de administración de la institución es caracterizado por la seguridad en

el empleo, la conformidad con reglas, la predictibilidad y la estabilidad en las

relaciones personales.

4. El pegamento que mantiene unida a la institución son las reglas y políticas

formales. El mantener la operación estable y corriendo sin problemas es

importante.

5. El énfasis organizacional está puesto en la permanencia y estabilidad. Lo más

importante es la eficiencia, el control y la estabilidad de la operación.

6. La institución define el éxito en base al desarrollo de los recursos humanos, el

trabajo en equipo, compromiso de los empleados y la preocupación por la gente.

Conclusiones

Los resultados obtenidos muestran el predominio de una cultura del tipo Jerarquizada,

pero muy específicamente determinada en cada uno de los seis factores que

comprenden esta evaluación, de acuerdo a las diferentes percepciones que se tienen

hasta el momento a nivel directivo, docente y administrativo.

La trayectoria educativa y en materia de calidad, la Universidad Tecnológica de Torreón

se ha caracterizado precisamente por constituir un eje rector encaminado al éxito,

orientando su quehacer institucional hacia una cultura de excelencia y competitividad,

visualizando su esencia basada en la sustentabilidad que emana de esta cultura que se

identifica por su factor más elemental que es el recurso humano; forjado con un

liderazgo que sugiere la estabilidad y la seguridad, pero que a su vez, enfrenta el

compromiso de obtener resultados en un mercado competitivo y sugerente de logros.

Es por ello, que con la información obtenida, se pueden tomar las medidas y acciones

que sugieran una adecuación de la cultura a la nueva estrategia organizacional, así

como también a su estructura, ya que al aumentar el número del personal y las áreas


1150

que fortalecerán a la universidad, se deben proponer modificaciones que se acoplen al

entorno externo tan cambiante y evolucionado dentro de su ambiente competitivo,

aunado a los avances tecnológicos y de innovación para permanecer en una posición

privilegiada en un mercado altamente avanzado y globalizado.

La gestión que comienza a realizarse ahora ya no sólo está basada en elementos como

la tecnología y la información; sino que como bien lo menciona (Senge, 1998), la clave

de una gestión acertada está en la gente que en ella participa. Es este factor el que

debe considerarse de real importancia para aumentar las capacidades

organizacionales y personales, y elevar sus aptitudes, al punto tal en que se encuentre

como un factor capaz de desarrollar múltiples liderazgo. Lo que hoy se necesita es

desprenderse del temor que produce lo desconocido y adentrarse en la aventura de

cambiar interiormente, innovar continuamente, entender la realidad, enfrentar el futuro,

entender la institución, su misión y el rumbo hacia su visión. (Saavedra Moriega, 2005)

Hasta ahora la UTT ha trabajado con una estructura por funciones, pero de acuerdo al

crecimiento organizacional y operacional, las necesidades de una planificación con

mayor alcance, determina el incursionar en una estructura basada en procesos, con

una visión sistémica, que permita proyectar alcances hacia un futuro sustentable, con la

identificación de los factores clave de éxito, así como los diferenciadores competitivos,

que reorienten las capacidades de desarrollo y crecimiento para los impulsores

estratégicos de la institución.

La Universidad realiza procesos de planeación estratégica y de autoevaluación con la

finalidad de evaluar el cumplimiento de sus objetivos estratégicos que le permitan

oportunamente re-direccionar el rumbo de la Competitividad y Liderazgo Institucional,

se ha elaborado el documento rector que rige la planeación estratégica para el periodo

2013-2018, el Plan Institucional de Desarrollo, en el cual se ha realizado un diagnóstico

hacia el interior y exterior para determinar el rumbo de los próximos años, así como el

análisis del FODA que permitió replantear las estrategias hacia el logro de la misión y


1151

visión que contemplan el quehacer institucional y su compromiso con la sociedad, la

región y el país.

El siguiente paso para darle continuidad a la investigación, es enlazar los

planteamientos estratégicos con la cultura jerarquizada que resultó de esta evaluación,

y analizar si es la adecuada para llegar a cada uno de los años marcados con el

cumplimiento de objetivos y meta trazados, y reorientarla en caso de ser necesario, y

evaluarla posteriormente con los cambios ya ejecutados y con la estructura

organizacional actualizada.

Dentro de las características de las organizaciones jerarquizadas, es que su mayor reto

se centra en generar eficiencia, confiabilidad, flujos planos, resultados predecibles,

prefieren la estabilidad; pero las nuevas estrategias que plantea el Plan de Desarrollo

de la UTT se dirige a un cambio total, que contemple la innovación y el riesgo a ser

diferentes, que se distinga a parte de su calidad, en valores diferenciadores dentro de

un mercado altamente competitivo, que a lo largo del tiempo, le permita la

sustentabilidad y la excelencia acrecentada precisamente con las cadenas de valor

dirigidas a sus grupos de interés. Es por eso, que el combinar los procesos que

pudieran considerarse dentro de la cultura jerarquizada, con una cultura de mercado y

Adhocrática, adoptando la creatividad y el emprendurismo, ya que la meta esencial de

la institución adhocrática es crear adaptabilidad, flexibilidad y creatividad para combatir

la incertidumbre, la ambigüedad y la carga excesiva de información, típicas del mundo

globalizado, puede resultar una práctica que genere mayores y mejores resultados.

Ésta será la pauta para la continuación de la segunda parte de la investigación, ya que

la aportación que hace este estudio infiere directamente a la institución evaluada, ya

que los resultados han permitido cubrir los objetivos específicos planteados, como

primer punto identificar la cultura que impera en la UTT, como segundo un análisis de

estos resultados para resaltar las áreas de oportunidad, así como las fortalezas que

nos llevan al tercer y más importante de los objetivos, conforme al modelo utilizado,

redireccionar la cultura para cumplir con la nueva estrategia y estructura institucional,


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que permita a la universidad un desarrollo sustentable en la búsqueda de su visión y

permanencia dentro de un mercado competitivo. Por otra parte, este modelo sigue de-

mostrando solidez, pero se puede considerar una adecuación como propuesta para

implementarlo a nivel subsistema de las universidades tecnológicas a nivel nacional,

para contribuir a definir su rumbo a través de la contextualización de la cultura

organizacional. Estas serán las líneas de investigación posteriores a reafirmar la

aplicación de los cambios al interior de la UTT y realizando una medición de los

resultados en un determinado periodo tiempo que permita precisamente constatar y

validar su impacto.

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LA CULTURA ORGANIZACIONAL COMO BASE PARA EL CAMBIO ...gitmexico.com/acacia/busqueda/pdf/C236.pdf · desde la filosofía hasta la estrategia institucional referida en un Plan de Desarrollo