La dinámica de sistemas en la formulación de las

Página 1 © Thomson Reuters checkpoint.laleyonline.com.ar

La dinámica de sistemas en la formulación de las estrategias

organizacionales

Tapia, Gustavo N.

La dinámica de sistemas

La dinámica de sistemas ha sido considerada como una tecnología intelectual del enfoque

de sistemas para el modelamiento y simulación informática, cuyo uso ha sido planteado para

fines tan diversos que van desde la optimización, la planificación, la prospectiva y el control,

hasta el aprendizaje y la representación, se plantea aquí como una tecnología intelectual para el

reconocimiento de la perspectiva ajena asumiendo esto como un llamado esencial del enfoque

de sistemas, proponiendo una dinámica de sistemas para el reconocimiento de la diversidad y

el aprendizaje.

Desde sus comienzos con "Industrial Dynamics" (Forrester, 1961) la Dinámica de Sistemas

se ha presentado como una alternativa formal para estudiar las consecuencias posibles, a corto,

mediano y largo plazo, de estrategias en sistemas empresariales, organizacionales y sociales.

De hecho su creador Jay Forrester precisamente resalta, como una de las mayores virtudes de la

Dinámica de Sistemas, la valiosa oportunidad que ella ofrece para examinar los potenciales

efectos de políticas y estrategias empresariales en un ambiente simulado, de manera que la

gerencia puede realizar su diseño estratégico dentro de un marco similar al de las ciencias

naturales, es decir, se introduce la experimentación en condiciones de laboratorio a través de

modelos simulables en el computador.

El profesor Jay Forrester propuso como comunes a todos los hombres tres categorías de

información en la base de datos mental. La primera categoría da cuenta de las representaciones

de las estructuras observadas y políticas; la segunda categoría hace referencia a las

expectativas acerca de la conducta del sistema representado estructuralmente en la categoría

anterior; y la tercera categoría recoge la conducta observada del sistema real.


El problema de la baja compresión de los sistemas sociales según el profesor Forrester, que

se manifiesta por la aparición de comportamientos contra intuitivos, se debe a la baja capacidad

de articulación y coherencia entre estas tres categorías de representación. Es decir, la

representación en dinámica de sistemas de la primera categoría de representación o nivel de las

estructuras observadas y políticas debe permitir mejorar la compresión de los sistemas, al hacer

explícita dicha estructura y conseguir mediante mejores proyecciones dinámicas, mejorar la

acción en los sistemas reales.

Desde esta posición del profesor Forrester, no puede deducirse una conciencia sobre una

posible diferencia de plataformas de pensamiento, de racionalidades entre el conocer y

representar del otro. La expresión en dinámica de sistemas, de los supuestos de la

representación del sistema es entonces una expresión sofisticada, superior a la expresión en

lenguaje natural, ya que permitiría el reconocimiento de la incapacidad de las representaciones

del lenguaje natural para dar cuenta, además de la complejidad de los sistemas hoy abordados,

de la dificultad para deducir las consecuencias dinámicas de las estructuras de las bases de

datos mentales.

Este planteamiento permite concluir que el lenguaje común no permite desarrollar, ni

deducir, las implicaciones dinámicas de nuestros supuestos, lo cual explicaría por ejemplo el

comportamiento antiintuitivo que presentan a los seres humanos los sistemas sociales.

La respuesta de los profesores Jhon Morecroft y Kim Warren, con la dinámica estratégica,

plantea que es posible representar matemáticamente en un modelo de simulación las estrategias

que dan cuenta del cambio pasado, presente y futuro de una organización, definiendo las

trayectorias estratégicas en observación.

A este nivel metodológico observamos como comienza a definirse un terreno común al

definir la situación problema.


Luego, se pretende lograr que nuestro administrador, logre mediante pasos metodológicos

concretos representar el corazón estratégico de la situación problema planteado. Esto es

posible mediante un proceso de formalización que va por identificar los niveles de recursos de

la organización, los flujos o razones de cambio que afectan esos niveles de recursos y las

relaciones de influencia entre dichos niveles de recurso. A nivel metodológico el aporte más

importante del planteamiento de la dinámica estratégica, es que se reduce la influencia del

pensador sistémico sobre el modelo construido, ya que la misma metodología propende porque

sea él mismo el constructor de su modelo con un lenguaje de niveles y flujos, en un paradigma

ajeno a su propia presencia y su propia expresión.

Trayectoria estratégica en dinámica estratégica


Las leyes del desarrollo económico funcionarían en un mundo infinito, pero no en uno

finito. El concepto de sostenibilidad es un concepto construido a nivel social para representar la

búsqueda de equilibrio, y no solamente para mantener un sistema bajo un límite del

crecimiento meramente físico. En vista de este planteamiento, se postula a la dinámica de

sistemas como esencial en el proceso de formar habilidades de pensamiento para asumir la

educación en sosteniblidad. A un nivel social y cultural, la agenda de la sostenibilidad le daría

cobertura, contendría y sería compatible con la idea de reconocimiento de este trabajo.

El asumir el desarrollo de habilidades de pensamiento para la sostenibilidad implica

desarrollar una nueva capacidad de aprendizaje y construir un entendimiento compartido y

sistémico. En este marco de cosas la dinámica de sistemas la presenta el profesor Richmond

como la disciplina natural para construir este entendimiento compartido y sistémico; de esta

manera se justifica el acelerar el apropiamiento por parte de la mayor cantidad de personas

posible del paradigma, lenguaje, metodología y herramientas de esta dinámica. La estrategia de

acercamiento se centra en aproximarnos a una versión de Dinámica de Sistemas

conversacional, que permita asumir de manera rigurosa un pensamiento de sistemas para el

reconocimiento.


El proceso de explicitación de los modelos mentales no debe realizarse en blanco o al vacío.

Debe ser asistido por unas plantillas que permitan diferenciar las soluciones sintomáticas de las

soluciones contraproducentes, mostrar como una estructura define un comportamiento. No

significa que la realidad sea atrapada en uno de estos arquetipos, sino que ellos se constituyen

en tecnologías intelectuales para "pensar en términos dinámicos sistémicos" una situación

problemática. En la propuesta de Senge, el desarrollo del modelo se realizaría mediante la

coparticipación de los modeladores. No se construiría un modelo para cada participante del

equipo, sino que más bien trabajaría en un solo modelo donde se haría un reconocimiento de la

participación de cada uno en el modelo. El profesor Senge propone un terreno común que se

define mediante la práctica de las cinco disciplinas del aprendizaje que permite poner las ideas

en el y así poder aprender en común.


La propuesta del profesor Checkland propone una metodología que permita abordar

situaciones complejas, blandas, caracterizadas por su complejidad, por la diversidad de puntos

de vista que coexisten determinando acciones dentro del sistema. La metodología a grandes

rasgos, inicia definiendo una situación problemática, de la cual los diferentes actores para

asumir su reconocimiento y estudio deben construir todos sistémicos —holones—, que

representan su punto de vista. Estos todos sistémicos, realizables en modelos en dinámica de

sistemas o en otro tipo de lenguajes de sistemas, deben caracterizar y especificar la situación

problema objeto de estudio. El ejercicio de pensamiento de sistemas consiste en construir estos

modelos conceptuales y compararlos entre sí y con el mundo real en el marco de un proceso de

reconocimiento. Para Checkland, además del aprendizaje con respecto de la situación

problema y con respecto a la medotología de sistemas blandos (1), el proceso debe permitir la

negociación de acciones viables que buscan mejorar la situación problemática.

La percepción de la realidad está predeterminada por las características de los moldes

mentales donde se vierte el flujo de lo real. Con un flujo de realidad podremos darle diferentes

formas a lo real, pero no cualquier forma, ya que el flujo real mismo y los moldes mentales

(paradigmas, juegos linguísticos, métodos, culturas, discursos) determinan los rangos donde se

aparece lo posible, aquello que se puede construir con ellos. El proceso busca acuerdos en

acciones viables para mejorar la situación problema.

Una dinámica de sistemas para el reconocimiento debe definir un esquema que le permita

orientar sus esfuerzos ya no la obtención del modelo mismo, ni a su simulación, sino en las

habilidades para el reconocimiento de la perspectiva ajena. El reconocer de la perspectiva

ajena pasa por un reconocer de la propia perspectiva y nos lleva a un nuevo espacio de

reconocimiento que nos saca de la comodidad de la propia certeza y nos lleva a dudar de la

propia perspectiva, a hacer conscientes de nuestras categorías, nos lleva a reaprender de

nosotros mismos y por ende a reconocer y aprender de la perspectiva ajena.

Para acceder al menos parcialmente la perspectiva ajena debe aclararse y ser consciente

permanentemente de que el modelo construido responde a una definición de la situación

problema, como primer elemento del terreno común propuesto. Al modelo así debe

especificársele un propósito, debe definir los subsistemas seleccionados, las fronteras del

sistema, los componentes del sistema y debe incluirse un principio de coherencia, que permita

hacer explícita la racionalidad desde donde se plantea la perspectiva.

Con respecto al proceso de modelamiento y recogiendo las recomendaciones del profesor

Barry Richmond, se puede afirmar una Dinámica de Sistemas: para la masificación de la

misma, para mejorar la capacidad de hacer inferencias en el tiempo desde estructuras, para

hacer posible el desarrollo de habilidades de pensamiento para la sostenibilidad. Entre los

elementos más importantes de la propuesta metodológica tenemos:

- Modelamiento basado en arquetipos: los tradicionales ciclos positivos y negativos de

realimentación son arquetipos básicos que proponen una estructura que da cuenta de un

comportamiento y que sugiere unas políticas para controlar la situación. Por eso en esencia, la

dinámica de sistemas se fundamenta en el trabajo con arquetipos.

- Lenguaje de Niveles y Flujos: no se recomienda el uso de diagramas causales, debido a


que en ellos no se distinguen niveles, ni flujos, ni el cambio, ni permite representar

infraestructuras, ni definir claramente los límites del sistema. Por no hablar de la baja

rigurosidad en términos de la consistencia dimensional de la representación. Es fundamental

para la posibilidad de hacer inferencias dinámicas acertadas para asumir un nuevo esquema de

representación basado en niveles y flujos. Esta perspectiva condena a desaparecer a los

diagramas causales.

Proceso de reconocimiento

Quien reconoce y quien es reconocido, los dos protagonistas del proceso de

reconocimiento, deben abordar un terreno común que está definido previamente por un

acuerdo inicial sobre la situación problemática, los límites y las fronteras del sistema. Las

representaciones deben permitir hacer proyecciones dinámicas de las estructuras planteadas y

deben ser contrastadas entre sí por medio de una eventual simulación computacional. Este

mutuo reconocerse y el reconocerse así mismo, permite reflexionar sobre las representaciones

propia y ajena del fenómeno, replanteando la representación conceptual propia y definiendo un

proceso de aprendizaje dinámico profundo.

El esquema del proceso de reconocimiento general y ampliado se presenta a continuación:


En un mundo de cambios acelerados, los enfoques establecidos sobre el desarrollo de

estrategia se prueban demasiado estáticos para ser útiles. Esta falla anima a mucha gente a

abandonar completamente el análisis, y atender en su lugar a la buena visión y el liderazgo.

Infortunadamente, la rapidez del cambio crea, si acaso crea alguna cosa, un imperativo aún

mayor de hacer buenas elecciones estratégicas. Para hacer posible la toma de decisiones

estratégicas mejor fundamentadas en estas exigentes circunstancias, este artículo resume una

rigurosa serie de estructuras que captan el comportamiento estratégico a través del tiempo.

Recursos estratégicos y construcción de la estrategia

El método, basado en hechos, exige a los gerentes una gran voluntad de investigar con gran

detalle los fundamentos del modo en que su empresa opera e interactúa con otras de la misma

industria. El enfoque capacita a los gerentes para diseñar una arquitectura estratégica para su

organización, que puede construir, sostener y extender su ventaja competitiva. Las estructuras

componentes que constituyen esta arquitectura estratégica se ha desarrollado y evaluado


durante varios años, en una serie de empresas y consultoras. Esta evaluación ha permitido

refinar las ideas y presentarlas en una forma que ha demostrado ser intuitiva para los gerentes

de todo tipo de organizaciones, ya sean comerciales, de servicios públicos o sin fines de lucro.

El enfoque tiene por fundamento la importancia de los recursos estratégicos como "depósitos"

de factores útiles, un principio ya establecido en el campo de la estrategia. Estos depósitos de

recursos se construyen y se agotan en el tiempo, y este comportamiento es verdadero tanto para

los factores "suaves", y sin embargo críticos, como la moral y la reputación, como para los

aspectos "duros", como el personal o los clientes. El crecimiento y la caída de cada recurso en

el tiempo dependen de otros recursos del negocio.

Las aptitudes de una empresa determinan cuán rápidamente puede construir los recursos

estratégicos que necesita, y estas aptitudes a su vez crecen o se debilitan según cuán bien

aprenda la organización. La rivalidad misma se manifiesta como la pugna entre los

competidores por desarrollar y mantener los recursos estratégicos en el tiempo. Finalmente,

pueden extenderse las estructuras para explicar la interacción entre las unidades del negocio

dentro de estructuras mayores de corporaciones, incluyendo aquellos efectos generados por la

diversificación, la adquisición, las alianzas, las redes de negocios, y así sucesivamente.

Hay tres preguntas que imponen una exigencia a todos los decisores ejecutivos, más allá del

tamaño el sector de sus empresas:

¿Por qué el comportamiento histórico del negocio ha seguido este patrón en el tiempo?

¿Adónde nos llevará el patrón de comportamiento futuro, si seguimos de esta manera?

¿Cómo podemos alterar para mejor ese futuro?

Mientras que los gerentes tienen de ordinario cierta libertad para ajustar el comportamiento

a corto plazo, se enfrentan a una incertidumbre considerable en cuanto a los resultados de

medio y largo plazo. Sin embargo, se espera de los gerentes que se comprometan con

proyecciones confiables. No son adecuadas las vagas aproximaciones sobre lo que ha sucedido

o hacia dónde se dirige el negocio, ni las ideas borrosas sobre los planes futuros. Lo mismo

vale cuando los empresarios buscan capital especulativo o financiar adquisiciones: los

inversores esperan ver pronósticos bien justificados sobre las ganancias futuras.

Se comprende la importancia de construir y conservar los recursos del negocio —capital,

planta, clientes, productos, personal, factores intangibles, como calidad del producto, moral del

personal, estándares de servicio—, por su contribución a lograr y mantener la ventaja

competitiva. Aún más, se sabe que los recursos son interdependientes, así la calidad de

producto consistente ayuda a construir una reputación sólida con los clientes, y una fuerte base

de clientes atrae a los mejores empleados. Ordenar los recursos según su importancia, o buscar

recursos centrales es inútil: si cualquier recurso clave está en malas condiciones, todo el

negocio estará en peligro.

Las características que deben poseer los recursos, si han de proveer una ventaja sostenible

son:

- Los recursos deben ser duraderos: no deben "envejecer" rápidamente. Las habilidades de

los empleados para el servicio al cliente pueden mejorarse mediante el entrenamiento, pero

pueden olvidarse todas muy pronto.


- Los recursos no deben ser móviles ni comerciables. Si los rivales de una compañía pueden

simplemente comprar los recursos, o persuadirlos de otra manera a irse, el negocio no gozará

de beneficios duraderos. Por ejemplo, equipos de profesionales, en sectores tan diversos como

los bancos de inversiones, la tecnología de la publicidad y la información, frecuentemente

pasan de una empresa a otra en respuesta a las ofertas y a la mejor remuneración.

- Los recursos no deben ser fáciles de copiar para los rivales. Los nuevos productos en

servicios financieros al cliente pueden ganar clientes rápidamente, pero el tiempo necesario

para desarrollar y ofrecer un producto casi idéntico es, en este sector, extremadamente corto

para cualquiera de los numerosos rivales, o para todos ellos.

- Debe ser difícil para los rivales encontrar un sustituto para el recurso.

- Finalmente, los recursos deben ser complementarios: capaces de funcionar bien juntos. Un

nuevo gran producto tecnológico no sirve de mucho, por ejemplo, si los distribuidores de la

empresa carecen de la capacidad de sustentarlo y no tienen acceso a los clientes que pueden

quererlo.

Los criterios establecidos sobre los recursos estratégicos tienen limitaciones. En primer

lugar, ninguno de los criterios es siempre sencillamente verdadero o falso; cada uno es válido

en cierto grado. Pocos recursos son totalmente duraderos, absolutamente no enajenables, o

imposibles de copiar o sustituir. En segundo lugar, si un recurso particular es duradero o móvil,

si puede replicarse o sustituirse es, fundamentalmente, una cuestión dinámica. Las empresas

deben siempre comprender, y administrar, la rapidez con la que ellas y sus rivales pueden

cambiar el nivel de cada recurso importante.

Los criterios establecidos, son estáticos y limitan el valor de otra idea común en la estrategia

denominada en la economía como "barreras en la entrada" contra los rivales y, recíprocamente,

que no poseerlos es una barrera que nos previene de tomar nuevas oportunidades. Caracterizar

la tenencia de recursos como una barrera en la entrada es una descripción de la realidad

desesperadamente pobre. Frecuentemente las empresas participan en cierta medida en una

industria con un poco de cada recurso estratégico, compiten con más fuerza con más de cada

recurso, y construyen ventaja competitiva haciendo crecer estos recursos. Los recursos

estratégicos son, evidentemente, no tanto barreras a la entrada como "colinas" de altura y

pendiente variables, que las empresas deben subir y desde las que pueden competir en mayor o

menor grado, según cuán lejos hayan subido.

La visión basada en los recursos de la estrategia sugiere que el comportamiento depende de

los recursos estratégicos que tenemos en la actualidad como la base de clientes y los precios

presentes pero son influidos por las condiciones externas, que afectan el comportamiento de

los recursos y por ende el rendimiento en el tiempo.

Los recursos se acumulan fomentando el flujo de nuevos recursos hacia el negocio: ganar

clientes expande una base de clientes; promover los productos y los servicios aumenta la

atención del mercado; la capacitación aumenta el nivel medio de habilidad del personal; y así

sucesivamente. A menudo, sin embargo, la administración vacila al prevenir la pérdida de los

recursos, mientras los clientes se pasan a los competidores, las renuncias reducen el número de

empleados y la acumulación de experiencia de la organización, y la mayor expectativa de los


clientes reduce el valor de los efectos actuales de los productos.

Los gerentes desean de ordinario construir y sostener a los recursos para que hagan a un

negocio más grande y más fuerte. Estos imperativos son tomados en la estructura de

"acumulación y flujo"(stock and flow) como el núcleo de un método conocido como Dinámica

de Sistemas. Los niveles de los recursos estratégicos determinan el comportamiento en

cualquier momento, pasado, presente o futuro. Una analogía usual para este proceso de

acumulación y vaciamiento es concebir un recurso como agua fluyendo hacia o desde un baño,

como si fuese la ganancia o pérdida de una base de clientes. El patrón de tiempo del recurso

refleja la historia de todas las ganancias y pérdidas que han ocurrido. Nótese que las unidades

de estos flujos entrantes y salientes son siempre las unidades del recurso "por período de

tiempo", y que el alcance del recurso es la red de flujos entrantes y salientes. El nivel de agua

en un tanque sube y baja según cae la lluvia y se consume agua; la deuda pública sube y baja

según los presupuestos anuales pasan del déficit al superávit; la cantidad de pescado aumenta y

disminuye en respuesta a las tasas de cría y de pesca.

La idea de que el nivel de cualquier recurso aumenta y disminuye en el tiempo es por lo

tanto no una porción de teoría abstracta, sino una verdad básica de la realidad. El número de

clientes —u otro recurso—, que tenemos hoy es simplemente la suma de todos esos clientes

ganados alguna vez, menos todos los perdidos en algún momento. En consecuencia, no hay

cantidad de análisis estadístico ni grillas de 2 x 2 que sirva para explicar el estado actual de los

recursos del negocio ni el comportamiento de ganancias que generan.


La mente humana no está diseñada ni entrenada para estimar estos procesos de

acumulación. Puesto que la acumulación y el vaciamiento tienen lugar constante y

simultáneamente, en todos los recursos de la empresa, la intuición humana encontrará casi

imposible anticipar la amplia variedad de trayectorias de comportamiento que pueden ocurrir:

el crecimiento exponencial o el colapso, los límites del crecimiento, los ciclos recurrentes de

éxitos y fracasos, etc.

Estas sencillas verdades valen para cualquier cosa que se llena y se vacía, ya sea el capital,

los clientes, el personal, las aptitudes, la reputación o la moral. Es más, este proceso tiene

profundas consecuencias en el rendimiento de las empresas, y ofrece una razón por la que las

herramientas del análisis estratégico convencional brindan tan poca ayuda:

- Si el comportamiento depende de los niveles de los recursos, y éstos aumentan

disminuyen, no hay forma de entender el comportamiento en el tiempo, salvo conociendo todas

las ganancias y pérdidas de todos los recursos durante todo el tiempo.

- De manera similar, no hay modo de producir una visión confiable del comportamiento

futuro, sin estimar cómo se desarrollarán estas ganancias y pérdidas.

- La manera de alterar el comportamiento estratégico que tiene la administración es

mediante acciones y decisiones que cambien la velocidad del crecimiento y la pérdida de

recursos (aunque el comportamiento en el corto plazo puede cambiarse mediante simples

reasignaciones, especialmente entre las ganancias declaradas y los gastos).

La realimentación entre los recursos lleva al crecimiento. Las tasas estacionarias de cambio

son comunes en los recursos clave, y esto por sí mismo puede causar patrones complejos de

comportamiento en el tiempo. Por otra parte, sin embargo, la realimentación se extiende

también entre los recursos, y puede crear un crecimiento escalado, o vertiginosas espirales de

descenso, o imponer límites al crecimiento.

Un sector en el cual numerosos casos ilustran el poder de tal realimentación es el de los

bancos minoristas. Muchas empresas han descubierto que, realizando una operación de

servicio simple y de bajo costo, pueden ofrecer tasas atractivas de interés y ganar clientes

rápidamente. Los nuevos clientes a menudo convencen a sus amigos o colegas de las ventajas

de estos nuevos servicios, lo que lleva a una base de clientes que aumenta rápidamente. Es

posible poner números a esta base de clientes, estimar cuántos nuevos clientes pueden ganarse

cada mes, y así conseguir para el negocio crecimiento en el tiempo.

La realimentación impone también límites al crecimiento, reteniendo la capacidad de la

empresa para edificar sus recursos.

En cualquier empresa completa, la realimentación de refuerzo y la de equilibrio ocurren

juntas, y generan un comportamiento dinámico complejo, por la rápida penetración de nuevos

productos en mercados emergentes, a la disminución de los retornos que pueden alcanzarse, a

medida que las empresas impulsan el crecimiento más allá de su capacidad para la demanda de

servicio. Habiendo captado la dinámica de un solo recurso estratégico, se hace posible

representar los mecanismos y la escala de la interdependencia entre los recursos. Sin este paso,

la visión basada en los recursos no puede explicar adecuadamente cómo, o cuán rápidamente,

las empresas con pocos recursos consiguen ensamblarlos rápidamente y potentemente para


superar a los rivales dominantes.

Algunos de los modos comportamiento más usuales son:

Puede lograrse esta integración reconociendo una verdad importante: los hombres de

negocios emplean los recursos que tienen para construir otros que necesitan. No es cuestión de

elegir. Los recursos pueden desarrollarse sólo usando lo que ya está al alcance de la mano. El

personal de marketing construye una base fuerte de clientes a partir de la existencia de un

producto creíble; la gente de ventas consigue ventas si la fabricación tiene capacidad de

producción de costo efectivo; es posible pagar al personal si la empresa tiene una buena

reputación en el mercado de toma de empleados; y así sucesivamente. Esto vale incluso en los

nuevos emprendimientos, donde el empresario parece empezar sin nada salvo algunos recursos

vitales intangibles, como la credibilidad con los inversores.

Los recursos intangibles también importan, porque tienen un potente impacto en la

construcción y la pérdida de los aspectos tangibles. Es más difícil, y lleva tiempo, generar y

sostener la moral de una fuerza de trabajo, el apoyo de los inversores, una reputación en el

mercado, o una ventaja en el costo efectivo sobre los rivales — y estas cosas raramente pueden

comprarse. No sólo son los intangibles difíciles de construir:

- pueden destruirse fácilmente,

- a menudo se vuelven aparentes sólo cuando su rol como factores "de higiene" se pone en

evidencia (p.e., la reputación en cuanto a la seguridad o la responsabilidad ambiental), y

- pueden tener efectos potentes e inmediatos sobre los recursos tangibles críticos, por

ejemplo, cuando se destruye la reputación en calidad o seguridad, causando una catastrófica

pérdida de clientes.

Los cambios sencillos en los niveles de los recursos intangibles pueden manipularse


directamente mediante el esfuerzo de la administración pero lamentablemente los retornos

empiezan comúnmente a disminuir, limitando el beneficio que puede alcanzarse tratando de

construir recursos tan diversos como la moral, la reputación, la eficiencia del costo y la

funcionalidad del producto.

Los recursos están asociados a atributos intangibles y el éste, es tan importante, como la

cantidad del recurso. Este mecanismo se conoce como co-flujo, dado que la calidad del interés

y el recurso tangible a que está asociado fluyen juntos. Los co-flujos suelen durar mientras los

recursos se mueven por el negocio.

Las empresas de servicios profesionales dependen de mantener un fuerte nivel de

experiencia entre su personal. Se acumula una persona-año de experiencia cada año que un

individuo permanece en la empresa, pero también se lo lleva cuando pasa de un puesto a otro.

Las pérdidas de personal de los cargos senior causan daño, no sólo por el número de gente que

se pierde sino, más seriamente, porque las renuncias de personal senior despojan a la firma de

su experiencia.

Este proceso de co-flujo puede usarse activamente para mejorar el "perfil de calidad" de un

negocio. Los diferentes clientes ofrecen usualmente niveles variables de rentabilidad, y a

menudo es necesario tratar con una "cola" de negocios insatisfactorios. El equipo senior evalúa

la escala del problema, usando sólo un perfil de calidad de ese tipo, y llega a un programa de

racionalización. Sin embargo, se requiere un gran cuidado en el modo de tratar los gastos, para

evitar crear una nueva cola de cuentas no rentables.

Aplicar este método en todos los recursos clave de la organización va mucho más allá de la

simple eliminación del costo innecesario. Permitir a cada recurso hacer una contribución más

competitiva a toda la empresa puede acelerar dramáticamente la velocidad a la que crece todo

el sistema, haciendo posible mejorar el rendimiento en forma radical.

Si el comportamiento depende de los recursos tangibles que tenemos, entonces las aptitudes

(capacidad para desplegar los recursos en combinación y utilizando los procesos

organizacionales) ponen en funcionamiento la estrategia diseñada.

Bajo este aspecto son importantes, la velocidad con que se acumulan los recursos clave que

explican la ventaja competitiva, y la transformación por la que cada recurso sólo puede crearse

usando otros recursos ya disponibles.

Habrá que tener en cuenta:

- Asegurarse de que la organización construya aptitudes fuertes en toda la construcción de

recursos clave y que las actividades de sostén de recursos permitan un comportamiento

sobradamente potente. Esta construcción de aptitudes en toda la empresa es una manifestación

práctica concreta del aprendizaje organizacional.

- Las capacidades pueden "hacer agua", del mismo modo en que lo hacen los recursos, a

través de las pérdidas de personal o simplemente volviéndose obsoletas. En consecuencia, es

importante prevenir el olvido en la organización al mismo tiempo que se boga por el

aprendizaje organizacional. El aprendizaje puede también provenir del fracaso tanto como del

éxito, de modo que es vital comprender, por ejemplo, por qué el personal o los clientes están

desertando o por qué falló el lanzamiento de un producto.


- La interdependencia entre los recursos significa que la capacidad en cualquier tarea

importante de construcción de recursos puede tener un amplio impacto en el resto de la

empresa. Del mismo modo, una debilidad en cualquier función mina todo el sistema. Esto lleva

a cuestionar el valor de buscar aptitudes "centrales", ya que un competidor que es

excepcionalmente bueno en una actividad clave fallará aun así si sus otras aptitudes son

inadecuadas.

El marco descrito hasta aquí hace posible construir un cuadro riguroso y cuantificado del

modo en que los recursos y aptitudes de la empresa se combinan para crear un fuerte

comportamiento. Para completar la comprensión de la dinámica de la estrategia competitiva

requiere una imagen precisa y comprensiva de la dinámica de la rivalidad. La rivalidad forma

parte de la batalla por diversos recursos escasos y valiosos —los distribuidores o el personal

experimentado, plausiblemente— tanto como por los clientes.

Concentrándose primero en la rivalidad por los clientes, sólo tres diferentes modos de

competencia son suficientes para todas las eventualidades:

- la batalla por explotar una base de clientes potencial

- la disputa entre rivales sobre los clientes existentes, y

- la lucha por una cantidad de ventas a los clientes existentes.

Pueden agregarse a estas tres las estrategias puramente destructivas, diseñadas para

sabotear la capacidad de ensamblar un sistema de recursos funcional pero, en la práctica, tal

sabotaje está en general manifiesto en uno de los mecanismos citados.

Se pone a disposición un poderoso background vinculado a la edificación de la estrategia,

para ello habrá que analizar las opciones posibles en la dinámica de la estrategia, y la

utilización de herramientas visuales que aportan a la facilidad de construir diagramas, mapas,

etc., que muestran las actividades relacionadas sistemáticamente, (ver siguiente figura en la

que se muestra un tablero de comando interactivo para conocer en tiempo real la marcha y

efectos de las operaciones en la organización).


La organización focalizada en la estrategia sigue un conjunto integrado de cinco principios:

- Traducir la Estrategia a términos operativos

- Alinear la organización con la Estrategia

- Hacer que la Estrategia sea el trabajo de todos

- Hacer que la estrategia sea un proceso continuo

- Movilizar el Cambio a través del Liderazgo ejecutivo

Estos cinco principios de la administración conforman un sistema de gerenciamiento de

performance comprensivo que contiene la formulación de la estrategia, su comunicación, e

implementación a través de procesos de gerenciamiento y operacionales.

A través de los años la comunidad de investigadores y practicantes de la Dinámica de

Sistemas a nivel internacional ha venido sedimentando un vasto e importante conocimiento

sobre el diseño y la validación de estrategias empresariales soportados en esta metodología de

modelado y simulación). Sterman (2000), recoge estas experiencias y conocimientos de

manera más comprensiva y organizada en su libro "Business Dynamics", en que exponen

variados modelos de simulación en dinámica de sistemas basados en casos reales de aplicación

en empresas del mundo. Finalmente, existen propuestas metodológicas concretas para la

gestión estratégica empresarial, sobresaliendo la de Kim Warren con sus análisis sobre

dinámica estratégica.

De la comparación desde una perspectiva formal y teórica, la técnica del BSC con la

Dinámica de Sistemas en cuanto a sus respectivas capacidades de representación y validación


de estrategias empresariales puede obtenerse la siguiente tabla resumen:

Sin embargo, aun cuando la Dinámica de Sistemas ha demostrado firmemente su poder de

representación y de validación de estrategias empresariales, el grado de apropiación de esta

tecnología de modelado y simulación es limitada y, en relación con su potencialidad, su

difusión es insatisfactoria. Existen aplicaciones especialmente en grandes corporaciones y en

algunas firmas de consultoría locales y otras de alcance multinacional, pero comparativamente

con la difusión que ha tenido el BSC, la apropiación de la Dinámica de Sistemas se observa

evidentemente escasa.


Kim Warren ha propuesto una metodología de modelado y simulación basada

fundamentalmente en Dinámica de Sistemas pero con ciertas adaptaciones que se denomina

"Strategy Dynamics" (Warren, 1997, 1998) que ante todo es una innovación clave en sus

términos para acercarla al mundo de la gestión estratégica. Esta innovación procede del campo

de la gestión por recursos, en el que el concepto de recurso desarrollado allí coincide en

abstracto con el concepto de nivel, pieza clave de la dinámica de sistemas. De manera que al

modelar en "Strategy Dynamics" el usuario no habla de niveles sino de recursos, un concepto

más cercano a la cotidianidad de la empresa. Esta es la innovación conceptual que se acompaña

de un énfasis durante todo el modelado en la representación de estrategias, especializando el

campo de acción de la dinámica de sistemas, y, por último, todo esto se apoya en un entorno de

simulación similar a los de dinámica de sistemas (Powersim, Ithink, Vensim) denominado

"MyStrategy" pero que soporta el concepto de nivel y además mediante algunos nuevos íconos

encapsula otros conceptos como los flujos (Strategy Dynamics, 2003). El diagrama que se

dibuja en esta herramienta software tiene una estructura semejante al diagrama de niveles y

flujos de Dinámica de Sistemas, pero en términos y representaciones gráficas más simples y

cercanas al usuario gerencial.

Se observa entonces que una de las barreras en la difusión de la Dinámica de Sistemas

presente en ambas alternativas de respuesta al interrogante inicial tiene que ver con el

aprendizaje de este lenguaje y metodología de modelado y simulación. La Dinámica de


Sistemas demanda un cierto tipo de abstracción de la estrategia empresarial que es claramente

más compleja que un "mapa estratégico" de BSC.

¿Puede facilitarse este proceso de abstracción en Dinámica de Sistemas? ¿Puede realizarse

una innovación que haga más expedito su proceso de modelado? En este punto aparece otra

innovación metodológica que ha sufrido la Dinámica de Sistemas y que puede ser relevante

para atacar el problema en cuestión. Se trata de los "arquetipos sistémicos". Un arquetipo

sistémico (Paich, 1985; Senge, 1990) es una estructura causal, relativamente sencilla, que se

repite recurrentemente en distintas situaciones o fenómenos. Es el resultado de aprovechar las

experiencias de modelado en dinámica de sistemas y a partir de ellas definir un conjunto de

estructuras que aparecen como partes de la estructura causal de muchos fenómenos modelados.

Referencias

Acevedo, Celso. Parra Valencia, Jorge Andrick. (1997) Propuesta de un modelo económico

de la producción de panela bajo un enfoque sistémico. Tesis de Pregrado en Ingeniería de

Sistemas. Universidad Industrial de Santander.

Akkermans Henk, Kim van Oorschot; "Developing and Balanced scorecard with Systems

Dynamics", The 20th International Conference of the System Dynamics Society, Palermo,

2002.

Andrade, Hugo Armando; Jaime, Ricardo Vicente. (1998) Representación dinámico

sistémica del proceso de Aprendizaje y el rol del la Informática en el Esquema Pedagógico

Constructivista. Memorias del IV Congreso Iberoamericano de Informática Educativa,

Brasilia.

Andrade, Hugo Hernando; Parra, Carlos. (1998). Esbozo de una propuesta del modelo

educativo centrado en los procesos de pensamiento. Memorias del IV Congreso Colombiano

de Informática Educativa. Brasilia.

Andrade, Hugo Hernando; Lizcano Adriana; Pineda Eliecer. (2000) MicrAS: Una

experiencia de cambio de paradigmas en Economía, con micromundos construidos con

Dinámica de Sistemas. Memorias del V Congreso Colombiano de Informática Educativa,

Bucaramanga.

Aracil, Javier. (1.986). Máquinas, sistemas y modelos: Un ensayo sobre sistémica. Tecnos,

Madrid.

Churchman, West. (1968) The System Approach. Dell, N.Y.

Checkland, Peter. (1.981). Systems Thinking, Systems Prctice.

Jhon Wiley and Sons, Whichister Checkland, Peter and Scholes, J. (1990). Soft systems

methodology in Action. Jhon Wiley and Sons, Chichester.

Fantín Jorge. 2008 Estrategias y Finanzas. Escuela Superior de Guerra. Buenos Aires

Forrester, Jay. (1961) Industrial Dynamics. Productivity Press, Portland. En español.

Dinámica Industrial. El Ateneo, Buenos Aires.

González, Jorge Eduardo; Rodríguez, Julio. (1.997) Propuesta de modelo agronómico del

cultivo de la caña panelera bajo el enfoque sistémico. Tesis de pregrado en Ingeniería de

Sistemas. Universidad Industrial de Santander. Bucaramanga.


Kaplan R., Norton D., 1996. "The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action".

Harvard Business School Press.

Kaplan, R.S. and Norton, D.P. 1992. The balanced scorecard: measures that drive

performance. Harvard Business Review 70: 71-79.

Maturana, Humberto. (1997). La objetividad, un argumento para obligar. Dolmen

Ediciones, Santiago.

Morecroft, Jhon. Sterman, Jhon (eds.) (1994) Modeling for Learning. Productivity Press,

Portland.

Paich, Mark. 1985. "Generic Structures". System Dynamics Review. Vol.1 Nro.1; págs.

126-132.

Richmond, Barry. (1993). System Thinking: Crtical Thinking Skills for the 1990s and

beyond. System Dynamics Review, 9— 2:113-134.

Senge, Peter. The Fifth Discipline: The Art and practice of Learning Organization.

Doubleday / Currency, New York.

Sotaquirá Ricardo. (1994). Modelamiento Conceptual de Organizaciones Humanas. Tesis

de maestría. Universidad Industrial de Santander. Bucaramanga.

Sterman, J.S. 2000. Business dynamics. Systems thinking and modelling for a complex

world. McGraw-Hill, New York.

Warren, Kim. 1998. "From Business Strategy to Corporate Strategy Dynamics"

International System Dynamics Conference. Quebec.

(1) La realidad social es el resultado de un proceso continuo en el que los seres humanos

negocian y renegocian en contexto sus interpretaciones y percepciones del mundo externo.

Este continuo negociar permite sacar a flote manifestaciones de la realidad que se validan en

consenso.

Documents

La dinámica de sistemas en la formulación de las