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1 La eficiencia de la gestión gerencial

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• 1La eficiencia de la gestión gerencial

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© 2000, Orestes G. Manzanilla Sáez

Primera ediciónReservados todos los derechos

La presentación, diagramación e ilustracionesde esta obra pertenecen al autor.

Queda terminantemente prohibida su reproduccióntotal o parcial, sin permiso escrito del autor

ISBN 980-6181-32-8lf37119996583300

DiagramaciónCarlos Severino G.

PortadaJavier Ferrini

ImpresiónTipografía Principios

Impreso en VenezuelaTiraje 1.000 ejemplares

EDITORIAL PANAPO DE VENEZUELA, C.A.

Avenida José Ángel Lamas, San MartínCentro Industrial Palo Grande, Edif. 1, Piso 1

(al lado del Hospital Militar)Teléfonos (02) 462.36.31 - 462.98.47 - 462.94.57

462.13.41 - 461.90 62 - Fax: (02) 461.44.23Caracas Venezuela

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Orestes G. Manzanilla Sáez

LA EFICIENCIADE LA

GESTIÓN GERENCIALUN ENFOQUE INTERDISCIPLINARIO

Caracas, 2000

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4 • Orestes G. Manzanilla Sáez

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• 5La eficiencia de la gestión gerencial

Estaría incompleto el presente libro, de no agradecer aquí a:

• El Instituto de Investigaciones Integradas, organización queme permitió realizar, más de 15 años de investigación ycrecimiento personal, desde muchos puntos de vista.

• Mis alumnos y compañeros de estudios, quienes con susinquietudes, aunadas a mi afán por satisfacerlas, me per-mitieron esclarecer incontables misterios relativos a estanueva “ciencia”. Puedo afirmar, que una de las mejoresestrategias para aprender y adquirir profundidad de cono-cimiento, es enseñando lo que creemos haber aprendido.Si a eso le sumo un entorno de compañeros y estudiantesde características realmente especiales, tengo excelentesrazones para sentirme agradecido con ellos y con la vidamisma.

• Mi hijo Orestes G. Manzanilla Salazar, quien finalmente(cuando el presente libro estaba ya por imprimirse), asu-mió el rol de uno de mis más certeros críticos, en cuanto aforma y fondo. Pasamos mucho tiempo analizando sus co-mentarios (aderezados con ciertos componentes de vehe-mencia, en muchos casos), y producto de ese análisis, fue-ron generadas nuevas líneas de investigación dentro de lamatriz conceptual contenida en el libro. Estos momentosconstituyen para mí, unos de mis mejores recuerdos, porlo amorosos, estimulantes, e intelectualmente exigentes,que fueron.

• Mi esposa Ludmyla Salazar de Manzanilla, quien influyó,influye e influirá profundamente, en todo aquello que llevea cabo en la vida. Ella aporta ideas, no importa el campode estudio del que se trate, ni el momento, ni el lugar. Su

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6 • Orestes G. Manzanilla Sáez

ímpetu, acompañado de un alto grado de inteligencia ysentido común, siempre hará de mi vida algo emocionantee impredecible.

• Los doctores Tomás Alberti Rodríguez y Cono Gumina,quienes fueron el instrumento de Dios, para permitirmeseguir viviendo, después de una potencialmente graveetapa de convalecencia, durante la cual comprendí la ne-cesidad de vivir la vida de forma más intensa, más alegrey más justa. “No hay mal que por bien no venga” es unafrase que he aprendido a respetar.

• Dios por haberme dado el don de la vida, y la oportunidadde aportar con un granito de arena, al crecimiento y a lafelicidad de muchos de mis semejantes. A veces piensoque hubiera sido tan fácil no haber existido, que se me hacedifícil encontrar palabras para expresar la gratitud por elmilagro de la propia existencia.

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• 7La eficiencia de la gestión gerencial

ÍNDICE

PRÓLOGO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

I. INTRODUCCIÓN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

II. CONCEPTOS BÁSICOS DEL PROCESO GERENCIAL . . . 17

II.1.— Arte y Ciencia de la Gerencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

II.2.— El orden de los conceptos básicos de la Gerencia . . . 18

II.3.— Las leyes naturales y la Gerencia . . . . . . . . . . . . . . . 20

II.4.— Los elementos factores de los procesos gerenciales 23

II.5.— Radiografía de la crisis en la Gerencia del cambiosocial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28

II.6— La información y las leyes naturales que la rigen . . . . 41

III. MATRIZ CONCEPTUAL DEL SISTEMA DE PLANIFICAR . 45

IV. MARCO CONCEPTUAL DE LOS PROCESOSEN GENERAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49

V. LA GERENCIA POR SISTEMA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53

V.1.— El proceso de la toma de decisiones . . . . . . . . . . . . 53

V.2.— El proceso de la toma de decisiones por sistema . . . . 54

V.3.— La Gerencia por sistemas integrados . . . . . . . . . . . . 59

V.4.— El sistema de evaluación continua . . . . . . . . . . . . . . 62

VI. DE LOS ESTILOS GERENCIALES . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65

VI.1.—Algunas características básicasdel gerente victorioso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65

VI.2.—Magnetismo personal, efecto sinérgico socialy meditación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68

VI.3.—El estilo gerencial, como factor de la eficienciade la gestión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70

VII. REFLEXIONES ACERCA DE LA FORMACIÓNDE EQUIPOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79

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VIII. SECTORIALIDAD DE LA ACTIVIDAD SOCIAL . . . . . . . . . . 83

IX. ESTRATEGIAS BÁSICAS PARA BUSCARLA EFICIENCIA DE LA GESTIÓN GERENCIAL . . . . . . . . . 87

IX.1.—La situación del proceso gerenciado . . . . . . . . . . . . 87

IX.2.—El tipo de gerente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87

IX.3.—Las necesidades y capacidades delos proveedores de insumos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88

IX.4.—La situación y características de los usuariosdel producto final del proceso . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88

IX.5.—Guía de acción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88La planificación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88La velocidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89La dirección . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90La información . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91El seguimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91La optimación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92La comunicación (El Flujograma) . . . . . . . . . . . . . . . 93La secretaria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95La estructura y la función . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95El archivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96Los presupuestos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97Los sectores de la actividad empresarial . . . . . . . . . 97La informática . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98La integración de los sistemas . . . . . . . . . . . . . . . . . 98La divulgación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99Unificación de criterios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99La evaluación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99La intuición . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100

ANEXOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103

ANEXO 1.—Acuerdos y convenciones (Glosario) . . . . . . . . 103

ANEXO 2.—La sectorialidad de la actividad social . . . . . . . 119

BIBLIOGRAFÍA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123

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PRÓLOGO

Gerenciar es utilizar con fines y propósitos determinados,los recursos disponibles. El hombre y la Gerencia son insepara-bles. En todos los momentos de su vida, el hombre “Gerencia”los recursos de que dispone.

El hombre comienza por Gerenciar para sí mismo, luegopara su familia y así sucesivamente hasta “Gerenciar” para lasgrandes empresas tanto públicas como privadas. La Gerenciaes un arte y una ciencia. Mucho se ha estudiado y se ha escritosobre ella. Pero hay un hecho cierto y es que a pesar de que ala Gerencia la acompaña hoy una gran tecnología, no puededivorciarse del hombre y el que no ha sabido Gerenciar para símismo o para su familia, mal puede Gerenciar los “negocios” deotros.

Cuando se habla de “Gerenciar” se trata tanto de los recur-sos materiales como de los no materiales y, lo más importantede todo, “Gerenciar la Propia Vida”. Ese don inmenso de “vivir”que nos proporciona gratuitamente la naturaleza, no debemosdesperdiciarlo y en todos los momentos de nuestra vida, debe-mos tener presente que el tiempo que se va no vuelve y que sino aprovechamos hoy los recursos de los cuales disponemos, po-siblemente “mañana no dispondremos de los mismos”. Al Geren-ciar tenemos que tener presente que “Gerenciamos” todo, inclu-yendo nuestros afectos, que forman parte intrínseca de nuestravida misma. A veces vemos que por no prestar la debida aten-ción, se pueden perder “afectos” que no se recuperarán jamás.

En este libro se hace un gran hincapié en las Leyes de laNaturaleza y cómo éstas rigen en definitiva todo el saber y laactividad humana. Se pone de manifiesto la interdependencia

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que existe en todos los ámbitos del universo. El autor presentauna definición filosófica novedosa de la tan utilizada palabra“Gerencia”, que se fundamenta en orientar y dirigir el cambiohacia nuestros objetivos, aceptando que el cambio es algo, depor sí, inevitable.

En su análisis de la Gerencia, considera la gestión de éstacomo el proceso de convertir los Objetivos en Resultados . Deaquí que dedica buena parte del libro a métodos y análisis paradeterminar los objetivos, para lo cual considera como primordialla “Planificación” de las acciones o decisiones a tomar, previa laobtención de toda la información necesaria. A este efecto, ela-bora una Matriz Conceptual del Sistema de Planificación parapoder llegar a determinar los Objetivos deseados y por tantoobtener los Resultados esperados.

En su concepto del “Gerenciar interdisciplinario”, divide endoce (12) los Sectores de la Actividad Social y su éxito depen-de de la velocidad con que llegue al Gerente la informaciónnecesaria de los diferentes Sectores involucrados en el proble-ma a resolver. Si la velocidad no es la apropiada, la soluciónllegará tarde. La velocidad de información juega pues un papelprincipal en las decisiones Gerenciales.

Contiene el libro un Estudio sobre la Toma de Decisiones ysobre las Estrategias Básicas para buscar la Eficiencia de la Ges-tión Gerencial. Presenta a este respecto unos análisis y recomen-daciones dignos de ser estudiados y tomados en cuenta.

Hace igualmente el autor un análisis crítico de las caracte-rísticas que debe tener el “Gerente” para tener éxito en sus fun-ciones y hace una serie de reflexiones y recomendaciones quetodo Gerente debería siempre considerar.

Para concluir, debo decir que este libro es un verdaderoCompendio sobre Actividad Gerencial.

CARLOS LANDER MÁRQUEZ

Presidente del Consejo Directivodel Instituto de Estudios Superiores de Administración (IESA)

Caracas, octubre de 1999.

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I.INTRODUCCIÓN

El enfoque interdisciplinario del proceso gerencial nos per-mite apreciar la relación de interdependencia que existe, entreel arte y la ciencia de la gerencia. Igual sucede con la poesía, lapintura, la música y muchos otros procesos que nos proveen uncamino eficaz y además eficiente, para la transferencia culturalentre los pueblos.

Esta manera, aun novedosa, de ver el proceso gerencial,las presento en este libro con el firme propósito de demostrarque, a pesar de ser la gerencia un proceso natural, intrínseco einmanente al ser humano, al ser social, es necesario relacionar-la con una ciencia de la gerencia. En consecuencia el presentelibro debe ser entendido como un camino para aprender nor-mas básicas del proceso gerencial y para definir estrategias quenos permitan gerenciar en armonía con las leyes de la naturale-za del proceso social.

Desde un punto de vista, en este libro realzo los esfuerzosde muchos autores que han escrito acerca de los criterios ge-renciales, los cuales, además de ser verdades o visiones par-ciales de la realidad, son criterios complementarios. Esto mepermite establecer, entre ellos, una fuerza de cohesión filosó-fica , la cual es capaz de permitir el logro de una interpretaciónde la realidad más veraz que cualquiera de ellas por sí solas.

Desde otro punto de vista, el presente libro muestra otranovedad en el ámbito del estudio de la Gerencia y es la demos-tración de que, por ser arte y ciencia a la vez, la parte de cien-cia debe obedecer a un ordenamiento natural y, por tanto, uni-versal de sus conceptos básicos. Ordenamiento que hace al

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proceso gerencial una labor tan sencilla que, todos los lectoresque estén en camino hacia ese mundo tan exclusivo y aparen-temente complicado, perderán cualquier miedo o escepticismoasociado a la aceptación de una promoción hacia el franco de-sarrollo gerencial.

Quizá lo más motivante del tema tratado, bajo el enfoqueinterdisciplinario, es que demuestra aquellas verdades que handicho muchos autores a través de los años y que, vistas desdeese nuevo enfoque, se puede demostrar que todas son comple-mentarias e interdependientes, como si fuesen pétalos de unamisma flor.

Hablar de este tema cobra mayor importancia en el mo-mento histórico actual, momento de cambios quizás radicales,donde todavía hay muchos actores de ese presente históricoque sufren de parálisis paradigmática. Para muchos de ellos, lacrisis social sigue nutriéndose de problemas socioeconómicos,dejando en un segundo plano los socioculturales o sociopolíti-cos y la relación entre los dos tipos de problemas, relación queestá presente en la economía política y en la política econó-mica del proceso social.

A este respecto, vale decir que aquellos que consideranque la crisis es un problema gerencial, lamentablemente des-cuidan la Gerencia por sistemas integrados , es decir, la Ge-rencia de los conceptos en perfecta interdependencia con laGerencia de los recursos tangibles.

Con el propósito de facilitar la comprensión de esos nue-vos conceptos y así hacer más eficiente su aplicación a los pro-blemas de la Gerencia, comienzo en el capítulo II con una es-pecie de análisis de los conceptos básicos y su ordenamientonatural, apoyándome en una especie de radiografía de la crisissocial, la cual muestro como una red integrada de problemasinterdependientes , valga la redundancia.

Lo anterior me es útil para enmarcar al lector dentro de lacomplejidad del proceso gerencial, vista desde una perspectiva

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que anula, prácticamente, esa complejidad para mostrar lanaturalidad y universalidad del proceso gerencial; perspectivaque permite visualizar la profundidad de sus bases filosóficas ysu interrelación con las herramientas prácticas que muestro másadelante en un plan de acción concreto y fácil de seguir.

En ese capítulo II, lo más importante es la nueva visión delproceso informativo, base y apoyo principal del proceso geren-cial.

En los capítulos III y IV dedico esfuerzos a proponer unordenamiento coherente para planificar el proceso gerencial,pues lo considero el mejor punto de partida para buscar la efi-ciencia de la gestión gerencial.

En ellos hago un intento por mostrar la universalidad delordenamiento de los conceptos tratados en el capítulo II, cuan-do comparo al sistema de planificar, evaluar y ajustar, con elproceso de gerenciar propiamente dicho. Ello, independiente-mente del tipo de proceso que se gerencie y aquí estoy abrien-do el abanico de la interdisciplinariedad, tanto a los confines dela ciencia y de la tecnología, del mundo occidental, como a losdel misticismo del mundo oriental, como lo sugiere Fritjof Capraen todos sus escritos.

En el capítulo V entro de lleno en la filosofía y la praxis dela Gerencia por sistemas integrados, apoyándome en las nece-sidades de la lógica conceptual que exigen la toma de decisio-nes por sistema y el enfoque interdisciplinario.

En esta parte, lo más relevante es la demostración que hagode que los procesos de planificar, evaluar y ajustar los planesconforman una sola dinámica. Por lo tanto, su presencia, dentrodel contexto de la Gerencia de cualquier proceso, debe mante-ner su carácter continuo, si se quiere ser coherente con los pro-cesos y leyes de la naturaleza del contexto social.

En el capítulo V presento al lector una síntesis de los esti-los gerenciales, así como de lo que la mayoría de los autorespretenden definir como la clave del éxito para los gerentes. Lo

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hago así, dándole la oportunidad al lector para que vincule lasbases conceptuales que lo sitúan en una posición de armoníacon las leyes de la naturaleza del proceso social, sin descuidarla imagen que proyecta su comportamiento y estilo gerencial.

Esta estrategia la justifico por el hecho de que consideroque el buen gerente, además de ser eficiente por sistema, debeparecerlo . El modelaje de su conducta y el intercambio de ideasy conceptos con el resto de los actores del proceso gerenciado,son herramientas que contribuyen, definitivamente, al éxito desu gestión, al convertirse en un elemento multiplicador de losconocimientos y experiencias que le provee el enfoque interdis-ciplinario.

En los capítulos VII y VIII trato dos temas de vital importan-cia para el éxito de la gestión gerencial, en especial en lo quese refiere a su eficiencia. Se trata de la formación y conducciónde equipos de trabajo y de la sectorialidad de la actividad ge-rencial, dentro del contexto social.

En primer lugar, el manejo y observación de los equiposde trabajo permiten al gerente concentrar sus esfuerzos en laevaluación y la eficiencia de su gestión, en tiempo real, lo cuallo pone en la mejor condición de planificar los ajustes necesariospara la optimación de su gestión y del proceso mismo.

En segundo lugar, el tratamiento sistemático de los proce-sos, considerando la interrelación e interdependencia de lossectores de la actividad del ser social, le permite al gerente verla realidad de su proceso más de cerca en función de las leyesnaturales que lo rigen, como se explicó en párrafos anteriores.

Quizás lo más importante de esta parte sea la visión holís-tica que le muestro al lector, con la cual puede visualizar la con-cordancia de los procesos empresariales e institucionales, conel entorno social al cual sirven y del cual se nutren. Esta ver-dad, afortunadamente, es cada vez más percibida por las em-presas e instituciones, las cuales le están dedicando ahora ma-yores presupuestos a las relaciones y transferencias de ideas y

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conceptos con su entorno social. En algunos casos, la transfe-rencia de bienes y servicios que antes no se consideraban comonecesarias, son ahora actividades que tímidamente están to-mando cuerpo. Un ejemplo de ello es la creación de unidadesorganizativas dedicadas al desarrollo comunitario, en el senode las empresas del sector petrolero.

Para concluir, en el capítulo IX expongo una serie de estra-tegias básicas a manera de guía de acción. Con ello pretendodarle oportunidad a los lectores realmente interesados, paraencauzar su estilo gerencial hacia una vía más cónsona conlas leyes de la naturaleza del contexto social, aprovechando asísu energía natural, en beneficio del proceso mismo. Esto lo hicepara enfrentar al lector a una estrategia, donde él es el líder, elactor y el creador de su propio cambio, hacia el mejoramientode su eficiencia como gerente.

Por último, incluyo en los anexos un glosario con la finali-dad de que el lector se familiarice con la terminología y los nue-vos conceptos, dándole así la oportunidad de establecer o defi-nir su propia semántica, dentro del proceso gerenciado. Lo másimportante es que todos los actores activos y pasivos de unproceso, utilicen el mismo lenguaje y así se puedan comunicareficientemente. Todo en beneficio del mejoramiento de la efi-ciencia del proceso gerencial , objetivo básico del presentelibro.

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II.CONCEPTOS BÁSICOS

DEL PROCESO GERENCIAL

II.1.— ARTE Y CIENCIA DE LA GERENCIA

La Administración y la Gerencia tienen sus secretos, por-que son arte y son ciencia , en perfecta armonía. Son arteporque hay condiciones que el gerente y el administrador traenconsigo en sus genes. Es como la pintura, ella requiere que,además de aprender técnicas y analizar leyes de la naturalezadel color y de la composición, tengamos cierto grado de sensi-bilidad. Cuando esa sensibilidad se pone en acción y nuestramente está despejada y tranquila, combinamos esa sensibili-dad con las leyes y técnicas (con la ciencia) que aprendimos, yproducimos una obra de arte. Entiéndase que estoy usando lapalabra arte, en su acepción de habilidad, talento o sensibilidadque se tiene sin previo aprendizaje.

Es importante notar que, además de la sensibilidad y delconocimiento (del arte y de la ciencia) necesitamos relacionar-las de manera equilibrada, en un ambiente con cierto grado desosiego. Es decir, cierta condición de mente y de espíritu, parapoder establecer esa dinámica que relaciona el arte con la cien-cia, para producir obras de arte.

Lo mismo pasa con la Gerencia y ese es uno de sus secre-tos. El gerente de cualquier proceso administrativo, educativo,industrial, militar o religioso, para poder integrar su sensibilidadgerencial, con las técnicas y herramientas gerenciales, necesi-ta una disposición y una tranquilidad o un ambiente apropia-dos. Por supuesto que, en circunstancias que obliguen a ge-

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renciar bajo presión, el gerente debe estar entrenado para “sen-tarse” sobre el estrés y gerenciar con la seguridad de que toma-rá buenas decisiones.

A propósito de presión, son muchos los autores que reco-miendan al gerente eliminar la presión sobre sus subordinados.Particularmente pienso que una dosis adecuada de presión essiempre un elemento motivador , que pone la sinergia (ver Glo-sario) en acción y por tanto la voluntad de logro. El problema talvez radica en que los seres humanos tenemos diferentes nive-les de aceptabilidad de la presión y allí se hace presente la ne-cesidad de que el gerente, o el líder, conozca a sus empleadoso subordinados, desde un punto de vista personal, y no sólocomo trabajadores. En este sentido, el gerente debe aprendera interpretar las reacciones y actitudes de sus subordinados,para poder diferenciar cuándo se trata de interferencias de tra-bajo y cuándo el trabajador tiene problemas personales.

Lo anterior debe ser siempre consultado con los sicólogos,en la medida de las posibilidades de tiempo y otros recursos.Pero no se debe dejar pasar la oportunidad de demostrarle alsubordinado que es considerado de manera integral , comoente social, como ser humano y como trabajador de la empre-sa. Si ello se logra, lo más probable es que también se logreque los subordinados trabajen bien con poca supervisión. Esteclima laboral es más eficiente que aquel donde el gerente tieneque estar representando su rol y ostentando su cuota de poder.

II.2.— EL ORDEN DE LOS CONCEPTOS BÁSICOSDE LA GERENCIA

Afortunadamente, la tarea es más fácil de lo que la mayorparte de los autores que he leído dicen, pues el arte y la cienciade gerenciar los procesos tienen sus leyes y sus conceptosbásicos comunes. Una vez que ellos se analizan y se internali-zan, es muy fácil poner en funcionamiento las dos dinámicas, ladel arte y la de la ciencia gerencial, para producir decisiones

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acertadas y exitosas. A través de la lectura de este trabajo, ellector encontrará cómo esas leyes naturales del proceso de ge-renciar, le son familiares. Además, encontrará que los concep-tos básicos que todo gerente exitoso maneja también le sonfamiliares y que los ha usado antes, con mayor o menor éxito,guiados por lo que llamamos la intuición gerencial. Encontrarátambién que el secreto mayor de la gerencia está en que esosconceptos básicos tienen un ordenamiento tan especial que, sise respeta, tendrá éxito en cualquier propósito o dirección quetenga su decisión.

Ese ordenamiento especial que tienen los conceptos bási-cos de la gerencia y que son la raíz de la ciencia de la gerencia,está dado por las leyes universales de la naturaleza y, por tanto,le son comunes a todo proceso. Es tan fácil, como tener un al-goritmo, para analizar cualquier tipo de problemas. De aquí que,si entendemos esas leyes, su ordenamiento y su interrelaciónsea, muy fácil entender el ordenamiento de los conceptos quetenemos que usar para la toma de decisiones gerenciales.

Desde este punto de vista, también nos será fácil entenderla razón de nuestras equivocaciones y nuestros aciertos, paraaprender de ellos y hacer los ajustes que nuestro estilo propionecesita, para ser cada vez más eficaces y eficientes. De esaforma, podremos diseñar un esquema sencillo para la toma dedecisiones, capaz de ser utilizado en cualquier ambiente, encualquier tiempo y lugar . Y también nos será fácil entender larazón por la cual los gerentes exitosos toman decisiones acer-tadas, independientemente de si se trata de un proceso social,educativo, familiar, económico o de salud. Les demostraré queel secreto estriba en que esos gerentes tienen un esquema dedecisiones único, diseñado por ellos y para ellos, siguiendo lasleyes universales de la naturaleza del proceso social.

La conclusión no se hace esperar, si queremos ser geren-tes exitosos, en cualquier campo o disciplina del saber dondetengamos alguna responsabilidad, tenemos que comenzar poraceptar que:

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1.—Las leyes de la naturaleza del proceso social son uni-versales y, por tanto, se aplican a todos los procesosdonde el ser social intervenga.

2.—Las leyes universales de la naturaleza del procesosocial exigen un cierto orden en el uso de los concep-tos de la Gerencia.

Hay una gran lista de nombres de personas que han logra-do un éxito notable, aplicando estos principios. Entre ellos nodejaré de mencionar a Ford, a Rochsefiller y a Edison.

Hay también una gran lista de personas que han dedicadosus mejores inspiraciones a descubrir y descifrar esas leyesnaturales y su ordenamiento, referentes al proceso social. En-tre ellos tenemos a filósofos, educadores, profesionales de laIngeniería, físicos nucleares y teólogos, quienes han dado comoaporte, al mundo, los secretos que le han arrancado a la natu-raleza, secretos que han puesto a nuestro alcance, a través delos años, en forma de frases y consejos, estableciendo nuevosparadigmas.

II.3.— LAS LEYES NATURALES Y LA GERENCIA

Vamos ahora a dedicar unos instantes al análisis de lasleyes naturales o universales, en acción. Esas leyes, cuyo orde-namiento y relación nos van a indicar el camino para lograr unamejor disposición de los conceptos básicos de la gerencia. Aeste respecto, incluyo en el glosario anexo un análisis más aca-démico, para aquellos que deseen profundizar un poco en lasbases filosóficas que soportan mi argumentación.

Afirmé antes que las leyes naturales son realmente uni-versales, por cuanto están presentes en todo tiempo y en todolugar de nuestro universo, así como la ley de atracción entredos cuerpos y así como la ley de gravedad. Además de ser uni-versales, ellas son perfectamente interdependientes. Esto quie-re decir que todas funcionan junto con las otras , en perfecta

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armonía. Lo que a su vez quiere decir que todas están presen-tes al mismo tiempo y, por consiguiente, ninguna podría de-jar de existir porque se rompería la armonía. Esta es una delas razones por las que hay tantos secretos en la naturaleza delproceso social, porque desconocemos gran parte de las leyes yporque nos es difícil detectar las interrelaciones o más bien, lasinmutables relaciones de dependencia entre ellas. Por esa ra-zón es que, ante un hecho cuyas causas desconocemos o nopodemos descifrar, les echamos la culpa a las leyes del caos,entendiendo por ello las leyes del desorden. Pero ¿por qué nopensar en que las leyes del caos son leyes universales que obe-decen a un ordenamiento tan superior que es de difícil com-prensión para nuestra mente o, en otras palabras, un orden me-tahumano? Hay que reflexionar sobre ello.

Ahora bien, según una de esas leyes universales, el uni-verso es un gran macrosistema integrado por muchos sistemasy subsistemas menores, todos contenidos en él. Luego, tanto elmicrocosmo como el macrocosmo, son regidos por las mismasleyes y lo que varía es la complejidad.

A este respecto, vale la pena acotar que en el enfoque in-terdisciplinario se manejan paradigmas diferentes a los tradicio-nales, en lo que respecta al concepto de sistema. Hasta hacepoco, sólo existía la Teoría General de Sistemas (TGS). Luegode comenzar los cursos de Maestría en Desarrollo Social de laUniversidad de Carabobo, en convenio con el Instituto de Inves-tigaciones Integradas, se ha desarrollado la Teoría General dela Integración de los Sistemas Sociales (TGISS). La misma estáapoyada en una visión integralista e interdisciplinaria, de la cualvoy a anotar, a continuación, sólo las diferencias principales, lascuales ya se están adoptando en las universidades nacionales,en los cursos de Ingeniería de Sistemas e Ingeniería en Infor-mática. Las diferencias principales son:

1) Si la TGS se puede concebir como un conjunto o sis-tema de relaciones, la TGISS se concibe como un es-tudio del conjunto de relación de relaciones ya que,

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22 • Orestes G. Manzanilla Sáez

en vez de hablar de control, se habla de control decontroles ; en vez de evaluación, se habla de evalua-ción de evaluaciones y en vez de sistemas, se hablade sistemas de sistemas, etc.

2) Si la TGS habla de sistemas cerrados y abiertos, en laTGISS se habla sólo de sistemas abiertos.

3) En la TGS se manejan las velocidades de los siste-mas sociales por cuanto éstos se consideran “com-plejos”, pero en la TGISS se maneja la Sistemática,es decir, los Sistemas de Sistemas o la complejidadde los sistemas complejos y por lo tanto se miden lavelocidad de los procesos de composición social y tam-bién los de deterioro o de descomposición.

4) En la TGS no se maneja una teoría del conocimiento,en cambio en la TGISS se maneja la ruptura episte-mológica de las ciencias particulares y dicha rupturase maneja con base en la Interdisciplinariedad y en laTransdisciplinariedad (Ver Glosario).

5) En la TGS no se manejan como sistema “en sí” el Tiem-po, el Espacio, la Información, la Energía, las Causasy los Efectos, ni tampoco se manejan todas y cadauna de sus relaciones como Macrosistemas.

6) En la TGISS, la sico y la sociomotivación al logro semanejan como sistemas sinérgicos, cosa que no su-cede en la TGS.

Cabe aclarar que lo anterior no significa que una teoría seamejor que la otra. Pero sí significa que la TGS tiene una con-cepción estructuralista general, mientras que la TGISS tiene unaconcepción interdisciplinaria, lo cual le permite entrar a los te-rrenos de la Estrategia y de la Sistemática.

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• 23La eficiencia de la gestión gerencial

II.4.— LOS ELEMENTOS FACTORESDE LOS PROCESOS GERENCIALES

Volviendo al tema de las leyes naturales y las del procesogerencial, insistiré en que en el universo, todos los procesos(sociales o no) se rigen por las mismas leyes y, por tanto, tienenlos mismos elementos constituyentes, a los cuales reconoce-mos como Elementos Factores .

Veamos la situación de la siguiente forma: Dije que en elUniverso, todo tiene un porqué y un para qué. Y nos podemospreguntar, ¿cómo se relaciona esto con nuestro objetivo de ana-lizar la gerencia y sus secretos? Es fácil. El proceso que geren-ciamos, como todo proceso, tiene un porqué y un para qué , esdecir, una dirección . Nosotros, como gerentes, tenemos la po-testad y la responsabilidad de direccionar ese proceso, es de-cir, que nosotros tenemos que influir en la relación existenteentre su objetivo y su resultado .

Si el proceso que gerenciamos es una fábrica de zapatos,las preguntas que debemos manejar son entonces, ¿por qué?y ¿para qué?, hacemos zapatos. Obviamente, las respuestasdebieran ser:

OBJETIVO (el porqué ): Hacemos zapatos porque quere-mos obtener un beneficio económico a través de la produccióny comercialización de un producto de consumo obligado.

RESULTADO (el para qué ): Hacemos zapatos para obte-ner beneficio económico de la comercialización de los zapatosque vamos a fabricar.

Afirmé también que, como gerentes, tenemos la necesi-dad de estar continuamente pendientes de la relación entre losobjetivos y los resultados de nuestro proceso de toma de de-cisiones. Esto quiere decir que, así como lo que gerenciamoses un proceso, el acto mismo de gerenciar, es en sí, también esun proceso. Un proceso que también tiene un objetivo y un re-sultado.

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De aquí que cuando gerenciamos y tomamos una decisión“A”, esa decisión tiene un objetivo y un resultado que deben sercoherentes con el proceso que gerenciamos, es decir, que ladirección de nuestra decisión debe estar en línea con la direc-ción del proceso.

Desde un punto de vista más práctico, podemos decir queel porqué y el para qué de nuestra decisión, deben ser cohe-rentes con el porqué y el para qué del proceso gerenciado paraasegurar el éxito.

Nótese que los conceptos objetivos y resultados, cuandose toman en cuenta en ese orden, nos dan el sentido de direc-ción del proceso a que se refieren. Por ello, la definición máslógica de todos los fenómenos de la naturaleza, donde inter-viene el ser humano, es que son procesos de convertir obje-tivos en resultados . Suena muy teórica esa definición y lo es,pero al mismo tiempo es una definición práctica, pues es lo queaparece a nuestra vista y, por ello, me permito repetirla diciendoque todo lo que suceda en el universo puede ser consideradocomo un proceso de convertir objetivos en resultados.

Para nosotros, los humanos, los objetivos y los resultadosde nuestro proceso social son, algunas veces, fáciles de ver,sentir o descifrar, pero es diferente cuando el proceso que ana-lizamos es el de la naturaleza misma. Veamos con un poquitode profundidad y digamos que el proceso social es una serie decambios permanentes, producida por la naturaleza y regida porsus leyes, e identificada por una relación causa-efecto. De estarelación normalmente vemos sólo los resultados y desconoce-mos las causas. Pongamos ahora mucha atención. Cuando den-tro de ese proceso de cambio social, uno o varios líderes tomanlas riendas y dirigen ese cambio hacia los objetivos de la socie-dad, lo que está sucediendo es que el proceso de cambio essólo co-dirigido por el ser social que lidera en ese momento,mas ese líder no tiene control de todos los elementos factoresque producen ese cambio y, por ello, los resultados nunca soniguales a los objetivos trazados. Sencillamente, porque la natu-

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• 25La eficiencia de la gestión gerencial

raleza tiene sus riendas propias y no las suelta jamás. He aquíla razón por la cual, cuando un líder gerencia con estrategiasque no son coherentes con las leyes de la naturaleza, los resul-tados no son los esperados. He ahí también la razón por la cual,cuando el líder deja de gerenciar o de liderar, el proceso socialsigue solo, gobernado por las leyes de la naturaleza solamente,y por eso los resultados que se obtienen son muchas vecesimpredecibles, y por ello, los bautizamos con el nombre de caos .

A este respecto, vale recordar una de esas leyes de la na-turaleza que estudié y que me enseñó que no hay espacios ab-solutamente vacíos. De forma tal que si lo aplicamos a nuestroanálisis, podemos concluir en que si no tomamos el lugar quenos corresponde, alguien lo hará por nosotros y los resulta-dos del proceso pueden ser muy diferentes a los que nosotroshubiésemos obtenido de no abandonar nuestro puesto y nues-tras riendas.

Otro par de preguntas, que podemos hacer de todo proce-so son, el dónde y el cuándo Ellas se refieren al espacio y altiempo ocupados por el proceso. Nótese que, ordenadas así,denotan el ámbito o continente, donde se ubica el proceso aque se refieran. Pero lo más importante es la relación entre esasdos preguntas. Una de las relaciones entre el espacio y el tiem-po, la asociamos al concepto de velocidad . Concepto quecobra una importancia tal que se convierte en el centro deatención de toda estrategia gerencial, aunque en muchas opor-tunidades las hacemos de manera inconsciente.

Hagamos un paréntesis aquí, para hacer resaltar dos co-sas que no deben pasar inadvertidas. La primera, que la rela-ción causa-efecto o como la hemos llamado, relación objetivo-resultado, podemos asociarla a una de las leyes universalesdescubiertas por el ser humano desde tiempos de Lavoisier,quien descubrió que “en la naturaleza, nada se crea ni se des-truye, sólo se transforma”. Podemos entonces pensar en queen la naturaleza todos sus procesos son de cambio y de trans-formación, en el tiempo y en el espacio. Dicho de otra forma, ytomando en cuenta las relaciones anotadas, todo lo que suce-

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26 • Orestes G. Manzanilla Sáez

de en el universo, constituye un proceso de cambio, veloz y ace-lerado, con una velocidad y una aceleración determinadas.

Lo llamo de cambio, porque transforma causas u objetivosen resultados; veloz, porque sucede en una relación de espacioy de tiempo, y acelerado, porque si todo cambia, la velocidadde los procesos también cambia y aceleración es precisamenteeso, un cambio de velocidad. De hecho, la definimos como unavariación de la velocidad en el tiempo. Variación esta que tam-bién cambia en el tiempo.

Como se ve, estamos hablando de algo práctico, que almismo tiempo es filosófico, comprobando así que la filosofía yla ciencia están en una misma dimensión , sin barreras queles separen. Ello confirma lo que muchos pensadores nos hanrepetido a la saciedad, que todas las acciones prácticas tienenun fundamento y una razón filosóficas.

Es obvio que la visión de la realidad está cambiando verti-ginosamente y los gerentes que se precien de generadores delcambio tienen que estudiar y analizar los nuevos paradigmas.Una de las lecturas que considero obligadas es EL PUNTOCRUCIAL de Fritjof Capra, quien desde 1982 ha estado insis-tiendo en la nueva visión de la realidad, basada en la compren-sión de las relaciones y dependencias recíprocas y esencialesde todo lo que sucede en el universo. Y cuando digo todos esporque incluyo a los fenómenos físicos, biológicos, sicológicos,sociales y pare de contar.

Por supuesto que, académicamente hablando, esta nuevavisión de la realidad trasciende los límites de las actuales disci-plinas con las cuales se forman los profesionales en las univer-sidades y demás instituciones de los sistemas educativos.

Por esto no miento al pronosticar que llegará el día en quelas instituciones públicas y privadas, las empresas y las organi-zaciones gubernamentales, dejen de intentar solucionar la cri-sis institucional o social, dedicando recursos a soluciones eco-nómicas. Esto es así, porque como dice Capra en su citadapublicación, “no habrá ninguna teoría ni ningún modelo que sea

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más fundamental que los otros y todos tendrán que concordarentre sí; deberán superar las distinciones convencionales quehoy fabrican barreras a los intentos de integración”. Llegará eldía en que todos hablemos el mismo lenguaje, cuando tratemosde describir la realidad empresarial, institucional o social. Ese díalos gerentes entenderán que las organizaciones donde actúanlos seres humanos, todos dirigidos hacia convertir un grupo deobjetivos en resultados, tienen las mismas características y obe-decen a las mismas leyes universales que rigen a una colmena,a un cardumen, o a un bosque salvaje. Lo que se conserva enuna zona en estado salvaje, dice Capra, no son los árboles nilos organismos individuales, sino la red compleja de relacionesque existe entre ellos, donde reina la interdependencia. Y por ellocomenta que “si bien es cierto que somos capaces de discernirlas partes individuales de un sistema, la naturaleza de un todosiempre es otra cosa que la mera suma de sus partes”.

Aprovechando esta onda filosófica en la que hemos caído,me permito ahora preguntar a mis lectores, ¿por qué nos em-peñamos en pensar que si no gerenciamos nada cambiará?¿Por qué pensar que debemos gerenciar para provocar el cam-bio, en vez de gerenciar el cambio natural y orientarlo hacia nues-tros objetivos? Después de todo, si no gerenciamos, el cambiode todas maneras sucederá, sólo que los resultados serán dife-rentes a los que deseamos. Vale la pena leer de nuevo estos con-ceptos y reflexionar un poco, para sacar conclusiones que nossean propias. De todas formas, indicaré mis propias conclusio-nes dentro de un léxico más coloquial y lo ilustraré con un ejem-plo práctico.

Creo, con mucha firmeza, que nuestros esfuerzos comogerentes deben reorientarse, primero, a detectar la velocidadde los procesos donde tenemos responsabilidad de gerenciar.Ello nos permite analizar las situaciones que necesitan correcti-vos, en su dinámica de formación y además nos permite ver lavelocidad con que se avecinan las consecuencias, si no se to-man acciones correctivas. Lo más importante, entonces, des-pués de definir cuáles acciones vamos a generar para solucio-

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28 • Orestes G. Manzanilla Sáez

nar los problemas que atacamos, es definir la velocidad con quedebemos implantar nuestras decisiones.

Un ejemplo práctico lo tenemos en el análisis de la crisissocial, de la cual tanto hablamos y para la cual cada quien pro-pone una solución. Veamos, de seguida, mis puntos de vista.

II.5.— RADIOGRAFÍA DE LA CRISISEN LA GERENCIA DEL CAMBIO SOCIAL

Uno de sus factores que más nos aterra es el proceso de-lictivo de la sociedad. Desde la perspectiva que hemos estadoutilizando, ese proceso tiene una velocidad y una aceleraciónpositivas y, por tanto, va directo hacia una mayor complejidad.

Como contraparte, existe el proceso antidelictivo, llevado acabo por las autoridades del gobierno, en todos sus niveles,ayudado por algunas comunidades que se han organizado paracontribuir. Este proceso tiene sus recursos principales apoya-dos en leyes y reglamentos, los cuales les permiten a los res-ponsables de implantarlas, tomar esas acciones legales preven-tivas o correctivas, según sea el caso.

Ahora bien, este proceso antidelictivo funciona basado enla transferencia de la información acerca del delito y sus cir-cunstancias, como lo son: Sus objetivos, los resultados que bus-can, el sitio o lugar donde se planea operar o donde ya se co-metió y el tiempo que se dedicará o se dedicó a ello.

Visto desde la perspectiva planteada, la información acer-ca del delito es el factor determinante para que la acción antide-lictiva tome lugar con efectividad. Esa información viaja a ciertavelocidad y tiene cierta aceleración. Pero la acción delictiva, quese quiere evitar o castigar, también tiene su velocidad y tam-bién tiene su aceleración.

Entonces, la acción antidelictiva será exitosa en la medidaen que la información que maneja sea más veloz y más acele-rada que la información que manejan los delincuentes.

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Todo se resume, entonces, al análisis de los factores queinciden en la velocidad del flujo informativo y podemos pensaren que la velocidad de la información depende, entre muchosotros, de dos factores principales: el de la motivación al logrode los objetivos que tengan los que la manejan, y el medio decomunicación que utilicen .

A este respecto, podemos fácilmente concluir que la moti-vación de los delincuentes para transmitir la información delicti-va es mucho mayor que la motivación al logro de los responsa-bles de combatir el delito, por la sencilla razón de que losdelincuentes son movidos por el hambre, por el miedo, por con-diciones de desequilibrio mental y un sinnúmero de otros posi-bles factores, casi todos acompañados con un componente emo-cional de mucha importancia.

En cambio, los responsables de combatir el delito tienencomo motivación al logro, normas y leyes que deben cumplir yotras que deben hacer cumplir, acompañadas con un compo-nente mínimo de emoción. Ya por esta razón, hay elementospara entender que la velocidad del flujo informativo en el proce-so del delito tiene razones para ser mayor que la velocidad delflujo de información de los procesos antidelictivos. Lo mismo sepuede decir de la aceleración.

Para sólo nombrar una de ellas, mencionaré el tiempo dededicación como recurso del proceso delictivo , el cual esmucho mayor que el doble del tiempo de dedicación como re-curso del proceso antidelictivo . Es así, sólo por el hecho deque el primero de los nombrados es de 24 horas diarias, los365 días del año. Allí no hay vacaciones, domingos, días feria-dos ni fiestas de guardar, para el descanso y disfrute de losdelincuentes. Al menos mientras se sucede el proceso delictivo,porque luego de él, ya viene el disfrute del resultado del delito,el cual varía según sea la habilidad del delincuente y la lentituddel proceso de detección y castigo, por parte de la acción anti-delictiva. Es común ver cómo el delincuente llega a un país ex-tranjero (con su botín), antes que llegue a su casa la tarjeta deencarcelación.

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30 • Orestes G. Manzanilla Sáez

Hasta ahora he insistido mucho en el hecho de que en lasempresas e instituciones, el proceso de cambio tiene las mis-mas características principales que rigen al proceso de cam-bio social. En el contexto social, entonces, la gestión gerencialgira alrededor de la problemática de la crisis de los sectoressociales . En las empresas e instituciones, la gestión gerencialgira alrededor de la misma problemática, sólo que aquí se lesllama conflictos , ya sean generados por las diferentes depen-dencias o por sus relaciones con el entorno.

Es por ello que mostraré a continuación una especie deradiografía simplificada del proceso social, desde el punto devista interdisciplinario. De esta forma, sólo hace falta que losgerentes trasladen los conceptos al contexto de su proceso par-ticular, para así entender con mayor facilidad la problemática ypoder visualizar, no sólo su complejidad, sino también las posi-bles estrategias para solucionar problemas o conflictos, ya seaque estén presentes o se puedan prever.

Bajo el enfoque integralista que me ha servido de base, lainterdisciplinariedad se define como la acción de analizar o in-terpretar la realidad para resolver una problemática, utilizando,sistemáticamente, todos los recursos que proveen las relacio-nes de la filosofía y de las ciencias transdisciplinarias en todoslos sectores de la actividad social, por sistema.

Desde el mismo enfoque, se entiende por transdisciplina-riedad, al análisis de problemas utilizando sólo los recursos queprovee la transferencia de usos y conceptos, entre dos o másdisciplinas sectoriales relacionadas.

Cabe anotar que esos sectores de la actividad social a quese refiere el enfoque interdisciplinario son los siguientes:

1. Social 7. Administración2. Educación 8. Economía y Finanzas3. Promoción 9. Producción y Comercio4. Inteligencia y Planificación 10. Infraestructura y Servicios5. Políticas y Estrategias 11. Ecología y Ambiente6. Legislación 12. Salud Integral

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• 31La eficiencia de la gestión gerencial

La anterior clasificación de las actividades del ser sociallas tomé de un Reglamento de la antigua Ley Orgánica del Sis-tema Nacional de Salud, porque lo importante es el aspecto fi-losófico del análisis de la función social del ser humano y suestructura básica.

Cada uno de estos sectores es afectado por un conjuntoespecífico de problemas interrelacionados entre sí. De esta for-ma, la crisis social es vista como una red integrada por redes deproblemas (vinculares y de composición). Por ello, la FilosofíaIntegralista se refiere, con mucha frecuencia, a la sectorialidadde la realidad.

Algunos ejemplos de factores del proceso que alimentansu crisis, generando toda esa red de problemas y de círculosviciosos de retroalimentación, son:

1. Factores que afectan, directamente, al Sector Social:- Explosión demográfica- Liberación incoherente de energía- Desviación de los sistemas de valores

2. Factores que afectan, directamente, al Sector Educa-ción:- Analfabetismo- Ignorancia relativa- Deserción escolar- Analfabetismo funcional

3. Factores que afectan, directamente, al Sector Promo-ción:- Deformación de la imagen de personajes públicos- Deficiencias en los medios de comunicación social- Mucha información inútil

4. Factores que afectan, directamente, al Sector Infor-mación/Planificación:- Deficiencias en la evaluación de la planificación fa-miliar

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32 • Orestes G. Manzanilla Sáez

5. Factores que afectan, directamente, al Sector Políti-cas y Estrategias:- Desprestigio de las jerarquías naturales- Armamentismo

6. Factores que afectan, directamente, al Sector Legis-lación/Normativa:- Inseguridad geopolítica- Inseguridad personal- Deficiencia en la política criminal y penal- Corrupción- Poca legislación- Confusión jurídica- Inseguridad jurídica

7. Otros factores

En el Gráfico siguiente, se puede observar que, si se tomacomo punto de partida el problema de la concentración de laPoblación en la ciudad, surge una serie larga de situacionesproblemas, que provocan la migración hacia la ciudad, como semuestra en los gráficos siguientes.

Notas:

1. En los Gráficos 2 al 5, excluyo todas aquellas prelaciones yvínculos de relación, que obligarían al trazado de líneas cruza-das. De esta forma simplifico el análisis de los vínculos de rela-ción y me permite mostrar, gráficamente, la esencia de la proble-mática gerencial o institucional. Pero no debe perderse de vista,que en la realidad todos los problemas o conflictos están vincula-dos, directa o indirectamente, formando una red compleja derelaciones e interdependencias .

2. En los gráficos 1 al 4, muestro el problema de la migración hacialas zonas urbanas, visto desde seis distintas relaciones con pro-blemas asociados, organizados éstos en orden de prelación y res-petando su relación causa-efecto. En ellos muestro algunos delos círculos viciosos que se forman entre los problemas, al re-troalimentarse.

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• 33La eficiencia de la gestión gerencial

MAYOR CALIDAD DE VIDAEN CIUDAD

MAYORMIGRACIÓN

HACIA LA CIUDAD

MAYOR REQUERIMIENTODE TRANSPORTE

EN LA CIUDAD

MENOR CALIDADDE VIDA EN EL CAMPO

MAYOR DESEMPLEOEN LA CIUDAD

��

MAYORMIGRACIÓN

HACIA LA CIUDAD

MENOR CALIDADDE VIDA EN EL

CAMPO

MAYOR DESEMPLEOEN LA CIUDAD� �

MAYORMARGINALIDADEN LA CIUDAD

��

Gráfico 1. Factores de relación causa-efecto al problema de la migraciónhacia las ciudades.

MENOR CANTIDADDE SERVICIOSEN EL CAMPO

MAYOR INVERSIÓNDEL ESTADO

EN LA CIUDAD

MAYOR POBREZAEN LA CIUDAD

Gráfico 2. Círculo vicioso de retroalimentación que incluye al problemade la migración hacia las ciudades.

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DISMINUCIÓNDE PRECIOS

EN LA CIUDAD

DISMINUCIÓNDE INFLACIÓNEN LA CIUDAD

MAYORMIGRACIÓN

HACIA LA CIUDAD

MAYORDESEMPLEO

EN LA CIUDAD

MAYORMARGINALIDADEN LA CIUDAD

MAYORDEMANDA DE

BIENES Y SERVICIOS

MAYORPOBREZA

EN LA CIUDAD

DISMINUCIONRELATIVADEL P.T.B.

MENOR POBLACIONPRODUCTIVAEN LA CIUDAD

MENOR SALUDEN LA CIUDAD

Gráfico 3. Otro círculo vicioso de retroalimentación que incluye al problema de lamigración hacia las ciudades.

DISMINUCIÓNDE PRECIOS

EN LA CIUDAD

DISMINUCIÓNDE INFLACIÓNEN LA CIUDAD

MAYORMIGRACIÓN

HACIA LA CIUDAD

MAYORDESEMPLEO

EN LA CIUDAD

MAYORMARGINALIDADEN LA CIUDAD

MAYOR DEMANDADE BIENES YSERVICIOS

EN LA CIUDAD

MAYORPOBREZA

EN LA CIUDAD

DISMINUCIONRELATIVADEL P.T.B.

MENOR POBLACIONPRODUCTIVAEN LA CIUDAD

MENOR NIVELCULTURAL

MENOR NIVELDE APRENDIZAJE

EN LA CIUDAD

MENOR SALUDEN LA CIUDAD

Gráfico 4. Otro círculo vicioso de retroalimentación que incluye al problema de lamigración hacia las ciudades

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MENOR CALIDADDE VIDA ENEL CAMPO

MAYOR INVERSIÓNDEL ESTADO

EN LA CIUDAD

MENOR SALUDEN CIUDAD

MENOR NIVELAPRENDIZAJE

EN CIUDAD

MENOR NIVELCULTURAL EN

CIUDAD

MENOR POBLACIÓNPRODUCTIVAEN LA CIUDAD

DISMINUCIONRELATIVADEL P.T.B.

AUMENTOINFLACIÓN

MENORPODER

ADQUISITIVO

Gráfico 5. Conjunto de Círculos Viciosos que incluyen al problema de la migraciónhacia la ciudad.

MAYOR CANTIDADDE SERVICIOSEN LA CIUDAD

MAYORDEMANDA DESERVICIOS

MAYORNECESIDAD

DE TRANSPORTE

MAYORMIGRACIÓNA LA CIUDAD

DISMINUCIONDE INFLACIÓN

DISMINUCIONDE PRECIOS

EN LA CIUDAD

MENORCALIDAD DE VIDA

EN LA CIUDAD

MAYORMORTALIDAD EN

CIUDAD

MAYORVIOLENCIA

MAYORDESERCIÓNESCOLAR

MAYORPOBREZA

EN LA CIUDAD

MAYORMARGINALIDADEN LA CIUDAD

MAYORINSEGURIDAD

PERSONAL

MENOR CALIDADDOCENTE

MAYORDESEMPLEOEN CIUDAD

MENOR CANTIDADDE SERVICIOSEN EL CAMPO

MAYOR CALIDADDE VIDA

EN LA CIUDAD

MAYORPRODUCCIÓN

DE GASES TÓXICOS

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36 • Orestes G. Manzanilla Sáez

MENORSALUD

EN LA CIUDAD

Gráfico 6. Sector del Gráfico No. 5.

MAYORVIOLENCIA

EN LA CIUDAD

MAYORINDICE DE

MORTALIDADEN LA CIUDAD

MENORPOBLACIONPRODUCTIVAEN LA CIUDAD

AUMENTOINFLACIÓN

RELATIVA ENCIUDAD

MENORCALIDADDOCENTE

MENOR PODERADQUISITIVOEN LA CIUDAD

MENOR CALIDADDE VIDA

EN LA CIUDAD

MENOR NIVELCULTURAL

EN LA CIUDAD

MENOR NIVELAPRENDIZAJEEN LA CIUDAD

DISMINUCION RELATIVADEL P.T.B.

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• 37La eficiencia de la gestión gerencial

Nótese que, en los gráficos 5 y 6, he trazado los diferentesrecorridos de los círculos viciosos. Nótese también que tampo-co he tomado en cuenta todas las interrelaciones de causali-dad, para no complicar el diagrama. En cambio, destaqué lasrutas por donde circulan más círculos viciosos, indicando así,que esa ruta es la de mayor concentración de flujo de los proce-sos de deterioro.

De los gráficos se desprenden las características más im-portantes de la problemática del entorno social o más bien lla-mada, la Crisis Social. Así, la problemática del proceso de cam-bio social puede ser visualizada como una macrorred,conformada por un conjunto integrado de redes de problemas:

a) Con vínculos directos e indirectos entre todos ellos

b) Con círculos viciosos de subredes de problemas

c) Donde están involucrados todos los sectores de laactividad social, ya mencionados

d) Que involucra las capacidades y necesidades de laPoblación en todas sus órdenes de agrupación (Sersocial, familia, vecindario, Municipio, Región, Estado,etc.).

e) Que involucra en sus actores todo tipo de motivacio-nes, al logro de una mejor calidad de vida, más presti-gio, fama, poder, etc.

f) Que gira alrededor de las diferentes escalas de valo-res éticos y morales de sus actores

g) Que la sociedad origina, mantiene y dinamiza, parasu bien o para su mal

h) Donde cada actor le da su propio impulso

i) Que tiene su propia velocidad, su propia orientación odestino y su propia estrategia (Elementos que, por sercada uno controlado de manera independiente y des-ordenada, devienen en una especie de decreto demuerte por entropía, a la sociedad)

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38 • Orestes G. Manzanilla Sáez

j) Que involucra directamente a los actores del contextosocial. Entre esos actores se pueden citar los siguien-tes: Gobierno e Institución Pública, Instituciones Pri-vadas, Partidos Políticos, Clero, Fuerzas Armadas,Población Organizada, Vecindarios y Seres Socialesen general.

Visto desde esta perspectiva, se puede decir que todos losanalistas y críticos que hayan propuesto soluciones integradaspara la crisis, han tenido la razón, pero sólo parcialmente, puesellas carecen de una vinculación estrecha entre todos los sec-tores de la vida social.

Vale la pena ahora extrapolar esta conceptualización de lacrisis social, para darse cuenta de que la crisis interna que pue-da existir dentro de una empresa o institución, es una red vincu-lada de situaciones y problemas como la que se mostró de lacrisis. Lo mismo se podría decir del Sistema Salud, del Sistemade Producción, del Sistema Económico y, en fin, de todos lossistemas que rigen la actividad social.

Se puede entonces concluir en que, en cada sistema prin-cipal del país, existe una red integrada de problemas, los cua-les se entrelazan formando una red vincular mayor, una macro-red, que constituye, por así decirlo, la radiografía o la verdaderaestructura conceptual de la crisis.

En la práctica, la sociedad actúa en función de una aproxi-mación de la verdadera estructura de la crisis. La naturaleza ola realidad, será siempre más intrincada de lo que nuestros sen-tidos nos permiten detectar y analizar. De allí que sólo pode-mos tomar de ella sus más obvias y relevantes relaciones ymanifestaciones. Algo se nos escapará siempre, pero lo másimportante es mantener un esfuerzo permanente por aproximarnuestra interpretación al funcionamiento de la realidad social.

Esa macrorred de problemas que mostré, llamada crisissocial, tiene su estructura conceptual conformada por ese nú-mero infinito de relaciones directas e indirectas, cada una de

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• 39La eficiencia de la gestión gerencial

ellas contribuyendo, en la medida de sus capacidades, a gene-rar entropía.

Desde esta perspectiva, es fácil notar que cada círculo vi-cioso generador de entropía constituye en sí un proceso dedeterioro de la sociedad, el cual se retroalimenta y va crecien-do, agravando cada vez más la red de problemas. Luego el pro-ceso de deterioro de la sociedad va creciendo en el tiempo auna cierta velocidad. Tanto esa velocidad como la aceleraciónson determinadas por las capacidades y necesidades de esasociedad, así como del manejo de la relación entre ellas.

Lo anterior obliga a pensar que la crisis aumenta en cali-dad, cantidad y complejidad a una velocidad dada por la rela-ción entre la velocidad de los círculos viciosos, naturalmenteestablecidos, y las velocidades de las acciones correctivas quela sociedad impone para revertir la crisis. A pesar de esas ac-ciones correctivas, la velocidad del proceso de deterioro, deri-vada de la red de problemas de la crisis, es mayor que la velo-cidad de los procesos de composición impuestos por la sociedady por sus gobiernos. Es importante hacer notar, que tanto la redde problemas que utilicé para graficar los procesos de deterio-ro, así como sus conceptos básicos, son igualmente útiles parael análisis del proceso inverso. Es decir, de aquellos procesosde composición con los cuales intentamos fracturar la crisis.

Como mencioné, luego de este paseo ilustrativo por la cri-sis que presenta el proceso social, se debe interpretar la mismamatriz de conceptos, en términos del proceso institucional oempresarial, donde los actores principales son las direcciones,gerencias y sus dependencias, conformando una red de peque-ños problemas que se interrelacionan y se hacen interdepen-dientes. Desde este punto de vista, el gerente involucrado en eldesarrollo de los planes, programas y proyectos de cada de-pendencia, debe tomar en cuenta las necesidades y capaci-dades de los planes, programas y proyectos de las otras de-pendencias, así como también las de las dependencias a lascuales presta sus servicios.

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Es común ver a los gerentes utilizando estos principios, sinrealmente percatarse de que están haciendo uso de las leyesde la naturaleza. Un gerente de producción hace la programa-ción de las actividades de fabricación, sobre la base de la canti-dad de consumo previsto en cada mes del año y ello se puedeinterpretar como la acción de ajustar la velocidad del procesoproductivo a los valores de la velocidad del proceso de consu-mo. Ese ajuste se hace en función de la velocidad con quemaneje el gerente la información del mercado y la informa-ción interna de su planta de fabricación.

No debemos olvidar otros controles que deben estar en lamente del gerente, como son la velocidad del flujo de insumos,la velocidad de deterioro de aquellos productos perecederos yla velocidad de reacción del mantenimiento , entre otros mu-chos.

También es común ver a un gerente controlando el flujo desu planta de fabricación, en función a los programas previstos.Ello lo hace controlando la velocidad del flujo informativo involu-crado en sus decisiones y controlando la velocidad de respues-ta. La conclusión no se hace esperar:

El éxito de nuestra gestión gerencial depende, principal-mente, de cuán acertadas sean nuestras estrategias para elcontrol de la velocidad del flujo informativo útil, completo y opor-tuno, para ser más exacto.

Una advertencia muy importante es que tenemos que to-mar en cuenta lo que la Física nos ha enseñado respecto alconcepto de velocidad. La velocidad es un vector, y como tal,tiene sentido, magnitud y dirección. En nuestro caso, la direc-ción y el sentido se miden en relación a los objetivos del proce-so gerenciado y la magnitud, en relación a la cantidad de infor-mación en función del tiempo. Otro parámetro a considerar esla calidad de la información, cuya evaluación debe estar relacio-nada a los objetivos.

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• 41La eficiencia de la gestión gerencial

II.6.— LA INFORMACIÓN Y LAS LEYES NATURALESQUE LA RIGEN

La Física, obviamente, descuidó algunas cosas importan-tes al generar estos conceptos, quizás porque nunca se imagi-naron que estaban internándose en los terrenos de las leyes dela naturaleza, de manera integral, donde lo tangible y lo intangi-ble se integran para hacer del universo lo que es. Quizás des-cuidaron el hecho de que las leyes universales son, como men-cioné antes, perfectamente interdependientes , tal como loindica Capra, en otro de sus libros, El Tao de la Física.

En efecto, el sentido de dirección del flujo informativo estádeterminado por la coherencia entre la intención de la infor-mación acerca de un proceso y la intención del proceso mis-mo. Es decir, que los objetivos del flujo informativo deben es-tar en línea con los objetivos del proceso al cual pertenecen.

La magnitud , por su parte, depende de la cantidad deinformación. Vale la pena dedicar unos minutos de reflexión aesta afirmación y buscar, dentro de nuestra experiencia, ejem-plos que nos permitan aceptarla y hacerla nuestra.

Resumiendo estos últimos aspectos, vale hacer énfasis enel hecho de que nuestro control de la eficiencia gerencial, selogra controlando el flujo informativo en su intención y en sucantidad, para determinar su dirección. Así, podremos ajustarnuestra gestión cuando ello sea necesario, de acuerdo con losobjetivos del proceso que gerenciamos. Ello nos dará, también,una medida de la eficiencia de nuestro estilo propio de geren-ciar.

Estas consideraciones tan interesantes e igualmente im-portantes son apenas el comienzo de nuestro camino al éxitocomo líderes o como gerentes, si es que hay alguna diferenciamuy importante. Me refiero a que la información tiene cuatrocaracterísticas que tenemos que considerar para lograr un buendiseño en nuestro sistema de información. Se trata de que la

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información que debe ser útil , debe ser oportuna , debe estarcompleta y debe ser entendible por parte de los que la reci-ben.

Por información útil , a un proceso, entenderemos aquellacuyo contenido se refiere al proceso y, por tanto, su sentido dedirección es coherente con la dirección de dicho proceso. Comoapunté en párrafos anteriores la información, dirigida hacia ob-jetivos coherentes con los del proceso al cual pertenecen, esuna información útil al proceso.

Por información oportuna , entenderemos aquella informa-ción que está en el lugar y en el momento en que se necesita,para la toma eficaz de decisiones. En otras palabras, esta ase-veración es coherente con lo dicho anteriormente, cuando ha-blamos del espacio, del tiempo y de su relación, a la cual cono-cemos como velocidad. Lo que quiere decir que la velocidadde la información es el factor más importante en el análisis yel cálculo, de la velocidad del proceso .

Por información completa entenderemos aquella informa-ción que tiene todos los elementos factores o recursos necesa-rios, para cumplir con sus objetivos. De lo que se deduce, quecuando la información carece de todos los datos necesarios otiene más datos de los que se necesitan, la información entor-pece el proceso, atrasándolo, adelantándolo o impartiéndole unadirección no deseada. Este tipo de información incompleta (pordefecto o por exceso), deja de ser útil al proceso y se convierteen factor de deterioro dentro del proceso. En el léxico de lascomunicaciones, se dice que la información tiene ruido y, en elargot empresarial, se dice que esa información tiene un destinoparecido al de un chisme.

Por información entendible entenderemos aquella infor-mación que se transmite con una estrategia coherente con susobjetivos. Es decir, que es muy importante la manera como setransmita la información, por ejemplo, que sea inteligible, con-creta, concisa, en el idioma adecuado, con la entonación ade-cuada, a la velocidad adecuada y, en general, con todas aque-

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• 43La eficiencia de la gestión gerencial

llas características que requiere para cumplir con el objetivo parael cual se transmite.

Podemos entonces afirmar que la información es dimen-sionable en términos de su calidad, de su cantidad, de su opor-tunidad y de su utilidad, como condiciones indispensables paradescribir un proceso cualquiera. Nótese que estas característi-cas que he mencionado son interdependientes por naturaleza,pues conforman una de esas leyes de la naturaleza que men-cioné antes. Por ello, si alguna de las características deja deestar presente, la información deja de ser útil al proceso.

Nótese el énfasis que hago al repetir que, cuando la infor-mación acerca de un proceso tiene la calidad y cantidad nece-saria, para describirlo, se considera que es una información com-pleta. Cuando está en el lugar y en el momento donde senecesita, entonces decimos que la información es oportuna. Dela misma forma, cuando la información pertenece totalmente alproceso, es considerada útil. Finalmente, si la información dejade tener alguna de las tres características, sencillamente dejade ser útil.

Nótese también que cuando me refiero a la oportunidadde la información, no sólo estoy involucrando al lugar donde seencuentra (sistema espacio) y al momento donde se encuentra(sistema tiempo), sino que allí están involucradas la velocidad yla aceleración de la información.

Por otra parte, el flujo energético tiene, por ley natural tam-bién, un contenido que es a la vez tangible e intangible, por loque en condiciones especiales, la podemos percibir con todosnuestros sentidos. Por ejemplo, una frase de halago de una per-sona a otra, además de informarle a la una lo que piensa laotra, tiene también la energía de sonrojarla o de disgustarla,según sea la situación. Sin embargo, cuando la información estálejos de nosotros, las limitaciones de nuestros sentidos nos im-pide percibirla en toda su magnitud, restándole utilidad.

También debemos tomar en cuenta que el flujo informativoes el insumo de nuestra inteligencia y, por tanto, lo es de nues-

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tras decisiones, de las acciones que ellas provocan, del efectosinérgico que imparten en los que los responsables de cumplir-las, de las evaluaciones del proceso que gerenciamos, también,del proceso de ajuste de nuestras decisiones o planes y progra-mas. Y ya que menciono la planificación, la evaluación y el ajus-te de los procesos, voy a aprovechar para mostrar algo muyimportante en el proceso de mejorar la eficiencia de la gestióngerencial, apoyándonos en que esas tres funciones de la ge-rencia conforman una tríada de dinámicas interdependientes,por ley natural.

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• 45La eficiencia de la gestión gerencial

III.MATRIZ CONCEPTUAL

DEL SISTEMA DE PLANIFICAR

Haciendo referencia a este gráfico con el cual pretendo sim-bolizar la Matriz Conceptual del Sistema de Planificar, Evaluar yAjustar de manera continua, se puede observar que los con-ceptos tomados en cuenta son los mismos que se encuentran

OPTIMACIONDE RECURSOS

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en los libros de planificación, de optimación de procesos y entodos aquellos que investigan la efectividad y la eficiencia ge-rencial.

Si definimos a la eficiencia de la gestión gerencial, como elproceso de convertir objetivos en resultados, con el menor errorposible y con el mejor uso de los recursos disponibles (tan-gibles e intangibles), nos encontraremos con que dicho gráficonos permite entrar dentro de ese proceso de mejoramiento quetanto anhelamos.

Lo nuevo del sistema de planificar que aquí propongo es lainterpretación de los conceptos de sistemas integrados y de sis-temática, ya mencionados, bajo un enfoque interdisciplinario.Aquí vale la pena que indique la posibilidad que existe de codi-ficar la calidad, la cantidad y la oportunidad, cuando se compa-ran los resultados, en el caso de que se quiera obtener unaevaluación cualitativa y cuantitativa de la eficiencia de la ges-tión gerencial.

Como podemos observar en el citado gráfico, las flechasindican la dirección del flujo informativo, con lo cual se logra quela información y por tanto el control de cada elemento del pro-ceso gerenciado, sea interdependiente. Desde luego, que estesistema se puede utilizar sólo para conocer las condiciones delproceso que gerenciamos o simplemente para ver cómo estánuestro proceso con respecto a un período o un momento ante-rior. Pero lo más importante es que nos es útil para definir cuá-les son los elementos que podemos y debemos ajustar, paralograr nuestros objetivos y mantenerlos dentro de un rango deeficiencia previsto .

Por supuesto que con información útil, completa, oportunay entendible, se podrán detectar las fuentes de error en las esti-maciones referentes a la productividad y al grado de optimaciónde los recursos, al mismo tiempo que se detectan las desviacio-nes de los objetivos, metas y estrategias de acción predetermi-nadas. Desviaciones que deben evaluarse en función de la pers-pectiva que tengan los usuarios.

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• 47La eficiencia de la gestión gerencial

También se puede observar que cada dependencia po-drá adoptar aquellos procesos que, de acuerdo con las carac-terísticas propias de su gestión , merecen ser monitoreadaspara detectar los ajustes necesarios a su plan inicial. Visto así,se deduce que cada dependencia podrá escoger cuáles sonlos parámetros de evaluación que desea incluir en su Plan. Sinembargo, no podemos perder de vista la interdependencia quede manera natural y, ahora por sistema, existe entre las diferen-tes dependencias u organizaciones de la institución gerencia-da. Ello obliga a cada gerente a planificar, evaluar y ajustar susplanes de manera continua, pero tomando en cuenta no sólolas necesidades y capacidades de su dependencia, sino las delconjunto de ellas.

A este respecto, y haciendo énfasis en el proceso evaluati-vo, cabe repetir que el gerente tiene la necesidad de incluir, den-tro del proceso de evaluación de los planes y proyectos, los pa-rámetros de calidad, cantidad, oportunidad, estrategias y usode los recursos, todos en función de los objetivos de cada de-pendencia. Para ello deberá tomar en cuenta indicadores de:gestión, tiempo, lugar, recursos tangibles, recursos intangibles,resultados tangibles, resultados intangibles y flujo informativo.De esta forma, cada dependencia podrá escoger o agregar in-dicadores que se ajusten a su actividad específica, convirtien-do así su Plan, en un “traje a su medida”, sin perder coherenciacon los planes del resto de las dependencias.

Como se puede observar, esta interdependencia que exis-te y que debe reforzarse entre las diferentes etapas de un pro-ceso cualquiera, exige que la comunicación sea fluida. Es decir,que todos utilicen una semántica común. De aquí que creo ne-cesario incluir, en el Capítulo IV, algo que muchos autores des-cuidan cuando hablan de eficiencia gerencial y es la unificaciónde criterios y de conceptos básicos utilizados en el seno de lasinstituciones públicas y privadas.

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• 49La eficiencia de la gestión gerencial

IV.

MARCO CONCEPTUALDE LOS PROCESOS EN GENERAL

A continuación, presento un cuadro contentivo de las prin-cipales características que, desde mi perspectiva, definen losconceptos básicos de los procesos en general y, en especial,los que utilizan las instituciones públicas y privadas.

El cuadro en cuestión está diseñado para que cualquiergerente, utilizando criterios propios y experiencias también pro-pias, pueda organizar sus ideas y llegar a sus propias definicio-nes acerca de los conceptos que manejará su empresa o insti-tución. Lo más importante es que en cada contexto empresarial,o en cada organización social de cualquier índole, se establez-ca un acuerdo, una unificación de criterios básicos que le per-mitan entenderse hablando, como se dice, el mismo idioma.

A este respecto, siempre me viene a la mente la gran con-fusión que muchos gerentes tienen por el uso y mal uso, porejemplo, de las palabras estrategia y objetivos. Para mí, la pala-bra estrategia responde a la pregunta ¿cómo lograré mi objeti-vo? Pero para muchos, estrategia está asociada a planes o ac-ciones que tendrán lugar en el largo plazo. Otros, en cambio, ledan una connotación militar. Pero todo se resuelve si nos da-mos cuenta de la disciplina o campo de acción de donde nosencontremos. Por ejemplo, en el caso de los objetivos, para mílos objetivos no son cuantificables o medibles. Pero en el senodel Sistema Educativo, la connotación requiere de una evalua-ción cualitativa y cuantitativa.

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Lo más importante es que debemos asegurarnos de quecuando nos comunicamos, nuestro mensaje sea entendido comodeseamos que se entienda.

En el cuadro que sigue, excluí la definición de Visión, porconsiderarlo inmerso dentro del concepto de Misión. Pero hayque tomar en cuenta que muchos autores diferencian los con-ceptos y la distinción la hacen con los verbos ser y hacer. Así, laVisión la definen como el deber ser de la institución o procesoy la Misión la definen como el deber hacer de ese proceso.Analizando estos conceptos he llegado a la conclusión de quelo que generalmente se manifiesta como visión de un procesoes realmente el resultado esperado.

En otras palabras, para muchos autores, se entiende porVISIÓN, lo que se quiere que el proceso sea o signifiquedentro de su campo de influencia , formando así, parte de lacultura de su entorno.

Los verbos que la describen deben reflejar líneas de pen-samiento y comportamiento, trascendentes en el tiempo y en lageografía del proceso, generalmente expresados en forma devalores éticos y morales. (Ver más detalles en el Glosario anexo)

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52 • Orestes G. Manzanilla Sáez

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• 53La eficiencia de la gestión gerencial

V.LA GERENCIA POR SISTEMA

V.1.— EL PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES

Analizar un proceso con la ayuda del ordenamiento de loselementos factores es como utilizar una planilla o guía de ac-ción para analizar el pasado, el presente y el futuro de cualquierproceso (para la guerra o para la paz, para lo biológico, lo iner-te, lo terrestre y lo extraterrestre). También es útil para planificarla decisión a tomar por que permite mostrar las consecuenciasque tendría mi decisión. Si, por ejemplo, para mi toma de deci-siones cuento con una computadora y una base de datos delproceso que gerencio, puedo determinar, a futuro, las proba-bles consecuencias de mi decisión. En efecto, si tengo todoslos datos del proceso en la computadora y simulo la sustituciónde un profesional con un perfil A por uno con perfil B, la compu-tadora procesará la decisión y me dará el estimado del resulta-do, en el tiempo, de mi decisión. Es algo así como tener el po-der de ejercer una gerencia virtual para predecir el futuro delproceso gerenciado.

Como se ve, gerenciar es más sencillo de lo que pregonala gente. Sólo hay que ser un poco más sistemático y estudiarun poco y, sobre todo, tener una gran fe en sí mismo . Una ideaclara de lo que debemos, queremos y vamos a lograr y veremosque nuestro sueño se convertirá en realidad. El secreto básicoestá en estar y actuar en armonía con la naturaleza.

Es por ello tan importante que analicemos nuestro proce-so de toma de decisiones, de forma que podamos planificar,evaluar y ajustar nuestras estrategias de reacción ante los pro-blemas que se nos presentan en el ejercicio de la gerencia. Vea-

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54 • Orestes G. Manzanilla Sáez

mos entonces una estrategia que nos puede ayudar en estesentido, lo cual redundará en un mejoramiento de la eficienciade nuestra gestión gerencial.

V.2.— EL PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONESPOR SISTEMA

Lo primero que vamos a hacer es diseñar nuestra planillade propósito, la cual revisaremos diariamente, teniendo el cui-dado de reflexionar sobre cada una de sus partes, para hacerlos ajustes que sean necesarios. Como lo veremos más ade-lante, todos los seres humanos cambiamos así como cambianuestra realidad en el trabajo, en el deporte, en la familia y en elcontexto social en el que nos desenvolvemos. Cada uno de no-sotros tendrá que diseñar su propia planilla y la renovará perió-dicamente, digamos una vez cada mes.

(1) PLANILLA DE PROPÓSITO

¿POR QUÉ VOY A GERENCIAR/LIDERAR?

¿QUÉ RESULTADOS VOY A OBTENER?

¿DÓNDE VOY A GERENCIAR?

¿CUÁNDO VOY A GERENCIAR?

¿A QUIÉNES VOY A GERENCIAR?

¿CON QUIÉNES VOY A GERENCIAR?

¿CON QUÉ RECURSOS VOY A GERENCIAR?

¿CUÁL SERÁ MI ESTILO DE GERENCIAR?*

NOMBRE Y APELLIDO: LUGAR Y FECHA:

*Ver Capítulo VI.

Nótese la coherencia de los elementos de la planilla, conlos elementos factores que describimos en páginas anteriores.De esta forma, estaremos procediendo en armonía con la natu-raleza y eso nos asegura una posibilidad de éxito mayor.

Ahora podemos usar la planilla marcada con el No. (1), paradiseñar nuestras estrategias en la toma de decisiones.

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• 55La eficiencia de la gestión gerencial

Es más, podemos usar esa misma planilla para analizar lahistoria de la situación (sus antecedentes), evaluar la situaciónactual, evaluar la solución más probable, predecir las conse-cuencias futuras de nuestra solución y diseñar la estrategia deajuste, en caso de que las cosas salgan de manera diferente.Lo único que tenemos que hacer es cambiar los tiempos de losverbos, como sigue:

(2) PLANILLA DE ANTECEDENTES (DE LOS HECHOS ANALIZADOS)

¿POR QUÉ SUCEDIERON LOS HECHOS?

¿CUÁLES FUERON LOS RESULTADOS?

¿DÓNDE SUCEDIERON LOS HECHOS?

¿CUÁNDO SUCEDIERON LOS HECHOS?

¿QUIÉNES FUERON LOS AUTORES?

¿A QUIÉNES AFECTARON ESOS HECHOS?

¿CON QUÉ RECURSOS SUCEDIERONLOS HECHOS?

¿CÓMO SUCEDIERON LOS HECHOS?

ANALIZADO POR: LUGAR Y FECHA DEL ANÁLISIS:

(3) PLANILLA DE EVALUACIÓN(DE LOS HECHOS ACTUALES ANALIZADOS)

¿POR QUÉ SUCEDEN LOS HECHOS?

¿CUÁLES CONSECUENCIAS ESTÁNPRODUCIÉNDOSE?

¿DÓNDE ESTÁN SUCEDIENDO LOS HECHOS?

¿CUÁNDO ESTÁN SUCEDIENDO LOS HECHOS?

¿QUIÉNES SON LOS AUTORES?

¿A QUIÉNES ESTÁN AFECTANDOESOS HECHOS?

¿CON QUÉ RECURSOS ESTÁN SUCEDIENDO?

¿CÓMO ESTÁN SUCEDIENDO LOS HECHOS?

ANALIZADO POR: LUGAR Y FECHA DEL ANÁLISIS:

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56 • Orestes G. Manzanilla Sáez

(4) PLANILLA DE ANÁLISIS DE LA DECISIÓN(SOBRE LOS HECHOS ANALIZADOS)

¿POR QUÉ ESA DECISIÓN Y NO OTRA?

¿CUÁLES SERÁN LOS RESULTADOS PROBABLES?

¿DÓNDE SE PONDRÁ EN PRÁCTICA LA DECISIÓN?

¿CUÁNDO SE IMPLANTARÁ LA DECISIÓN?

¿QUIÉNES SON LOS AUTORES DE TAL DECISIÓN?

¿A QUIÉNES AFECTARÁ ESA DECISIÓN?

¿CON QUÉ RECURSOS SE IMPLANTARÁ?

¿CÓMO SE IMPLANTARÁ LA DECISIÓN?

ANALIZADO POR: LUGAR Y FECHA DEL ANÁLISIS:

(5) PLANILLA DE PLANIFICACIÓN DE LAS CONTINGENCIAS(POSIBLES RESULTADOS INDESEADOS)

¿POR QUÉ SUCEDERÍAN LOS HECHOS?

¿CUÁLES SERÍAN LAS CONSECUENCIAS?

¿DÓNDE SUCEDERÍAN LOS HECHOS?

¿CUÁNDO SUCEDERÍAN LOS HECHOS?

¿QUIÉNES SERÍAN LOS AUTORES?

¿A QUIÉNES AFECTARÍAN ESOS HECHOS?

¿CON QUÉ RECURSOS SUCEDERÍANLOS HECHOS?

¿CÓMO SUCEDERÍAN LOS HECHOS?

ANALIZADO POR: LUGAR Y FECHA DEL ANÁLISIS:

En este momento es cuando debe hacerse una planilla deplanificación, como la que mostré primero, para tomar una deci-sión, hoy, de lo que debe hacerse en caso de que suceda lacontingencia que hemos analizado.

Como se puede observar, la toma de decisiones es másfácil de lo que se imagina la mayor parte de nosotros, especial-mente aquellos que le tememos a la toma de posiciones ante

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• 57La eficiencia de la gestión gerencial

los problemas, grandes y pequeños. El secreto principal estribaen pensar y actuar en armonía con las leyes de la naturaleza.Es como utilizar la energía del río, para transportar maderosgrandes.

Como un producto derivado , se nos presenta la oportu-nidad de manejar esta información con una base de datos yconceptos, puesto que la coherencia que se logra al hacer dela toma de decisiones un proceso armónico con las leyesde la naturaleza, nos permite codificar los elementos factores.Una vez que tenemos la información en nuestra computadorapersonal, podemos entrar en una etapa más sofisticada de latoma de decisiones, en la cual nuestra asesora principal esuna herramienta muy rápida y eficiente. Todo depende de nues-tra habilidad o la de nuestros colaboradores, en el arte de laprogramación.

Como dije en otro aparte, la toma de decisiones es arte yes ciencia. Aquí acabo de darle al lector un poco de esa cienciay a él le toca la parte más difícil, la del arte, donde tenemos queusar toda nuestra capacidad de imaginar y crear cosas. Afortu-nadamente, tenemos al menos dos tipos principales de imagi-nación, a saber:

La imaginación sintética , la cual nos permite usar nues-tra experiencia para adaptarla a las situaciones actuales y futu-ras.

La imaginación creadora , la cual se apoya en nuestra ca-pacidad de crear o instruir situaciones e ideas, para tomar deci-siones. Algunos la llaman intuición, otros la llaman capacidadcreadora y otros la llaman corazonadas. Lo cierto es que tene-mos la capacidad de ponernos en armonía con la naturaleza,cuando lo logramos, surgen en nuestra mente soluciones, a ve-ces insólitas, pero la mayoría acertadas. Es como si nos pusié-ramos en comunicación con alguien que está en un piso supe-rior, desde el cual se ven las cosas con más globalidad, conmás holismo y con más visión del futuro.

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Pero tenemos que estar alerta, pues la imaginación sintéti-ca trabaja de manera automática, como una calculadora, a lacual cuando le oprimimos el signo igual, ya nos aparece el re-sultado. Y lo da tan rápidamente, porque lo tenía almacenadoen la memoria.

Nuestra memoria también funciona así y cuando estamosgerenciando un proceso o situación, la memoria automáticamen-te nos da una solución igual a la que tenemos registrada enella, producto de situaciones similares del pasado, reales o crea-das por nosotros.

De tal forma que nuestro éxito como gerentes depende,entre otras cosas, de que sepamos encontrar para cada situa-ción, el mejor equilibrio entre los dos tipos de imaginación.

Estas observaciones acerca de estos dos tipos de imagi-nación deben estar relacionadas con los dos tipos de reacciónque plantean algunos autores cuando hablan de la inteligenciaemocional. Ellos sostienen la teoría de que tenemos dos tiposde inteligencia, una derivada de nuestras emociones y otra quedeviene del pensamiento o más bien del razonamiento.

Esta teoría es por demás interesante para todas las perso-nas, pero en especial es importante para los que tienen la res-ponsabilidad de liderar grupos de personas. De todas formas,cualquiera que sea nuestra orientación y nuestro estilo de di-rección, necesitamos un plan de acción para enfrentar nuestraresponsabilidad como gerentes.

A este respecto, vale la pena recordar que si bien es ciertoque los conocimientos sobre la teoría de la gerencia y los cono-cimientos acerca del proceso que gerenciamos son importantí-simos, tenemos la necesidad de alimentar un deseo firme degerenciar con habilidad y con éxito. Tenemos, además, la nece-sidad de plasmar ese deseo en una especie de plan de accióny, como si fuera poco, debemos acelerar nuestra imaginacióncreativa para tomar decisiones con éxito. Todo esto se puederesumir diciendo que nuestras emociones y nuestro pensamiento

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• 59La eficiencia de la gestión gerencial

lógico deben estar en permanente interacción dinámica , parapoder asegurarnos el éxito deseado como gerentes.

V.3.— LA GERENCIA POR SISTEMAS INTEGRADOS

Dándole un poco de formalidad académica a estas reco-mendaciones, me permitiré definir la gerencia por sistemasintegrados, diciendo que es la integración de la gerencia delos recursos tangibles y la gerencia de los recursos intan-gibles . Veamos el siguiente gráfico para ilustrar estos nuevosparadigmas.

En otras palabras, la gerencia a que estamos acostumbra-dos se refiere, principalmente, a gerenciar los recursos como elfinanciero, los bienes y servicios, el mobiliario y la infraestructu-ra, entre otros. Estos recursos son los asociados a lo que cono-

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cemos como la actividad socioeconómica de los procesos.Los recursos conceptuales o intangibles, asociados a las activi-dades sociopolíticas o socioculturales de los procesos, son ge-neralmente delegados a un segundo plano. Es común ver, porejemplo, cómo los gerentes se preocupan por la misión del pro-ceso gerenciado, sólo cuando termina el año y hay que plan-tear los logros del período terminado y es necesario plantearlos planes futuros. Lo más frecuente, según mi experiencia, esque la misión y las políticas se repiten, excepto cuando se plan-tean cambios estructurales de cierta magnitud.

En otras palabras, es escasa la preocupación de los ge-rentes, por gerenciar los conceptos relativos al proceso, a pesarde que son, como lo he demostrado, tan importantes. De igualforma, hay una escasa preocupación por el ordenamiento delos conceptos, como lo hemos hecho en párrafos anteriores.Pero quizás lo más importante sea la escasa dedicación a lagerencia integrada de los conceptos y los recursos tangibles.

Quizás el ejemplo más práctico sea el de la gerencia delrecurso humano. Es muy frecuente encontrar gerentes que de-dican una atención especial al uso, utilización y optimación, delas capacidades físicas del recurso humano, para beneficio dela productividad del proceso, olvidando que ese recurso tieneotro recurso, llamado intelecto. Descuidando también que eserecurso tiene necesidades insatisfechas en su entorno familiarque pueden afectar el uso y utilización de sus capacidades físi-cas y de sus habilidades para evitar riesgos en el trabajo.

Algo más sencillo aún. El recurso humano, cuando se leenseñan conceptos nuevos, está en capacidad de mejorar sushabilidades y capacidades físicas e intelectuales, en favor de laproducción. Crecimiento que le es útil también en su entornosocial y familiar, haciendo crecer así su autoestima y su identifi-cación con la empresa que lo está entrenando. Sin embargo,he visto con demasiada frecuencia gerentes que apenas cum-plen con los programas mínimos de adiestramiento exigidos porlas leyes vigentes.

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Las causas que provocan esta situación tan alejada de lasleyes de la naturaleza son muy variadas. Entre ellas tenemos eldesconocimiento de los diferentes aspectos del proceso que segerencia y, en especial, su interrelación . En este sentido, po-demos afirmar que el conocimiento del proceso que gerencia-mos es siempre complejo e interdisciplinario. Como se expli-ca en el glosario, esto quiere decir que, independientementedel proceso que gerenciemos, ante cualquier situación, estare-mos siempre frente a un problema que integra todas las disci-plinas del saber .

Por esta razón, es inteligente que el gerente tenga a sualcance, siempre, a personas que conocen bien las diferentesdisciplinas del proceso que gerenciamos. Sería una locura queun gerente, de cualquier proceso, pretenda conocer y recordartodos los detalles en su cabeza.

Lo inteligente, repito, es tener a nuestro lado personas ybases de datos y conceptos , referentes al proceso, para quenos alimenten con los conocimientos básicos para la toma dedecisiones acertadas.

Por esta razón, principalmente, es que el perfil gerencialmás solicitado es aquel que recoge las cualidades de carácter ,inteligencia , y personalidad , porque para aceptar que se des-conoce algo, es necesario tener cierto grado de inteligencia yun carácter especial . Y una manera práctica de saber cómo loestamos haciendo es, preguntándoles a nuestros subordinadosla opinión que le merece nuestra manera particular. Sería mu-cho lo que se podría mejorar en el terreno gerencial, si existieraun intercambio honesto, fluido y oportuno entre gerentes y su-bordinados, sin perder el sentido de la disciplina y de la jerar-quía.

Considero que un intercambio de valores, ideologías y con-ceptos, aplicados a la gerencia, entre nosotros y nuestrossubordinados , nos lleva hacia una evaluación objetiva de nues-tra propia actuación y de nuestro propio estilo de gerenciar.

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Como se puede observar, el éxito de un gerente dependemucho de su formación familiar , de las ideologías que él ten-ga y de los valores que le han inculcado sus padres y sus maes-tros o tutores, de las normas y leyes que existan en su área deinfluencia y en los roles que le toque representar dentro delproceso que gerencia. Por ello, creo conveniente que debemosprofundizar un poco en este campo del saber, antes de diseñarnuestro estilo de gerenciar.

En función de esa importancia que le doy al tema plantea-do, me permitiré incluir opinión acerca de la tríada, valores , le-yes y roles , en el Glosario anexo.

Por lo pronto, abordaré el tema de la evaluación y el ajustecontinuos.

V.4.—EL SISTEMA DE EVALUACIÓN CONTINUA

Hasta ahora se ha tratado, bajo un enfoque interdiscipli-nario, el proceso o sistema específico de planificar, lo cual lohace diferente a la mayoría de las concepciones que han escri-to los diferentes autores. Ello es así porque, aunque los con-ceptos básicos que se han manejado, son los mismos, el enfo-que interdisciplinario presenta al proceso de planificar comointegrado por tres subprocesos o tres elementos constitutivos,integrados y por tanto interdependientes. Esos tres elementos,como se explicó antes, son la planificación propiamente dicha,la evaluación del plan y su ajuste continuo.

Esta manera de concebir el proceso de planificación obligaal planificador a investigar la pertinencia del plan, a medida quese concibe, permitiendo así que el mismo sea ajustado a la rea-lidad previsible. Como se puede ver, ello permite optimar el planantes de ponerlo en operación. De la misma forma, obliga ainvestigar, de manera continua, la efectividad del plan a medidaque el mismo se pone en operación. Ello permite también ajus-tar los planes antes que las consecuencias de sus errores seande gravedad o sean irreparables.

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En consecuencia, dentro del mismo sistema o proceso deplanificar, el planificador debe prever los indicadores que le per-mitan medir la efectividad y la eficiencia de su diseño. De estaforma, la velocidad de reacción del proceso planificado será losuficientemente rápida, como para hacer los ajustes necesa-rios y así optimar los resultados de su proceso.

Quizás lo más importante sea que cada dependencia ounidad organizativa institucional o empresarial, tendrá su pro-pio esquema de evaluación y ajuste continuos, en función delas características especiales de sus responsabilidades en elejercicio de sus funciones, sin perder las bases comunes quepermitan la integración de los planes del proceso institucional oempresarial, así como su interacción e interdependencia, don-de ella se justifique.

Cabe hacer notar que al ubicarme dentro del sistema deplanificar en función del mejoramiento continuo de la eficienciade la gestión gerencial, estoy sentando las bases conceptualespara ese proceso, con cierto rigor profesional y académico, quepermita, en el futuro, establecer un ritmo de ajuste al plan, acor-de con los cambios de la realidad de la institución o empresadonde se aplique. Cambios que se derivarán de los cambios ensus autoridades, cambios en las leyes o cambios producidos enel entorno social que afecten el contexto de las necesidades ycapacidades de la Institución de que se trate.

Estas razones expuestas conforman un cuerpo natural dejustificaciones para modernizar los sistemas de información. Porello se deben hacer esfuerzos en codificar la información conte-nida en el modelo de planificación.

Finalmente, es necesario hacer énfasis en el hecho de quees necesario estructurar comités de planificación en cada de-pendencia, pues ellos son las fuentes más fidedignas de in-formación útil para lograr un sistema de planificar pertinente alas necesidades de cada dependencia y lo suficientemente flexi-ble como para ser ajustado en el mínimo tiempo, a la realidadde la Empresa o Institución. De hecho, es necesario también

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que se programen talleres de planificación con cierta frecuen-cia, para que se puedan mantener los manuales de planifica-ción con la debida vigencia y pertinencia.

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• 65La eficiencia de la gestión gerencial

VI.DE LOS ESTILOS GERENCIALES

VI.1.— ALGUNAS CARACTERÍSTICAS BÁSICASDEL GERENTE VICTORIOSO

Ahora bien, voy a analizar un poco aquellas cosas que ungerente debe tomar en cuenta si desea realmente tener éxitoante sus subordinados y ante sus superiores.

El gerente de éxito:

1. Sabe que existe una ley natural del equilibrio y de lacompensación, con la cual somos coherentes comoseres humanos. A este respecto el pueblo, sabio alfin, pregona a los cuatros vientos el dicho de que “Na-die da nada por nada”. Con ello el pueblo demuestrasu apreciación de la Ley Natural de la compensaciónya mencionada. Aquellos que pregonan que hacen talo cual cosa por amor, o por hacer el bien sin mirar aquien, etc, al menos obtienen la retribución de experi-mentar el placer de dar y, en muchos casos, de recibirel merecido reconocimiento. Ambas cosas son “cari-cias” para su ego y eso es un beneficio intangible, elcual se traduce en paz interior, en satisfacción y a ve-ces en una mejor salud.Así que podríamos decir que nadie da nada sin recibiruna recompensa (tangible o intangible). En conclusión,el buen gerente es aquel que espera su recompensapor lo que sabe y por lo que logra que otros haganen función de los objetivos trazados.

2. Es aquel que es capaz y está dispuesto a hacer eltrabajo que exige a sus subordinados.

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3. Es capaz de organizar su pensamiento y su acción,en forma tal que en los casos de emergencia, tieneuna idea clara de cómo está el proceso gerenciado ycuáles son los orígenes de las emergencias.Esto se obtiene teniendo un conocimiento aproxima-do de todo lo que debe suceder en el proceso geren-ciado, delegando responsabilidades con un cierto gra-do de control y teniendo a su mano la posibilidad deadquirir información útil, completa y oportuna, acercadel proceso gerenciado.

4. Es aquel que es capaz de estar en cualquier sitio, se-guro de que sus subordinados pueden manejar la si-tuación con un control suficiente y eficiente, como siél estuviese allí. En ese sentido, es como el buen di-rector de orquesta, quien luego de los ensayos se li-mita a recordarles algunas directrices que ya los mú-sicos han memorizado y anotado al margen de lapartitura, los datos importantes de recordar, que noestán dentro del texto de dicha partitura.

5. Es aquel que controla a voluntad, las velocidades desus dos tipos de imaginación, la sintética y la creativa(mencionada en el aparte V.2), de acuerdo con las cir-cunstancias.

6. Reclama siempre el reconocimiento para sus subal-ternos y para su equipo de trabajo.

7. Es el único que se da cuenta cuándo un sentimientode inseguridad lo domina.

8. Substituye la autoridad y el poder, con la motivaciónal logro de los objetivos de sus subordinados.

9. Se reconoce por su solidaridad y por su lealtad a laconfianza que le brindan sus superiores y asociados.

10. Tiene un fuerte deseo de gerenciar para el éxito y sabeque puede hacerlo

11. Comparte su liderazgo.

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12. Cuando sé equívoca hace dos cosas, primero analizadónde se encuentran las causas de su aparentedesacierto, después toma acciones tendentes a mi-nimizar las consecuencias de su decisión y, porúltimo, toma previsiones para evitar la recurrenciade la equivocación.

13. Se preocupa por estudiar tanto los conceptos básicosde gerenciar que aplica, como la naturaleza del pro-ceso que él gerencia. Por consiguiente, una de suspreocupaciones más relevantes es el estudio del sersocial y su conducta, en relación con sus necesi-dades y capacidades .

14. Por último, aquel que quiera alcanzar niveles altos enuna organización empresarial, debe aprender el artede absorber frustraciones, sin que le afecten o le pro-duzcan molestia. La mayor frustración que debe apren-der a neutralizar es la de saber que, desde su posi-ción, sólo podrá hacer un porcentaje muy pequeño delas cosas que se deban hacer para que el procesogerenciado sea más productivo y eficiente. En otraspalabras, el proceso de toma de decisiones, como dijeen párrafos anteriores, tiene su momento, su lugar ysu estrategia apropiada, para que su objetivo se con-vierta en el resultado deseado.

Según muchos autores (con los cuales estoy de acuerdo),esa lista de características debe ser acompañada con una bue-na dosis de meditación al respecto, para darle oportunidad anuestro cerebro, para que se magnetice con los pensamientosdominantes que sostenemos en nuestra mente. En consecuen-cia y de seguida, me permitiré incluir algunas reflexiones el res-pecto.

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VI.2.— MAGNETISMO PERSONAL, EFECTOSINÉRGICO SOCIAL Y MEDITACIÓN

Nuestro magnetismo personal atraerá como un imán a lasfuerzas de la naturaleza y a las circunstancias de la vida quearmonizan con la naturaleza de nuestros pensamientos domi-nantes. Es así como funciona el cerebro humano. Es así comose contagian el amor y el miedo. Es así como influimos sobrelas cosas y sobre las personas, para lograr lo que queremos,siempre que nuestras intenciones estén también en armoníacon la naturaleza.

Algunos profesionales llaman a esto el efecto sinérgico yel efecto sinérgico social . En otras palabras, nuestra medita-ción fija las ideas en la mente, motivándola al logro, lo cual esti-mula nuestra propia energía o sinergia. Esa presencia de la si-nergia mueve nuestra voluntad de lograr y al hacerlo estamosante la presencia del efecto sinérgico. De inmediato, nuestraacción se ve acompañada con ese impulso contagioso, con esaenergía interna nuestra, la cual motiva a los subordinados y lesactiva su propia sinergia y su voluntad de logro, efecto que lla-mamos “efecto sinérgico social”. Por cierto que los líderes demasas utilizan mucho esta condición natural del ser social, parael logro de sus fines. En mi opinión, así es como el deseo degerenciar con éxito, se convierte en realidad y por ello le sugie-ro al lector que fijemos nuestra mente en la idea de que vamosa gerenciar con éxito e imaginemos a las personas involucra-das en nuestras razones y la conveniencia de seguirnos con laacción.

Pero además, dediquemos, un poco de tiempo al estudiodel proceso que gerenciamos, de las leyes que lo rigen, y de losconceptos que debemos manejar. Especialmente, en el ordenen que debemos tratarlos, y en este sentido, quiero alertar allector en lo que respecta a la estrategia para lograr estos objeti-vos que he planteado. Estoy convencido de que la mejor estra-tegia es la meditación previa y posterior, a la toma de decisio-nes. El hábito de meditar, sobre todo cuando se trata de

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• 69La eficiencia de la gestión gerencial

gerenciar nuestro entorno familiar, es de primaria importancia.Es, definitivamente, un buen hábito, especialmente cuando loacompañamos con el hábito de escuchar con atención.

Como podemos observar, las cualidades por las que seescogen los buenos gerentes escapan al texto con que llena-mos nuestro Currículum Vitae. Así que, a la hora de competirpor un cargo de gerente, debemos tener presente que quiennos evalúa, lo primero que hace es fijarse en nosotros, en nues-tra personalidad y en nuestras necesidades de superación.

En este sentido, muchos dirigentes cuando escogen alguienpara gerenciar un proceso, se fijan mucho en la aceptación queel candidato tiene de la mediocridad.

Es muy común encontrar a gerentes potenciales que, ensu afán de mostrarse creativos y dispuestos a progresar en laempresa o institución, dejan escapar comentarios descalifican-tes hacia el comportamiento mediocre. Hay que tener cuidadocon estas actuaciones que se pueden revertir contra nosotros.El comportamiento mediocre es el comportamiento de la ma-yoría, pues siempre son pocos los sobresalientes y los que pro-ducen deficientemente.

La mayoría entonces es el común denominador y el queesté en esa clasificación, tendrá más probabilidades de liderarel grupo. Por la sencilla razón de que su comportamiento separece más al de la mayoría. El que se destaca en cambio, pormuy bueno o por lo contrario, generalmente es rechazado porel grupo.

El resultado es que los más inteligentes del promedio ge-neralmente tienen mayor acceso a la opinión de la mayoría, porque lo oyen sin recelos y sin celos o envidias y al oírlos ya sonvulnerables de ser convencidos o manipulados por el más inte-ligente.

El éxito de un gerente potencial depende de su habilidadpara parecerse a la mayoría al mismo tiempo que les demues-tra que es el que mejor los representaría o los supervisaría. Y

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aparece como el mejor porque los comprende , porque es unode ellos y porque, sobre todo se parece a ellos .

Las probabilidades son muchas, en mi opinión, de que al-guien que use esta estrategia tenga el éxito deseado. Al menosse lo merece, por el esfuerzo que ello significa. En realidad setrata de estilos de liderar y de gerenciar, que los gerentes adop-tan, a veces de manera inconsciente. Y siendo que este aspec-to es tan importante para el logro de una buena eficiencia en lagestión gerencial, le dedicaré a continuación, algunas reflexio-nes que considero básicas.

VI.3.— EL ESTILO GERENCIAL, COMO FACTOR DELA EFICIENCIA DE LA GESTIÓN

A este respecto, le expondré unas pocas reflexiones quenos permitirán escoger nuestro estilo gerencial de acuerdo connuestra naturaleza, nuestras costumbres, nuestra personalidady nuestro entorno.

En primer lugar comenzaré por reflexionar acerca de losestilos gerenciales más comunes, según lo pregonan la mayo-ría de los autores que he tenido la oportunidad de leer.

Comenzaré por la célebre clasificación que divide a la Di-rección en dos, la Teoría X y la Teoría Y, las cuales se caracteri-zan por responder a las siguientes preguntas, como sigue:

TEORÍAS DE DIRECCIÓN

¿PARA DIRIGIR CON ÉXITO ES NECESARIO TEORÍA X TEORÍA Y

ORDENAR? SI NO

PROHIBIR? SI NO

NORMAR? SI NO

CONTROLAR? SI NO

CASTIGAR? SI NO

PREMIAR? NO SI

LIBERTINAJE? NO NO

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• 71La eficiencia de la gestión gerencial

TEORÍAS DE DIRECCIÓN

¿PARA DIRIGIR CON ÉXITO ES NECESARIO SER TEORÍA X TEORÍA Y

ÍNTEGRO? SI NO

TRABAJADOR? NO SI

RESPONSABLE? NO SI

MOTIVADO? NO SI

PROACTIVO? NO SI

INTELIGENTE? NO SI

CONFIABLE? NO SI

CARA DURA? NO NO

SIMPÁTICO? NO NO

Desde el punto de vista de algunos autores, hay dos extre-mos a los cuales otros llaman estilo autocrático y estilo liberal.Estos últimos añaden un tercer estilo intermedio, de la siguien-te forma:

ESTILOS DE DIRECCIÓN

AUTOCRÁTICO

* EL LÍDER FIJADIRECTRICES Y CURSOS

DE ACCIÓN* EL LÍDER ASIGNA

FUNCIONES

* EXIGE OBEDIENCIA* NORMA Y DECIDE* CERO VIOLENCIA

* NO SABE QUE LO ES

DEMOCRATICO

* EL GRUPO ELIGE,ESTIMULADO Y ASISTIDOPOR EL LÍDER

* SUGIERE Y CONSULTA

* MODERA Y ESTIMULA* DELEGA AUTORIDAD* COMPARTE

LIBERAL

* EL GRUPO ELIGE CONPOCA PARTICIPACIÓNDEL LÍDER

* NO SE HACE SENTIR* NO CONTROLA

CONDUCTAS

* LUCE DEMOCRÁTICO* GUÍA LAS DECISIONES* SE CREE DEMOCRÁTICO

Como puede verse, es muy difícil imaginarse una situaciónque pueda calificarse como dirigida con estilo demócrata, libe-ral o autocrático. La verdad del asunto es que las situacionesreales que se nos presentan en la realidad, exigen una direc-

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72 • Orestes G. Manzanilla Sáez

ción apoyada en criterios que son de diversas categorías . Estolo que quiere decir es que a la hora de gerenciar, a la hora detomar decisiones, debemos examinar la situación y decidir cuá-les criterios aplican y después, tomar la decisión adecuada.Esta decisión, sesgada hacia la actitud autoritaria o hacia lademocrática o hacia cualquier mezcla de criterios y estilos, esnuestra y de nadie más. Tenemos que tomarla, aunque no po-damos distinguir de ella lo suficiente como para clasificarla enalguno de los estilos mencionados.

Para decidir el estilo de dirección o de gerencia, que nece-sitamos en determinada situación, debemos:

1) Analizar los cuadros explicativos que acabamos demostrar

2) Tomar en cuenta dos factores principales, a saber:a) Las características:

a.1- De los subordinadosa.2- Del grupoa.3- Nuestrasa.4- Del tipo de proceso

b) Las condiciones del procesob.1- Su normativab.2- Su mercadob.3- Sus métodos de producciónb.4- Sus limitantesb.5- La cultura del grupo de trabajo

Este análisis nos indicará cuán flexible podemos ydebemos ser, para adaptar nuestra decisión a las ne-cesidades reales de la situación planteada. Es muydifícil encontrar dos situaciones que exijan el mismotipo o estilo de liderazgo. Es entonces, para nosotros,diseñar nuestra propia estrategia gerencial, nuestrapropia combinación de criterios para cada situación ymejor si esa estrategia tiene un sello propio, un selloque nos identifique, pero que mantenga un rumbohacia la eficiencia de la gestión gerencial.

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• 73La eficiencia de la gestión gerencial

En este sentido, tenemos un ejemplo en los profesio-nales egresados del Instituto de Estudios Superioresde Administración (I.E.S.A.), en Caracas. Hasta tienenun léxico que los identifica, como sucede con los pro-fesionales de la economía, de la ingeniería y de otrasprofesiones.

3) Hacer un análisis que nos lleve a determinar cuán ob-jetiva será nuestra decisión. Es decir, con cuánta im-parcialidad estamos pensando. En este sentido, de-bemos tener siempre presente, la opinión de losafectados o la de personas que sean de nuestra esti-ma y consideración, con la suficiente autoridad moralpara opinar.

Esto es muy importante debido a que la eficiencia dela gestión gerencial se mide desde adentro y desdeafuera. Es decir, que la opinión de los usuarios delproceso que gerenciamos, así como la opinión denuestros proveedores son factores que afectan nues-tra eficiencia como gerentes.

4) Estar seguros de que hemos establecido una comu-nicación eficiente y transparente, con las personasinvolucradas por nuestra decisión, para así poder tam-bién medir el grado de comprensión que tenemosde la gente, del proceso y de la situación sobre la cualestamos decidiendo.

5) Estar conscientes de que tenemos la responsabilidadde usar nuestra autoridad para tomar decisiones. De-jar de hacerlo le cede el paso a otras personas u or-ganismos, que se apoderarán de esa autoridad y de-cidirán en nuestro lugar, como lo insinué en otropárrafo.

A este respecto, vale la pena recordar los conceptosde la Física que aprendimos en la escuela o en el Li-

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74 • Orestes G. Manzanilla Sáez

ceo. No hay espacios absolutamente vacíos en nues-tro Planeta. Los espacios cuando se vacían, son au-tomática o simultáneamente ocupados por algo. De lamisma manera, la silla del líder nunca estará vacía,pues cuando él se pare, otro vendrá a ocupar su lu-gar. Entonces está en nosotros decidir, cuándo nosconviene levantarnos de nuestra silla gerencial y porcuánto tiempo. A veces es conveniente seguir ade-lante con esos riesgos calculados.

Un amigo me enseñó una revista donde aparecía unode los gerentes más exitosos de un país vecino, quientenía en su escritorio un pedazo de madera tallado ypulido, en el cual, en vez de aparecer su nombre, de-cía “Sólo hay tres opciones, o liderizas o sigues a otroo te apartas del camino”.

Interpreto que no puede haber medias tintas a la horade gerenciar. O ejerces la gerencia o permites que otrolo haga, pero no puedes permanecer indeciso en tusilla de gerente. Cada vez que reflexiono ante estafrase, encuentro la respuesta a muchas preguntas querevolotearon en mi mente desde recién graduado.

6) Debemos tener claro que, como gerentes, nuestra res-ponsabilidad siempre estará asociada al resultado deltrabajo de un equipo de personas. Luego es mejor quereflexionemos con mucha frecuencia, acerca de lascaracterísticas de un equipo de trabajo, en contrapo-sición de lo que es un grupo de trabajo. Dicho de otraforma, debemos estar muy conscientes de la diferen-cia de un trabajo en equipo y un trabajo en grupo .

Veamos un poco más de cerca esas cosas que carac-terizan a un equipo de trabajo, para poder gerenciaren función de un reforzamiento de esa condición deequipo entre nuestros subordinados.

De acuerdo con algunos autores, son seis las carac-terísticas más relevantes, que nos permitirán identifi-

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• 75La eficiencia de la gestión gerencial

car a un equipo de trabajo , haciendo un verdaderotrabajo en equipo . Ellas son:

6.a) La confianza mutua .

En este sentido, se reconoce un equipo de trabajocuando todos opinan acerca de lo que hacen, sin ocul-tar sus debilidades ni sus fortalezas.

Particularmente, pienso que es un pensamiento muybonito y altruista. De todas formas, prefiero recomen-dar que antes de promover ese grado de confianzaentre mis subordinados, debo detectar muestras desu solidaridad y lealtad hacia los objetivos del pro-ceso.

6.b) El respaldo mutuo .

En este aspecto, lo que se pregona es el interés ge-nuino de los miembros del grupo, por el éxito de losdemás, apoyado en un sólido intercambio de ayudasy apoyos.

A este respecto, considero que esta situación esconsecuencia directa de la condición explicada enel punto número 6.a, el cual se trata de la confianzamutua .

Por lo tanto, ya puede el lector deducir cuál es mi co-mentario. Considero que esas recomendaciones tanbonitas pueden constituir un norte hacia el cual dirigirel rumbo de las relaciones interpersonales del equipode trabajo. Pero preferiría que los miembros de migrupo encontrasen argumentos muy sólidos quefavorezcan ese altruismo y esa confianza, antes deproceder a participar en ese maravilloso respaldo mu-tuo. Me anima a pensar así, el hecho de que nuestracultura a veces nos ensaña a ofrecer la segunda meji-lla, con una ingenuidad muy atractiva para aquellosmiembros del grupo que tienen pocos escrúpulos paradestacarse junto a sus compañeros de equipo.

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6.c) Una comunicación genuina

Aquí se pregona, entre otras cosas, las siguientes:Transparencia del que habla (honestidad)El que escucha no es evaluativo (sin prejuicios)No hay necesidad de comprobar la integridadde los miembros (lealtad)

Aquí podría repetir mis comentarios a los puntos an-teriores, pero lo dejo a la reflexión del lector.

6.d) Aceptación de los conflictos

A este respecto, las recomendaciones más comunesque se encuentran en la literatura relacionada tienenla tendencia a considerar, como normal, las situacio-nes de conflicto. Es más, dicen que es normal resol-verlos y que de ellos devienen el desarrollo y la inno-vación.

A este respecto opino que, si bien es cierto que elconflicto es normal por el solo hecho de que los sereshumanos somos todos diferentes, considero que sedebe pregonar que el nivel de conflicto, como el delestrés, es necesario para mover nuestra sinergia ynuestra motivación al logro de objetivos. Pero que hayque evitar que ese nivel suba a valores que hagan alas personas sentirse incómodas. El sentirse bien,como lo pregona Víctor Mercader en su libro Geren-cia de la Vida (1994), es el mejor termómetro para sa-ber cuándo estamos haciendo las cosas bien. Desdeese punto de vista, si estoy bien, si mis subordinadosestán bien y mis superiores también lo están, puedoestar seguro de que estoy gerenciando bien y, por tan-to, mis decisiones han sido las mejores. Pero insistoen que debemos implantar un buen sistema de pre-vención de los conflictos y eso lo obtendremosaprendiendo a conocer a nuestros subordinados o alequipo de personas de nuestro equipo de trabajo. De

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• 77La eficiencia de la gestión gerencial

todas formas, aunque no tengamos que gerenciar aun equipo de trabajo y sólo necesitemos gerenciarnuestra vida, las recomendaciones de Mercader lasconsidero válidas. Entre ellas destaco las siguientes:* Vamos a conocernos mejor* Fortifiquemos nuestra fe en nosotros mismos* Revisemos los valores fundamentales del ser hu-

mano (Ver Anexo N° 1)* Eduquemos nuestra mente para ser felices y así

poder contagiar esa felicidad a otros* Armonizar nuestro equilibrio mental y físico, con el

de la naturaleza

De todas formas, quiero dejar claro que estoy de acuer-do en que la solución de los conflictos está en lasmanos del líder y de su equipo.

6.e) Respeto mutuo por diferencias de opinión

Este aspecto es muy importante, por cuanto es bási-co, para la eficiencia de un equipo de trabajo, el quehaya una libertad completa para pedir ayuda y usarlaa discreción. Este es un aspecto que debe conside-rarse cuando se está investigando en función de laprevención de conflictos en las relaciones interperso-nales de los miembros de nuestro equipo.

6.f) El objetivo de todos es el objetivo de cada uno

Esto suena muy bonito y un tanto utópico. Por lo tan-to, debemos tomar la recomendación como un objeti-vo o norte, en nuestra relación de trabajo con el equi-po. Básicamente, debemos lograr un alto grado deconcurrencia entre los objetivos definidos para el equi-po, los objetivos resultantes del equipo y los objetivosde cada uno de sus miembros.

En este sentido, el grado de motivación al logro quenosotros como líderes debemos inducir en nuestroequipo de trabajo, será determinante en el reordena-

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miento que cada quien le dé a sus propios objetivos.Muchas veces los miembros de los equipos encuen-tran o descubren que hay objetivos que a ellos les con-viene tener y que antes no se habían dado cuenta deque podían incluirlos en su propia agenda de expec-tativas.

En la medida en que los objetivos de los miembros separezcan a los del equipo, en esa medida habrá con-currencia de motivaciones y el efecto sinérgico social,ya mencionado, no se hará esperar.

Ahora bien, creo que ha llegado el momento de darle allector un menú de reflexiones que me ha dado la experiencia.Espero que las analice, antes de hacerlas suyas, como partede su entrenamiento, previo al diseño de su propio estilo geren-cial y con el norte puesto en el mejoramiento de la eficiencia desu gestión gerencial.

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• 79La eficiencia de la gestión gerencial

VII.REFLEXIONES ACERCA

DE LA FORMACIÓN DE EQUIPOS

• Un grupo se forma y sus miembros participan en untrabajo, en la búsqueda de los objetivos particularesasignados.

• Un equipo se integra y sus integrantes se involucranen un trabajo, en la búsqueda de objetivos comunes.

• La integración de equipos no se decreta, se motiva,se instruye, se entrena y se respalda.

• La integración de un equipo requiere de un sinceroreconocimiento de los esfuerzos individuales.

• Los conflictos contribuyen a encontrar mejores cami-nos, hacia el logro de los objetivos del equipo.

• En la gerencia moderna, todos somos indispensables

• La reacción de una persona es impredecible

• La reacción de un grupo, también es impredecible

• La reacción de un equipo es predecible

• El grupo está conformado por “aquellos” y “éstos”

• El equipo está integrado por “nosotros”

• Sólo el equipo cambia sus objetivos

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En este preciso momento, vale la pena recordar lo que afir-mé al principio, en el sentido de considerar a la gerencia comoun arte y como una ciencia. Como parte del arte, me permitirémotivar al lector a reflexionar sobre el reforzamiento de sus ha-bilidades natas para observar a otras personas y a grupos oequipos de trabajo. Lo hago porque considero que la única es-trategia para diagnosticar nuestro entorno, antes de decidir cuálserá nuestro estilo de gerenciar, es estimular y desarrollar nuestracapacidad de observación. A propósito de ello, incluyo a conti-nuación unos apuntes tomados de un taller sobre este tema, alcual asistí hace algún tiempo, aunque se me escapa la referen-cia exacta.

• Una primera impresión es insuficiente para emitir jui-cios.

• Es conveniente evitar la práctica de atribuir a otrosnuestros propios juicios.

• A veces la preocupación nos impide escuchar y a ve-ces actuar.

• Es conveniente desarrollar la visión holística (ver elconjunto sin descuidar los detalles y poder ver losdetalles sin perder la visión del conjunto).

A continuación incluyo estas reflexiones acerca del arte deobservar a nuestro equipo de trabajo en acción, a fin de hacermás eficiente nuestro liderazgo y hacer ajustes en nuestro dise-ño del estilo de liderazgo que vamos a adoptar.

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• 81La eficiencia de la gestión gerencial

DEL ARTE DE OBSERVAR NUESTRO EQUIPO DE TRABAJO EN ACCIÓN

- El diagnóstico de una situación- El diagnóstico del comportamiento grupal

- Mejorar la efectividad en la toma de decisiones- Mejorar el trabajo en equipo

- O se observa o se practica

- ¿Quiénes lo tienen?- ¿Cómo lo logran y cómo lo usan?- ¿Qué clase de liderazgo?

- ¿Qué clase de roles representa quién?El que sugiereEl que compromete o se comprometeEl que bloqueaEl que armonizaEl que pone el ordenEl que defiende algo o alguienEl que busca dar o recibir poderEl pronosticador o visionarioEl que sintetizaEl que cambia los roles

- ¿Con quién simpatizo en el grupo?- ¿Lo saben ellos?- ¿A quiénes ̈ les caigo ̈bien?- ¿A quiénes me gustaría acercarme más?- ¿Cómo me acercaré?

- ¿Cómo trabaja el equipo (o grupo), para lograr unameta común?

¿Opinando?¿Verificando consenso?¿Aclarando situaciones?

- ¿Aparecen actuaciones que indican la existencia demetas privadas?

ü Luchaü Inhibiciónü Controlü Otros

- La calidad- La cantidad- La oportunidad

* OBJETIVO DE LA OBSERVACIÓN

* RESULTADOS QUE SE ESPERAN

* REGLA BÁSICA

* ¿QUÉ PODEMOS OBSERVAR?

- El liderazgo

- Los roles

- Aceptación e intimidad

- Las metas

- La tensión y la ansiedad

- Las estrategias

- Los resultados

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Una cosa más, acerca del tema, es lo referente al arte derecibir información acerca de los resultados de nuestro propioestilo de gerenciar. En este sentido, las recomendaciones másimportantes que han pasado por mis manos son las siguientes:

El mejor “feed back” está:- Libre de evaluaciones- Libre de prejuicios- Claro en la intención- Enfocado hacia la conducta- Dado en el momento oportuno- Dado a la persona adecuada- Referido al “aquí” y al “ahora”- Libre de consejos- Dirigido a un receptor cautivo

Todas estas reflexiones se han de tomar en cuenta paradefinir el estilo de liderar o de gerenciar, que requiere nuestroproceso. En realidad, la personalidad del gerente influye muchoen el estilo que se escoja, pero si se está consciente de ello, elgerente puede adaptar el estilo que necesita a la personalidadque tiene y así llegar a un punto óptimo, con el cual pueda ha-cer más eficiente su gestión.

Ahora, debo referirme a otro aspecto o factor que afectagrandemente a la eficiencia de la gestión gerencial y es el delreconocimiento y aceptación, por parte del gerente, de la secto-rialidad de la actividad social, dentro y fuera de las institucio-nes.

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• 83La eficiencia de la gestión gerencial

VIII.SECTORIALIDAD DE LA ACTIVIDAD SOCIAL

Según la Organización Mundial de la Salud (OMS), existencomo trescientas (300) actividades a las cuales se dedica el sersocial. En Venezuela, la antigua Ley Orgánica del Sistema Na-cional de Salud (L.O.S.N.S.), dentro de su reglamentación, laagrupó en doce (12) sectores, a saber:

01.—Sector Social02.—Sector Educativo03.—Sector Promoción04.—Sector Informativo05.—Sector Políticas y Estrategias06.—Sector Normativo y Procedimental07.—Sector Administrativo08.—Sector Económico y Financiero09.—Sector Producción y Comercio10.—Sector Infraestructura y Servicios11.—Sector Ecológico y Ambiental12.—Sector Salud

Esta simplificación es muy conveniente y por ello, incluyoal final un anexo donde agrupo las profesiones u ocupacionesque se incluyen en cada sector.

El proceso social entonces es visto como una docena deactividades que se relacionan entre sí. Lo más notable es queese espectro de actividades o disciplinas del trabajo y del sa-ber, están presentes en todos los niveles de organización so-cial. Es decir, el individuo, la familia, el vecindario, el municipio,

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el estado, la nación y el grupo de naciones de un continente,hasta abarcar a todo el contexto social del mundo.

Ese mismo espectro lo encontramos en el Gobierno Na-cional, en el Gobierno Local o Regional, en una Macroempresao en una Microempresa de un solo miembro. Por ejemplo, unchofer de taxi es un individuo que cumple las doce funciones ysus relaciones. El cumple una función social, una función desalud, una función de promoción, una función ecológica, etc.Bien o mal, él tiene el mismo tipo de responsabilidades funcio-nales como las de una macroempresa o una empresa interna-cional. La diferencia está en la complejidad, en el dinero y re-cursos involucrados en el impacto que tiene en el contexto socialy en el proceso de desarrollo del país.

Pero lo que más nos interesa en el contexto de la búsque-da de la eficiencia de la gestión gerencial es que el gerentereconozca la interdependencia que existe entre los doce sec-tores mencionados.

En efecto, estos doce sectores de la actividad social soninterdependientes, es decir, que todos dependen de todos parasu funcionamiento. Veamos por ejemplo cualquier problema deun contexto social. Digamos que tenemos el asunto de la de-serción escolar. Si nos ponemos a cierta distancia del proble-ma, veremos que tiene un contenido o que depende de facto-res de salud, de educación, de cumplimiento o no de normas yasí sucesivamente, podemos recorrer los doce sectores y vere-mos que la deserción escolar no es un simple problema del sectoreducativo. Esta se genera por problemas de los doce sectoresy que afecta, a su vez , a los doce sectores. Esto quiere decirque todas las disciplinas de un sector están vinculadas estre-chamente, con todas las de los otros doce sectores. Vale la pena,en este momento, introducir un poco de formalidad a la explica-ción y definir los términos disciplinariedad, multidisciplinariedad,transdisciplinariedad e interdisciplinariedad, términos que serelacionan con conceptos básicos de la gerencia, en todo suamplio espectro.

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• 85La eficiencia de la gestión gerencial

INTERDISCIPLINARIEDAD:

Comenzaré por definir la disciplinariedad :

El enfoque integralista lo define como la acción de utilizartodos los recursos disciplinarios de uno de los doce sectores dela actividad social para el análisis y solución de un problema.

Ejemplo: El análisis disciplinario del problema de la delin-cuencia infantil involucra sólo las disciplinas del Sector Educati-vo (02).

Ahora defino la multidisciplinariedad :

Desde el punto de vista integralista, es el análisis de unproblema, utilizando, simultáneamente, los recursos disciplina-rios de varios sectores.

Ejemplo: Analizar el problema de la delincuencia infantildesde el punto de vista de la disciplina de los sectores: Salud(12), Educación (02) y Legislación (06).

Ahora defino algo más complejo, la transdisciplinariedad :

Consiste en analizar un problema utilizando, simultánea-mente, los recursos que provienen de la relación y transferen-cia de usos y conceptos entre dos o más disciplinas sectoriales.

Ejemplo: El análisis de la problemática de la delincuenciainfantil, vista esta como un problema Socioeducativo (01-02),Socioeconómico (01-08) y de Administración de leyes (06-07),en forma integrada o relacionada.

Y, finalmente, defino la interdisciplinariedad :

Consiste en analizar o interpretar el proceso de cambio delos procesos de la Naturaleza, utilizando, simultáneamente, to-dos los recursos que proveen las relaciones transdisciplinariasentre todos los sectores de la actividad o del saber. De aquíque, cuando se utiliza la interdisciplinariedad, de manera siste-mática, se llega a lo que el Instituto de Investigaciones Integra-

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das llamó La Sistemática de la Interdisciplinariedad. Ciencia que,por su carácter holístico, interdisciplinario y sistemático, se debeconsiderar como integradora de todo el saber o de todo el co-nocimiento.

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• 87La eficiencia de la gestión gerencial

IX.ESTRATEGIAS BÁSICAS PARA BUSCAR

LA EFICIENCIA DE LA GESTIÓN GERENCIAL

La estrategia para mejorar la eficiencia de la gestión ge-rencial se define en función de un gran conjunto de factores ovariables, entre las cuales sólo mencionaré las siguientes:

IX.1.— La situación del proceso gerenciado

• Su ambiente físico

• Su ambiente laboral

• Sus recursos tangibles

• Sus recursos intangibles

IX.2.— El tipo de gerente

• Su personalidad

• Su experiencia

• Su aceptación

• El apoyo de sus superiores

• Su estilo de liderazgo

• Su estilo gerencial

• Su conocimiento del proceso que gerencia

• Su conocimiento del personal supervisado

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IX.3.— Las necesidades y capacidades de losproveedores de insumos

IX.4.— La situación y características de los usuariosdel producto final del proceso

IX.5.— Guía de acción

La mejor estrategia para la búsqueda de la eficiencia men-cionada, también debe variar minuto a minuto.

Siendo así, me permitiré ofrecerle al lector una guía deacción que le sea útil para ordenar sus ideas y criterios, en fun-ción del objetivo planteado.

Nótese que los temas que he tratado, a lo largo de mi ex-posición, tienen mil formas de organizarlos para su presenta-ción, ya que el proceso de gerenciar es interdisciplinario e inte-grado por una red de elementos factores y variables,perfectamente interdependientes. De tal forma que podemos via-jar a través de esa red, comenzando por cualquiera de sus rin-cones y seguir cualquier ruta, para llegar a donde queramos.Todo depende del objetivo perseguido y de la audiencia, entreotros factores. De la misma forma trataré, a continuación, algu-nos aspectos relevantes relacionados con la estrategia para ellogro del control de la eficiencia de la gestión gerencial.

LA PLANIFICACIÓN

En primer lugar, me referiré al proceso de planificar las ac-tividades del proceso gerenciado, sus lineamientos políticos ysus recursos.

El plan del proceso entonces es también un proceso di-námico e integrado a la dinámica de la evaluación y al procesode ajuste o de replanificación. Quizás deba hacer énfasis en elhecho de que la planificación debe hacerse en función del nivelde motivación al logro, que tienen los recursos humanos involu-

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• 89La eficiencia de la gestión gerencial

crados en él. En otras palabras, el objetivo, el recurso y la moti-vación son elementos interdependientes y así deben ser trata-dos.

Esto quiere decir que los objetivos del proceso y, por tanto,la oferta que se les hace a los usuarios, deben definirse en fun-ción de:

• La calidad, la cantidad y la oportunidad del producto oservicio que requieren los usuarios. Condiciones éstasque varían día a día y, a veces, minuto a minuto.

• Los recursos disponibles. Específicamente, debo ha-cer énfasis en repetir que ellos son de dos tipos, lostangibles y los intangibles.

• El nivel de motivación al logro de los recursos huma-nos involucrados en toda la extensión del proceso.

• Las variaciones de la oferta y la demanda del productoo servicio que se derive del proceso gerenciado.

• Las necesidades y capacidades de los líderes o due-ños del proceso.

Otro aspecto importante de nuestra estrategia es la de bus-car o establecer y mantener la coherencia entre los planes acorto, mediano y largo plazo. No basta con ajustar el plan día adía si al mismo tiempo no ajustamos los cambios que afectan almediano y al largo plazo.

LA VELOCIDAD

Cuando menciono a la oportunidad del producto , estoyrefiriéndome a lo que expresé en otro párrafo, que tiene que vercon la velocidad del proceso. Ello implica que la velocidad de lainformación, de la motivación, de la evaluación, del mantenimien-to, de la producción, de la generación del bien o servicio, de ladistribución o venta del producto o servicio, entre otras muchasvariables, tienen que ser controladas para satisfacer las necesi-

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dades de los usuarios y de los dueños del proceso, simultánea-mente. Esas son algunas de las formas de medir la eficienciade la gestión gerencial.

Cuando hablo de los recursos intangibles , me refiero a lacultura empresarial o institucional, a las normas, procedimien-tos, prácticas habituales y leyes o decretos que definen el al-cance de la gestión gerencial. Allí también me refiero a las ca-pacidades intelectuales y motivacionales del recurso humanoinvolucrado en el proceso. Es decir, que incluyo a las capacida-des de los recursos humanos del interno del proceso y a losque pertenecen al entorno, como lo son los usuarios y los pro-veedores.

LA DIRECCIÓN

Otro aspecto importante en el diseño de la estrategia, queestamos buscando y que cae dentro de la categoría de los re-cursos intangibles, es la unificación de acción de los recursoshumanos. Esto quiere decir, como se dice en idioma coloquial,que todos los recursos humanos deben remar en la misma di-rección.

Para ello, deben hacerse esfuerzos por unificar criterios,gerenciando los objetivos, políticas y lineamientos del proceso.Es decir, haciéndolos conocer, entender, usar, utilizar, evaluar ycambiarlos cuando la realidad del proceso así lo exija.

La unidad de acción, en este sentido, se puede lograr en elterreno de las políticas y criterios básicos gerenciales, aunquelas estrategias sean un tanto diferentes. Esto es así porque lasestrategias dependen de los recursos y de las característicasdel recurso humano de cada dependencia del proceso. Cadadependencia puede diseñar, por ejemplo, su estrategia de con-trol y seguimiento, diferente a las de los demás, pero mante-niendo una unidad en los lineamientos políticos. De esta forma,cada dependencia tendrá un “traje hecho a la medida” de susnecesidades y capacidades propias.

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• 91La eficiencia de la gestión gerencial

Es obvio, pero por eso no dejo de advertirlo, que el flujoinformativo del proceso es el elemento más vulnerable de sermedido, evaluado y ajustado, tanto en su dirección como en sucontenido, como en su velocidad. La información es como ellubricante de la maquinaria institucional o empresarial, por loque no debemos descuidar jamás la atención en la escogencia,selección, entrenamiento y mantenimiento, de los recursos se-cretariales. Recurso el cual, paradójicamente, es el que menosatención tiene por parte de los responsables del desarrollo yactualización de los recursos humanos.

LA INFORMACIÓN

Por lo anteriormente expuesto, insisto en que el secreto enla búsqueda de la eficiencia de la gestión gerencial está en elmanejo de la información. Por ello, me permito repetir en que lainformación:

1) Es medible en términos de:- Calidad- Cantidad- Oportunidad

2) Es contenido energético, porque es tangible, al mis-mo tiempo que es intangible.

3) Es insumo de la Inteligencia y, por tanto:- De las decisiones- De las acciones- Del efecto sinérgico social- De la evaluación del proceso- Del ajuste de los planes y programas del proceso

EL SEGUIMIENTO

Otro de los factores que van a intervenir en nuestro diseñode estrategias es nuestro conocimiento acerca del proceso ge-

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rencial. Pero, en especial, concebido como un proceso naturalregido por leyes universales. En este sentido, lo más importantees conceptualizar o más bien internalizar, que el proceso de lagestión gerencial, al igual que el proceso que gerenciamos, tie-ne un objetivo, persigue un resultado, sucede en un tiempo y enun lugar, se nutre de energía y de información y, por tanto, usa yutiliza recursos tangibles e intangibles y, finalmente, requiere deuna estrategia para convertir esos objetivos de nuestra gestión,en resultados coherentes con el proceso gerenciado. Si estose entiende y, como dije, se internaliza, los gerentes tendrán laoportunidad de autoevaluarse y ajustarse, como gerentes, demanera continua en el tiempo.

De lo anterior se deduce, que podemos diseñar nuestrasestrategias de control para nuestra gestión al mismo tiempo, yde la misma forma, que diseñamos las estrategias para hacerleseguimiento al proceso que gerenciamos, para determinar lasdesviaciones indeseadas o inconvenientes, tan pronto surjan.

LA OPTIMACIÓN

Lo anterior nos obliga entonces a que nuestra estrategialleve al proceso hacia un modelo de optimación, proceso co-múnmente malentendido. Y digo así, porque la mayoría de losgerentes que he visto actuar o escribir para enseñar a otros,manejan la optimación como un proceso aislado.

Es entonces muy importante que, por ejemplo, un gerentede mantenimiento, antes de abordar un proceso de optimacióndel mantenimiento, se asegure de que los cambios que planifi-que, estén en concordancia con las necesidades y capacida-des de los otros departamentos. Vale decir que, si tenemos unaempresa que está fabricando el producto que quiere el merca-do, en la calidad que le satisface y exige, en el tiempo y lugarcoherente con sus necesidades y además, el precio lo paga agusto, sería inadecuado entrar en un proceso de optimacióndel mantenimiento o de cualquier dependencia en particular.

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• 93La eficiencia de la gestión gerencial

Sencillamente, hay que entender que la optimación es unproceso integrado a todas las dependencias de un proceso ins-titucional o empresarial. Siendo así, cualquier variación en laactuación de cualquiera de ellos, afecta al todo o al productofinal.

Por otra parte, y en línea con el análisis de lo referente a lainformación, me referiré a los aspectos comunicacionales.

LA COMUNICACIÓN(El Flujograma)

Si analizamos a una empresa o institución, sea pública oprivada, vemos que existen tres elementos que, a pesar de re-querir un cierto grado de coherencia, generalmente cada unova por su lado. Se trata del organigrama, del funciograma y delflujograma. Me explico. El organigrama es el cuadro que mues-tra la estructura organizativa. Allí aparecen los cuadros indican-do los cargos y sus dependencias de adscripción. A veces in-cluyen datos acerca de los ocupantes de esos cargos. De estaforma, el cuadro indica quién reporta a quién o de quién depen-de administrativamente.

Por su parte, el flujograma es un cuadro de las mismascaracterísticas del descrito, e indica los vínculos funcionales, esdecir, quién funciona con quién o cuál es la dependencia con laque tiene contactos obligados con más frecuencia, para el logrode sus objetivos. Esta es la radiografía del funcionamiento de laorganización de los recursos humanos, la cual es raro encon-trar dibujada y, en la mayoría de las instituciones o empresas, elfunciograma existe y nadie se da cuenta de ello. En estos casosque, como dije, son los más frecuentes, el funciograma está enel subconsciente de las personas. Es por ello que cuando unempleado entra a trabajar en una empresa por primera vez, en-frenta un período de adaptación hasta que se acostumbra a lamanera como funcionan las cosas, pues es algo que sólo laexperiencia les da.

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Por otro lado, el flujo de la información o lo que llamamosla comunicación, teóricamente debería ser coherente con el fun-ciograma que acabo de explicar y, en consecuencia, si dibuja-mos el cuadro del organigrama y lo superponemos con el delfunciograma, debieran ser totalmente coincidentes. De la mis-ma manera, si dibujamos el flujograma de las comunicaciones ylo superponemos a los otros dos, debieran ser todos coinciden-tes.

Pero la realidad es otra, como de costumbre. La informa-ción fluye muy raras veces por los caminos de los intereses delproceso. La mayoría de las veces fluye a través de aquellas ru-tas, establecidas por la amistad y por el compadrazgo, tantocuando desciende en la organización como cuando asciendedesde la base. De allí el conocido lema de que “la culebra semata por la cabeza”, para indicar que, si quieres conseguir unfavor o la agilización de algún trámite, debes comunicarte conlos que tienen el poder y obviar los canales regulares y lo peor,es que eso funciona. La realidad de los procesos y el uso de loscanales de comunicación establecen un tipo de cultura informa-tiva.

Lo importante para nuestros fines es que estemos cons-cientes de la existencia de los tres elementos y de la interde-pendencia (y por tanto coherencia) que debe existir entre lostres, para aumentar la eficiencia de nuestra gestión. En otraspalabras, tenemos que tener presentes los elementos constitu-yentes de la eficiencia de nuestra gestión y cómo están fun-cionando para ir ajustando a la medida de nuestras necesida-des y capacidades su necesidad de romper los esquemasestablecidos. Basta con ir haciendo ajustes coherentes y ya lle-gará el día en que el organigrama operativo o funcional sea co-herente con el organigrama estructural y que la información flu-ya por los canales más eficientes.

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• 95La eficiencia de la gestión gerencial

LA SECRETARIA

Una observación que quiero repetir respecto al flujograma.El gerente que desee entrar en la onda del mejoramientocontinuo de la eficiencia de la gestión gerencial, debe po-nerle mucha atención al flujo de la información a través de susecretaria. Esa persona que orienta, dirige y acelera las co-municaciones, en especial, cuando las transmite personal-mente, por teléfono. Ella es responsable, en gran parte, de laimagen del gerente y del proceso que él gerencia y ella pue-de conseguir de los demás, lo que al mismo gerente se lehace difícil conseguir.

Esto quiere decir que el gerente debe prestarle la atencióndebida o los aspectos motivacionales y de desarrollo de su se-cretaria, para que su flujograma pueda lograr el nivel de eficien-cia deseado.

También en materia de evaluación de la eficiencia de lagestión, ella es la persona que puede pulsar la noticia y decirleal gerente cómo opinan en las otras dependencias de la efi-ciencia de su gestión.

Cualquiera que sea el caso la secretaria es una pieza cla-ve en el éxito de un gerente y por tanto debe dársele el gradode libertad, de respeto y de apoyo que ella exija, dentro de laslimitantes naturales de la realidad institucional o empresarial.

LA ESTRUCTURA Y LA FUNCIÓN

Con respecto a la coherencia entre el organigrama estruc-tural y el funcional, siempre existirá la necesidad de establecervínculos extraños al nivel jerárquico del organigrama estructu-ral. Es muy común encontrar entonces que un empleado repor-ta, administrativamente, de un cargo o posición específica, ocu-pado por una persona inexperta en la especialidad que élmaneja.

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En este caso, el empleado recibe instrucciones de otrasdependencias ajenas a su organización. En otras palabras, de-pende administrativamente de un superior y funcionalmente deotro. Esto se conoce como un tipo de trabajo matricial y es pa-recido al que utilizan algunas empresas cuando diferentes de-partamentos se sirvan del mismo especialista para el logro desus objetivos. A este respecto, lo importante es oficializar esosvínculos de relación y hacerle seguimiento.

EL ARCHIVO

Otra parte de la estrategia que estamos buscando lo cons-tituye el uso y utilización del archivo central. A este respecto, lorecomendable es mantener y hacerle seguimiento a cuatro ti-pos de archivos. Un archivo histórico donde se mantenga lainformación de lo que sucede en el proceso gerencial, organi-zado cronológicamente.

Otro archivo debe especializarse en clasificar los documen-tos (Archivo documental) por procesos o por casos .

Otro archivo necesario es el analítico donde aparecen no-tas y apreciaciones derivadas de los análisis hechos a los ca-sos o procesos.

Por último, en materia de archivos se requiere un archivode síntesis . Este es el archivo donde se guardan todas las re-laciones y correlaciones entre las informaciones, conceptos ydatos. Estas relaciones son las que permiten inteligenciar lasinformaciones acerca del proceso. Hacer inteligencia es por de-más importante pues así se detectan situaciones, favorecedo-ras o no, referentes al proceso total, visto como un todo, comoun conjunto.

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LOS PRESUPUESTOS

Continuando con el diseño de nuestra estrategia, debemosconsiderar el elemento presupuestario, para efectos de contro-lar nuestra eficiencia como gerentes.

En este sentido, vale la pena aclarar que hay dos tipos depresupuestos. El presupuesto funcional , el cual cuantifica losrecursos tangibles que se requieren para el cumplimiento denuestros objetivos y el presupuesto conceptual . Este últimoes el que nos indica el concepto del gasto. Vale decir que nosindica cuál ley, reglamento, directiva o decreto le da fundamen-tación legal al gasto indicado por el presupuesto funcional.

En pocas organizaciones se establece esta coherenciaconceptual. Son muy pocas las que controlan las erogaciones,en función de las leyes y normas establecidas, y a lo mejor es,en algunos casos, innecesario hacerlo. Pero como aquí estoytratando a los procesos gerenciales en general, debo incluir es-tos conceptos de control y seguimiento. Basta imaginarse queen una empresa, para aprobar un presupuesto de viáticos, laoficina administrativa revise las leyes y reglamentos para ase-gurarse de que ese tipo de erogación está permitido o contem-plado dentro del proceso en cuestión. En caso de que no hayaconcordancia, el viático no se pagará hasta que no se haga lacorrespondiente justificación.

LOS SECTORES DE LA ACTIVIDAD EMPRESARIAL

Otra parte de la estrategia básica para el control de nues-tra eficiencia como gerentes, lo constituye el conocimiento y usodel concepto de sectorialización de la actividad social, dentro yfuera del proceso gerenciado.

En efecto, como se explicó antes, el gerente debe contro-lar las relaciones de interdependencia entre los doce secto-res anotados. Es útil saber cuáles son los sectores que más sebenefician de sus servicios.

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LA INFORMÁTICA

Por otra parte, este tipo de control se puede hacer paramedir el nivel de integración entre su proceso y el de las otrasdependencias.

El secreto de la estrategia está en poderse informar a tiempode lo que sucedió, de lo que está sucediendo y así poder preverlo que sucederá, en nuestro proceso, si no hacemos nada o sihacemos tales o cuales ajustes. En este contexto de ideas, sepuede percibir la bondad de los avances tecnológicos en mate-ria de Informática.

LA INTEGRACIÓN DE LOS SISTEMAS

Otra parte de la estrategia que estamos buscando lo cons-tituye el practicar la Gerencia por Sistema, explicado en otraparte del presente trabajo. Allí recomendé gerenciar los recur-sos y los conceptos de manera integrada.

El secreto está en controlar el flujo informativo y comu-nicacional. Por ejemplo, si las correspondencias usan unporcentaje mayor de verbos relativos a la gerencia de losconceptos (capacitar, saber, crear conciencia, conocer, pro-mover, etc), entonces nuestro proceso se está sesgandohacia la dinámica sociopolítica .

Si en cambio, la mayoría de los verbos está en el campode lo tangible (hacer, necesitar, usar, utilizar, experimentar, cons-truir, etc.), entonces nuestro proceso está sesgado hacia la di-námica socioeconómica .

Si la mayoría de los verbos son combinaciones de dos ti-pos (saber hacer, hacer saber, usar conceptos, conceptualizarusos, capacidad de utilización, hacer conocimientos, conocerexperiencias, etc.), entonces sabremos que estamos gerencian-do de manera integrada y eso es lo que nos conviene más, enespecial si buscamos la manera de sistematizar la integración .

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• 99La eficiencia de la gestión gerencial

LA DIVULGACIÓN

Otra parte de la estrategia tiene que ver con la promocióny divulgación de los esfuerzos que hacemos para obtener unmejoramiento continuo de la eficiencia de nuestra gestión.

Esta forma de actuar es generalmente motivadora y provo-ca, en el resto de las dependencias, que sus gerentes se inte-resen por iniciar esfuerzos parecidos. Es obvio que este efectosinérgico social que se genera con nuestra posición, redundaen beneficio nuestro y por ende en beneficio del proceso comoun todo.

UNIFICACIÓN DE CRITERIOS

Otro aspecto a considerar con mucho interés en el diseñode nuestra estrategia es establecer o promover el uso y utiliza-ción de una cierta unificación de criterios gerenciales en todossus campos de acción. Por esta razón, incluimos una especiede glosario y dediqué unos párrafos a la unificación de criteriosy conceptos como objetivos, metas, políticas, etc.

A este respecto, es bueno establecer, por ejemplo, lasdiferencias entre los conceptos de la eficacia y de la eficiencia,comúnmente considerados como sinónimos. En particular,aprendí las diferencias entre efectismo, efectividad, eficacia, efi-ciencia, eficiencia por sistema y eficiencia por sistemas inte-grados, los cuales incluiré en el glosario.

LA EVALUACIÓN

Con respecto a la evaluación de nuestros esfuerzos paraestablecer la estrategia que buscamos, prefiero recomendar lautilización de indicadores de calidad, cantidad, oportunidad,estrategias y uso de los recursos. Información ésta que de al-guna manera debe venir tanto del interno como del entorno delproceso que gerenciamos.

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A este respecto, lo más importante es establecer indicado-res de los aspectos y elementos intangibles de nuestro proce-so, los cuales deben ser gerenciados y, por lo tanto, conocidos,utilizados, evaluados y ajustados. Bueno, esa evaluación debeser hecha por los vinculados al proceso que gerenciamos y porlos usuarios de los productos o servicios de esos procesos.

Si se les da suficiente importancia a estos aspectos intan-gibles de nuestra gestión y de nuestro proceso, necesariamenteobtendremos una imagen evaluativa de nuestra eficiencia ge-rencial sin subjetividades y, por tanto, los ajustes que de allíse derivan, serán hechos con objetividad y con seguridad quellevarán a nuestro proceso por el camino más eficiente y con-veniente para el proceso mayor, para la institución o empresapara la cual trabajaremos y si somos los dueños o presidentes,mejor aún, pues podemos hacer de nuestro proceso el más com-petitivo y eficiente del mercado.

Estos indicadores que acabo de mencionar deben estardefinidos tomando en cuenta tanto el organigrama funcionalcomo el de estructura, puesto que es muy frecuente que la co-herencia entre ellos dos afecte la eficiencia gerencial de todaslas dependencias.

Por supuesto que si vamos a ser coherentes, esos indica-dores serán de tiempo, de lugar, de recursos tangibles, de re-sultados intangibles y del flujo informativo. En especial, este úl-timo en función de la velocidad y de la oportunidad, sin descuidarlo que discutimos antes acerca de la información útil, completay oportuna.

LA INTUICIÓN

Para terminar, me permito afirmar que, por los conceptosque he resaltado, se puede deducir que estoy en contra de to-dos esos autores, por famosos que sean, que pregonan tal ocual estrategia para optimar la gestión gerencial, en cualquierade sus facetas. Y es así, porque todas esas fórmulas son sólo

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verdades parciales . La verdad que más se ajusta a un proce-so cualquiera, es aquella que puede percibir e imaginar elgerente de ese proceso, con los elementos que allí se encuen-tran. Sólo él puede decidir si en una situación específica de suproceso debe aplicar la Gerencia por Objetivos, la Gerencia porExcepción, o la Reingeniería o la Calidad Total o cuál de lasposibles combinaciones de ellas es la que más se adapta a lasituación a la cual el se enfrenta. Y es que a veces la intuicióndel gerente es la fuente de información más eficiente para lo-grar su objetivo de hacer más eficiente su gestión gerencial,valga la redundancia.

Pero al mismo tiempo afirmo que a la intuición hay que ayu-darla con herramientas nuevas y probadas, con experiencias,con consultas a los supervisores y a los supervisados. En otraspalabras, hacer eficiente una gestión gerencial es un procesosencillo en su concepción y al mismo tiempo complejo en suejecución. Por ello el gerente del futuro tendrá que prepararsede manera continua y dirigida o direccionada, hacia una cohe-rencia perfecta con los objetivos y fines de la organización oinstitución en la cual gerencia.

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ANEXOS

ANEXO 1.— ACUERDOS Y CONVENCIONES(GLOSARIO)

Dentro del presente documento entenderemos que:

ACTIVIDAD: Desagregación o subdivisión de una metaa los fines de ejercer un control más detallado de su cumpli-miento.

ADMINISTRACIÓN: Es aquella parte del proceso que con-cierne a la definición y control de las políticas y estrategias deuna Institución, así como la coordinación de la obtención y usode sus recursos. Ello incluye lo relacionado con la logística y elmantenimiento de los servicios de soporte a los procesos fun-damentales.

COMUNICAR: Dentro del campo de las relaciones inter-personales, comunicar es transmitir o transferir información útil,completa y oportuna. Se entiende que útil cuando, además deser completa y oportuna, está dirigida, e intencionada, haciaconvertir un objetivo deseado en un resultado esperado.

CONTENIDO DE LOS PROCESOS: Para efectos de la pla-nificación y la medición de la excelencia y la eficiencia de losprocesos, consideraremos tres áreas principales: la Administra-ción, la Gerencia propiamente dicha y la Organización. Esta tría-da es útil para combinar los elementos evaluativos y poder asig-nar al proceso total un indicador cualitativo de sus resultados,en relación con sus objetivos, metas y recursos.

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EFICIENCIA GERENCIAL: Es la acción de mantener el lo-gro de los resultados de un proceso dentro del menor rango deerror posible, medidos con respecto a los resultados espera-dos, con el menor consumo de recursos.

ELEMENTOS FACTORES DE LA REALIDAD SOCIAL: Alintervenir el ser social en su propio proceso de cambio, estable-ciendo sus objetivos y buscando unos resultados, ese cambiose convierte en estratégico, dirigido, causado, teológico o direc-cionado. Todo ello indica que hay un ordenamiento especial delos conceptos que explican el cambio social, su comportamiento,sus problemas y sus logros. A continuación se muestran estosconceptos con el ordenamiento de la Filosofía Integralista, comouna demostración de la coherencia de todo lo que se ha expre-sado en los párrafos precedentes.

La Filosofía Integralista sostiene que, la realidad está inte-grada por un Contenido que se transforma, constantemente,dentro de un Continente , respondiendo a una Dirección . Esecontenido integra a los sistemas energía e información. El con-tinente integra a los sistemas espacio y tiempo. La dirección delproceso integra a los sistemas objetivo y resultados.

La dirección responde a un objetivo, a un porqué , el cualdirige los pasos de la sociedad y a un resultado, a un para qué ,quien a su vez define la sociedad que se quiere lograr o su con-dición de vida, en términos de calidad, cantidad y oportunidadde vida.

Desde este punto de vista, la dirección del proceso socialse puede visualizar como el eje direccional alrededor del cualgiran sus elementos constitutivos es decir, su Contenido (recur-sos con que se van a convertir sus objetivos en resultados).

El continente responde al espacio y al tiempo , donde elproceso social sucede y por tanto, también responde al dóndey al cuándo, del proceso social.

El contenido responde a los recursos del proceso social ypor tanto responde a los conceptos de energía e información ,

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significando así, que hay sólo dos tipos de recursos, los tangi-bles y los intangibles. Aquí, el nuevo orden de los conceptosasocia los recursos tangibles con el con qué del proceso socialy los recursos intangibles los asocia al con quiénes del proce-so, ya que son las personas las que manejan el proceso infor-mativo del cambio social.

Nótese que todos los conceptos mencionados hasta ahorason los mismos que se han usado por siempre en el lenguajepertinente al desarrollo social, pero que ahora se están usandoe interrelacionándolos, de una manera y un orden diferentes.Al hacerlo así, logramos una nueva perspectiva de la realidaddel proceso social.

Ese nuevo orden es el siguiente:

CAUSA OBJETIVO ¿POR QUÉ?

DIRECCIÓN

EFECTO RESULTADO ¿PARA QUÉ?

Podemos afirmar, entonces, que todos los fenómenos queexisten en el universo, donde no interviene el ser social, sonrelaciones causa-efecto. Cuando hay intervención de la socie-dad, se consideran que son procesos de convertir objetivos enresultados.

Por su parte, la Dirección del Proceso Social es el eje conel cual tienen que ser concurrentes sus recursos (léase, su Con-tenido). Esto quiere decir que cualquier recurso que esté dentrodel proceso social y que no se está utilizando en la Direccióndel Proceso, sencillamente tiene un destino diferente. Es decir,que pertenece a otro proceso y, por tanto, cumple otra funciónque no es la de contribuir con el Proceso Social. Por lo menoses ajeno al proceso de desarrollo social.

El orden de los conceptos relativos a los recursos, seríaasí:

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(ENERGÍA) RECURSOS TANGIBLES (¿CON QUÉ)

CONTENIDO

(INFORMACIÓN) RECUR. INTANGIBLES (¿CON QUIÉNES?)

El orden de los conceptos relativos al continente sería:

ESPACIO es decir ¿DÓNDE?

CONTINENTE

TIEMPO es decir ¿CUÁNDO?

Podemos entonces comparar al CONTINENTE con un ejeespacio –temporal o espacio– tiempo el cual, visto así, se pue-de decir que debe ser coincidente con el eje direccional del pro-ceso social. Esto es lógico por cuanto, si el espacio y el tiempoconsiderados tienen una dirección diferente, es porque son aje-nos al proceso.

Esta manera de ordenar los conceptos, como mencionéantes, permite darle plataforma conceptual a conceptos pocomanejados por los diseñadores del desarrollo social. Basta verla relación entre el espacio y el tiempo. Ella se ha usado pormuchos años sin darle una connotación y unos atributos queayuden a entender el desarrollo social, ajustado a las necesida-des y capacidades de la sociedad misma.

Esta relación del espacio y del tiempo dentro del procesosocial, está pregonando a gritos, que su contenido energético -informativo tiene una velocidad y si es así, también existe laposibilidad de modificarla . Es decir, que el proceso social essusceptible de ser acelerado, desacelerado y que también se lepuede cambiar la dirección.

Pero el Proceso Social es un macroproceso integrado pormuchos subprocesos. Es en realidad, visto por la Filosofía Inte-gralista, un Sistema de Sistemas, todos integrados y por tantoestrechamente vinculados, donde todos los componentes con-

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forman una red como la tela de araña. En efecto, ninguno deellos puede manifestarse sin que sus efectos tengan repercu-sión, directa o indirectamente, en todo el macrosistema.

Esto quiere decir que la velocidad del proceso social esuna resultante de la suma de las velocidades de todos sus com-ponentes y se acelera cuando éstos coinciden. Cuando son in-conexos, sencilla y lamentablemente, el proceso social se des-gasta sin producir los resultados esperados. Se puede entoncesinferir que, la velocidad del proceso social es la suma vectorialde las velocidades de los procesos de: Producción, Educación,Planificación, Legal, Económico, etc. y de sus combinaciones.

Resumiendo, la identificación del contenido se logra res-pondiendo a las preguntas, ¿con qué? y ¿con quiénes? y elloexplica por qué el ¿con qué? responde al sistema de recursosdel proceso y el ¿con quiénes? responde a las personas queson las que manejan el sistema informativo.

La identificación del continente se logra respondiendo a laspreguntas ¿dónde? y ¿cuándo? sucede el proceso de cambio yla identificación de la dirección de ese proceso se logra respon-diendo a la pregunta, ¿por qué? y ¿para qué? del cambio.

La séptima pregunta es el último de los elementos factoreso sistemas del proceso de cambio. Se trata del ¿cómo?, y ésteresponde a la estrategia que permite la transformación del ob-jetivo social en un resultado social.

EL MEJORAMIENTO DE LA EFICIENCIA GERENCIAL:involucra la evaluación continua de todos y cada uno de los ele-mentos constitutivos del proceso gerenciado, todos medidos enfunción de los planes y limitantes correspondientes.

ESTRUCTURA ORGANIZATIVA: Es la manera como estáorganizado el recurso humano, en función de sus nivelesde responsabilidad o jerarquía. Se le conoce, comúnmente,como “La Organización” y se le representa con lo que conoce-mos como “El Organigrama”. Éste consiste en un cuadro dondeaparece la ubicación jerárquica de las dependencias y en algu-

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nos casos, con indicación de quiénes la integran y, la denomi-nación de los cargos.

La estructura organizativa se reconoce en el organigrama,por las líneas sólidas que se dibujan entrelazando las depen-dencias. Dependiendo de las convenciones y acuerdos, las lí-neas sólidas de unión horizontales representan a dependen-cias de apoyo a toda la organización y las líneas sólidas de uniónvertical , generalmente se reservan para identificar aquelloscargos operativos que reportan, administrativamente, a la de-pendencia que está inmediatamente en un nivel superior, aun-que sirvan de apoyo a toda la organización.

FUNCIÓN: Responsabilidad, obligación o autorizaciónasignada a una persona (o grupo de personas), para que unproceso se lleve a cabo. Es continua en el tiempo y en el es-pacio y se diferencia de los objetivos en que los objetivos danindicación de un logro definido , el cual dentro del proceso dedesagregación, llega un momento en que son suceptibles decuantificarse.

Un ejemplo práctico es la función supervisora que ejercetodo aquel que tiene responsabilidad de conducir un grupo oequipo de trabajo.

Catalogar documentos o libros, por ejemplo, es una activi-dad continua en el tiempo, que produce un resultado tangible,un logro cuantificable y por lo tanto si se requiere informar aalguien, en una fecha específica, la cuantificación de ese logro,esa acción de informar o reportar lo logrado, es una meta, puestoque es un objetivo cuantificable en el tiempo. Desde este puntode vista, si se desea llevar control trimestral del cumplimientode ese objetivo de catalogar, entonces se convierte en una metade cumplimiento trimestral.

GERENCIA: Es aquella parte del proceso responsable deconvertir los objetivos en resultados, dentro de los límites esta-blecidos por su sistema administrativo y por el uso de la organi-zación, en función de la Misión y Objetivos previstos.

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INDICADOR: Elemento o factor medible de una variable.

INFORMACIÓN ÚTIL DE UN PROCESO: Aquella que escompleta (ni más ni menos datos o conceptos de aquellos quese necesitan), que está en el sitio y en el momento donde senecesita y que contribuye con el proceso de convertir los obje-tivos previstos del proceso en los resultados esperados.

LINEAMIENTOS ESTRATÉGICOS: Se define como linea-miento estratégico, a lo que debe hacerse para el logro de losobjetivos y metas. Desde este punto de vista, todo aquello queresponda a la pregunta, ¿Cómo se puede lograr tal o cual obje-tivo o meta?, es una estrategia, independientemente de que sepueda cuantificar o no. Es decir, que podemos actuar estratégi-camente, podemos pensar estratégicamente, podemos tomaracciones estratégicas, podemos tomar decisiones estratégicasy también podemos hacer cosas estratégicas. Todo dependedel nivel y característica del objetivo o logro perseguido.

LINEAMIENTOS POLÍTICOS: Son un conjunto de concep-tos y criterios básicos o legales que delimitan el alcance, sumodo y estilo de actuar y de gerenciar el proceso empresa-rial o institucional. En consecuencia, las políticas sirven de ele-mento orientador del proceso gerencial, en el cumplimiento desu misión u objetivo global.

MATRIZ CONCEPTUAL: Es como un molde para fundir cier-tos conceptos.

META: Es un Objetivo que se desea lograr al ejecutar cadaelemento o fase de un proceso o subproceso, a los fines decontrolar la calidad, la cantidad y la oportunidad de su cumpli-miento, para que sus desviaciones no interfieran con otros ob-jetivos de la Institución o, simplemente, para fines comparativoso evaluativos.

A este respecto, vale decir que las metas son logros quedeben ser tangibles en un momento determinado del tiempo yque pueden o no repetirse. Un ejemplo de ello es la evaluación

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del personal que se hace en la Institución. Se evalúa todo eltiempo y a cada momento. Evaluar al personal es una fun-ción continua en el tiempo, la cual va de enero a diciembre, añotras año. En cambio, la entrega del documento donde se va-cían los resultados de la evaluación, es una meta que setiene que cumplir cada semestre.

Otro ejemplo es el Informe Anual que presenta cada Minis-tro del Gabinete al Congreso de la República. El recabar la in-formación para el informe es una función continua en el tiempo,mientras que la entrega del Informe al Congreso es una metaque tiene que cumplirse en una fecha, determinada por el mis-mo Congreso, cada año.

Nótese entonces, que una meta es un logro tangible quese hace presente como resultado de un proceso o de una fun-ción permanente, y que puede o no repetirse.

MISIÓN: La Misión es el Objetivo Global de la Empresa oInstitución, el cual define lo que ella debe lograr en el área desu influencia , a través del tiempo, dentro de los límites y alcan-ce definidos por la Constitución y Leyes de la República.

La Misión nos da la idea general del rumbo del procesogerenciado en el tiempo, sin darnos indicación de los recursosnecesarios. La característica que la distingue de los otros con-ceptos es que los límites de su entorno están definidos por elárea donde ejerce su influencia, la cual, a su vez, está enmar-cada por un conjunto de políticas.

Siendo así que la Misión es el Objetivo Global, es lógicodesagregar o dividir ese objetivo macro en objetivos más deta-llados, de manera que correspondan a las diferentes fases delproceso institucional en el tiempo. Por esta razón desagrega-mos el Objetivo Global en Objetivos Generales y éstos, en Ob-jetivos Específicos.

OBJETIVO: Como lo mencioné antes, es la intención ofinalidad que se desea lograr al ejecutar un proceso . Nóteseque las diferentes categorías de los objetivos, están presentes

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en todo proceso, con la siguiente jerarquía: Visión, Misión uObjetivo Global, Objetivos Generales, Objetivos Específicos yObjetivos Cuantificables, a los cuales en vez de Objetivos, losllamamos Metas, como se verá más adelante.

Cada proceso, empresa o institución decide si subdivide elproceso en función de los productos o servicios que se derivande él, en función de su ubicación geográfica, en función de lossectores de la actividad social a los que se dedica o en funciónde las diferentes disciplinas o especialidades constitutivas delproceso.

Quizás es importante destacar que esas divisiones en pro-cesos fundamentales o área de acción, deben corresponder oser coherentes con las diferentes unidades organizativas a lascuales se le asignará la responsabilidad de su cumplimiento.

PRINCIPIO DE INTEGRACIÓN: Para que el proceso deplanificar tenga éxito, el mismo debe ser diseñado de manerainterdependiente con los demás procesos a los cuales estéasociado.

PROCESOS: Proceso es un conjunto de elementos o fa-ses de un hecho o fenómenos que ocurren en el transcurso deltiempo. Luego, se puede definir a un subproceso como una faseo elemento constitutivo de un proceso.

PROCESOS FUNDAMENTALES: Son aquellos que respon-den a las funciones principales asignadas a una Empresa o Ins-titución.

PROCESOS PERIFÉRICOS: Son aquellos que proveeninsumos a los procesos fundamentales.

PROCESO DE PLANIFICAR: Es el conjunto integrado deacciones que permiten de manera continua definir, evaluar y ajus-tar, los objetivos, estrategias, recursos y resultados, de un pro-ceso, en función de las políticas establecidas.

RECURSOS: Se entenderá por recursos, a las capacida-des tangibles e intangibles con que cuenta la Empresa o Institu-

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ción. Entre las tangibles se incluyen el presupuesto, los bienes,la tecnología y las capacidades físicas de los recursos huma-nos. Entre los intangibles, se incluyen el fundamento legal desus objetivos, las responsabilidades y capacidades intelectua-les, los recursos humanos, así como también su creatividad ysu motivación al logro (cuando ella está orientada hacia los ob-jetivos de la Institución).

RELACIÓN DE DEPENDENCIA ADMINISTRATIVA: Unadependencia depende, administrativamente de otra, cuando deella recibe órdenes y recursos para cumplir con sus objetivos ymetas.

RELACIÓN DE DEPENDENCIA FUNCIONAL: Una depen-dencia depende, funcionalmente de otra, cuando de ella recibeinstrucciones e informaciones acerca de las estrategias de ac-ción que debiera seguir, así como de las normas y procedimien-tos a los cuales debe ajustar su acción para el cumplimiento desus objetivos y metas.

VALORES: Valor es todo aquello, tangible o intangible enel espacio y en el tiempo.

A lo largo del tiempo, el concepto valor ha tomado diferen-tes significados. La palabra misma viene del latín “valore”. Esdecir, significa sano, ser fuerte y a través del tiempo se ha am-pliado su significado y ha interesado los campos de la Física,la Sociología, la Sicología, haciendo un recorrido total por laciencia y por la filosofía. Por ello se encuentra en el arte y enla filosofía, en lo ético, en lo económico. Es, pues, patrimoniode lo tangible, de lo intangible y de la relación entre los dos.Algo intangible o tangible tiene un valor (tangible o intangible)para una organización social, en relación sus necesidades, suscapacidades, su conciencia, su experiencia y su cultura.

De aquí que un valor para una misma organización res-ponde a diferentes intereses de acuerdo con su realidad a tra-vés del tiempo y del espacio. Lo que hoy necesita, a lo mejor nolo necesita tanto el año que viene, luego su interés por algo

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puede cambiar y ese algo puede tener hoy un valor y el año queviene otro.

Pero siempre es una triple relación de la cosa, la necesi-dad de la organización social que la evalúe y la relación entrelas dos, lo que le da la satisfacción o no, de tenerla.

Por su parte, la Teoría de los Valores , como disciplina filo-sófica, surgió en el siglo XIX, donde se destacaron algunos filó-sofos como Loiza, Bretano y Lessing.

Han sido tantas las contribuciones que se hace difícil defi-nir el concepto básico de valor. En consecuencia y haciendo unesfuerzo por hacer una síntesis, se podría decir que, valor estodo aquello tangible o intangible que, en el espacio y en el tiem-po, esté direccionado hacia darle, a la organización social: (a)Un desarrollo coherente, (b) Una mejor calidad de vida, (c) Opor-tunidad de perfeccionarse, (d) Satisfacción de necesidades sen-tidas, (e) Algo que sea digno de ser imitado por otras organiza-ciones, (f) Más capacidad de necesitar más valores, (g) Creenciasque la motivan a desarrollar su potencial sinérgico, (h) En unsentido objetivo, cualidades positivas, utilidad e importancia, (i)En un sentido subjetivo, interés, aprecio y aceptación por partede otras organizaciones sociales, (j) Grado de excelencia, (k)Poder de negociación, (l) Poder de conocimiento o informaciónútil, completa y oportuna, (m) Posesión de bienes y patrimonio,(n) Trascendencia en el tiempo y en el espacio, (o) Capacidadpara saber, hacer y hacer saber.

Como se ve, las opiniones se han balanceado entre dosextremos: el extremo tangible y el extremo intangible, cuando larealidad es que el concepto es tangible, es intangible y es larelación entre ambos.

Y es así porque la cosa valorada y el sujeto que valora,tienen entre sí una relación que es el valor mismo. Por ello, losvalores tienen diferente significación para diferentes socieda-des y, por ende, tienen diferentes jerarquías. La realidad del va-lor depende, entonces, de la cultura de la organización social,de su ideología, de sus necesidades y de sus capacidades.

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Entonces, ¿cuál es el camino correcto? Si se supone queen cada organización social (un ser social, una familia o un país),existe la inquietud que da el desconocer el camino correcto,surge la disyuntiva de si se entiende o no el principio moral quese aplica a cada toma de decisiones. Y, si el caso es que haymás de un principio moral que tomar en cuenta, la situación secomplica aún mas. Sin embargo, puede haber problemas quevan más allá de la simple dificultad de distinguir la manera decómo aplicar lo que se considera que se sabe acerca de losprincipios morales.

Puede surgir el cuestionamiento o la preocupación de nosaber si aquellos principios que se sustentan y defienden soncorrectos, los verdaderos o los únicos. La situación se complicaaun más cuando se está consciente de que los principios sus-tentados no son compartidos por toda la comunidad social a laque se pertenece y, de seguro, tampoco por todos los miem-bros de sociedades distintas o lejanas a la cual se pertenece.

En este mismo orden de ideas, cabría la pregunta: ¿Quéson los principios morales, después de todo? Otra pregunta fun-damental sería: ¿Qué es lo que realmente se significa cuandose asegura que una norma de comportamiento es un principiomoral? Y entonces surge la pregunta de ¿Qué es realmente loque significa un comportamiento moral? ¿Será acaso que lamoral es una especie de estimación de aquellas conductas omaneras de ser que conducen al ser social o a la organizaciónsocial hacia consecuencias favorables para el individuo o parael grupo social? Y surgen más preguntas como ¿Qué significafavorable? o ¿Por qué debe importar si es o no favorable o con-veniente a otros?

Como se ve, el problema planteado por los valores, las le-yes, los roles y el comportamiento en sociedad, bien puede abrirposibilidades para innumerables líneas de investigación. Aquíestán vinculados los enfoques filosóficos y sociológicos, que tra-tan de explicar cómo se las arreglan los seres sociales para con-vivir en sociedad.

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A este respecto, vale la pena ver el proceso intrínseco alcomportamiento moral, desde el punto de vista de la filosofíaintegralista, como una vía para darle coherencia al discurso pro-vocado por esta temática.

En lo que respecta al proceso de establecer los valorespor parte de una organización social, la filosofía integralista obligaa verlo como cualquier otro proceso de la naturaleza, regido porsus mismas leyes, pues el universo es integrado y por tanto co-herente. En consecuencia, se puede hablar de que ese proce-so también tiene un contenido, continente, una estrategia quela direcciona o le da sentido de dirección. Sentido éste que sedefine por la relación objetivos-resultados.

Se puede entonces decir que el objetivo de los valores esconformar una estrategia conceptual ética a la tríada existencialdeber ser , poder ser , y querer lograr .

Se puede también decir que el resultado (el ¿para qué?),de los valores, es lograr que las organizaciones sociales, seanlo que pueden y deben y quieren ser, por la vía de la justicia yen coherencia con sus verdades e ideologías, es decir, en co-herencia con su cultura. Entiéndase por cultura, el conocimien-to que se tiene de la naturaleza y sus leyes.

Visto bajo el enfoque mencionado, el comportamiento mo-ral debe ser entendido como un proceso de convertir un objeti-vo en un resultado. Desde este punto de vista, cuando un sersocial decide comportarse de cierta manera respaldado o apo-yado en un valor moral o ético, lo hace por una causa, con unobjetivo en mente y buscando un resultado determinado.

Las siguientes preguntas tendrían lugar, por ejemplo: ¿Porqué considerar tal o cual actitud o comportamiento, como algomoral o ético? ¿Para qué considerarlo así o bien, qué resulta-dos se esperan de dicho comportamiento? ¿Dónde se debeponer en práctica esa decisión? ¿Cuándo se debe poner enpráctica? ¿Con qué recursos debe ponerse en práctica? ¿Antequién o con quiénes, debe ponerse en práctica? Y, por último,

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¿Cómo debe ser ese comportamiento para que sea concurren-te con los objetivos, con los resultados esperados y, además,ser oportuno?

Como podemos observar, en la pregunta están identificadoslos siete elementos factores, definidos anteriormente. Podemosentonces concluir en que, el concepto de rol, siendo producto deun esquema de valores y, comúnmente, obedeciendo a leyes ynormas establecidas por el contexto social, es tema de investi-gación del sociólogo, del filósofo y es tema obligado también, delos moralistas. Desde estos puntos de vista, que son los máscomunes, estos conceptos son considerados como materia deestudio dentro de la dinámica sociopolítica o sociocultural. Sinembargo, desde el punto de vista de la filosofía integralista, estambién tema obligado dentro de la dinámica socioeconómica,así como dentro del campo de relación entre las dos dinámicas.Es decir, dentro de las dinámicas de la política económica y dela economía política de la sociedad. Sencillamente, porque lafilosofía y la ciencia son dinámicas interdependientes .

Basta sólo con ver el concepto dentro del contexto de unafamilia o de un ser social, cuyo nivel económico esté por debajode su mínimo vital. Es difícil que sus valores morales y éticosestén en concordancia con su comportamiento, el cual está, ne-cesariamente, urgido de orientarse más hacia la supervivenciaque a otra cosa. Y es que hasta un golpe en cualquier parte delcuerpo puede provocar reacciones, actitudes y comportamien-tos divorciados de los conceptos y valores morales. De aquípodemos inferir que los valores, las leyes y los roles de las or-ganizaciones sociales, dependen igualmente de factores tan-gibles e intangibles.

Un último ejemplo que puede ilustrar este punto, lo cons-tituye la comparación de sociedades donde, en unas, la mo-nogamia es aceptada, mientras que en otras, el hombre pue-de tener tantas parejas como las que pueda mantener con unacierta calidad de vida. Es decir, de acuerdo con su condicióneconómica.

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En este mismo orden de ideas, haré un comentario refe-rente a Venezuela, donde los niveles de su mínimo vital se hanvisto afectados por los efectos de la inflación y de la devalua-ción de la moneda nacional. Los valores y con ellos los compor-tamientos de aquellos estratos más afectados, han cambiadoradicalmente. La economía informal ha aumentado grandementey los niveles de ahorro han bajado al mismo ritmo. Como conse-cuencia, las leyes y decretos que rigen la economía han tenidoque irse adaptando a las necesidades. De aquí surge otro pro-blema que hace más compleja la situación y es la velocidad ypor tanto la oportunidad de los cambios en las leyes y decretos,los cuales son incoherentes con la velocidad del cambio de va-lores y de comportamiento. Y es así, porque los cambios de lasociedad no están bajo el control de los legisladores. Éstos seven obligados a planificar y programar los ajustes económicos,después que el problema es grave y la población afectada yacambió sus valores y su comportamiento.

VALORES DE UNA EMPRESA O INSTITUCIÓN: Es todoaquello que dé a la Institución:

— Un desarrollo coherente de su potencial.

— Calidad de vida.

— Oportunidad de perfeccionarse.

— Algo digno de ser imitado por otras instituciones.

— Interés.

— Trascendencia.

— Autonomía.

— Seguridad.

— Excelencia y honestidad.

— Prestigio y reconocimiento.

— Solidez.

— Transparencia.

— Posesión de bienes y patrimonio.

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VELOCIDAD DE UN PROCESO: Es la relación de creci-miento de un proceso con respecto al tiempo y su medida es lavelocidad de la información del proceso. Es decir, mientras ma-yor sea la velocidad de la información de un proceso, mayor serála velocidad en que sus objetivos se conviertan en resultados.

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ANEXO 2.— LA SECTORIALIDADDE LA ACTIVIDAD SOCIAL

1.—SECTOR SOCIEDADPersonas que deseen y tengan una acción social. Trabaja-dores sociales. Sindicalistas. Madres de “Hogares de Cui-dado Diario”, Miembros Pastorales de la Fe (Cofradías). So-ciólogos. Psicólogos. Historiadores. Antropólogos.

2.—SECTOR EDUCACIÓNMaestros, profesores, educadores y estudiantes de estaprofesión. Miembros de las comunidades educativas. Miem-bros de la Pastoral de Educación y Formación. Filósofos oestudiantes de filosofía.

3.—SECTOR PROMOCIÓN, INFORMACIÓN Y DIVULGACIÓN(COMUNICACIÓN)Trabajadores y empleados de periódicos. Estaciones de ra-dio, cine, televisión y de empresas publicitarias. Especialis-tas en avisos publicitarios de vallas y pancartas y cualquierotro medio de promoción. Personas que tengan experienciaen manejo de equipos de sonido y manejo u operación demegáfonos. Artistas, presentadores, pintores, etc.

4.—SECTOR INTELIGENCIA Y PLANIFICACIÓNTrabajadores o empleados de empresas de computación,técnicos o profesionales de programación o computación,investigadores y planificadores en general, Dibujantes téc-nicos, analistas, encuestadores, empleados de empresasespecializadas en el manejo de información.

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5.—SECTOR POLÍTICAS Y ESTRATEGIASPersonas responsables de establecer lineamientos políti-cos y estratégicos para el desarrollo del país y para el me-joramiento de su calidad de vida. Presidentes de Asocia-ciones de Vecinos, cofradías y pastorales, presidentes degrupos deportivos y culturales. Dirigentes políticos y gre-mialistas de cualquier tipo. Concejales o miembros de Jun-tas Comunales. Trabajadores, empleados o profesionalesque tomen decisiones sobre un grupo de personas o quetengan poder de convocatoria en cualquier actividad de lavida comunitaria.

6.—SECTOR NORMATIVO Y PROCEDIMENTALPersonas responsables de hacer las leyes y hacerlas cum-plir. Abogados y estudiantes de Derecho. Miembros de loscuerpos de seguridad del Estado (GN – PTJ – PM – DISIP- Militares en general). Personas que trabajen con los dipu-tados y concejales. Miembros de los grupos de rescate (De-fensa Civil, etc.).

7.—SECTOR ADMINISTRACIÓNProfesionales o empleados en administración, contabilis-tas, oficinistas, tenedores de libros, personas con experien-cia administrativa en cualquier actividad, contadores, etc.

8.—SECTOR ECONOMÍA Y FINANZASEconomistas y estadísticos o estudiantes de estas espe-cialidades. Empleados bancarios con experiencia en estaactividad. Personas con experiencia en recaudación de fon-dos para obras de beneficio colectivo. Expertos en la pro-moción de actividades económicas, etc.

9.—SECTOR COMERCIO Y PRODUCCIÓNGrandes, medianos y pequeños comerciantes o empresa-rios: buhoneros, talabarteros, gestores, artesanos, mecá-nicos, expertos en arreglo de aparatos eléctricos o electró-nicos. Transportistas (carga y pasajeros). Vendedores de

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comidas, Dueños de pensiones. En general toda personaque produzca, repare o proporcione bienes de consumoo facilite un servicio , Sastres y costureras, etc.

10.—SECTOR INFRAESTRUCTURA Y SERVICIOSConstructores, maestros de obras, albañiles, pintores, elec-tricistas, plomeros, ingenieros o estudiantes de Ingeniería,arquitectos o estudiantes de Arquitectura, técnicos en cons-trucción, topógrafos, obreros, empleados, técnicos y profe-sionales de obras de infraestructura y mantenimiento engeneral.

11.—SECTOR ECOLOGÍA Y AMBIENTEFuncionarios, obreros y empleados de Ministerios respon-sables del Ambiente y de los Recursos Naturales, empre-sas recolectoras de basura, recuperadoras de materiales.Trabajadores de parques, jardines, zoológicos, viveros, etc.Ecólogos, ingenieros forestales o estudiantes de estas es-pecialidades. Miembros de grupo ecologistas, geólogos,geógrafos y estudiantes de estas profesiones.

12.—SECTOR SALUDMédicos, odontólogos, bioanalistas, farmacéuticos, enfer-meras, etc. Trabajadores sociales, biólogos, técnicos y es-tudiantes en el área de la salud en general, obreros y em-pleados de hospitales, ambulatorios, laboratorios, etc.

NOTA IMPORTANTE

Las actividades sociales, según la Organización Mundialde la Salud (O.M.S), son más de 240 y las hemos agrupado endoce sectores, con el propósito de simplificar el discurso. Po-drían haber sido nueve, como lo ha hecho el Estado venezola-no, sin embargo, prefiero insistir en los doce sectores mencio-nados, para mantener la coherencia con la filosofía que sirvede base a los postgrados de la Universidad de Carabobo.

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Nótese que desde ese punto de vista, los sectores 1 al 6 asaber: 1) Social, 2) Educación, 3) Promoción e Información, 4)Inteligencia y Planificación, 5) Políticas y Estrategias y finalmenteel sector 6) Normativo y Seguridad, están todos relacionados conla dinámica sociopolítica o sociocultural del proceso social, con-formando una sola dinámica dentro del campo de lo intangible.

Por otra parte, los sectores 8 al 12 incluyendo al 1, confor-man los sectores de la dinámica socioeconómica de la socie-dad y están desde luego dentro del campo de lo tangible. Ellosson los sectores: 8) Economía y Finanzas, 9) Producción y Co-mercio, 10) Infraestructura y Servicios, 11) Ecología y Ambien-te, 12) Salud y el 1) Social.

Nótese que el sector social pertenece a los dos grupos, alas dos dinámicas, porque todos los sectores son concurrentesen sus objetivos sociales. Es decir, educación para lo social,planificación para lo social, economía de lo social, etc. Lo socialentonces es el sector integrador en el terreno de los objetivos.Lo mismo pasa con el sector 7, el Administrativo, porque es elsector integrador en el terreno de los resultados. El es el queadministra los insumos y los productos para el desarrollo y tam-bién los excedentes, cuando los hay.

En otras palabras la organización de los sectores de la ac-tividad social es un resultado de un análisis práctico y filosófico,que nos acerca a la realidad social y al comportamiento del sersocial, dentro de su proceso de cambio.

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La presente edición de La Eficiencia de la GestiónGerencial - Un Enfoque Interdisciplinario, se ter-minó de imprimir el día 11 de febrero de 2000, en lostalleres gráficos de Tipografía Principios, ubicados deToro a Cardones, Edificio Res. Toro, P. B. - Telfs.:(058-2) 860.73.05 - 864.67.59 - 862.87.24 (Fax),

Caracas - Venezuela.

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XIII.SÍNTESIS CURRICULAR DEL AUTOR

Comenzó su formación técnica en la Escuela Técnica In-dustrial Luis Caballero Mejías (Caracas, 1955), donde obtuvo elTítulo de Operario Especializado en Electricidad. Posteriormen-te completó estudios de Ingeniería y Maestría en la especiali-dad de la Ingeniería Eléctrica en la Universidad del Estado deLouisiana (B.S.E.E. en 1962, y M.S.E.E. en 1970). Luego reva-lidó su Título de Ingeniero Electricista en la U.C.V. (Caracas,1969).

Su experiencia profesional ha sido orientada hacia las ge-rencias de planificación, de mantenimiento, de compras y de lalogística de materiales, centrada mayormente, en la IndustriaPetrolera, Petroquímica y Carbonífera Nacional, donde trabajó15 años. Es Consultor H.F. de Venezuela desde 1988. Actual-mente se desempeña como Director de Planificación en la Fis-calía General de la República, adscrito a la Dirección GeneralSectorial de Tecnología y Seguridad.

Su formación en el campo del desarrollo social comenzó aprincipios de los años 80, bajo la dirección del Instituto de In-vestigaciones Integradas (I.I.I.), institución de la cual es Direc-tor Titular con la responsabilidad de coordinar el Consejo deInvestigaciones Extensivas. Participó en el diseño, evaluación yajuste, del Modelo de Desarrollo Social Autogestionado, que elI.I.I. implantó en varias comunidades venezolanas. Completóestudios en ese campo, en la Universidad de Carabobo (1995),donde obtuvo el título de Magister en Desarrollo Social, Men-ción Educación. Posteriormente, obtuvo el título de Doctor enEducación, en la Newport University (1997).

Su experiencia docente comienza en la Universidad deLouisiana y continúa en Venezuela como Profesor Asociado dela U.S.B. y de la Universidad de Carabobo y como Titular en laEscuela Técnica del Ejército y en la Universidad de Newport,

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Núcleo Caracas. Ha ocupado cargos directivos en institutos detercero y cuarto nivel, el último de los cuales fue el de Jefe Aca-démico del Centro de Estudios de Postgrado en el Instituto Uni-versitario Politécnico de las Fuerzas Armadas Nacionales(I.U.P.F.A.N.).

Es miembro del Colegio de Ingenieros de Venezuela (C.I.V.),de la Asociación Venezolana de Desarrollo Organizacional, dela Sociedad de Honor de los Estudiantes de Ingeniería Eléctri-ca E.K.N. (U.S.A.), del I.I.I. y del Rotary International (Club dePrados del Este - Caracas).

PUBLICACIONES

— Sistema Nacional de Educación Avanzada . Ediciones delCentro de Estudios e Investigaciones sobre EducaciónAvanzada de la U.C.V., ISBN 980-00-1089-0. Caracas(1997). Co-autor.

— Diseño de un Hospital Subterráneo y Autoabastecido paraAuxilio en Caso de Ataques con Armas Nucleares. RevistaENERGÍA E INDUSTRIA del C.I.V., Enero-Marzo, 1977.

— Mantenimiento y Seguridad de los Bienes de Producción.Una Doctrina General (En Prensa).

— Educación Para la Paz. Un Enfoque Interdisciplinario. (EnPrensa).

— Gerencia Educativa. Un enfoque Interdisciplinario. (En Pren-sa).