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APUNTES
ENTREVISTAS DE EVENTOS CONDUCTUALES
MODELO DE
EVALUACIOacuteN POR COMPETENCIAS
Ps Juan Carlos Calderoacuten BravoPsicoacutelogo Jefe Depto de Seleccioacuten y Evaluacioacuten de Personas
Procesum Consultores Gerenciales
Iquique Diciembre de 2011
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INTRODUCCIOacuteN 983091
I La Entrevista de Eventos Conductuales (EEC) 983092
II Objetivo de la EEC 983093
III Preparacioacuten de la Entrevista de Eventos Conductuales (EEC) 983095
IV Pauta de Entrevista de Eventos Conductuales 983096
Etapa 1 Presentacioacuten-Introduccioacuten-Explicaciones 983097
Etapa 2 Motivacioacuten de la postulacioacuten 9830890
Etapa 3 Revisioacuten Curricular 983089983089
Etapa 4 Los Eventos Conductuales 983089983090
Etapa 5 Conclusioacuten y Cierre 983089983093
V Algunas Situaciones Complejas en las Entrevistas y Coacutemo Manejarlas 983089983094
BIBLIOGRAFIA 983089983096
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INTRODUCCIOacuteN
Como herramienta primordial en nuestro trabajo diario la Entrevista de Eventos
Conductuales es bajo una loacutegica de estaacutendar y de transparencia en las evaluacionespsicolaborales de seleccioacuten un elemento clave y que debe ser conocido y manejado por
los profesionales psicoacutelogos que dedican su actividad profesional a la seleccioacuten de capital
humano para las organizaciones
Mucho se ha estudiado sobre diversas teacutecnicas o foacutermulas de entrevistas sin embargo la
EEC es la que maacutes se ajusta a las exigencias de clientes internos o externos a la hora de
analizar lo que nos solicitan indagar para tomar una decisioacuten correcta Para un psicoacutelogo
evaluador la capacidad de asesorar en la contratacioacuten o desestimacioacuten de un candidatodeterminado es vital para posicionarse como socio estrateacutegico y como real aporte frente a
las consultas de la liacutenea orientadas a optimizar sus procesos y de crecer
permanentemente a traveacutes de su recurso humano
Este documento reuacutene indicaciones basadas en la experiencia profesional de entrevistas
a diferentes perfiles de postulantes y para diversas empresas y tambieacuten aporta en
resumen de lo que dicta la literatura especializada con respecto a nuestro objetivo
Evaluacioacuten por Competencias La informacioacuten se presenta en cinco apartadosrelacionados con la teacutecnica de entrevista y se define claramente que se busca en cada
etapa y en cada paso ademaacutes se complementa la informacioacuten con algunos ejemplos
sugeridos aunque siempre debe respetarse la flexibilidad que concierne a cada
profesional para elegir su estilo de entrevista y para adaptarse a las circunstancias y
caracteriacutesticas de su entrevistado
Se espera entregar una guiacutea uacutetil que permita realizar entrevistas planificadas
correctamente y altamente efectivas en su contenido y en su ejecucioacuten lo que a la vezimpacte positivamente en nuestra gestioacuten de consultores con el claro afaacuten de ser socios
estrateacutegicos de nuestros clientes en la liacutenea de la mejora continua
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I La Entrevista de Eventos Conductuales (EEC)
Para el profesional psicoacutelogo con especialidad en evaluacionespsicolaborales es prioridad conocer el meacutetodo de entrevista de eventos
conductuales Dicho meacutetodo de evaluacioacuten fue descrito en primera instancia
por McClelland y difiere de la entrevista de incidentes criacuteticos en que la BEI
(Behavioral Events Interviews) se enfoca en el individuo y en sus
competencias (Hay Group 2004) maacutes que en las tareas y acciones
especiacuteficas
Es una entrevista altamente estructurada enfocada en las caracteriacutesticas de lapersona entrevistada y en los patrones de pensamiento y conducta que
permiten que una persona sea exitosa en un determinado puesto de trabajo
(Spencer 1993)
Es importante para un profesional entrevistador entender que
ldquocompetenciardquo es una ldquocaracteriacutestica subyacente en la persona que le
permite lograr un desempentildeo oacuteptimo en una situacioacuten especiacuteficardquo (Spencer
1993) Una definicioacuten formal es ldquoCapacidad efectiva para llevar a caboexitosamente una actividad laboral plenamente identificadardquo (OIT 1997 en
Albajari et al 2005) Es decir comprendemos que lo que estamos midiendo
con una BEI ldquoes la presencia o ausencia de un grupo de competencias
necesarias para lograr un desempentildeo sobresaliente o adecuado en un
cargo determinadordquo (Alles 1999)
Se desprende por tanto que dicho conjunto de competencias debe ser
definido previamente para evaluar su presencia o ausencia y que deriva deun proceso de anaacutelisis sobre el cargo y de estudio a quieacutenes ejecutan de
forma oacuteptima las funciones del puesto que ofrece la vacante
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Lo anterior es necesario para tener un paraacutemetro de comparacioacuten el anaacutelisis
del cargo y las funciones nos permite tener una condicioacuten con la cual
contrastar nuestras apreciaciones de presencia o ausencia de unacompetencia determinada
Es decir podemos ejecutar la entrevista como un proceso mediante el cual el
psicoacutelogo evaluador valora las capacidades laborales de un empleado
actual o futuro en relacioacuten a un puesto de trabajo y a la cultura organizacional
vigente (Albajari et al 2005)
Para un profesional evaluador que no cuenta con el tiempo suficiente pararealizar un levantamiento de competencias en profundidad por cada cargo ni
para acceder a la cultura de la empresa o a la realidad sociocultural de una
zona geograacutefica en particular es recomendable utilizar la mayor cantidad de
informacioacuten disponible para detectar las competencias claves Estas
herramientas pueden ser consultores con mayor experiencia modelos de
personas conocidas que ejecutan funciones similares descriptores de cargo
disponibles yo conversaciones directas con el cliente que conoce la cultura de
la empresa
II Objetivo de la EEC
El objetivo critico de una BEI o EEC es necesariamente obtener informacioacuten
sobre conductas detalladas desarrolladas por el individuo en su puesto
de trabajo (Spencer 1993) Si obtenemos conductas estas pueden ser
indagadas para lograr definir los pensamientos y sentimientos de las
personas en una situacioacuten particular (Alles 1999) Lo anterior es lo quenos abre caminos para entender los rasgos de personalidad permanentes de
un evaluado es decir podemos llegar a la parte oculta del iceberg (Ver
Imagen1)
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Figura 1 Modelo del Iceberg
Para lo anterior el psicoacutelogo evaluador debe evitar transformar la EEC en unaentrevista general o tradicional (que probablemente ya haya sido aplicada
anteriormente por personal de RRHH de la empresa cliente o por el futuro
jefe del postulante)
Baacutesicamente se debe evitar formular preguntas cerradas y que inciten a una
determinada respuesta Se descartan consultas teoacutericas ldquoiquestQueacute es para usted
el liderazgo la seguridad trabajo en equipo etcrdquo demasiado ambiguas o
de caraacutecter subjetivo ldquoHaacutebleme de usted en el trabajo iquestEs el mismo en eltrabajo que en su casardquo o condicionales ldquoiquestSi tuviera gente a cargo coacutemo
les pediriacutea que hicieran algordquo tampoco se debe contaminar la respuesta
del evaluado con preguntas como ldquoiquestusted considera importante la
seguridad en el trabajo ciertordquo ldquoiquestUsted conversa con su equipo antes
de tomar una decisioacuten o nordquo
Asiacute entonces el psicoacutelogo evaluador debe privilegiar preguntas que
indaguen sobre eventos especiacuteficos en el trabajo para luego indagarsobre la base del hecho sentimientos actitudes motivaciones y
comportamientos del evaluado Esto permite centrarnos en cada individuo
independiente del cargo es decir si el psicoacutelogo evaluador entrevista a 5
supervisores de ventas obtendraacute 5 historias distintas y 5 formas distintas de
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percibir la realidad por cada uno de los postulantes preguntando sobre hechos
particulares a cada entrevistado eliminando el sesgo teoacuterico o hipoteacutetico
P ej La mayoriacutea de los supervisores de venta por defecto diraacuten que el cliente
tiene la razoacuten y que no se debe discutir con ellos sino que negociar Sin
embargo al consultar por un hecho particular especiacutefico de una situacioacuten
con un cliente y por lo que efectivamente se hizo se dijo se pensoacute y se
sintioacute obtendremos diferencias significativas en la competencia orientacioacuten al
cliente yo negociacioacuten efectiva entre los 5 supervisores evaluados
III Preparacioacuten de la Entrevista de Eventos Conductuales (EEC)
Claro estaacute que cualquier psicoacutelogo evaluador debe preparar su entrevista deeventos conductuales para obtener lo que realmente necesita para su anaacutelisis
caso contrario su prediccioacuten tendriacutea la misma validez que si lanzara CV`s al
aire y atajara un par y los presentara como candidatos idoacuteneos para un cargo
No obstante entendemos que dentro de una organizacioacuten o como parte de una
empresa que presta servicios de evaluacioacuten a otras empresas el tiempo que
se dedique a esta parte debe ser eficiente y oacuteptimo es decir el evaluador debe
enfocarse en obtener raacutepidamente las competencias criacuteticas a evaluar yconocer datos generales del candidato como nombre edad cargo actual y en
queacute organizacioacuten trabaja como informacioacuten miacutenima necesaria Esto permite
que el evaluador pueda identificar queacute competencias son maacutes atingentes de
evaluar en cada candidato lo que optimiza tiempo de entrevista y de anaacutelisis
posterior Es decir lo que parece que consume tiempo en un inicio
finalmente se convierte en un ahorro significativo de eacuteste al final del
proceso de anaacutelisis y de la realizacioacuten del informe
No estaacute de maacutes indicar que el psicoacutelogo evaluador debe procurar realizar la
entrevista en una oficina privada donde mantenga una conversacioacuten sin
interrupciones y en donde la disposicioacuten de la sala mantenga la sobriedad
requerida para una evaluacioacuten psicolaboral (Evitar salas tipo consultas cliacutenicas
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con cojines con juguetes etc ya que esto distrae al entrevistado y le genera
ansiedad propia de la evaluacioacuten cliacutenica)
Asimismo el psicoacutelogo debe procurar memorizar la pauta de entrevista en su
mayoriacutea para evitar distraer al evaluado o para evitar generarle ansiedadcuando este observa el material de apoyo del psicoacutelogo e intenta leerlo para
adivinar que pregunta viene
Se debe procurar tomar notas interesantes solamente y no anotar toda la
entrevista para datos personales es recomendable aplicar una ficha antes de
la entrevista al evaluado lo que permite luego chequear la informacioacuten y
finalmente optimizar los resultados de la EEC Si se graba la entrevista se le
debe indicar al evaluado y solicitar su consentimiento
IV Pauta de Entrevista de Eventos Conductuales
Baacutesicamente se debe considerar que para aplicar una EEC rigurosa y
altamente efectiva el psicoacutelogo evaluador necesitaraacute entre 40 y 45 minutos
(Sin considerar aplicaciones de test proyectivos)
No se debe dar por sentado ninguacuten antecedente por lo que se debe respetar
el derecho a saber de un candidato con respecto al nombre de su
evaluador la profesioacuten de este (psicoacutelogo organizacional) el cargo al que
postula y la organizacioacuten que solicita su evaluacioacuten A menos claro estaacute que
se trate de procesos confidenciales donde se indica esta condicioacuten al
postulante al iniciarse la entrevista y se le entrega solo alguna informacioacuten
Una pauta de entrevista apropiada debe contar con 5 apartados claros a
saber 1 Presentacioacuten-Introduccioacuten-Explicaciones 2 Motivacioacuten de
postulacioacuten 3 Revisioacuten Curricular 4 Eventos Conductuales o Criacuteticos 5
Conclusioacuten y Cierre
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Etapa 1 Presentacioacuten-Introduccioacuten-Explicaciones
Esta etapa estaacute orientada a generar un viacutenculo adecuado entre el entrevistador
y el evaluado basado en la confianza mutua y en la disposicioacuten por conseguirbuenos resultados en el proceso (3 a 5rsquo)
1ordm Preseacutentese de manera cordial y amigable ademaacutes de ser una norma de
apropiada educacioacuten social permite que el entrevistado conozca con quieacuten
debe conversar y permite romper el hielo inicial No utilice actitudes riacutegidas o
demasiado formales preseacutentese como en cualquier conversacioacuten
P ej ldquoHola mi nombre es Juan Peacuterez soy psicoacutelogo organizacional y
me gustariacutea conversar con usted sobrehelliprdquo
2ordm Entregue informacioacuten con respecto al formato de evaluacioacuten las etapas
de eacuteste (aplicacioacuten de pruebas de aptitudes escritas entrevista y aplicacioacuten de
test proyectivos de personalidad) y la duracioacuten estimada de la entrevista
P ej ldquoCon respecto a la evaluacioacuten le comento que consta de la
aplicacioacuten de pruebas escritas de eacutesta conversacioacutenentrevista y de la
aplicacioacuten de test proyectivos en general esta parte de entrevista debe
tomarnos alrededor de una horardquo
3ordm Explique el propoacutesito de la evaluacioacuten psicolaboral en teacuterminos generales
esto es importante ya que las personas no deben por queacute conocer coacutemo
funciona la metodologiacutea de evaluacioacuten por competencias y asimilan la
evaluacioacuten psicolaboral a una evaluacioacuten cliacutenica
P ej ldquola idea es poder determinar en base a esta evaluacioacuten
psicolaboral si usted posee el perfil laboral requerido para ocupar eacutesta
vacante en particularrdquo
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Con esto basta para clarificar a las personas sobre el proceso evaluativo y su
propoacutesito maacutes explicaciones solo ayudan a elevar la ansiedad del postulante
Etapa 2 Motivacioacuten de la postulacioacuten
Esta etapa consiste en clarificar el motivo real yo impliacutecito de la postulacioacuten
del candidato Ademaacutes permite establecer el intereacutes especiacutefico del candidato
por el cargo y la empresa a la que postula (Mineduc 2010) (5 a 10`)
1ordm Consulte al candidato sobre la informacioacuten que maneja del proceso lo
importante aquiacute es contrastar la informacioacuten
2ordm Indague sobre la situacioacuten actual del candidato (Cesante Recieacutendesvinculado de una empresa Auacuten trabajando etc) Esto permite establecer
un parangoacuten entre las expectativas del candidato y las condiciones ofrecidas
por el cargo Esta etapa aunque pareciera solo informativa es una gran
herramienta a la hora de presentarnos como asesores estrateacutegicos de nuestros
clientes internos o externos ya que nos permite indagar sobre coincidencias
de expectativas de rentas o de condiciones las que pueden ayudar a tomar
una decisioacuten de contratacioacuten adecuada yo oportuna
3ordm Consulte sobre Situacioacuten Familiar Intereses y Proyectos a mediano y largo
plazo Este paso nos permite establecer algunos criterios a indagar
posteriormente al relacionar algunas condiciones de vida con su potencial de
desempentildeo
P ej Orientacioacuten a la Prevencioacuten y Aversioacuten al Riesgo vs Intereacutes en
deportes extremos o de riesgo O en cargos donde la funcioacuten implique
trato con personas permanentemente vs situacioacuten familiar inestable
Es decir la etapa 2 permite establecer lineamientos para determinar si el
candidato cumple con criterios generales y nos permite optimizar tiempo al
entregarnos antecedentes de caraacutecter formal (renta lugar expectativas
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nombre del cargo vs reales funciones etc) que en caso contrario deberiacutean
indagarse en entrevistas posteriores o por contacto telefoacutenico
Etapa 3 Revisioacuten Curricular
Esta etapa consiste en revisar brevemente la trayectoria laboral del candidato
haciendo hincapieacute en aquellas experiencias en donde estimemos que ha
debido poner en ejercicio las competencias que deseamos indagar (10rsquo) Es
importante saber que esta parte no es lo medular de la entrevista sino
que sirve para tener informacioacuten de base
1ordm Pida al entrevistado que le entregue un resumen de su trayectoria laboral
y vaya verificando con el CV en cuanto detecte alguna diferencia esimportante contrastarla en el sentido de clarificar la informacioacuten (evitar ser
cuestionadores e inquisitivos como pregunta tipo detective sino maacutes biern
transmitir intereacutes)
P ej ldquoDisculpe en su CV dice que estuvo 3 antildeos en esta empresa iquestestaacute
considerando ahora alguacuten otro periacuteodo que no haya especificado en el
documentordquo
2ordm Indague sobre motivaciones y razones de salida de distintas empresas
con esto podemos acceder a alguacuten patroacuten motivacional del candidato o
alguacuten patroacuten conductualactitudinal que nos explique sus razones para
optar a un trabajo determinado Es importante rescatar hechos concretos e
indicadores de cambio de funciones o niveles de gestioacuten (si cambio de rubro o
asumioacute maacutes o menos responsabilidad entre un trabajo y otro)
3ordm Procurar comprender con mayor detalle su uacuteltima funcioacuten en cuanto aresponsabilidades funciones especiacuteficas tareas extras e innovaciones
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Etapa 4 Los Eventos Conductuales
Esta etapa consiste en determinar las principales competencias del candidato
a traveacutes de la descripcioacuten en detalle de tres o cuatro hechos relevantes en sus
funciones hasta 2 antildeos atraacutes inclusive Esta si es la parte esencial de laentrevista y la que requiere mayor tiempo Ademaacutes se debe considerar que
seraacute el factor de mayor peso en el resultado de la evaluacioacuten (30 a 40rsquo)
1ordm Solicite al candidato que le entregue informacioacuten sobre alguacuten hecho
particularmente relevante asociado a la competencia que busca evaluar por
ejemplo si queremos evaluar Liderazgo se deberiacutea indagar sobre alguna
situacioacuten u hecho en donde el candidato haya dirigido a un grupo a conseguir
un objetivo concreto
2ordm Preocuacutepese de obtener hechos concretos y conductas manifiestas en
caso de que el candidato no entregue esta informacioacuten espontaacuteneamente
usted podraacute decir ldquoAhora me gustariacutea que me contara un ejemplo
completo de lo que hace (o hizo) en su trabajo iquestPuede recordar un hecho
particular en donde haya conseguido un objetivo o meta especiacutefica con
su grupo de colaboradores
3ordm Procure obtener una historia completa (Evento Conductual o STAR) de
acuerdo a cinco preguntas claves
iquestCuaacutel fue la situacioacuten particular y los hechos que la determinaron
iquestQuieacutenes estaban involucrados o quieacutenes participaron
iquestQueacute es lo que el candidato pensoacute sintioacute hizo yo quiso hacer en esa
situacioacuten
iquestQueacute efectivamente se hizo y queacute acciones concretas realizoacute el
entrevistadoiquestCuaacutel fue el resultado de la historia o del evento conductual
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4ordm Tome en cuenta que siempre es recomendable comenzar con un evento
positivo independiente de la impresioacuten que tenga del candidato asimismo es
bueno recordar que no debemos terminar sus historias o comentarios por muy
obvia que parezca la continuacioacuten de la frase para nosotros
5ordm Considere el siguiente extracto de una entrevista de Eventos
Conductuales
Psicoacutelogo iquestUsted podriacutea contarme alguna situacioacuten especiacutefica en donde
haya liderado a un grupo de colaboradores a conseguir un objetivo
concreto
Evaluado Claro cuando conseguimos elevar nuestras metas de venta en un
15 el antildeo pasado
Ps Perfecto en base a eso quisiera que recordara alguacuten hecho concreto
en donde se haya perfilado al equipo a conseguir esa meta y que me
contara los detalles
E Hicimos a mitad de antildeo una reunioacuten con todo el equipo de caraacutecter
motivacional les mostramos los graacuteficos y conseguimos algunos extractos de
viacutedeos motivacionales para que se empaparan de la cultura de venta
Ps Cuando dice hicimos iquestA cuaacutentas personas se refiere y quieacutenes
eran
E Bueno estaba el gerente de marketing el gerente zonal y yo y expuso el
Gerente Zonal en la charla
Ps iquestQueacute pensaba usted en ese momento iquestCoacutemo se sentiacutea al respecto
de esta charla motivacionalE Pensaba que era necesario y quizaacutes estaba un poco desmotivado por los
resultados obtenidos hasta ese entonces sin embargo la exposicioacuten fue
igualmente motivadora para miacute
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Ps iquestCuaacutel era objetivo tangible es decir con queacute factor midieron la
efectividad de la exposicioacuten
E Queriacuteamos que los vendedores se sintieran parte de un gran equipo con
preocupacioacuten en prepararlos y el objetivo bueno era subir las ventas
esperaacutebamos ese mes al menos superar en 5 las ventas
P iquestCueacutenteme de quieacuten fue la idea y coacutemo se organizaron para llevarla a
cabo queacute le tocoacute hacer a usted
E A ver sabiacuteamos que teniacuteamos que hacer algo por tanto mi jefe me pidioacute
que me contactara con marketing para ver si teniacutean viacutedeos o material
audiovisual de motivacioacuten Entonces Rodrigo gerente de marketing preparoacute
con su equipo un viacutedeo y yo me dediqueacute a reunir informacioacuten sobre iacutendices de
ventas anteriores y las metas proyectadas y algunos tips de ventas para
informar a mi jefe para que el preparara su exposicioacuten Una vez hecho eso
nos reunimos a revisar el tema y nos parecioacute bien y por tanto reuniacute al equipo
el diacutea que correspondiacutea
P iquestY finalmente coacutemo les fue ese mes usted cree que tuvo alguacuten efecto
la exposicioacuten
E Quizaacutes al menos superamos ese mes por 3 la meta y eso nos tranquilizoacute
de todas formas el mercado se estaba reactivando y eso nos ayudoacute tambieacuten
aunque coincidioacute con el mes en que hicimos la charla ademaacutes que los
comentarios de los vendedores cuando terminoacute de hablar el jefe eran buenos
recibimos buenas criacuteticas y al menos eso ayudoacute a subir el aacutenimo
Si analizamos adecuadamente el extracto anterior nos damos cuenta que el
hecho de subir de las ventas anuales que era una meta de aacuterea no
necesariamente pasoacute por una accioacuten o planificacioacuten concreta del evaluado ya
que necesita del apoyo de otros Obviamente necesitamos un par maacutes deeventos de este estilo para determinar un patroacuten de conducta y actitudinal
(planificador visionario proactivo ejecuta lo que le piden necesita de apoyo
no tiene ideas propias o si etc)
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Etapa 5 Conclusioacuten y Cierre Esta etapa estaacute concebida para cerrar
apropiadamente el proceso de entrevista y entregar indicaciones finales (3 a
5rsquo)
1ordm Encuadre el final de la entrevista explicitando que se ha llegado al final y
agradezca la cooperacioacuten del postulante
P ej ldquoBueno hemos finalizado la entrevista agradezco su cooperacioacuten y
disposicioacuten le cuento que los proacuteximos pasos seraacutenhelliprdquo
2ordm Deje espacio para posibles consultas yo comentarios del candidato
3ordm No entregue feedback de ninguacuten tipo al candidato En caso de una
pregunta del tipo ldquoiquestCoacutemo me fuerdquo ldquoiquestMe podriacutea dar alguna apreciacioacuten
generalrdquo lo recomendable es entregar indicacioacuten de que el resultado de la
evaluacioacuten es en base al anaacutelisis de la entrevista y de las pruebas aplicadas y
que seriacutea irresponsable de su parte dar alguna aproximacioacuten sin los
antecedentes escrutados
No se enoje ni se ofenda por este tipo de preguntas es vaacutelido que laspersonas quieran conocer su resultado Usted puede decir
Pej ldquoEntregar alguna aproximacioacuten no corresponde dado que debo
analizar mis notas y los resultados de sus pruebas antes de emitir
cualquier apreciacioacuten seriacutea irresponsable de mi parte hacerlo al ojohelliprdquo
Con una frase como esta bastaraacute para que el candidato comprenda que el
tema es un proceso serio y que no depende de la ldquoimpresioacutenrdquo del psicoacutelogoevaluador
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V Algunas Situaciones Complejas en las Entrevistas y Coacutemo Manejarlas
Postulantes altamente ansiosos yo preocupados es importante en estos
casos reforzar el propoacutesito de la entrevista (encuadre) y de la evaluacioacuten del
perfil laboral del candidato y no de su personalidad en general ademaacutes se
debe reforzar el tema de la confidencialidad de los datos que entregue el
postulante Trate de comenzar a indagar sobre temas netamente laborales
antes que motivacionales o actitudinales
Postulantes con leguaje muy generalizado o demasiado teacutecnico Para
esto es necesario comenzar a ldquoformarrdquo al entrevistado en el tipo de respuesta
que queremos reforzar los incidentes criacuteticos con frases como ldquoexactamente
es ese tipo de detalle el que necesitordquo ldquosea un poco maacutes especiacutefico
comprenda que yo no soy experto en su aacuterea piense que me estaacute ensentildeando
su trabajordquo Asimismo si el postulante es muy teacutecnico debemos siempre
preguntar por el significado de alguna actividad herramienta o sistema y para
queacute sirve ldquoiquestMe podriacutea explicar que significa COMEX (Comitee Executive ) y
de queacute se tratardquo
Postulantes emocionalmente afectados durante la entrevista En caso de
elicitar emocionalidades que perturben al entrevistado lo aconsejable es
esperar a que el postulante se calme de manera respetuosa y sin demostrar
perturbacioacuten (la idea es que el postulante sienta que usted sabe manejar la
situacioacuten) O puede tratar de contener con teacutecnicas de psicoterapia como
parafrasear algo difiacutecil de contar para el candidato pero raacutepidamente debe
variar el curso de la entrevista a datos maacutes duros (iquestCuaacutento tiempo estuvo en
ese cargo iquestcon cuaacutentas personas trabajaba)
Postulantes criacuteticos con el proceso de evaluacioacuten En caso de recibir a
alguacuten postulante reticente o derechamente en contra del proceso debe
procurar entender que puede ser una reaccioacuten defensiva poco haacutebil Se debe
pasar por las sugerencias de las situaciones anteriores y explicar el proceso
recalcar la confidencialidad y lo que le interesa saber (incidentes criacuteticos o
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eventos especiacuteficos para entender el trabajo del candidato) ademaacutes debe
especificar que la entrevista es parte del proceso de postulacioacuten y que su
funcioacuten es facilitar su postulacioacuten y no ser un impedimento Procure asimismo
ir reforzando respuestas uacutetiles y dedique maacutes tiempo al encuadre y al rapport
de la entrevista
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BIBLIOGRAFIA
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INTRODUCCIOacuteN 983091
I La Entrevista de Eventos Conductuales (EEC) 983092
II Objetivo de la EEC 983093
III Preparacioacuten de la Entrevista de Eventos Conductuales (EEC) 983095
IV Pauta de Entrevista de Eventos Conductuales 983096
Etapa 1 Presentacioacuten-Introduccioacuten-Explicaciones 983097
Etapa 2 Motivacioacuten de la postulacioacuten 9830890
Etapa 3 Revisioacuten Curricular 983089983089
Etapa 4 Los Eventos Conductuales 983089983090
Etapa 5 Conclusioacuten y Cierre 983089983093
V Algunas Situaciones Complejas en las Entrevistas y Coacutemo Manejarlas 983089983094
BIBLIOGRAFIA 983089983096
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INTRODUCCIOacuteN
Como herramienta primordial en nuestro trabajo diario la Entrevista de Eventos
Conductuales es bajo una loacutegica de estaacutendar y de transparencia en las evaluacionespsicolaborales de seleccioacuten un elemento clave y que debe ser conocido y manejado por
los profesionales psicoacutelogos que dedican su actividad profesional a la seleccioacuten de capital
humano para las organizaciones
Mucho se ha estudiado sobre diversas teacutecnicas o foacutermulas de entrevistas sin embargo la
EEC es la que maacutes se ajusta a las exigencias de clientes internos o externos a la hora de
analizar lo que nos solicitan indagar para tomar una decisioacuten correcta Para un psicoacutelogo
evaluador la capacidad de asesorar en la contratacioacuten o desestimacioacuten de un candidatodeterminado es vital para posicionarse como socio estrateacutegico y como real aporte frente a
las consultas de la liacutenea orientadas a optimizar sus procesos y de crecer
permanentemente a traveacutes de su recurso humano
Este documento reuacutene indicaciones basadas en la experiencia profesional de entrevistas
a diferentes perfiles de postulantes y para diversas empresas y tambieacuten aporta en
resumen de lo que dicta la literatura especializada con respecto a nuestro objetivo
Evaluacioacuten por Competencias La informacioacuten se presenta en cinco apartadosrelacionados con la teacutecnica de entrevista y se define claramente que se busca en cada
etapa y en cada paso ademaacutes se complementa la informacioacuten con algunos ejemplos
sugeridos aunque siempre debe respetarse la flexibilidad que concierne a cada
profesional para elegir su estilo de entrevista y para adaptarse a las circunstancias y
caracteriacutesticas de su entrevistado
Se espera entregar una guiacutea uacutetil que permita realizar entrevistas planificadas
correctamente y altamente efectivas en su contenido y en su ejecucioacuten lo que a la vezimpacte positivamente en nuestra gestioacuten de consultores con el claro afaacuten de ser socios
estrateacutegicos de nuestros clientes en la liacutenea de la mejora continua
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I La Entrevista de Eventos Conductuales (EEC)
Para el profesional psicoacutelogo con especialidad en evaluacionespsicolaborales es prioridad conocer el meacutetodo de entrevista de eventos
conductuales Dicho meacutetodo de evaluacioacuten fue descrito en primera instancia
por McClelland y difiere de la entrevista de incidentes criacuteticos en que la BEI
(Behavioral Events Interviews) se enfoca en el individuo y en sus
competencias (Hay Group 2004) maacutes que en las tareas y acciones
especiacuteficas
Es una entrevista altamente estructurada enfocada en las caracteriacutesticas de lapersona entrevistada y en los patrones de pensamiento y conducta que
permiten que una persona sea exitosa en un determinado puesto de trabajo
(Spencer 1993)
Es importante para un profesional entrevistador entender que
ldquocompetenciardquo es una ldquocaracteriacutestica subyacente en la persona que le
permite lograr un desempentildeo oacuteptimo en una situacioacuten especiacuteficardquo (Spencer
1993) Una definicioacuten formal es ldquoCapacidad efectiva para llevar a caboexitosamente una actividad laboral plenamente identificadardquo (OIT 1997 en
Albajari et al 2005) Es decir comprendemos que lo que estamos midiendo
con una BEI ldquoes la presencia o ausencia de un grupo de competencias
necesarias para lograr un desempentildeo sobresaliente o adecuado en un
cargo determinadordquo (Alles 1999)
Se desprende por tanto que dicho conjunto de competencias debe ser
definido previamente para evaluar su presencia o ausencia y que deriva deun proceso de anaacutelisis sobre el cargo y de estudio a quieacutenes ejecutan de
forma oacuteptima las funciones del puesto que ofrece la vacante
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Lo anterior es necesario para tener un paraacutemetro de comparacioacuten el anaacutelisis
del cargo y las funciones nos permite tener una condicioacuten con la cual
contrastar nuestras apreciaciones de presencia o ausencia de unacompetencia determinada
Es decir podemos ejecutar la entrevista como un proceso mediante el cual el
psicoacutelogo evaluador valora las capacidades laborales de un empleado
actual o futuro en relacioacuten a un puesto de trabajo y a la cultura organizacional
vigente (Albajari et al 2005)
Para un profesional evaluador que no cuenta con el tiempo suficiente pararealizar un levantamiento de competencias en profundidad por cada cargo ni
para acceder a la cultura de la empresa o a la realidad sociocultural de una
zona geograacutefica en particular es recomendable utilizar la mayor cantidad de
informacioacuten disponible para detectar las competencias claves Estas
herramientas pueden ser consultores con mayor experiencia modelos de
personas conocidas que ejecutan funciones similares descriptores de cargo
disponibles yo conversaciones directas con el cliente que conoce la cultura de
la empresa
II Objetivo de la EEC
El objetivo critico de una BEI o EEC es necesariamente obtener informacioacuten
sobre conductas detalladas desarrolladas por el individuo en su puesto
de trabajo (Spencer 1993) Si obtenemos conductas estas pueden ser
indagadas para lograr definir los pensamientos y sentimientos de las
personas en una situacioacuten particular (Alles 1999) Lo anterior es lo quenos abre caminos para entender los rasgos de personalidad permanentes de
un evaluado es decir podemos llegar a la parte oculta del iceberg (Ver
Imagen1)
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Figura 1 Modelo del Iceberg
Para lo anterior el psicoacutelogo evaluador debe evitar transformar la EEC en unaentrevista general o tradicional (que probablemente ya haya sido aplicada
anteriormente por personal de RRHH de la empresa cliente o por el futuro
jefe del postulante)
Baacutesicamente se debe evitar formular preguntas cerradas y que inciten a una
determinada respuesta Se descartan consultas teoacutericas ldquoiquestQueacute es para usted
el liderazgo la seguridad trabajo en equipo etcrdquo demasiado ambiguas o
de caraacutecter subjetivo ldquoHaacutebleme de usted en el trabajo iquestEs el mismo en eltrabajo que en su casardquo o condicionales ldquoiquestSi tuviera gente a cargo coacutemo
les pediriacutea que hicieran algordquo tampoco se debe contaminar la respuesta
del evaluado con preguntas como ldquoiquestusted considera importante la
seguridad en el trabajo ciertordquo ldquoiquestUsted conversa con su equipo antes
de tomar una decisioacuten o nordquo
Asiacute entonces el psicoacutelogo evaluador debe privilegiar preguntas que
indaguen sobre eventos especiacuteficos en el trabajo para luego indagarsobre la base del hecho sentimientos actitudes motivaciones y
comportamientos del evaluado Esto permite centrarnos en cada individuo
independiente del cargo es decir si el psicoacutelogo evaluador entrevista a 5
supervisores de ventas obtendraacute 5 historias distintas y 5 formas distintas de
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percibir la realidad por cada uno de los postulantes preguntando sobre hechos
particulares a cada entrevistado eliminando el sesgo teoacuterico o hipoteacutetico
P ej La mayoriacutea de los supervisores de venta por defecto diraacuten que el cliente
tiene la razoacuten y que no se debe discutir con ellos sino que negociar Sin
embargo al consultar por un hecho particular especiacutefico de una situacioacuten
con un cliente y por lo que efectivamente se hizo se dijo se pensoacute y se
sintioacute obtendremos diferencias significativas en la competencia orientacioacuten al
cliente yo negociacioacuten efectiva entre los 5 supervisores evaluados
III Preparacioacuten de la Entrevista de Eventos Conductuales (EEC)
Claro estaacute que cualquier psicoacutelogo evaluador debe preparar su entrevista deeventos conductuales para obtener lo que realmente necesita para su anaacutelisis
caso contrario su prediccioacuten tendriacutea la misma validez que si lanzara CV`s al
aire y atajara un par y los presentara como candidatos idoacuteneos para un cargo
No obstante entendemos que dentro de una organizacioacuten o como parte de una
empresa que presta servicios de evaluacioacuten a otras empresas el tiempo que
se dedique a esta parte debe ser eficiente y oacuteptimo es decir el evaluador debe
enfocarse en obtener raacutepidamente las competencias criacuteticas a evaluar yconocer datos generales del candidato como nombre edad cargo actual y en
queacute organizacioacuten trabaja como informacioacuten miacutenima necesaria Esto permite
que el evaluador pueda identificar queacute competencias son maacutes atingentes de
evaluar en cada candidato lo que optimiza tiempo de entrevista y de anaacutelisis
posterior Es decir lo que parece que consume tiempo en un inicio
finalmente se convierte en un ahorro significativo de eacuteste al final del
proceso de anaacutelisis y de la realizacioacuten del informe
No estaacute de maacutes indicar que el psicoacutelogo evaluador debe procurar realizar la
entrevista en una oficina privada donde mantenga una conversacioacuten sin
interrupciones y en donde la disposicioacuten de la sala mantenga la sobriedad
requerida para una evaluacioacuten psicolaboral (Evitar salas tipo consultas cliacutenicas
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con cojines con juguetes etc ya que esto distrae al entrevistado y le genera
ansiedad propia de la evaluacioacuten cliacutenica)
Asimismo el psicoacutelogo debe procurar memorizar la pauta de entrevista en su
mayoriacutea para evitar distraer al evaluado o para evitar generarle ansiedadcuando este observa el material de apoyo del psicoacutelogo e intenta leerlo para
adivinar que pregunta viene
Se debe procurar tomar notas interesantes solamente y no anotar toda la
entrevista para datos personales es recomendable aplicar una ficha antes de
la entrevista al evaluado lo que permite luego chequear la informacioacuten y
finalmente optimizar los resultados de la EEC Si se graba la entrevista se le
debe indicar al evaluado y solicitar su consentimiento
IV Pauta de Entrevista de Eventos Conductuales
Baacutesicamente se debe considerar que para aplicar una EEC rigurosa y
altamente efectiva el psicoacutelogo evaluador necesitaraacute entre 40 y 45 minutos
(Sin considerar aplicaciones de test proyectivos)
No se debe dar por sentado ninguacuten antecedente por lo que se debe respetar
el derecho a saber de un candidato con respecto al nombre de su
evaluador la profesioacuten de este (psicoacutelogo organizacional) el cargo al que
postula y la organizacioacuten que solicita su evaluacioacuten A menos claro estaacute que
se trate de procesos confidenciales donde se indica esta condicioacuten al
postulante al iniciarse la entrevista y se le entrega solo alguna informacioacuten
Una pauta de entrevista apropiada debe contar con 5 apartados claros a
saber 1 Presentacioacuten-Introduccioacuten-Explicaciones 2 Motivacioacuten de
postulacioacuten 3 Revisioacuten Curricular 4 Eventos Conductuales o Criacuteticos 5
Conclusioacuten y Cierre
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Etapa 1 Presentacioacuten-Introduccioacuten-Explicaciones
Esta etapa estaacute orientada a generar un viacutenculo adecuado entre el entrevistador
y el evaluado basado en la confianza mutua y en la disposicioacuten por conseguirbuenos resultados en el proceso (3 a 5rsquo)
1ordm Preseacutentese de manera cordial y amigable ademaacutes de ser una norma de
apropiada educacioacuten social permite que el entrevistado conozca con quieacuten
debe conversar y permite romper el hielo inicial No utilice actitudes riacutegidas o
demasiado formales preseacutentese como en cualquier conversacioacuten
P ej ldquoHola mi nombre es Juan Peacuterez soy psicoacutelogo organizacional y
me gustariacutea conversar con usted sobrehelliprdquo
2ordm Entregue informacioacuten con respecto al formato de evaluacioacuten las etapas
de eacuteste (aplicacioacuten de pruebas de aptitudes escritas entrevista y aplicacioacuten de
test proyectivos de personalidad) y la duracioacuten estimada de la entrevista
P ej ldquoCon respecto a la evaluacioacuten le comento que consta de la
aplicacioacuten de pruebas escritas de eacutesta conversacioacutenentrevista y de la
aplicacioacuten de test proyectivos en general esta parte de entrevista debe
tomarnos alrededor de una horardquo
3ordm Explique el propoacutesito de la evaluacioacuten psicolaboral en teacuterminos generales
esto es importante ya que las personas no deben por queacute conocer coacutemo
funciona la metodologiacutea de evaluacioacuten por competencias y asimilan la
evaluacioacuten psicolaboral a una evaluacioacuten cliacutenica
P ej ldquola idea es poder determinar en base a esta evaluacioacuten
psicolaboral si usted posee el perfil laboral requerido para ocupar eacutesta
vacante en particularrdquo
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Con esto basta para clarificar a las personas sobre el proceso evaluativo y su
propoacutesito maacutes explicaciones solo ayudan a elevar la ansiedad del postulante
Etapa 2 Motivacioacuten de la postulacioacuten
Esta etapa consiste en clarificar el motivo real yo impliacutecito de la postulacioacuten
del candidato Ademaacutes permite establecer el intereacutes especiacutefico del candidato
por el cargo y la empresa a la que postula (Mineduc 2010) (5 a 10`)
1ordm Consulte al candidato sobre la informacioacuten que maneja del proceso lo
importante aquiacute es contrastar la informacioacuten
2ordm Indague sobre la situacioacuten actual del candidato (Cesante Recieacutendesvinculado de una empresa Auacuten trabajando etc) Esto permite establecer
un parangoacuten entre las expectativas del candidato y las condiciones ofrecidas
por el cargo Esta etapa aunque pareciera solo informativa es una gran
herramienta a la hora de presentarnos como asesores estrateacutegicos de nuestros
clientes internos o externos ya que nos permite indagar sobre coincidencias
de expectativas de rentas o de condiciones las que pueden ayudar a tomar
una decisioacuten de contratacioacuten adecuada yo oportuna
3ordm Consulte sobre Situacioacuten Familiar Intereses y Proyectos a mediano y largo
plazo Este paso nos permite establecer algunos criterios a indagar
posteriormente al relacionar algunas condiciones de vida con su potencial de
desempentildeo
P ej Orientacioacuten a la Prevencioacuten y Aversioacuten al Riesgo vs Intereacutes en
deportes extremos o de riesgo O en cargos donde la funcioacuten implique
trato con personas permanentemente vs situacioacuten familiar inestable
Es decir la etapa 2 permite establecer lineamientos para determinar si el
candidato cumple con criterios generales y nos permite optimizar tiempo al
entregarnos antecedentes de caraacutecter formal (renta lugar expectativas
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nombre del cargo vs reales funciones etc) que en caso contrario deberiacutean
indagarse en entrevistas posteriores o por contacto telefoacutenico
Etapa 3 Revisioacuten Curricular
Esta etapa consiste en revisar brevemente la trayectoria laboral del candidato
haciendo hincapieacute en aquellas experiencias en donde estimemos que ha
debido poner en ejercicio las competencias que deseamos indagar (10rsquo) Es
importante saber que esta parte no es lo medular de la entrevista sino
que sirve para tener informacioacuten de base
1ordm Pida al entrevistado que le entregue un resumen de su trayectoria laboral
y vaya verificando con el CV en cuanto detecte alguna diferencia esimportante contrastarla en el sentido de clarificar la informacioacuten (evitar ser
cuestionadores e inquisitivos como pregunta tipo detective sino maacutes biern
transmitir intereacutes)
P ej ldquoDisculpe en su CV dice que estuvo 3 antildeos en esta empresa iquestestaacute
considerando ahora alguacuten otro periacuteodo que no haya especificado en el
documentordquo
2ordm Indague sobre motivaciones y razones de salida de distintas empresas
con esto podemos acceder a alguacuten patroacuten motivacional del candidato o
alguacuten patroacuten conductualactitudinal que nos explique sus razones para
optar a un trabajo determinado Es importante rescatar hechos concretos e
indicadores de cambio de funciones o niveles de gestioacuten (si cambio de rubro o
asumioacute maacutes o menos responsabilidad entre un trabajo y otro)
3ordm Procurar comprender con mayor detalle su uacuteltima funcioacuten en cuanto aresponsabilidades funciones especiacuteficas tareas extras e innovaciones
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Etapa 4 Los Eventos Conductuales
Esta etapa consiste en determinar las principales competencias del candidato
a traveacutes de la descripcioacuten en detalle de tres o cuatro hechos relevantes en sus
funciones hasta 2 antildeos atraacutes inclusive Esta si es la parte esencial de laentrevista y la que requiere mayor tiempo Ademaacutes se debe considerar que
seraacute el factor de mayor peso en el resultado de la evaluacioacuten (30 a 40rsquo)
1ordm Solicite al candidato que le entregue informacioacuten sobre alguacuten hecho
particularmente relevante asociado a la competencia que busca evaluar por
ejemplo si queremos evaluar Liderazgo se deberiacutea indagar sobre alguna
situacioacuten u hecho en donde el candidato haya dirigido a un grupo a conseguir
un objetivo concreto
2ordm Preocuacutepese de obtener hechos concretos y conductas manifiestas en
caso de que el candidato no entregue esta informacioacuten espontaacuteneamente
usted podraacute decir ldquoAhora me gustariacutea que me contara un ejemplo
completo de lo que hace (o hizo) en su trabajo iquestPuede recordar un hecho
particular en donde haya conseguido un objetivo o meta especiacutefica con
su grupo de colaboradores
3ordm Procure obtener una historia completa (Evento Conductual o STAR) de
acuerdo a cinco preguntas claves
iquestCuaacutel fue la situacioacuten particular y los hechos que la determinaron
iquestQuieacutenes estaban involucrados o quieacutenes participaron
iquestQueacute es lo que el candidato pensoacute sintioacute hizo yo quiso hacer en esa
situacioacuten
iquestQueacute efectivamente se hizo y queacute acciones concretas realizoacute el
entrevistadoiquestCuaacutel fue el resultado de la historia o del evento conductual
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4ordm Tome en cuenta que siempre es recomendable comenzar con un evento
positivo independiente de la impresioacuten que tenga del candidato asimismo es
bueno recordar que no debemos terminar sus historias o comentarios por muy
obvia que parezca la continuacioacuten de la frase para nosotros
5ordm Considere el siguiente extracto de una entrevista de Eventos
Conductuales
Psicoacutelogo iquestUsted podriacutea contarme alguna situacioacuten especiacutefica en donde
haya liderado a un grupo de colaboradores a conseguir un objetivo
concreto
Evaluado Claro cuando conseguimos elevar nuestras metas de venta en un
15 el antildeo pasado
Ps Perfecto en base a eso quisiera que recordara alguacuten hecho concreto
en donde se haya perfilado al equipo a conseguir esa meta y que me
contara los detalles
E Hicimos a mitad de antildeo una reunioacuten con todo el equipo de caraacutecter
motivacional les mostramos los graacuteficos y conseguimos algunos extractos de
viacutedeos motivacionales para que se empaparan de la cultura de venta
Ps Cuando dice hicimos iquestA cuaacutentas personas se refiere y quieacutenes
eran
E Bueno estaba el gerente de marketing el gerente zonal y yo y expuso el
Gerente Zonal en la charla
Ps iquestQueacute pensaba usted en ese momento iquestCoacutemo se sentiacutea al respecto
de esta charla motivacionalE Pensaba que era necesario y quizaacutes estaba un poco desmotivado por los
resultados obtenidos hasta ese entonces sin embargo la exposicioacuten fue
igualmente motivadora para miacute
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Ps iquestCuaacutel era objetivo tangible es decir con queacute factor midieron la
efectividad de la exposicioacuten
E Queriacuteamos que los vendedores se sintieran parte de un gran equipo con
preocupacioacuten en prepararlos y el objetivo bueno era subir las ventas
esperaacutebamos ese mes al menos superar en 5 las ventas
P iquestCueacutenteme de quieacuten fue la idea y coacutemo se organizaron para llevarla a
cabo queacute le tocoacute hacer a usted
E A ver sabiacuteamos que teniacuteamos que hacer algo por tanto mi jefe me pidioacute
que me contactara con marketing para ver si teniacutean viacutedeos o material
audiovisual de motivacioacuten Entonces Rodrigo gerente de marketing preparoacute
con su equipo un viacutedeo y yo me dediqueacute a reunir informacioacuten sobre iacutendices de
ventas anteriores y las metas proyectadas y algunos tips de ventas para
informar a mi jefe para que el preparara su exposicioacuten Una vez hecho eso
nos reunimos a revisar el tema y nos parecioacute bien y por tanto reuniacute al equipo
el diacutea que correspondiacutea
P iquestY finalmente coacutemo les fue ese mes usted cree que tuvo alguacuten efecto
la exposicioacuten
E Quizaacutes al menos superamos ese mes por 3 la meta y eso nos tranquilizoacute
de todas formas el mercado se estaba reactivando y eso nos ayudoacute tambieacuten
aunque coincidioacute con el mes en que hicimos la charla ademaacutes que los
comentarios de los vendedores cuando terminoacute de hablar el jefe eran buenos
recibimos buenas criacuteticas y al menos eso ayudoacute a subir el aacutenimo
Si analizamos adecuadamente el extracto anterior nos damos cuenta que el
hecho de subir de las ventas anuales que era una meta de aacuterea no
necesariamente pasoacute por una accioacuten o planificacioacuten concreta del evaluado ya
que necesita del apoyo de otros Obviamente necesitamos un par maacutes deeventos de este estilo para determinar un patroacuten de conducta y actitudinal
(planificador visionario proactivo ejecuta lo que le piden necesita de apoyo
no tiene ideas propias o si etc)
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Etapa 5 Conclusioacuten y Cierre Esta etapa estaacute concebida para cerrar
apropiadamente el proceso de entrevista y entregar indicaciones finales (3 a
5rsquo)
1ordm Encuadre el final de la entrevista explicitando que se ha llegado al final y
agradezca la cooperacioacuten del postulante
P ej ldquoBueno hemos finalizado la entrevista agradezco su cooperacioacuten y
disposicioacuten le cuento que los proacuteximos pasos seraacutenhelliprdquo
2ordm Deje espacio para posibles consultas yo comentarios del candidato
3ordm No entregue feedback de ninguacuten tipo al candidato En caso de una
pregunta del tipo ldquoiquestCoacutemo me fuerdquo ldquoiquestMe podriacutea dar alguna apreciacioacuten
generalrdquo lo recomendable es entregar indicacioacuten de que el resultado de la
evaluacioacuten es en base al anaacutelisis de la entrevista y de las pruebas aplicadas y
que seriacutea irresponsable de su parte dar alguna aproximacioacuten sin los
antecedentes escrutados
No se enoje ni se ofenda por este tipo de preguntas es vaacutelido que laspersonas quieran conocer su resultado Usted puede decir
Pej ldquoEntregar alguna aproximacioacuten no corresponde dado que debo
analizar mis notas y los resultados de sus pruebas antes de emitir
cualquier apreciacioacuten seriacutea irresponsable de mi parte hacerlo al ojohelliprdquo
Con una frase como esta bastaraacute para que el candidato comprenda que el
tema es un proceso serio y que no depende de la ldquoimpresioacutenrdquo del psicoacutelogoevaluador
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V Algunas Situaciones Complejas en las Entrevistas y Coacutemo Manejarlas
Postulantes altamente ansiosos yo preocupados es importante en estos
casos reforzar el propoacutesito de la entrevista (encuadre) y de la evaluacioacuten del
perfil laboral del candidato y no de su personalidad en general ademaacutes se
debe reforzar el tema de la confidencialidad de los datos que entregue el
postulante Trate de comenzar a indagar sobre temas netamente laborales
antes que motivacionales o actitudinales
Postulantes con leguaje muy generalizado o demasiado teacutecnico Para
esto es necesario comenzar a ldquoformarrdquo al entrevistado en el tipo de respuesta
que queremos reforzar los incidentes criacuteticos con frases como ldquoexactamente
es ese tipo de detalle el que necesitordquo ldquosea un poco maacutes especiacutefico
comprenda que yo no soy experto en su aacuterea piense que me estaacute ensentildeando
su trabajordquo Asimismo si el postulante es muy teacutecnico debemos siempre
preguntar por el significado de alguna actividad herramienta o sistema y para
queacute sirve ldquoiquestMe podriacutea explicar que significa COMEX (Comitee Executive ) y
de queacute se tratardquo
Postulantes emocionalmente afectados durante la entrevista En caso de
elicitar emocionalidades que perturben al entrevistado lo aconsejable es
esperar a que el postulante se calme de manera respetuosa y sin demostrar
perturbacioacuten (la idea es que el postulante sienta que usted sabe manejar la
situacioacuten) O puede tratar de contener con teacutecnicas de psicoterapia como
parafrasear algo difiacutecil de contar para el candidato pero raacutepidamente debe
variar el curso de la entrevista a datos maacutes duros (iquestCuaacutento tiempo estuvo en
ese cargo iquestcon cuaacutentas personas trabajaba)
Postulantes criacuteticos con el proceso de evaluacioacuten En caso de recibir a
alguacuten postulante reticente o derechamente en contra del proceso debe
procurar entender que puede ser una reaccioacuten defensiva poco haacutebil Se debe
pasar por las sugerencias de las situaciones anteriores y explicar el proceso
recalcar la confidencialidad y lo que le interesa saber (incidentes criacuteticos o
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eventos especiacuteficos para entender el trabajo del candidato) ademaacutes debe
especificar que la entrevista es parte del proceso de postulacioacuten y que su
funcioacuten es facilitar su postulacioacuten y no ser un impedimento Procure asimismo
ir reforzando respuestas uacutetiles y dedique maacutes tiempo al encuadre y al rapport
de la entrevista
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INTRODUCCIOacuteN
Como herramienta primordial en nuestro trabajo diario la Entrevista de Eventos
Conductuales es bajo una loacutegica de estaacutendar y de transparencia en las evaluacionespsicolaborales de seleccioacuten un elemento clave y que debe ser conocido y manejado por
los profesionales psicoacutelogos que dedican su actividad profesional a la seleccioacuten de capital
humano para las organizaciones
Mucho se ha estudiado sobre diversas teacutecnicas o foacutermulas de entrevistas sin embargo la
EEC es la que maacutes se ajusta a las exigencias de clientes internos o externos a la hora de
analizar lo que nos solicitan indagar para tomar una decisioacuten correcta Para un psicoacutelogo
evaluador la capacidad de asesorar en la contratacioacuten o desestimacioacuten de un candidatodeterminado es vital para posicionarse como socio estrateacutegico y como real aporte frente a
las consultas de la liacutenea orientadas a optimizar sus procesos y de crecer
permanentemente a traveacutes de su recurso humano
Este documento reuacutene indicaciones basadas en la experiencia profesional de entrevistas
a diferentes perfiles de postulantes y para diversas empresas y tambieacuten aporta en
resumen de lo que dicta la literatura especializada con respecto a nuestro objetivo
Evaluacioacuten por Competencias La informacioacuten se presenta en cinco apartadosrelacionados con la teacutecnica de entrevista y se define claramente que se busca en cada
etapa y en cada paso ademaacutes se complementa la informacioacuten con algunos ejemplos
sugeridos aunque siempre debe respetarse la flexibilidad que concierne a cada
profesional para elegir su estilo de entrevista y para adaptarse a las circunstancias y
caracteriacutesticas de su entrevistado
Se espera entregar una guiacutea uacutetil que permita realizar entrevistas planificadas
correctamente y altamente efectivas en su contenido y en su ejecucioacuten lo que a la vezimpacte positivamente en nuestra gestioacuten de consultores con el claro afaacuten de ser socios
estrateacutegicos de nuestros clientes en la liacutenea de la mejora continua
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I La Entrevista de Eventos Conductuales (EEC)
Para el profesional psicoacutelogo con especialidad en evaluacionespsicolaborales es prioridad conocer el meacutetodo de entrevista de eventos
conductuales Dicho meacutetodo de evaluacioacuten fue descrito en primera instancia
por McClelland y difiere de la entrevista de incidentes criacuteticos en que la BEI
(Behavioral Events Interviews) se enfoca en el individuo y en sus
competencias (Hay Group 2004) maacutes que en las tareas y acciones
especiacuteficas
Es una entrevista altamente estructurada enfocada en las caracteriacutesticas de lapersona entrevistada y en los patrones de pensamiento y conducta que
permiten que una persona sea exitosa en un determinado puesto de trabajo
(Spencer 1993)
Es importante para un profesional entrevistador entender que
ldquocompetenciardquo es una ldquocaracteriacutestica subyacente en la persona que le
permite lograr un desempentildeo oacuteptimo en una situacioacuten especiacuteficardquo (Spencer
1993) Una definicioacuten formal es ldquoCapacidad efectiva para llevar a caboexitosamente una actividad laboral plenamente identificadardquo (OIT 1997 en
Albajari et al 2005) Es decir comprendemos que lo que estamos midiendo
con una BEI ldquoes la presencia o ausencia de un grupo de competencias
necesarias para lograr un desempentildeo sobresaliente o adecuado en un
cargo determinadordquo (Alles 1999)
Se desprende por tanto que dicho conjunto de competencias debe ser
definido previamente para evaluar su presencia o ausencia y que deriva deun proceso de anaacutelisis sobre el cargo y de estudio a quieacutenes ejecutan de
forma oacuteptima las funciones del puesto que ofrece la vacante
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Lo anterior es necesario para tener un paraacutemetro de comparacioacuten el anaacutelisis
del cargo y las funciones nos permite tener una condicioacuten con la cual
contrastar nuestras apreciaciones de presencia o ausencia de unacompetencia determinada
Es decir podemos ejecutar la entrevista como un proceso mediante el cual el
psicoacutelogo evaluador valora las capacidades laborales de un empleado
actual o futuro en relacioacuten a un puesto de trabajo y a la cultura organizacional
vigente (Albajari et al 2005)
Para un profesional evaluador que no cuenta con el tiempo suficiente pararealizar un levantamiento de competencias en profundidad por cada cargo ni
para acceder a la cultura de la empresa o a la realidad sociocultural de una
zona geograacutefica en particular es recomendable utilizar la mayor cantidad de
informacioacuten disponible para detectar las competencias claves Estas
herramientas pueden ser consultores con mayor experiencia modelos de
personas conocidas que ejecutan funciones similares descriptores de cargo
disponibles yo conversaciones directas con el cliente que conoce la cultura de
la empresa
II Objetivo de la EEC
El objetivo critico de una BEI o EEC es necesariamente obtener informacioacuten
sobre conductas detalladas desarrolladas por el individuo en su puesto
de trabajo (Spencer 1993) Si obtenemos conductas estas pueden ser
indagadas para lograr definir los pensamientos y sentimientos de las
personas en una situacioacuten particular (Alles 1999) Lo anterior es lo quenos abre caminos para entender los rasgos de personalidad permanentes de
un evaluado es decir podemos llegar a la parte oculta del iceberg (Ver
Imagen1)
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Figura 1 Modelo del Iceberg
Para lo anterior el psicoacutelogo evaluador debe evitar transformar la EEC en unaentrevista general o tradicional (que probablemente ya haya sido aplicada
anteriormente por personal de RRHH de la empresa cliente o por el futuro
jefe del postulante)
Baacutesicamente se debe evitar formular preguntas cerradas y que inciten a una
determinada respuesta Se descartan consultas teoacutericas ldquoiquestQueacute es para usted
el liderazgo la seguridad trabajo en equipo etcrdquo demasiado ambiguas o
de caraacutecter subjetivo ldquoHaacutebleme de usted en el trabajo iquestEs el mismo en eltrabajo que en su casardquo o condicionales ldquoiquestSi tuviera gente a cargo coacutemo
les pediriacutea que hicieran algordquo tampoco se debe contaminar la respuesta
del evaluado con preguntas como ldquoiquestusted considera importante la
seguridad en el trabajo ciertordquo ldquoiquestUsted conversa con su equipo antes
de tomar una decisioacuten o nordquo
Asiacute entonces el psicoacutelogo evaluador debe privilegiar preguntas que
indaguen sobre eventos especiacuteficos en el trabajo para luego indagarsobre la base del hecho sentimientos actitudes motivaciones y
comportamientos del evaluado Esto permite centrarnos en cada individuo
independiente del cargo es decir si el psicoacutelogo evaluador entrevista a 5
supervisores de ventas obtendraacute 5 historias distintas y 5 formas distintas de
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percibir la realidad por cada uno de los postulantes preguntando sobre hechos
particulares a cada entrevistado eliminando el sesgo teoacuterico o hipoteacutetico
P ej La mayoriacutea de los supervisores de venta por defecto diraacuten que el cliente
tiene la razoacuten y que no se debe discutir con ellos sino que negociar Sin
embargo al consultar por un hecho particular especiacutefico de una situacioacuten
con un cliente y por lo que efectivamente se hizo se dijo se pensoacute y se
sintioacute obtendremos diferencias significativas en la competencia orientacioacuten al
cliente yo negociacioacuten efectiva entre los 5 supervisores evaluados
III Preparacioacuten de la Entrevista de Eventos Conductuales (EEC)
Claro estaacute que cualquier psicoacutelogo evaluador debe preparar su entrevista deeventos conductuales para obtener lo que realmente necesita para su anaacutelisis
caso contrario su prediccioacuten tendriacutea la misma validez que si lanzara CV`s al
aire y atajara un par y los presentara como candidatos idoacuteneos para un cargo
No obstante entendemos que dentro de una organizacioacuten o como parte de una
empresa que presta servicios de evaluacioacuten a otras empresas el tiempo que
se dedique a esta parte debe ser eficiente y oacuteptimo es decir el evaluador debe
enfocarse en obtener raacutepidamente las competencias criacuteticas a evaluar yconocer datos generales del candidato como nombre edad cargo actual y en
queacute organizacioacuten trabaja como informacioacuten miacutenima necesaria Esto permite
que el evaluador pueda identificar queacute competencias son maacutes atingentes de
evaluar en cada candidato lo que optimiza tiempo de entrevista y de anaacutelisis
posterior Es decir lo que parece que consume tiempo en un inicio
finalmente se convierte en un ahorro significativo de eacuteste al final del
proceso de anaacutelisis y de la realizacioacuten del informe
No estaacute de maacutes indicar que el psicoacutelogo evaluador debe procurar realizar la
entrevista en una oficina privada donde mantenga una conversacioacuten sin
interrupciones y en donde la disposicioacuten de la sala mantenga la sobriedad
requerida para una evaluacioacuten psicolaboral (Evitar salas tipo consultas cliacutenicas
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con cojines con juguetes etc ya que esto distrae al entrevistado y le genera
ansiedad propia de la evaluacioacuten cliacutenica)
Asimismo el psicoacutelogo debe procurar memorizar la pauta de entrevista en su
mayoriacutea para evitar distraer al evaluado o para evitar generarle ansiedadcuando este observa el material de apoyo del psicoacutelogo e intenta leerlo para
adivinar que pregunta viene
Se debe procurar tomar notas interesantes solamente y no anotar toda la
entrevista para datos personales es recomendable aplicar una ficha antes de
la entrevista al evaluado lo que permite luego chequear la informacioacuten y
finalmente optimizar los resultados de la EEC Si se graba la entrevista se le
debe indicar al evaluado y solicitar su consentimiento
IV Pauta de Entrevista de Eventos Conductuales
Baacutesicamente se debe considerar que para aplicar una EEC rigurosa y
altamente efectiva el psicoacutelogo evaluador necesitaraacute entre 40 y 45 minutos
(Sin considerar aplicaciones de test proyectivos)
No se debe dar por sentado ninguacuten antecedente por lo que se debe respetar
el derecho a saber de un candidato con respecto al nombre de su
evaluador la profesioacuten de este (psicoacutelogo organizacional) el cargo al que
postula y la organizacioacuten que solicita su evaluacioacuten A menos claro estaacute que
se trate de procesos confidenciales donde se indica esta condicioacuten al
postulante al iniciarse la entrevista y se le entrega solo alguna informacioacuten
Una pauta de entrevista apropiada debe contar con 5 apartados claros a
saber 1 Presentacioacuten-Introduccioacuten-Explicaciones 2 Motivacioacuten de
postulacioacuten 3 Revisioacuten Curricular 4 Eventos Conductuales o Criacuteticos 5
Conclusioacuten y Cierre
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Etapa 1 Presentacioacuten-Introduccioacuten-Explicaciones
Esta etapa estaacute orientada a generar un viacutenculo adecuado entre el entrevistador
y el evaluado basado en la confianza mutua y en la disposicioacuten por conseguirbuenos resultados en el proceso (3 a 5rsquo)
1ordm Preseacutentese de manera cordial y amigable ademaacutes de ser una norma de
apropiada educacioacuten social permite que el entrevistado conozca con quieacuten
debe conversar y permite romper el hielo inicial No utilice actitudes riacutegidas o
demasiado formales preseacutentese como en cualquier conversacioacuten
P ej ldquoHola mi nombre es Juan Peacuterez soy psicoacutelogo organizacional y
me gustariacutea conversar con usted sobrehelliprdquo
2ordm Entregue informacioacuten con respecto al formato de evaluacioacuten las etapas
de eacuteste (aplicacioacuten de pruebas de aptitudes escritas entrevista y aplicacioacuten de
test proyectivos de personalidad) y la duracioacuten estimada de la entrevista
P ej ldquoCon respecto a la evaluacioacuten le comento que consta de la
aplicacioacuten de pruebas escritas de eacutesta conversacioacutenentrevista y de la
aplicacioacuten de test proyectivos en general esta parte de entrevista debe
tomarnos alrededor de una horardquo
3ordm Explique el propoacutesito de la evaluacioacuten psicolaboral en teacuterminos generales
esto es importante ya que las personas no deben por queacute conocer coacutemo
funciona la metodologiacutea de evaluacioacuten por competencias y asimilan la
evaluacioacuten psicolaboral a una evaluacioacuten cliacutenica
P ej ldquola idea es poder determinar en base a esta evaluacioacuten
psicolaboral si usted posee el perfil laboral requerido para ocupar eacutesta
vacante en particularrdquo
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Con esto basta para clarificar a las personas sobre el proceso evaluativo y su
propoacutesito maacutes explicaciones solo ayudan a elevar la ansiedad del postulante
Etapa 2 Motivacioacuten de la postulacioacuten
Esta etapa consiste en clarificar el motivo real yo impliacutecito de la postulacioacuten
del candidato Ademaacutes permite establecer el intereacutes especiacutefico del candidato
por el cargo y la empresa a la que postula (Mineduc 2010) (5 a 10`)
1ordm Consulte al candidato sobre la informacioacuten que maneja del proceso lo
importante aquiacute es contrastar la informacioacuten
2ordm Indague sobre la situacioacuten actual del candidato (Cesante Recieacutendesvinculado de una empresa Auacuten trabajando etc) Esto permite establecer
un parangoacuten entre las expectativas del candidato y las condiciones ofrecidas
por el cargo Esta etapa aunque pareciera solo informativa es una gran
herramienta a la hora de presentarnos como asesores estrateacutegicos de nuestros
clientes internos o externos ya que nos permite indagar sobre coincidencias
de expectativas de rentas o de condiciones las que pueden ayudar a tomar
una decisioacuten de contratacioacuten adecuada yo oportuna
3ordm Consulte sobre Situacioacuten Familiar Intereses y Proyectos a mediano y largo
plazo Este paso nos permite establecer algunos criterios a indagar
posteriormente al relacionar algunas condiciones de vida con su potencial de
desempentildeo
P ej Orientacioacuten a la Prevencioacuten y Aversioacuten al Riesgo vs Intereacutes en
deportes extremos o de riesgo O en cargos donde la funcioacuten implique
trato con personas permanentemente vs situacioacuten familiar inestable
Es decir la etapa 2 permite establecer lineamientos para determinar si el
candidato cumple con criterios generales y nos permite optimizar tiempo al
entregarnos antecedentes de caraacutecter formal (renta lugar expectativas
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nombre del cargo vs reales funciones etc) que en caso contrario deberiacutean
indagarse en entrevistas posteriores o por contacto telefoacutenico
Etapa 3 Revisioacuten Curricular
Esta etapa consiste en revisar brevemente la trayectoria laboral del candidato
haciendo hincapieacute en aquellas experiencias en donde estimemos que ha
debido poner en ejercicio las competencias que deseamos indagar (10rsquo) Es
importante saber que esta parte no es lo medular de la entrevista sino
que sirve para tener informacioacuten de base
1ordm Pida al entrevistado que le entregue un resumen de su trayectoria laboral
y vaya verificando con el CV en cuanto detecte alguna diferencia esimportante contrastarla en el sentido de clarificar la informacioacuten (evitar ser
cuestionadores e inquisitivos como pregunta tipo detective sino maacutes biern
transmitir intereacutes)
P ej ldquoDisculpe en su CV dice que estuvo 3 antildeos en esta empresa iquestestaacute
considerando ahora alguacuten otro periacuteodo que no haya especificado en el
documentordquo
2ordm Indague sobre motivaciones y razones de salida de distintas empresas
con esto podemos acceder a alguacuten patroacuten motivacional del candidato o
alguacuten patroacuten conductualactitudinal que nos explique sus razones para
optar a un trabajo determinado Es importante rescatar hechos concretos e
indicadores de cambio de funciones o niveles de gestioacuten (si cambio de rubro o
asumioacute maacutes o menos responsabilidad entre un trabajo y otro)
3ordm Procurar comprender con mayor detalle su uacuteltima funcioacuten en cuanto aresponsabilidades funciones especiacuteficas tareas extras e innovaciones
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Etapa 4 Los Eventos Conductuales
Esta etapa consiste en determinar las principales competencias del candidato
a traveacutes de la descripcioacuten en detalle de tres o cuatro hechos relevantes en sus
funciones hasta 2 antildeos atraacutes inclusive Esta si es la parte esencial de laentrevista y la que requiere mayor tiempo Ademaacutes se debe considerar que
seraacute el factor de mayor peso en el resultado de la evaluacioacuten (30 a 40rsquo)
1ordm Solicite al candidato que le entregue informacioacuten sobre alguacuten hecho
particularmente relevante asociado a la competencia que busca evaluar por
ejemplo si queremos evaluar Liderazgo se deberiacutea indagar sobre alguna
situacioacuten u hecho en donde el candidato haya dirigido a un grupo a conseguir
un objetivo concreto
2ordm Preocuacutepese de obtener hechos concretos y conductas manifiestas en
caso de que el candidato no entregue esta informacioacuten espontaacuteneamente
usted podraacute decir ldquoAhora me gustariacutea que me contara un ejemplo
completo de lo que hace (o hizo) en su trabajo iquestPuede recordar un hecho
particular en donde haya conseguido un objetivo o meta especiacutefica con
su grupo de colaboradores
3ordm Procure obtener una historia completa (Evento Conductual o STAR) de
acuerdo a cinco preguntas claves
iquestCuaacutel fue la situacioacuten particular y los hechos que la determinaron
iquestQuieacutenes estaban involucrados o quieacutenes participaron
iquestQueacute es lo que el candidato pensoacute sintioacute hizo yo quiso hacer en esa
situacioacuten
iquestQueacute efectivamente se hizo y queacute acciones concretas realizoacute el
entrevistadoiquestCuaacutel fue el resultado de la historia o del evento conductual
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4ordm Tome en cuenta que siempre es recomendable comenzar con un evento
positivo independiente de la impresioacuten que tenga del candidato asimismo es
bueno recordar que no debemos terminar sus historias o comentarios por muy
obvia que parezca la continuacioacuten de la frase para nosotros
5ordm Considere el siguiente extracto de una entrevista de Eventos
Conductuales
Psicoacutelogo iquestUsted podriacutea contarme alguna situacioacuten especiacutefica en donde
haya liderado a un grupo de colaboradores a conseguir un objetivo
concreto
Evaluado Claro cuando conseguimos elevar nuestras metas de venta en un
15 el antildeo pasado
Ps Perfecto en base a eso quisiera que recordara alguacuten hecho concreto
en donde se haya perfilado al equipo a conseguir esa meta y que me
contara los detalles
E Hicimos a mitad de antildeo una reunioacuten con todo el equipo de caraacutecter
motivacional les mostramos los graacuteficos y conseguimos algunos extractos de
viacutedeos motivacionales para que se empaparan de la cultura de venta
Ps Cuando dice hicimos iquestA cuaacutentas personas se refiere y quieacutenes
eran
E Bueno estaba el gerente de marketing el gerente zonal y yo y expuso el
Gerente Zonal en la charla
Ps iquestQueacute pensaba usted en ese momento iquestCoacutemo se sentiacutea al respecto
de esta charla motivacionalE Pensaba que era necesario y quizaacutes estaba un poco desmotivado por los
resultados obtenidos hasta ese entonces sin embargo la exposicioacuten fue
igualmente motivadora para miacute
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Ps iquestCuaacutel era objetivo tangible es decir con queacute factor midieron la
efectividad de la exposicioacuten
E Queriacuteamos que los vendedores se sintieran parte de un gran equipo con
preocupacioacuten en prepararlos y el objetivo bueno era subir las ventas
esperaacutebamos ese mes al menos superar en 5 las ventas
P iquestCueacutenteme de quieacuten fue la idea y coacutemo se organizaron para llevarla a
cabo queacute le tocoacute hacer a usted
E A ver sabiacuteamos que teniacuteamos que hacer algo por tanto mi jefe me pidioacute
que me contactara con marketing para ver si teniacutean viacutedeos o material
audiovisual de motivacioacuten Entonces Rodrigo gerente de marketing preparoacute
con su equipo un viacutedeo y yo me dediqueacute a reunir informacioacuten sobre iacutendices de
ventas anteriores y las metas proyectadas y algunos tips de ventas para
informar a mi jefe para que el preparara su exposicioacuten Una vez hecho eso
nos reunimos a revisar el tema y nos parecioacute bien y por tanto reuniacute al equipo
el diacutea que correspondiacutea
P iquestY finalmente coacutemo les fue ese mes usted cree que tuvo alguacuten efecto
la exposicioacuten
E Quizaacutes al menos superamos ese mes por 3 la meta y eso nos tranquilizoacute
de todas formas el mercado se estaba reactivando y eso nos ayudoacute tambieacuten
aunque coincidioacute con el mes en que hicimos la charla ademaacutes que los
comentarios de los vendedores cuando terminoacute de hablar el jefe eran buenos
recibimos buenas criacuteticas y al menos eso ayudoacute a subir el aacutenimo
Si analizamos adecuadamente el extracto anterior nos damos cuenta que el
hecho de subir de las ventas anuales que era una meta de aacuterea no
necesariamente pasoacute por una accioacuten o planificacioacuten concreta del evaluado ya
que necesita del apoyo de otros Obviamente necesitamos un par maacutes deeventos de este estilo para determinar un patroacuten de conducta y actitudinal
(planificador visionario proactivo ejecuta lo que le piden necesita de apoyo
no tiene ideas propias o si etc)
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Etapa 5 Conclusioacuten y Cierre Esta etapa estaacute concebida para cerrar
apropiadamente el proceso de entrevista y entregar indicaciones finales (3 a
5rsquo)
1ordm Encuadre el final de la entrevista explicitando que se ha llegado al final y
agradezca la cooperacioacuten del postulante
P ej ldquoBueno hemos finalizado la entrevista agradezco su cooperacioacuten y
disposicioacuten le cuento que los proacuteximos pasos seraacutenhelliprdquo
2ordm Deje espacio para posibles consultas yo comentarios del candidato
3ordm No entregue feedback de ninguacuten tipo al candidato En caso de una
pregunta del tipo ldquoiquestCoacutemo me fuerdquo ldquoiquestMe podriacutea dar alguna apreciacioacuten
generalrdquo lo recomendable es entregar indicacioacuten de que el resultado de la
evaluacioacuten es en base al anaacutelisis de la entrevista y de las pruebas aplicadas y
que seriacutea irresponsable de su parte dar alguna aproximacioacuten sin los
antecedentes escrutados
No se enoje ni se ofenda por este tipo de preguntas es vaacutelido que laspersonas quieran conocer su resultado Usted puede decir
Pej ldquoEntregar alguna aproximacioacuten no corresponde dado que debo
analizar mis notas y los resultados de sus pruebas antes de emitir
cualquier apreciacioacuten seriacutea irresponsable de mi parte hacerlo al ojohelliprdquo
Con una frase como esta bastaraacute para que el candidato comprenda que el
tema es un proceso serio y que no depende de la ldquoimpresioacutenrdquo del psicoacutelogoevaluador
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V Algunas Situaciones Complejas en las Entrevistas y Coacutemo Manejarlas
Postulantes altamente ansiosos yo preocupados es importante en estos
casos reforzar el propoacutesito de la entrevista (encuadre) y de la evaluacioacuten del
perfil laboral del candidato y no de su personalidad en general ademaacutes se
debe reforzar el tema de la confidencialidad de los datos que entregue el
postulante Trate de comenzar a indagar sobre temas netamente laborales
antes que motivacionales o actitudinales
Postulantes con leguaje muy generalizado o demasiado teacutecnico Para
esto es necesario comenzar a ldquoformarrdquo al entrevistado en el tipo de respuesta
que queremos reforzar los incidentes criacuteticos con frases como ldquoexactamente
es ese tipo de detalle el que necesitordquo ldquosea un poco maacutes especiacutefico
comprenda que yo no soy experto en su aacuterea piense que me estaacute ensentildeando
su trabajordquo Asimismo si el postulante es muy teacutecnico debemos siempre
preguntar por el significado de alguna actividad herramienta o sistema y para
queacute sirve ldquoiquestMe podriacutea explicar que significa COMEX (Comitee Executive ) y
de queacute se tratardquo
Postulantes emocionalmente afectados durante la entrevista En caso de
elicitar emocionalidades que perturben al entrevistado lo aconsejable es
esperar a que el postulante se calme de manera respetuosa y sin demostrar
perturbacioacuten (la idea es que el postulante sienta que usted sabe manejar la
situacioacuten) O puede tratar de contener con teacutecnicas de psicoterapia como
parafrasear algo difiacutecil de contar para el candidato pero raacutepidamente debe
variar el curso de la entrevista a datos maacutes duros (iquestCuaacutento tiempo estuvo en
ese cargo iquestcon cuaacutentas personas trabajaba)
Postulantes criacuteticos con el proceso de evaluacioacuten En caso de recibir a
alguacuten postulante reticente o derechamente en contra del proceso debe
procurar entender que puede ser una reaccioacuten defensiva poco haacutebil Se debe
pasar por las sugerencias de las situaciones anteriores y explicar el proceso
recalcar la confidencialidad y lo que le interesa saber (incidentes criacuteticos o
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eventos especiacuteficos para entender el trabajo del candidato) ademaacutes debe
especificar que la entrevista es parte del proceso de postulacioacuten y que su
funcioacuten es facilitar su postulacioacuten y no ser un impedimento Procure asimismo
ir reforzando respuestas uacutetiles y dedique maacutes tiempo al encuadre y al rapport
de la entrevista
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BIBLIOGRAFIA
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I La Entrevista de Eventos Conductuales (EEC)
Para el profesional psicoacutelogo con especialidad en evaluacionespsicolaborales es prioridad conocer el meacutetodo de entrevista de eventos
conductuales Dicho meacutetodo de evaluacioacuten fue descrito en primera instancia
por McClelland y difiere de la entrevista de incidentes criacuteticos en que la BEI
(Behavioral Events Interviews) se enfoca en el individuo y en sus
competencias (Hay Group 2004) maacutes que en las tareas y acciones
especiacuteficas
Es una entrevista altamente estructurada enfocada en las caracteriacutesticas de lapersona entrevistada y en los patrones de pensamiento y conducta que
permiten que una persona sea exitosa en un determinado puesto de trabajo
(Spencer 1993)
Es importante para un profesional entrevistador entender que
ldquocompetenciardquo es una ldquocaracteriacutestica subyacente en la persona que le
permite lograr un desempentildeo oacuteptimo en una situacioacuten especiacuteficardquo (Spencer
1993) Una definicioacuten formal es ldquoCapacidad efectiva para llevar a caboexitosamente una actividad laboral plenamente identificadardquo (OIT 1997 en
Albajari et al 2005) Es decir comprendemos que lo que estamos midiendo
con una BEI ldquoes la presencia o ausencia de un grupo de competencias
necesarias para lograr un desempentildeo sobresaliente o adecuado en un
cargo determinadordquo (Alles 1999)
Se desprende por tanto que dicho conjunto de competencias debe ser
definido previamente para evaluar su presencia o ausencia y que deriva deun proceso de anaacutelisis sobre el cargo y de estudio a quieacutenes ejecutan de
forma oacuteptima las funciones del puesto que ofrece la vacante
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Lo anterior es necesario para tener un paraacutemetro de comparacioacuten el anaacutelisis
del cargo y las funciones nos permite tener una condicioacuten con la cual
contrastar nuestras apreciaciones de presencia o ausencia de unacompetencia determinada
Es decir podemos ejecutar la entrevista como un proceso mediante el cual el
psicoacutelogo evaluador valora las capacidades laborales de un empleado
actual o futuro en relacioacuten a un puesto de trabajo y a la cultura organizacional
vigente (Albajari et al 2005)
Para un profesional evaluador que no cuenta con el tiempo suficiente pararealizar un levantamiento de competencias en profundidad por cada cargo ni
para acceder a la cultura de la empresa o a la realidad sociocultural de una
zona geograacutefica en particular es recomendable utilizar la mayor cantidad de
informacioacuten disponible para detectar las competencias claves Estas
herramientas pueden ser consultores con mayor experiencia modelos de
personas conocidas que ejecutan funciones similares descriptores de cargo
disponibles yo conversaciones directas con el cliente que conoce la cultura de
la empresa
II Objetivo de la EEC
El objetivo critico de una BEI o EEC es necesariamente obtener informacioacuten
sobre conductas detalladas desarrolladas por el individuo en su puesto
de trabajo (Spencer 1993) Si obtenemos conductas estas pueden ser
indagadas para lograr definir los pensamientos y sentimientos de las
personas en una situacioacuten particular (Alles 1999) Lo anterior es lo quenos abre caminos para entender los rasgos de personalidad permanentes de
un evaluado es decir podemos llegar a la parte oculta del iceberg (Ver
Imagen1)
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Figura 1 Modelo del Iceberg
Para lo anterior el psicoacutelogo evaluador debe evitar transformar la EEC en unaentrevista general o tradicional (que probablemente ya haya sido aplicada
anteriormente por personal de RRHH de la empresa cliente o por el futuro
jefe del postulante)
Baacutesicamente se debe evitar formular preguntas cerradas y que inciten a una
determinada respuesta Se descartan consultas teoacutericas ldquoiquestQueacute es para usted
el liderazgo la seguridad trabajo en equipo etcrdquo demasiado ambiguas o
de caraacutecter subjetivo ldquoHaacutebleme de usted en el trabajo iquestEs el mismo en eltrabajo que en su casardquo o condicionales ldquoiquestSi tuviera gente a cargo coacutemo
les pediriacutea que hicieran algordquo tampoco se debe contaminar la respuesta
del evaluado con preguntas como ldquoiquestusted considera importante la
seguridad en el trabajo ciertordquo ldquoiquestUsted conversa con su equipo antes
de tomar una decisioacuten o nordquo
Asiacute entonces el psicoacutelogo evaluador debe privilegiar preguntas que
indaguen sobre eventos especiacuteficos en el trabajo para luego indagarsobre la base del hecho sentimientos actitudes motivaciones y
comportamientos del evaluado Esto permite centrarnos en cada individuo
independiente del cargo es decir si el psicoacutelogo evaluador entrevista a 5
supervisores de ventas obtendraacute 5 historias distintas y 5 formas distintas de
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percibir la realidad por cada uno de los postulantes preguntando sobre hechos
particulares a cada entrevistado eliminando el sesgo teoacuterico o hipoteacutetico
P ej La mayoriacutea de los supervisores de venta por defecto diraacuten que el cliente
tiene la razoacuten y que no se debe discutir con ellos sino que negociar Sin
embargo al consultar por un hecho particular especiacutefico de una situacioacuten
con un cliente y por lo que efectivamente se hizo se dijo se pensoacute y se
sintioacute obtendremos diferencias significativas en la competencia orientacioacuten al
cliente yo negociacioacuten efectiva entre los 5 supervisores evaluados
III Preparacioacuten de la Entrevista de Eventos Conductuales (EEC)
Claro estaacute que cualquier psicoacutelogo evaluador debe preparar su entrevista deeventos conductuales para obtener lo que realmente necesita para su anaacutelisis
caso contrario su prediccioacuten tendriacutea la misma validez que si lanzara CV`s al
aire y atajara un par y los presentara como candidatos idoacuteneos para un cargo
No obstante entendemos que dentro de una organizacioacuten o como parte de una
empresa que presta servicios de evaluacioacuten a otras empresas el tiempo que
se dedique a esta parte debe ser eficiente y oacuteptimo es decir el evaluador debe
enfocarse en obtener raacutepidamente las competencias criacuteticas a evaluar yconocer datos generales del candidato como nombre edad cargo actual y en
queacute organizacioacuten trabaja como informacioacuten miacutenima necesaria Esto permite
que el evaluador pueda identificar queacute competencias son maacutes atingentes de
evaluar en cada candidato lo que optimiza tiempo de entrevista y de anaacutelisis
posterior Es decir lo que parece que consume tiempo en un inicio
finalmente se convierte en un ahorro significativo de eacuteste al final del
proceso de anaacutelisis y de la realizacioacuten del informe
No estaacute de maacutes indicar que el psicoacutelogo evaluador debe procurar realizar la
entrevista en una oficina privada donde mantenga una conversacioacuten sin
interrupciones y en donde la disposicioacuten de la sala mantenga la sobriedad
requerida para una evaluacioacuten psicolaboral (Evitar salas tipo consultas cliacutenicas
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con cojines con juguetes etc ya que esto distrae al entrevistado y le genera
ansiedad propia de la evaluacioacuten cliacutenica)
Asimismo el psicoacutelogo debe procurar memorizar la pauta de entrevista en su
mayoriacutea para evitar distraer al evaluado o para evitar generarle ansiedadcuando este observa el material de apoyo del psicoacutelogo e intenta leerlo para
adivinar que pregunta viene
Se debe procurar tomar notas interesantes solamente y no anotar toda la
entrevista para datos personales es recomendable aplicar una ficha antes de
la entrevista al evaluado lo que permite luego chequear la informacioacuten y
finalmente optimizar los resultados de la EEC Si se graba la entrevista se le
debe indicar al evaluado y solicitar su consentimiento
IV Pauta de Entrevista de Eventos Conductuales
Baacutesicamente se debe considerar que para aplicar una EEC rigurosa y
altamente efectiva el psicoacutelogo evaluador necesitaraacute entre 40 y 45 minutos
(Sin considerar aplicaciones de test proyectivos)
No se debe dar por sentado ninguacuten antecedente por lo que se debe respetar
el derecho a saber de un candidato con respecto al nombre de su
evaluador la profesioacuten de este (psicoacutelogo organizacional) el cargo al que
postula y la organizacioacuten que solicita su evaluacioacuten A menos claro estaacute que
se trate de procesos confidenciales donde se indica esta condicioacuten al
postulante al iniciarse la entrevista y se le entrega solo alguna informacioacuten
Una pauta de entrevista apropiada debe contar con 5 apartados claros a
saber 1 Presentacioacuten-Introduccioacuten-Explicaciones 2 Motivacioacuten de
postulacioacuten 3 Revisioacuten Curricular 4 Eventos Conductuales o Criacuteticos 5
Conclusioacuten y Cierre
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Etapa 1 Presentacioacuten-Introduccioacuten-Explicaciones
Esta etapa estaacute orientada a generar un viacutenculo adecuado entre el entrevistador
y el evaluado basado en la confianza mutua y en la disposicioacuten por conseguirbuenos resultados en el proceso (3 a 5rsquo)
1ordm Preseacutentese de manera cordial y amigable ademaacutes de ser una norma de
apropiada educacioacuten social permite que el entrevistado conozca con quieacuten
debe conversar y permite romper el hielo inicial No utilice actitudes riacutegidas o
demasiado formales preseacutentese como en cualquier conversacioacuten
P ej ldquoHola mi nombre es Juan Peacuterez soy psicoacutelogo organizacional y
me gustariacutea conversar con usted sobrehelliprdquo
2ordm Entregue informacioacuten con respecto al formato de evaluacioacuten las etapas
de eacuteste (aplicacioacuten de pruebas de aptitudes escritas entrevista y aplicacioacuten de
test proyectivos de personalidad) y la duracioacuten estimada de la entrevista
P ej ldquoCon respecto a la evaluacioacuten le comento que consta de la
aplicacioacuten de pruebas escritas de eacutesta conversacioacutenentrevista y de la
aplicacioacuten de test proyectivos en general esta parte de entrevista debe
tomarnos alrededor de una horardquo
3ordm Explique el propoacutesito de la evaluacioacuten psicolaboral en teacuterminos generales
esto es importante ya que las personas no deben por queacute conocer coacutemo
funciona la metodologiacutea de evaluacioacuten por competencias y asimilan la
evaluacioacuten psicolaboral a una evaluacioacuten cliacutenica
P ej ldquola idea es poder determinar en base a esta evaluacioacuten
psicolaboral si usted posee el perfil laboral requerido para ocupar eacutesta
vacante en particularrdquo
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Con esto basta para clarificar a las personas sobre el proceso evaluativo y su
propoacutesito maacutes explicaciones solo ayudan a elevar la ansiedad del postulante
Etapa 2 Motivacioacuten de la postulacioacuten
Esta etapa consiste en clarificar el motivo real yo impliacutecito de la postulacioacuten
del candidato Ademaacutes permite establecer el intereacutes especiacutefico del candidato
por el cargo y la empresa a la que postula (Mineduc 2010) (5 a 10`)
1ordm Consulte al candidato sobre la informacioacuten que maneja del proceso lo
importante aquiacute es contrastar la informacioacuten
2ordm Indague sobre la situacioacuten actual del candidato (Cesante Recieacutendesvinculado de una empresa Auacuten trabajando etc) Esto permite establecer
un parangoacuten entre las expectativas del candidato y las condiciones ofrecidas
por el cargo Esta etapa aunque pareciera solo informativa es una gran
herramienta a la hora de presentarnos como asesores estrateacutegicos de nuestros
clientes internos o externos ya que nos permite indagar sobre coincidencias
de expectativas de rentas o de condiciones las que pueden ayudar a tomar
una decisioacuten de contratacioacuten adecuada yo oportuna
3ordm Consulte sobre Situacioacuten Familiar Intereses y Proyectos a mediano y largo
plazo Este paso nos permite establecer algunos criterios a indagar
posteriormente al relacionar algunas condiciones de vida con su potencial de
desempentildeo
P ej Orientacioacuten a la Prevencioacuten y Aversioacuten al Riesgo vs Intereacutes en
deportes extremos o de riesgo O en cargos donde la funcioacuten implique
trato con personas permanentemente vs situacioacuten familiar inestable
Es decir la etapa 2 permite establecer lineamientos para determinar si el
candidato cumple con criterios generales y nos permite optimizar tiempo al
entregarnos antecedentes de caraacutecter formal (renta lugar expectativas
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nombre del cargo vs reales funciones etc) que en caso contrario deberiacutean
indagarse en entrevistas posteriores o por contacto telefoacutenico
Etapa 3 Revisioacuten Curricular
Esta etapa consiste en revisar brevemente la trayectoria laboral del candidato
haciendo hincapieacute en aquellas experiencias en donde estimemos que ha
debido poner en ejercicio las competencias que deseamos indagar (10rsquo) Es
importante saber que esta parte no es lo medular de la entrevista sino
que sirve para tener informacioacuten de base
1ordm Pida al entrevistado que le entregue un resumen de su trayectoria laboral
y vaya verificando con el CV en cuanto detecte alguna diferencia esimportante contrastarla en el sentido de clarificar la informacioacuten (evitar ser
cuestionadores e inquisitivos como pregunta tipo detective sino maacutes biern
transmitir intereacutes)
P ej ldquoDisculpe en su CV dice que estuvo 3 antildeos en esta empresa iquestestaacute
considerando ahora alguacuten otro periacuteodo que no haya especificado en el
documentordquo
2ordm Indague sobre motivaciones y razones de salida de distintas empresas
con esto podemos acceder a alguacuten patroacuten motivacional del candidato o
alguacuten patroacuten conductualactitudinal que nos explique sus razones para
optar a un trabajo determinado Es importante rescatar hechos concretos e
indicadores de cambio de funciones o niveles de gestioacuten (si cambio de rubro o
asumioacute maacutes o menos responsabilidad entre un trabajo y otro)
3ordm Procurar comprender con mayor detalle su uacuteltima funcioacuten en cuanto aresponsabilidades funciones especiacuteficas tareas extras e innovaciones
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Etapa 4 Los Eventos Conductuales
Esta etapa consiste en determinar las principales competencias del candidato
a traveacutes de la descripcioacuten en detalle de tres o cuatro hechos relevantes en sus
funciones hasta 2 antildeos atraacutes inclusive Esta si es la parte esencial de laentrevista y la que requiere mayor tiempo Ademaacutes se debe considerar que
seraacute el factor de mayor peso en el resultado de la evaluacioacuten (30 a 40rsquo)
1ordm Solicite al candidato que le entregue informacioacuten sobre alguacuten hecho
particularmente relevante asociado a la competencia que busca evaluar por
ejemplo si queremos evaluar Liderazgo se deberiacutea indagar sobre alguna
situacioacuten u hecho en donde el candidato haya dirigido a un grupo a conseguir
un objetivo concreto
2ordm Preocuacutepese de obtener hechos concretos y conductas manifiestas en
caso de que el candidato no entregue esta informacioacuten espontaacuteneamente
usted podraacute decir ldquoAhora me gustariacutea que me contara un ejemplo
completo de lo que hace (o hizo) en su trabajo iquestPuede recordar un hecho
particular en donde haya conseguido un objetivo o meta especiacutefica con
su grupo de colaboradores
3ordm Procure obtener una historia completa (Evento Conductual o STAR) de
acuerdo a cinco preguntas claves
iquestCuaacutel fue la situacioacuten particular y los hechos que la determinaron
iquestQuieacutenes estaban involucrados o quieacutenes participaron
iquestQueacute es lo que el candidato pensoacute sintioacute hizo yo quiso hacer en esa
situacioacuten
iquestQueacute efectivamente se hizo y queacute acciones concretas realizoacute el
entrevistadoiquestCuaacutel fue el resultado de la historia o del evento conductual
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4ordm Tome en cuenta que siempre es recomendable comenzar con un evento
positivo independiente de la impresioacuten que tenga del candidato asimismo es
bueno recordar que no debemos terminar sus historias o comentarios por muy
obvia que parezca la continuacioacuten de la frase para nosotros
5ordm Considere el siguiente extracto de una entrevista de Eventos
Conductuales
Psicoacutelogo iquestUsted podriacutea contarme alguna situacioacuten especiacutefica en donde
haya liderado a un grupo de colaboradores a conseguir un objetivo
concreto
Evaluado Claro cuando conseguimos elevar nuestras metas de venta en un
15 el antildeo pasado
Ps Perfecto en base a eso quisiera que recordara alguacuten hecho concreto
en donde se haya perfilado al equipo a conseguir esa meta y que me
contara los detalles
E Hicimos a mitad de antildeo una reunioacuten con todo el equipo de caraacutecter
motivacional les mostramos los graacuteficos y conseguimos algunos extractos de
viacutedeos motivacionales para que se empaparan de la cultura de venta
Ps Cuando dice hicimos iquestA cuaacutentas personas se refiere y quieacutenes
eran
E Bueno estaba el gerente de marketing el gerente zonal y yo y expuso el
Gerente Zonal en la charla
Ps iquestQueacute pensaba usted en ese momento iquestCoacutemo se sentiacutea al respecto
de esta charla motivacionalE Pensaba que era necesario y quizaacutes estaba un poco desmotivado por los
resultados obtenidos hasta ese entonces sin embargo la exposicioacuten fue
igualmente motivadora para miacute
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Ps iquestCuaacutel era objetivo tangible es decir con queacute factor midieron la
efectividad de la exposicioacuten
E Queriacuteamos que los vendedores se sintieran parte de un gran equipo con
preocupacioacuten en prepararlos y el objetivo bueno era subir las ventas
esperaacutebamos ese mes al menos superar en 5 las ventas
P iquestCueacutenteme de quieacuten fue la idea y coacutemo se organizaron para llevarla a
cabo queacute le tocoacute hacer a usted
E A ver sabiacuteamos que teniacuteamos que hacer algo por tanto mi jefe me pidioacute
que me contactara con marketing para ver si teniacutean viacutedeos o material
audiovisual de motivacioacuten Entonces Rodrigo gerente de marketing preparoacute
con su equipo un viacutedeo y yo me dediqueacute a reunir informacioacuten sobre iacutendices de
ventas anteriores y las metas proyectadas y algunos tips de ventas para
informar a mi jefe para que el preparara su exposicioacuten Una vez hecho eso
nos reunimos a revisar el tema y nos parecioacute bien y por tanto reuniacute al equipo
el diacutea que correspondiacutea
P iquestY finalmente coacutemo les fue ese mes usted cree que tuvo alguacuten efecto
la exposicioacuten
E Quizaacutes al menos superamos ese mes por 3 la meta y eso nos tranquilizoacute
de todas formas el mercado se estaba reactivando y eso nos ayudoacute tambieacuten
aunque coincidioacute con el mes en que hicimos la charla ademaacutes que los
comentarios de los vendedores cuando terminoacute de hablar el jefe eran buenos
recibimos buenas criacuteticas y al menos eso ayudoacute a subir el aacutenimo
Si analizamos adecuadamente el extracto anterior nos damos cuenta que el
hecho de subir de las ventas anuales que era una meta de aacuterea no
necesariamente pasoacute por una accioacuten o planificacioacuten concreta del evaluado ya
que necesita del apoyo de otros Obviamente necesitamos un par maacutes deeventos de este estilo para determinar un patroacuten de conducta y actitudinal
(planificador visionario proactivo ejecuta lo que le piden necesita de apoyo
no tiene ideas propias o si etc)
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Etapa 5 Conclusioacuten y Cierre Esta etapa estaacute concebida para cerrar
apropiadamente el proceso de entrevista y entregar indicaciones finales (3 a
5rsquo)
1ordm Encuadre el final de la entrevista explicitando que se ha llegado al final y
agradezca la cooperacioacuten del postulante
P ej ldquoBueno hemos finalizado la entrevista agradezco su cooperacioacuten y
disposicioacuten le cuento que los proacuteximos pasos seraacutenhelliprdquo
2ordm Deje espacio para posibles consultas yo comentarios del candidato
3ordm No entregue feedback de ninguacuten tipo al candidato En caso de una
pregunta del tipo ldquoiquestCoacutemo me fuerdquo ldquoiquestMe podriacutea dar alguna apreciacioacuten
generalrdquo lo recomendable es entregar indicacioacuten de que el resultado de la
evaluacioacuten es en base al anaacutelisis de la entrevista y de las pruebas aplicadas y
que seriacutea irresponsable de su parte dar alguna aproximacioacuten sin los
antecedentes escrutados
No se enoje ni se ofenda por este tipo de preguntas es vaacutelido que laspersonas quieran conocer su resultado Usted puede decir
Pej ldquoEntregar alguna aproximacioacuten no corresponde dado que debo
analizar mis notas y los resultados de sus pruebas antes de emitir
cualquier apreciacioacuten seriacutea irresponsable de mi parte hacerlo al ojohelliprdquo
Con una frase como esta bastaraacute para que el candidato comprenda que el
tema es un proceso serio y que no depende de la ldquoimpresioacutenrdquo del psicoacutelogoevaluador
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V Algunas Situaciones Complejas en las Entrevistas y Coacutemo Manejarlas
Postulantes altamente ansiosos yo preocupados es importante en estos
casos reforzar el propoacutesito de la entrevista (encuadre) y de la evaluacioacuten del
perfil laboral del candidato y no de su personalidad en general ademaacutes se
debe reforzar el tema de la confidencialidad de los datos que entregue el
postulante Trate de comenzar a indagar sobre temas netamente laborales
antes que motivacionales o actitudinales
Postulantes con leguaje muy generalizado o demasiado teacutecnico Para
esto es necesario comenzar a ldquoformarrdquo al entrevistado en el tipo de respuesta
que queremos reforzar los incidentes criacuteticos con frases como ldquoexactamente
es ese tipo de detalle el que necesitordquo ldquosea un poco maacutes especiacutefico
comprenda que yo no soy experto en su aacuterea piense que me estaacute ensentildeando
su trabajordquo Asimismo si el postulante es muy teacutecnico debemos siempre
preguntar por el significado de alguna actividad herramienta o sistema y para
queacute sirve ldquoiquestMe podriacutea explicar que significa COMEX (Comitee Executive ) y
de queacute se tratardquo
Postulantes emocionalmente afectados durante la entrevista En caso de
elicitar emocionalidades que perturben al entrevistado lo aconsejable es
esperar a que el postulante se calme de manera respetuosa y sin demostrar
perturbacioacuten (la idea es que el postulante sienta que usted sabe manejar la
situacioacuten) O puede tratar de contener con teacutecnicas de psicoterapia como
parafrasear algo difiacutecil de contar para el candidato pero raacutepidamente debe
variar el curso de la entrevista a datos maacutes duros (iquestCuaacutento tiempo estuvo en
ese cargo iquestcon cuaacutentas personas trabajaba)
Postulantes criacuteticos con el proceso de evaluacioacuten En caso de recibir a
alguacuten postulante reticente o derechamente en contra del proceso debe
procurar entender que puede ser una reaccioacuten defensiva poco haacutebil Se debe
pasar por las sugerencias de las situaciones anteriores y explicar el proceso
recalcar la confidencialidad y lo que le interesa saber (incidentes criacuteticos o
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eventos especiacuteficos para entender el trabajo del candidato) ademaacutes debe
especificar que la entrevista es parte del proceso de postulacioacuten y que su
funcioacuten es facilitar su postulacioacuten y no ser un impedimento Procure asimismo
ir reforzando respuestas uacutetiles y dedique maacutes tiempo al encuadre y al rapport
de la entrevista
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BIBLIOGRAFIA
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Lo anterior es necesario para tener un paraacutemetro de comparacioacuten el anaacutelisis
del cargo y las funciones nos permite tener una condicioacuten con la cual
contrastar nuestras apreciaciones de presencia o ausencia de unacompetencia determinada
Es decir podemos ejecutar la entrevista como un proceso mediante el cual el
psicoacutelogo evaluador valora las capacidades laborales de un empleado
actual o futuro en relacioacuten a un puesto de trabajo y a la cultura organizacional
vigente (Albajari et al 2005)
Para un profesional evaluador que no cuenta con el tiempo suficiente pararealizar un levantamiento de competencias en profundidad por cada cargo ni
para acceder a la cultura de la empresa o a la realidad sociocultural de una
zona geograacutefica en particular es recomendable utilizar la mayor cantidad de
informacioacuten disponible para detectar las competencias claves Estas
herramientas pueden ser consultores con mayor experiencia modelos de
personas conocidas que ejecutan funciones similares descriptores de cargo
disponibles yo conversaciones directas con el cliente que conoce la cultura de
la empresa
II Objetivo de la EEC
El objetivo critico de una BEI o EEC es necesariamente obtener informacioacuten
sobre conductas detalladas desarrolladas por el individuo en su puesto
de trabajo (Spencer 1993) Si obtenemos conductas estas pueden ser
indagadas para lograr definir los pensamientos y sentimientos de las
personas en una situacioacuten particular (Alles 1999) Lo anterior es lo quenos abre caminos para entender los rasgos de personalidad permanentes de
un evaluado es decir podemos llegar a la parte oculta del iceberg (Ver
Imagen1)
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Figura 1 Modelo del Iceberg
Para lo anterior el psicoacutelogo evaluador debe evitar transformar la EEC en unaentrevista general o tradicional (que probablemente ya haya sido aplicada
anteriormente por personal de RRHH de la empresa cliente o por el futuro
jefe del postulante)
Baacutesicamente se debe evitar formular preguntas cerradas y que inciten a una
determinada respuesta Se descartan consultas teoacutericas ldquoiquestQueacute es para usted
el liderazgo la seguridad trabajo en equipo etcrdquo demasiado ambiguas o
de caraacutecter subjetivo ldquoHaacutebleme de usted en el trabajo iquestEs el mismo en eltrabajo que en su casardquo o condicionales ldquoiquestSi tuviera gente a cargo coacutemo
les pediriacutea que hicieran algordquo tampoco se debe contaminar la respuesta
del evaluado con preguntas como ldquoiquestusted considera importante la
seguridad en el trabajo ciertordquo ldquoiquestUsted conversa con su equipo antes
de tomar una decisioacuten o nordquo
Asiacute entonces el psicoacutelogo evaluador debe privilegiar preguntas que
indaguen sobre eventos especiacuteficos en el trabajo para luego indagarsobre la base del hecho sentimientos actitudes motivaciones y
comportamientos del evaluado Esto permite centrarnos en cada individuo
independiente del cargo es decir si el psicoacutelogo evaluador entrevista a 5
supervisores de ventas obtendraacute 5 historias distintas y 5 formas distintas de
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percibir la realidad por cada uno de los postulantes preguntando sobre hechos
particulares a cada entrevistado eliminando el sesgo teoacuterico o hipoteacutetico
P ej La mayoriacutea de los supervisores de venta por defecto diraacuten que el cliente
tiene la razoacuten y que no se debe discutir con ellos sino que negociar Sin
embargo al consultar por un hecho particular especiacutefico de una situacioacuten
con un cliente y por lo que efectivamente se hizo se dijo se pensoacute y se
sintioacute obtendremos diferencias significativas en la competencia orientacioacuten al
cliente yo negociacioacuten efectiva entre los 5 supervisores evaluados
III Preparacioacuten de la Entrevista de Eventos Conductuales (EEC)
Claro estaacute que cualquier psicoacutelogo evaluador debe preparar su entrevista deeventos conductuales para obtener lo que realmente necesita para su anaacutelisis
caso contrario su prediccioacuten tendriacutea la misma validez que si lanzara CV`s al
aire y atajara un par y los presentara como candidatos idoacuteneos para un cargo
No obstante entendemos que dentro de una organizacioacuten o como parte de una
empresa que presta servicios de evaluacioacuten a otras empresas el tiempo que
se dedique a esta parte debe ser eficiente y oacuteptimo es decir el evaluador debe
enfocarse en obtener raacutepidamente las competencias criacuteticas a evaluar yconocer datos generales del candidato como nombre edad cargo actual y en
queacute organizacioacuten trabaja como informacioacuten miacutenima necesaria Esto permite
que el evaluador pueda identificar queacute competencias son maacutes atingentes de
evaluar en cada candidato lo que optimiza tiempo de entrevista y de anaacutelisis
posterior Es decir lo que parece que consume tiempo en un inicio
finalmente se convierte en un ahorro significativo de eacuteste al final del
proceso de anaacutelisis y de la realizacioacuten del informe
No estaacute de maacutes indicar que el psicoacutelogo evaluador debe procurar realizar la
entrevista en una oficina privada donde mantenga una conversacioacuten sin
interrupciones y en donde la disposicioacuten de la sala mantenga la sobriedad
requerida para una evaluacioacuten psicolaboral (Evitar salas tipo consultas cliacutenicas
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con cojines con juguetes etc ya que esto distrae al entrevistado y le genera
ansiedad propia de la evaluacioacuten cliacutenica)
Asimismo el psicoacutelogo debe procurar memorizar la pauta de entrevista en su
mayoriacutea para evitar distraer al evaluado o para evitar generarle ansiedadcuando este observa el material de apoyo del psicoacutelogo e intenta leerlo para
adivinar que pregunta viene
Se debe procurar tomar notas interesantes solamente y no anotar toda la
entrevista para datos personales es recomendable aplicar una ficha antes de
la entrevista al evaluado lo que permite luego chequear la informacioacuten y
finalmente optimizar los resultados de la EEC Si se graba la entrevista se le
debe indicar al evaluado y solicitar su consentimiento
IV Pauta de Entrevista de Eventos Conductuales
Baacutesicamente se debe considerar que para aplicar una EEC rigurosa y
altamente efectiva el psicoacutelogo evaluador necesitaraacute entre 40 y 45 minutos
(Sin considerar aplicaciones de test proyectivos)
No se debe dar por sentado ninguacuten antecedente por lo que se debe respetar
el derecho a saber de un candidato con respecto al nombre de su
evaluador la profesioacuten de este (psicoacutelogo organizacional) el cargo al que
postula y la organizacioacuten que solicita su evaluacioacuten A menos claro estaacute que
se trate de procesos confidenciales donde se indica esta condicioacuten al
postulante al iniciarse la entrevista y se le entrega solo alguna informacioacuten
Una pauta de entrevista apropiada debe contar con 5 apartados claros a
saber 1 Presentacioacuten-Introduccioacuten-Explicaciones 2 Motivacioacuten de
postulacioacuten 3 Revisioacuten Curricular 4 Eventos Conductuales o Criacuteticos 5
Conclusioacuten y Cierre
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Etapa 1 Presentacioacuten-Introduccioacuten-Explicaciones
Esta etapa estaacute orientada a generar un viacutenculo adecuado entre el entrevistador
y el evaluado basado en la confianza mutua y en la disposicioacuten por conseguirbuenos resultados en el proceso (3 a 5rsquo)
1ordm Preseacutentese de manera cordial y amigable ademaacutes de ser una norma de
apropiada educacioacuten social permite que el entrevistado conozca con quieacuten
debe conversar y permite romper el hielo inicial No utilice actitudes riacutegidas o
demasiado formales preseacutentese como en cualquier conversacioacuten
P ej ldquoHola mi nombre es Juan Peacuterez soy psicoacutelogo organizacional y
me gustariacutea conversar con usted sobrehelliprdquo
2ordm Entregue informacioacuten con respecto al formato de evaluacioacuten las etapas
de eacuteste (aplicacioacuten de pruebas de aptitudes escritas entrevista y aplicacioacuten de
test proyectivos de personalidad) y la duracioacuten estimada de la entrevista
P ej ldquoCon respecto a la evaluacioacuten le comento que consta de la
aplicacioacuten de pruebas escritas de eacutesta conversacioacutenentrevista y de la
aplicacioacuten de test proyectivos en general esta parte de entrevista debe
tomarnos alrededor de una horardquo
3ordm Explique el propoacutesito de la evaluacioacuten psicolaboral en teacuterminos generales
esto es importante ya que las personas no deben por queacute conocer coacutemo
funciona la metodologiacutea de evaluacioacuten por competencias y asimilan la
evaluacioacuten psicolaboral a una evaluacioacuten cliacutenica
P ej ldquola idea es poder determinar en base a esta evaluacioacuten
psicolaboral si usted posee el perfil laboral requerido para ocupar eacutesta
vacante en particularrdquo
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Con esto basta para clarificar a las personas sobre el proceso evaluativo y su
propoacutesito maacutes explicaciones solo ayudan a elevar la ansiedad del postulante
Etapa 2 Motivacioacuten de la postulacioacuten
Esta etapa consiste en clarificar el motivo real yo impliacutecito de la postulacioacuten
del candidato Ademaacutes permite establecer el intereacutes especiacutefico del candidato
por el cargo y la empresa a la que postula (Mineduc 2010) (5 a 10`)
1ordm Consulte al candidato sobre la informacioacuten que maneja del proceso lo
importante aquiacute es contrastar la informacioacuten
2ordm Indague sobre la situacioacuten actual del candidato (Cesante Recieacutendesvinculado de una empresa Auacuten trabajando etc) Esto permite establecer
un parangoacuten entre las expectativas del candidato y las condiciones ofrecidas
por el cargo Esta etapa aunque pareciera solo informativa es una gran
herramienta a la hora de presentarnos como asesores estrateacutegicos de nuestros
clientes internos o externos ya que nos permite indagar sobre coincidencias
de expectativas de rentas o de condiciones las que pueden ayudar a tomar
una decisioacuten de contratacioacuten adecuada yo oportuna
3ordm Consulte sobre Situacioacuten Familiar Intereses y Proyectos a mediano y largo
plazo Este paso nos permite establecer algunos criterios a indagar
posteriormente al relacionar algunas condiciones de vida con su potencial de
desempentildeo
P ej Orientacioacuten a la Prevencioacuten y Aversioacuten al Riesgo vs Intereacutes en
deportes extremos o de riesgo O en cargos donde la funcioacuten implique
trato con personas permanentemente vs situacioacuten familiar inestable
Es decir la etapa 2 permite establecer lineamientos para determinar si el
candidato cumple con criterios generales y nos permite optimizar tiempo al
entregarnos antecedentes de caraacutecter formal (renta lugar expectativas
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nombre del cargo vs reales funciones etc) que en caso contrario deberiacutean
indagarse en entrevistas posteriores o por contacto telefoacutenico
Etapa 3 Revisioacuten Curricular
Esta etapa consiste en revisar brevemente la trayectoria laboral del candidato
haciendo hincapieacute en aquellas experiencias en donde estimemos que ha
debido poner en ejercicio las competencias que deseamos indagar (10rsquo) Es
importante saber que esta parte no es lo medular de la entrevista sino
que sirve para tener informacioacuten de base
1ordm Pida al entrevistado que le entregue un resumen de su trayectoria laboral
y vaya verificando con el CV en cuanto detecte alguna diferencia esimportante contrastarla en el sentido de clarificar la informacioacuten (evitar ser
cuestionadores e inquisitivos como pregunta tipo detective sino maacutes biern
transmitir intereacutes)
P ej ldquoDisculpe en su CV dice que estuvo 3 antildeos en esta empresa iquestestaacute
considerando ahora alguacuten otro periacuteodo que no haya especificado en el
documentordquo
2ordm Indague sobre motivaciones y razones de salida de distintas empresas
con esto podemos acceder a alguacuten patroacuten motivacional del candidato o
alguacuten patroacuten conductualactitudinal que nos explique sus razones para
optar a un trabajo determinado Es importante rescatar hechos concretos e
indicadores de cambio de funciones o niveles de gestioacuten (si cambio de rubro o
asumioacute maacutes o menos responsabilidad entre un trabajo y otro)
3ordm Procurar comprender con mayor detalle su uacuteltima funcioacuten en cuanto aresponsabilidades funciones especiacuteficas tareas extras e innovaciones
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Etapa 4 Los Eventos Conductuales
Esta etapa consiste en determinar las principales competencias del candidato
a traveacutes de la descripcioacuten en detalle de tres o cuatro hechos relevantes en sus
funciones hasta 2 antildeos atraacutes inclusive Esta si es la parte esencial de laentrevista y la que requiere mayor tiempo Ademaacutes se debe considerar que
seraacute el factor de mayor peso en el resultado de la evaluacioacuten (30 a 40rsquo)
1ordm Solicite al candidato que le entregue informacioacuten sobre alguacuten hecho
particularmente relevante asociado a la competencia que busca evaluar por
ejemplo si queremos evaluar Liderazgo se deberiacutea indagar sobre alguna
situacioacuten u hecho en donde el candidato haya dirigido a un grupo a conseguir
un objetivo concreto
2ordm Preocuacutepese de obtener hechos concretos y conductas manifiestas en
caso de que el candidato no entregue esta informacioacuten espontaacuteneamente
usted podraacute decir ldquoAhora me gustariacutea que me contara un ejemplo
completo de lo que hace (o hizo) en su trabajo iquestPuede recordar un hecho
particular en donde haya conseguido un objetivo o meta especiacutefica con
su grupo de colaboradores
3ordm Procure obtener una historia completa (Evento Conductual o STAR) de
acuerdo a cinco preguntas claves
iquestCuaacutel fue la situacioacuten particular y los hechos que la determinaron
iquestQuieacutenes estaban involucrados o quieacutenes participaron
iquestQueacute es lo que el candidato pensoacute sintioacute hizo yo quiso hacer en esa
situacioacuten
iquestQueacute efectivamente se hizo y queacute acciones concretas realizoacute el
entrevistadoiquestCuaacutel fue el resultado de la historia o del evento conductual
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4ordm Tome en cuenta que siempre es recomendable comenzar con un evento
positivo independiente de la impresioacuten que tenga del candidato asimismo es
bueno recordar que no debemos terminar sus historias o comentarios por muy
obvia que parezca la continuacioacuten de la frase para nosotros
5ordm Considere el siguiente extracto de una entrevista de Eventos
Conductuales
Psicoacutelogo iquestUsted podriacutea contarme alguna situacioacuten especiacutefica en donde
haya liderado a un grupo de colaboradores a conseguir un objetivo
concreto
Evaluado Claro cuando conseguimos elevar nuestras metas de venta en un
15 el antildeo pasado
Ps Perfecto en base a eso quisiera que recordara alguacuten hecho concreto
en donde se haya perfilado al equipo a conseguir esa meta y que me
contara los detalles
E Hicimos a mitad de antildeo una reunioacuten con todo el equipo de caraacutecter
motivacional les mostramos los graacuteficos y conseguimos algunos extractos de
viacutedeos motivacionales para que se empaparan de la cultura de venta
Ps Cuando dice hicimos iquestA cuaacutentas personas se refiere y quieacutenes
eran
E Bueno estaba el gerente de marketing el gerente zonal y yo y expuso el
Gerente Zonal en la charla
Ps iquestQueacute pensaba usted en ese momento iquestCoacutemo se sentiacutea al respecto
de esta charla motivacionalE Pensaba que era necesario y quizaacutes estaba un poco desmotivado por los
resultados obtenidos hasta ese entonces sin embargo la exposicioacuten fue
igualmente motivadora para miacute
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Ps iquestCuaacutel era objetivo tangible es decir con queacute factor midieron la
efectividad de la exposicioacuten
E Queriacuteamos que los vendedores se sintieran parte de un gran equipo con
preocupacioacuten en prepararlos y el objetivo bueno era subir las ventas
esperaacutebamos ese mes al menos superar en 5 las ventas
P iquestCueacutenteme de quieacuten fue la idea y coacutemo se organizaron para llevarla a
cabo queacute le tocoacute hacer a usted
E A ver sabiacuteamos que teniacuteamos que hacer algo por tanto mi jefe me pidioacute
que me contactara con marketing para ver si teniacutean viacutedeos o material
audiovisual de motivacioacuten Entonces Rodrigo gerente de marketing preparoacute
con su equipo un viacutedeo y yo me dediqueacute a reunir informacioacuten sobre iacutendices de
ventas anteriores y las metas proyectadas y algunos tips de ventas para
informar a mi jefe para que el preparara su exposicioacuten Una vez hecho eso
nos reunimos a revisar el tema y nos parecioacute bien y por tanto reuniacute al equipo
el diacutea que correspondiacutea
P iquestY finalmente coacutemo les fue ese mes usted cree que tuvo alguacuten efecto
la exposicioacuten
E Quizaacutes al menos superamos ese mes por 3 la meta y eso nos tranquilizoacute
de todas formas el mercado se estaba reactivando y eso nos ayudoacute tambieacuten
aunque coincidioacute con el mes en que hicimos la charla ademaacutes que los
comentarios de los vendedores cuando terminoacute de hablar el jefe eran buenos
recibimos buenas criacuteticas y al menos eso ayudoacute a subir el aacutenimo
Si analizamos adecuadamente el extracto anterior nos damos cuenta que el
hecho de subir de las ventas anuales que era una meta de aacuterea no
necesariamente pasoacute por una accioacuten o planificacioacuten concreta del evaluado ya
que necesita del apoyo de otros Obviamente necesitamos un par maacutes deeventos de este estilo para determinar un patroacuten de conducta y actitudinal
(planificador visionario proactivo ejecuta lo que le piden necesita de apoyo
no tiene ideas propias o si etc)
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Etapa 5 Conclusioacuten y Cierre Esta etapa estaacute concebida para cerrar
apropiadamente el proceso de entrevista y entregar indicaciones finales (3 a
5rsquo)
1ordm Encuadre el final de la entrevista explicitando que se ha llegado al final y
agradezca la cooperacioacuten del postulante
P ej ldquoBueno hemos finalizado la entrevista agradezco su cooperacioacuten y
disposicioacuten le cuento que los proacuteximos pasos seraacutenhelliprdquo
2ordm Deje espacio para posibles consultas yo comentarios del candidato
3ordm No entregue feedback de ninguacuten tipo al candidato En caso de una
pregunta del tipo ldquoiquestCoacutemo me fuerdquo ldquoiquestMe podriacutea dar alguna apreciacioacuten
generalrdquo lo recomendable es entregar indicacioacuten de que el resultado de la
evaluacioacuten es en base al anaacutelisis de la entrevista y de las pruebas aplicadas y
que seriacutea irresponsable de su parte dar alguna aproximacioacuten sin los
antecedentes escrutados
No se enoje ni se ofenda por este tipo de preguntas es vaacutelido que laspersonas quieran conocer su resultado Usted puede decir
Pej ldquoEntregar alguna aproximacioacuten no corresponde dado que debo
analizar mis notas y los resultados de sus pruebas antes de emitir
cualquier apreciacioacuten seriacutea irresponsable de mi parte hacerlo al ojohelliprdquo
Con una frase como esta bastaraacute para que el candidato comprenda que el
tema es un proceso serio y que no depende de la ldquoimpresioacutenrdquo del psicoacutelogoevaluador
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V Algunas Situaciones Complejas en las Entrevistas y Coacutemo Manejarlas
Postulantes altamente ansiosos yo preocupados es importante en estos
casos reforzar el propoacutesito de la entrevista (encuadre) y de la evaluacioacuten del
perfil laboral del candidato y no de su personalidad en general ademaacutes se
debe reforzar el tema de la confidencialidad de los datos que entregue el
postulante Trate de comenzar a indagar sobre temas netamente laborales
antes que motivacionales o actitudinales
Postulantes con leguaje muy generalizado o demasiado teacutecnico Para
esto es necesario comenzar a ldquoformarrdquo al entrevistado en el tipo de respuesta
que queremos reforzar los incidentes criacuteticos con frases como ldquoexactamente
es ese tipo de detalle el que necesitordquo ldquosea un poco maacutes especiacutefico
comprenda que yo no soy experto en su aacuterea piense que me estaacute ensentildeando
su trabajordquo Asimismo si el postulante es muy teacutecnico debemos siempre
preguntar por el significado de alguna actividad herramienta o sistema y para
queacute sirve ldquoiquestMe podriacutea explicar que significa COMEX (Comitee Executive ) y
de queacute se tratardquo
Postulantes emocionalmente afectados durante la entrevista En caso de
elicitar emocionalidades que perturben al entrevistado lo aconsejable es
esperar a que el postulante se calme de manera respetuosa y sin demostrar
perturbacioacuten (la idea es que el postulante sienta que usted sabe manejar la
situacioacuten) O puede tratar de contener con teacutecnicas de psicoterapia como
parafrasear algo difiacutecil de contar para el candidato pero raacutepidamente debe
variar el curso de la entrevista a datos maacutes duros (iquestCuaacutento tiempo estuvo en
ese cargo iquestcon cuaacutentas personas trabajaba)
Postulantes criacuteticos con el proceso de evaluacioacuten En caso de recibir a
alguacuten postulante reticente o derechamente en contra del proceso debe
procurar entender que puede ser una reaccioacuten defensiva poco haacutebil Se debe
pasar por las sugerencias de las situaciones anteriores y explicar el proceso
recalcar la confidencialidad y lo que le interesa saber (incidentes criacuteticos o
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eventos especiacuteficos para entender el trabajo del candidato) ademaacutes debe
especificar que la entrevista es parte del proceso de postulacioacuten y que su
funcioacuten es facilitar su postulacioacuten y no ser un impedimento Procure asimismo
ir reforzando respuestas uacutetiles y dedique maacutes tiempo al encuadre y al rapport
de la entrevista
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Figura 1 Modelo del Iceberg
Para lo anterior el psicoacutelogo evaluador debe evitar transformar la EEC en unaentrevista general o tradicional (que probablemente ya haya sido aplicada
anteriormente por personal de RRHH de la empresa cliente o por el futuro
jefe del postulante)
Baacutesicamente se debe evitar formular preguntas cerradas y que inciten a una
determinada respuesta Se descartan consultas teoacutericas ldquoiquestQueacute es para usted
el liderazgo la seguridad trabajo en equipo etcrdquo demasiado ambiguas o
de caraacutecter subjetivo ldquoHaacutebleme de usted en el trabajo iquestEs el mismo en eltrabajo que en su casardquo o condicionales ldquoiquestSi tuviera gente a cargo coacutemo
les pediriacutea que hicieran algordquo tampoco se debe contaminar la respuesta
del evaluado con preguntas como ldquoiquestusted considera importante la
seguridad en el trabajo ciertordquo ldquoiquestUsted conversa con su equipo antes
de tomar una decisioacuten o nordquo
Asiacute entonces el psicoacutelogo evaluador debe privilegiar preguntas que
indaguen sobre eventos especiacuteficos en el trabajo para luego indagarsobre la base del hecho sentimientos actitudes motivaciones y
comportamientos del evaluado Esto permite centrarnos en cada individuo
independiente del cargo es decir si el psicoacutelogo evaluador entrevista a 5
supervisores de ventas obtendraacute 5 historias distintas y 5 formas distintas de
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percibir la realidad por cada uno de los postulantes preguntando sobre hechos
particulares a cada entrevistado eliminando el sesgo teoacuterico o hipoteacutetico
P ej La mayoriacutea de los supervisores de venta por defecto diraacuten que el cliente
tiene la razoacuten y que no se debe discutir con ellos sino que negociar Sin
embargo al consultar por un hecho particular especiacutefico de una situacioacuten
con un cliente y por lo que efectivamente se hizo se dijo se pensoacute y se
sintioacute obtendremos diferencias significativas en la competencia orientacioacuten al
cliente yo negociacioacuten efectiva entre los 5 supervisores evaluados
III Preparacioacuten de la Entrevista de Eventos Conductuales (EEC)
Claro estaacute que cualquier psicoacutelogo evaluador debe preparar su entrevista deeventos conductuales para obtener lo que realmente necesita para su anaacutelisis
caso contrario su prediccioacuten tendriacutea la misma validez que si lanzara CV`s al
aire y atajara un par y los presentara como candidatos idoacuteneos para un cargo
No obstante entendemos que dentro de una organizacioacuten o como parte de una
empresa que presta servicios de evaluacioacuten a otras empresas el tiempo que
se dedique a esta parte debe ser eficiente y oacuteptimo es decir el evaluador debe
enfocarse en obtener raacutepidamente las competencias criacuteticas a evaluar yconocer datos generales del candidato como nombre edad cargo actual y en
queacute organizacioacuten trabaja como informacioacuten miacutenima necesaria Esto permite
que el evaluador pueda identificar queacute competencias son maacutes atingentes de
evaluar en cada candidato lo que optimiza tiempo de entrevista y de anaacutelisis
posterior Es decir lo que parece que consume tiempo en un inicio
finalmente se convierte en un ahorro significativo de eacuteste al final del
proceso de anaacutelisis y de la realizacioacuten del informe
No estaacute de maacutes indicar que el psicoacutelogo evaluador debe procurar realizar la
entrevista en una oficina privada donde mantenga una conversacioacuten sin
interrupciones y en donde la disposicioacuten de la sala mantenga la sobriedad
requerida para una evaluacioacuten psicolaboral (Evitar salas tipo consultas cliacutenicas
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con cojines con juguetes etc ya que esto distrae al entrevistado y le genera
ansiedad propia de la evaluacioacuten cliacutenica)
Asimismo el psicoacutelogo debe procurar memorizar la pauta de entrevista en su
mayoriacutea para evitar distraer al evaluado o para evitar generarle ansiedadcuando este observa el material de apoyo del psicoacutelogo e intenta leerlo para
adivinar que pregunta viene
Se debe procurar tomar notas interesantes solamente y no anotar toda la
entrevista para datos personales es recomendable aplicar una ficha antes de
la entrevista al evaluado lo que permite luego chequear la informacioacuten y
finalmente optimizar los resultados de la EEC Si se graba la entrevista se le
debe indicar al evaluado y solicitar su consentimiento
IV Pauta de Entrevista de Eventos Conductuales
Baacutesicamente se debe considerar que para aplicar una EEC rigurosa y
altamente efectiva el psicoacutelogo evaluador necesitaraacute entre 40 y 45 minutos
(Sin considerar aplicaciones de test proyectivos)
No se debe dar por sentado ninguacuten antecedente por lo que se debe respetar
el derecho a saber de un candidato con respecto al nombre de su
evaluador la profesioacuten de este (psicoacutelogo organizacional) el cargo al que
postula y la organizacioacuten que solicita su evaluacioacuten A menos claro estaacute que
se trate de procesos confidenciales donde se indica esta condicioacuten al
postulante al iniciarse la entrevista y se le entrega solo alguna informacioacuten
Una pauta de entrevista apropiada debe contar con 5 apartados claros a
saber 1 Presentacioacuten-Introduccioacuten-Explicaciones 2 Motivacioacuten de
postulacioacuten 3 Revisioacuten Curricular 4 Eventos Conductuales o Criacuteticos 5
Conclusioacuten y Cierre
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Etapa 1 Presentacioacuten-Introduccioacuten-Explicaciones
Esta etapa estaacute orientada a generar un viacutenculo adecuado entre el entrevistador
y el evaluado basado en la confianza mutua y en la disposicioacuten por conseguirbuenos resultados en el proceso (3 a 5rsquo)
1ordm Preseacutentese de manera cordial y amigable ademaacutes de ser una norma de
apropiada educacioacuten social permite que el entrevistado conozca con quieacuten
debe conversar y permite romper el hielo inicial No utilice actitudes riacutegidas o
demasiado formales preseacutentese como en cualquier conversacioacuten
P ej ldquoHola mi nombre es Juan Peacuterez soy psicoacutelogo organizacional y
me gustariacutea conversar con usted sobrehelliprdquo
2ordm Entregue informacioacuten con respecto al formato de evaluacioacuten las etapas
de eacuteste (aplicacioacuten de pruebas de aptitudes escritas entrevista y aplicacioacuten de
test proyectivos de personalidad) y la duracioacuten estimada de la entrevista
P ej ldquoCon respecto a la evaluacioacuten le comento que consta de la
aplicacioacuten de pruebas escritas de eacutesta conversacioacutenentrevista y de la
aplicacioacuten de test proyectivos en general esta parte de entrevista debe
tomarnos alrededor de una horardquo
3ordm Explique el propoacutesito de la evaluacioacuten psicolaboral en teacuterminos generales
esto es importante ya que las personas no deben por queacute conocer coacutemo
funciona la metodologiacutea de evaluacioacuten por competencias y asimilan la
evaluacioacuten psicolaboral a una evaluacioacuten cliacutenica
P ej ldquola idea es poder determinar en base a esta evaluacioacuten
psicolaboral si usted posee el perfil laboral requerido para ocupar eacutesta
vacante en particularrdquo
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Con esto basta para clarificar a las personas sobre el proceso evaluativo y su
propoacutesito maacutes explicaciones solo ayudan a elevar la ansiedad del postulante
Etapa 2 Motivacioacuten de la postulacioacuten
Esta etapa consiste en clarificar el motivo real yo impliacutecito de la postulacioacuten
del candidato Ademaacutes permite establecer el intereacutes especiacutefico del candidato
por el cargo y la empresa a la que postula (Mineduc 2010) (5 a 10`)
1ordm Consulte al candidato sobre la informacioacuten que maneja del proceso lo
importante aquiacute es contrastar la informacioacuten
2ordm Indague sobre la situacioacuten actual del candidato (Cesante Recieacutendesvinculado de una empresa Auacuten trabajando etc) Esto permite establecer
un parangoacuten entre las expectativas del candidato y las condiciones ofrecidas
por el cargo Esta etapa aunque pareciera solo informativa es una gran
herramienta a la hora de presentarnos como asesores estrateacutegicos de nuestros
clientes internos o externos ya que nos permite indagar sobre coincidencias
de expectativas de rentas o de condiciones las que pueden ayudar a tomar
una decisioacuten de contratacioacuten adecuada yo oportuna
3ordm Consulte sobre Situacioacuten Familiar Intereses y Proyectos a mediano y largo
plazo Este paso nos permite establecer algunos criterios a indagar
posteriormente al relacionar algunas condiciones de vida con su potencial de
desempentildeo
P ej Orientacioacuten a la Prevencioacuten y Aversioacuten al Riesgo vs Intereacutes en
deportes extremos o de riesgo O en cargos donde la funcioacuten implique
trato con personas permanentemente vs situacioacuten familiar inestable
Es decir la etapa 2 permite establecer lineamientos para determinar si el
candidato cumple con criterios generales y nos permite optimizar tiempo al
entregarnos antecedentes de caraacutecter formal (renta lugar expectativas
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nombre del cargo vs reales funciones etc) que en caso contrario deberiacutean
indagarse en entrevistas posteriores o por contacto telefoacutenico
Etapa 3 Revisioacuten Curricular
Esta etapa consiste en revisar brevemente la trayectoria laboral del candidato
haciendo hincapieacute en aquellas experiencias en donde estimemos que ha
debido poner en ejercicio las competencias que deseamos indagar (10rsquo) Es
importante saber que esta parte no es lo medular de la entrevista sino
que sirve para tener informacioacuten de base
1ordm Pida al entrevistado que le entregue un resumen de su trayectoria laboral
y vaya verificando con el CV en cuanto detecte alguna diferencia esimportante contrastarla en el sentido de clarificar la informacioacuten (evitar ser
cuestionadores e inquisitivos como pregunta tipo detective sino maacutes biern
transmitir intereacutes)
P ej ldquoDisculpe en su CV dice que estuvo 3 antildeos en esta empresa iquestestaacute
considerando ahora alguacuten otro periacuteodo que no haya especificado en el
documentordquo
2ordm Indague sobre motivaciones y razones de salida de distintas empresas
con esto podemos acceder a alguacuten patroacuten motivacional del candidato o
alguacuten patroacuten conductualactitudinal que nos explique sus razones para
optar a un trabajo determinado Es importante rescatar hechos concretos e
indicadores de cambio de funciones o niveles de gestioacuten (si cambio de rubro o
asumioacute maacutes o menos responsabilidad entre un trabajo y otro)
3ordm Procurar comprender con mayor detalle su uacuteltima funcioacuten en cuanto aresponsabilidades funciones especiacuteficas tareas extras e innovaciones
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Etapa 4 Los Eventos Conductuales
Esta etapa consiste en determinar las principales competencias del candidato
a traveacutes de la descripcioacuten en detalle de tres o cuatro hechos relevantes en sus
funciones hasta 2 antildeos atraacutes inclusive Esta si es la parte esencial de laentrevista y la que requiere mayor tiempo Ademaacutes se debe considerar que
seraacute el factor de mayor peso en el resultado de la evaluacioacuten (30 a 40rsquo)
1ordm Solicite al candidato que le entregue informacioacuten sobre alguacuten hecho
particularmente relevante asociado a la competencia que busca evaluar por
ejemplo si queremos evaluar Liderazgo se deberiacutea indagar sobre alguna
situacioacuten u hecho en donde el candidato haya dirigido a un grupo a conseguir
un objetivo concreto
2ordm Preocuacutepese de obtener hechos concretos y conductas manifiestas en
caso de que el candidato no entregue esta informacioacuten espontaacuteneamente
usted podraacute decir ldquoAhora me gustariacutea que me contara un ejemplo
completo de lo que hace (o hizo) en su trabajo iquestPuede recordar un hecho
particular en donde haya conseguido un objetivo o meta especiacutefica con
su grupo de colaboradores
3ordm Procure obtener una historia completa (Evento Conductual o STAR) de
acuerdo a cinco preguntas claves
iquestCuaacutel fue la situacioacuten particular y los hechos que la determinaron
iquestQuieacutenes estaban involucrados o quieacutenes participaron
iquestQueacute es lo que el candidato pensoacute sintioacute hizo yo quiso hacer en esa
situacioacuten
iquestQueacute efectivamente se hizo y queacute acciones concretas realizoacute el
entrevistadoiquestCuaacutel fue el resultado de la historia o del evento conductual
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4ordm Tome en cuenta que siempre es recomendable comenzar con un evento
positivo independiente de la impresioacuten que tenga del candidato asimismo es
bueno recordar que no debemos terminar sus historias o comentarios por muy
obvia que parezca la continuacioacuten de la frase para nosotros
5ordm Considere el siguiente extracto de una entrevista de Eventos
Conductuales
Psicoacutelogo iquestUsted podriacutea contarme alguna situacioacuten especiacutefica en donde
haya liderado a un grupo de colaboradores a conseguir un objetivo
concreto
Evaluado Claro cuando conseguimos elevar nuestras metas de venta en un
15 el antildeo pasado
Ps Perfecto en base a eso quisiera que recordara alguacuten hecho concreto
en donde se haya perfilado al equipo a conseguir esa meta y que me
contara los detalles
E Hicimos a mitad de antildeo una reunioacuten con todo el equipo de caraacutecter
motivacional les mostramos los graacuteficos y conseguimos algunos extractos de
viacutedeos motivacionales para que se empaparan de la cultura de venta
Ps Cuando dice hicimos iquestA cuaacutentas personas se refiere y quieacutenes
eran
E Bueno estaba el gerente de marketing el gerente zonal y yo y expuso el
Gerente Zonal en la charla
Ps iquestQueacute pensaba usted en ese momento iquestCoacutemo se sentiacutea al respecto
de esta charla motivacionalE Pensaba que era necesario y quizaacutes estaba un poco desmotivado por los
resultados obtenidos hasta ese entonces sin embargo la exposicioacuten fue
igualmente motivadora para miacute
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Ps iquestCuaacutel era objetivo tangible es decir con queacute factor midieron la
efectividad de la exposicioacuten
E Queriacuteamos que los vendedores se sintieran parte de un gran equipo con
preocupacioacuten en prepararlos y el objetivo bueno era subir las ventas
esperaacutebamos ese mes al menos superar en 5 las ventas
P iquestCueacutenteme de quieacuten fue la idea y coacutemo se organizaron para llevarla a
cabo queacute le tocoacute hacer a usted
E A ver sabiacuteamos que teniacuteamos que hacer algo por tanto mi jefe me pidioacute
que me contactara con marketing para ver si teniacutean viacutedeos o material
audiovisual de motivacioacuten Entonces Rodrigo gerente de marketing preparoacute
con su equipo un viacutedeo y yo me dediqueacute a reunir informacioacuten sobre iacutendices de
ventas anteriores y las metas proyectadas y algunos tips de ventas para
informar a mi jefe para que el preparara su exposicioacuten Una vez hecho eso
nos reunimos a revisar el tema y nos parecioacute bien y por tanto reuniacute al equipo
el diacutea que correspondiacutea
P iquestY finalmente coacutemo les fue ese mes usted cree que tuvo alguacuten efecto
la exposicioacuten
E Quizaacutes al menos superamos ese mes por 3 la meta y eso nos tranquilizoacute
de todas formas el mercado se estaba reactivando y eso nos ayudoacute tambieacuten
aunque coincidioacute con el mes en que hicimos la charla ademaacutes que los
comentarios de los vendedores cuando terminoacute de hablar el jefe eran buenos
recibimos buenas criacuteticas y al menos eso ayudoacute a subir el aacutenimo
Si analizamos adecuadamente el extracto anterior nos damos cuenta que el
hecho de subir de las ventas anuales que era una meta de aacuterea no
necesariamente pasoacute por una accioacuten o planificacioacuten concreta del evaluado ya
que necesita del apoyo de otros Obviamente necesitamos un par maacutes deeventos de este estilo para determinar un patroacuten de conducta y actitudinal
(planificador visionario proactivo ejecuta lo que le piden necesita de apoyo
no tiene ideas propias o si etc)
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Etapa 5 Conclusioacuten y Cierre Esta etapa estaacute concebida para cerrar
apropiadamente el proceso de entrevista y entregar indicaciones finales (3 a
5rsquo)
1ordm Encuadre el final de la entrevista explicitando que se ha llegado al final y
agradezca la cooperacioacuten del postulante
P ej ldquoBueno hemos finalizado la entrevista agradezco su cooperacioacuten y
disposicioacuten le cuento que los proacuteximos pasos seraacutenhelliprdquo
2ordm Deje espacio para posibles consultas yo comentarios del candidato
3ordm No entregue feedback de ninguacuten tipo al candidato En caso de una
pregunta del tipo ldquoiquestCoacutemo me fuerdquo ldquoiquestMe podriacutea dar alguna apreciacioacuten
generalrdquo lo recomendable es entregar indicacioacuten de que el resultado de la
evaluacioacuten es en base al anaacutelisis de la entrevista y de las pruebas aplicadas y
que seriacutea irresponsable de su parte dar alguna aproximacioacuten sin los
antecedentes escrutados
No se enoje ni se ofenda por este tipo de preguntas es vaacutelido que laspersonas quieran conocer su resultado Usted puede decir
Pej ldquoEntregar alguna aproximacioacuten no corresponde dado que debo
analizar mis notas y los resultados de sus pruebas antes de emitir
cualquier apreciacioacuten seriacutea irresponsable de mi parte hacerlo al ojohelliprdquo
Con una frase como esta bastaraacute para que el candidato comprenda que el
tema es un proceso serio y que no depende de la ldquoimpresioacutenrdquo del psicoacutelogoevaluador
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V Algunas Situaciones Complejas en las Entrevistas y Coacutemo Manejarlas
Postulantes altamente ansiosos yo preocupados es importante en estos
casos reforzar el propoacutesito de la entrevista (encuadre) y de la evaluacioacuten del
perfil laboral del candidato y no de su personalidad en general ademaacutes se
debe reforzar el tema de la confidencialidad de los datos que entregue el
postulante Trate de comenzar a indagar sobre temas netamente laborales
antes que motivacionales o actitudinales
Postulantes con leguaje muy generalizado o demasiado teacutecnico Para
esto es necesario comenzar a ldquoformarrdquo al entrevistado en el tipo de respuesta
que queremos reforzar los incidentes criacuteticos con frases como ldquoexactamente
es ese tipo de detalle el que necesitordquo ldquosea un poco maacutes especiacutefico
comprenda que yo no soy experto en su aacuterea piense que me estaacute ensentildeando
su trabajordquo Asimismo si el postulante es muy teacutecnico debemos siempre
preguntar por el significado de alguna actividad herramienta o sistema y para
queacute sirve ldquoiquestMe podriacutea explicar que significa COMEX (Comitee Executive ) y
de queacute se tratardquo
Postulantes emocionalmente afectados durante la entrevista En caso de
elicitar emocionalidades que perturben al entrevistado lo aconsejable es
esperar a que el postulante se calme de manera respetuosa y sin demostrar
perturbacioacuten (la idea es que el postulante sienta que usted sabe manejar la
situacioacuten) O puede tratar de contener con teacutecnicas de psicoterapia como
parafrasear algo difiacutecil de contar para el candidato pero raacutepidamente debe
variar el curso de la entrevista a datos maacutes duros (iquestCuaacutento tiempo estuvo en
ese cargo iquestcon cuaacutentas personas trabajaba)
Postulantes criacuteticos con el proceso de evaluacioacuten En caso de recibir a
alguacuten postulante reticente o derechamente en contra del proceso debe
procurar entender que puede ser una reaccioacuten defensiva poco haacutebil Se debe
pasar por las sugerencias de las situaciones anteriores y explicar el proceso
recalcar la confidencialidad y lo que le interesa saber (incidentes criacuteticos o
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eventos especiacuteficos para entender el trabajo del candidato) ademaacutes debe
especificar que la entrevista es parte del proceso de postulacioacuten y que su
funcioacuten es facilitar su postulacioacuten y no ser un impedimento Procure asimismo
ir reforzando respuestas uacutetiles y dedique maacutes tiempo al encuadre y al rapport
de la entrevista
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percibir la realidad por cada uno de los postulantes preguntando sobre hechos
particulares a cada entrevistado eliminando el sesgo teoacuterico o hipoteacutetico
P ej La mayoriacutea de los supervisores de venta por defecto diraacuten que el cliente
tiene la razoacuten y que no se debe discutir con ellos sino que negociar Sin
embargo al consultar por un hecho particular especiacutefico de una situacioacuten
con un cliente y por lo que efectivamente se hizo se dijo se pensoacute y se
sintioacute obtendremos diferencias significativas en la competencia orientacioacuten al
cliente yo negociacioacuten efectiva entre los 5 supervisores evaluados
III Preparacioacuten de la Entrevista de Eventos Conductuales (EEC)
Claro estaacute que cualquier psicoacutelogo evaluador debe preparar su entrevista deeventos conductuales para obtener lo que realmente necesita para su anaacutelisis
caso contrario su prediccioacuten tendriacutea la misma validez que si lanzara CV`s al
aire y atajara un par y los presentara como candidatos idoacuteneos para un cargo
No obstante entendemos que dentro de una organizacioacuten o como parte de una
empresa que presta servicios de evaluacioacuten a otras empresas el tiempo que
se dedique a esta parte debe ser eficiente y oacuteptimo es decir el evaluador debe
enfocarse en obtener raacutepidamente las competencias criacuteticas a evaluar yconocer datos generales del candidato como nombre edad cargo actual y en
queacute organizacioacuten trabaja como informacioacuten miacutenima necesaria Esto permite
que el evaluador pueda identificar queacute competencias son maacutes atingentes de
evaluar en cada candidato lo que optimiza tiempo de entrevista y de anaacutelisis
posterior Es decir lo que parece que consume tiempo en un inicio
finalmente se convierte en un ahorro significativo de eacuteste al final del
proceso de anaacutelisis y de la realizacioacuten del informe
No estaacute de maacutes indicar que el psicoacutelogo evaluador debe procurar realizar la
entrevista en una oficina privada donde mantenga una conversacioacuten sin
interrupciones y en donde la disposicioacuten de la sala mantenga la sobriedad
requerida para una evaluacioacuten psicolaboral (Evitar salas tipo consultas cliacutenicas
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con cojines con juguetes etc ya que esto distrae al entrevistado y le genera
ansiedad propia de la evaluacioacuten cliacutenica)
Asimismo el psicoacutelogo debe procurar memorizar la pauta de entrevista en su
mayoriacutea para evitar distraer al evaluado o para evitar generarle ansiedadcuando este observa el material de apoyo del psicoacutelogo e intenta leerlo para
adivinar que pregunta viene
Se debe procurar tomar notas interesantes solamente y no anotar toda la
entrevista para datos personales es recomendable aplicar una ficha antes de
la entrevista al evaluado lo que permite luego chequear la informacioacuten y
finalmente optimizar los resultados de la EEC Si se graba la entrevista se le
debe indicar al evaluado y solicitar su consentimiento
IV Pauta de Entrevista de Eventos Conductuales
Baacutesicamente se debe considerar que para aplicar una EEC rigurosa y
altamente efectiva el psicoacutelogo evaluador necesitaraacute entre 40 y 45 minutos
(Sin considerar aplicaciones de test proyectivos)
No se debe dar por sentado ninguacuten antecedente por lo que se debe respetar
el derecho a saber de un candidato con respecto al nombre de su
evaluador la profesioacuten de este (psicoacutelogo organizacional) el cargo al que
postula y la organizacioacuten que solicita su evaluacioacuten A menos claro estaacute que
se trate de procesos confidenciales donde se indica esta condicioacuten al
postulante al iniciarse la entrevista y se le entrega solo alguna informacioacuten
Una pauta de entrevista apropiada debe contar con 5 apartados claros a
saber 1 Presentacioacuten-Introduccioacuten-Explicaciones 2 Motivacioacuten de
postulacioacuten 3 Revisioacuten Curricular 4 Eventos Conductuales o Criacuteticos 5
Conclusioacuten y Cierre
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Etapa 1 Presentacioacuten-Introduccioacuten-Explicaciones
Esta etapa estaacute orientada a generar un viacutenculo adecuado entre el entrevistador
y el evaluado basado en la confianza mutua y en la disposicioacuten por conseguirbuenos resultados en el proceso (3 a 5rsquo)
1ordm Preseacutentese de manera cordial y amigable ademaacutes de ser una norma de
apropiada educacioacuten social permite que el entrevistado conozca con quieacuten
debe conversar y permite romper el hielo inicial No utilice actitudes riacutegidas o
demasiado formales preseacutentese como en cualquier conversacioacuten
P ej ldquoHola mi nombre es Juan Peacuterez soy psicoacutelogo organizacional y
me gustariacutea conversar con usted sobrehelliprdquo
2ordm Entregue informacioacuten con respecto al formato de evaluacioacuten las etapas
de eacuteste (aplicacioacuten de pruebas de aptitudes escritas entrevista y aplicacioacuten de
test proyectivos de personalidad) y la duracioacuten estimada de la entrevista
P ej ldquoCon respecto a la evaluacioacuten le comento que consta de la
aplicacioacuten de pruebas escritas de eacutesta conversacioacutenentrevista y de la
aplicacioacuten de test proyectivos en general esta parte de entrevista debe
tomarnos alrededor de una horardquo
3ordm Explique el propoacutesito de la evaluacioacuten psicolaboral en teacuterminos generales
esto es importante ya que las personas no deben por queacute conocer coacutemo
funciona la metodologiacutea de evaluacioacuten por competencias y asimilan la
evaluacioacuten psicolaboral a una evaluacioacuten cliacutenica
P ej ldquola idea es poder determinar en base a esta evaluacioacuten
psicolaboral si usted posee el perfil laboral requerido para ocupar eacutesta
vacante en particularrdquo
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Con esto basta para clarificar a las personas sobre el proceso evaluativo y su
propoacutesito maacutes explicaciones solo ayudan a elevar la ansiedad del postulante
Etapa 2 Motivacioacuten de la postulacioacuten
Esta etapa consiste en clarificar el motivo real yo impliacutecito de la postulacioacuten
del candidato Ademaacutes permite establecer el intereacutes especiacutefico del candidato
por el cargo y la empresa a la que postula (Mineduc 2010) (5 a 10`)
1ordm Consulte al candidato sobre la informacioacuten que maneja del proceso lo
importante aquiacute es contrastar la informacioacuten
2ordm Indague sobre la situacioacuten actual del candidato (Cesante Recieacutendesvinculado de una empresa Auacuten trabajando etc) Esto permite establecer
un parangoacuten entre las expectativas del candidato y las condiciones ofrecidas
por el cargo Esta etapa aunque pareciera solo informativa es una gran
herramienta a la hora de presentarnos como asesores estrateacutegicos de nuestros
clientes internos o externos ya que nos permite indagar sobre coincidencias
de expectativas de rentas o de condiciones las que pueden ayudar a tomar
una decisioacuten de contratacioacuten adecuada yo oportuna
3ordm Consulte sobre Situacioacuten Familiar Intereses y Proyectos a mediano y largo
plazo Este paso nos permite establecer algunos criterios a indagar
posteriormente al relacionar algunas condiciones de vida con su potencial de
desempentildeo
P ej Orientacioacuten a la Prevencioacuten y Aversioacuten al Riesgo vs Intereacutes en
deportes extremos o de riesgo O en cargos donde la funcioacuten implique
trato con personas permanentemente vs situacioacuten familiar inestable
Es decir la etapa 2 permite establecer lineamientos para determinar si el
candidato cumple con criterios generales y nos permite optimizar tiempo al
entregarnos antecedentes de caraacutecter formal (renta lugar expectativas
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nombre del cargo vs reales funciones etc) que en caso contrario deberiacutean
indagarse en entrevistas posteriores o por contacto telefoacutenico
Etapa 3 Revisioacuten Curricular
Esta etapa consiste en revisar brevemente la trayectoria laboral del candidato
haciendo hincapieacute en aquellas experiencias en donde estimemos que ha
debido poner en ejercicio las competencias que deseamos indagar (10rsquo) Es
importante saber que esta parte no es lo medular de la entrevista sino
que sirve para tener informacioacuten de base
1ordm Pida al entrevistado que le entregue un resumen de su trayectoria laboral
y vaya verificando con el CV en cuanto detecte alguna diferencia esimportante contrastarla en el sentido de clarificar la informacioacuten (evitar ser
cuestionadores e inquisitivos como pregunta tipo detective sino maacutes biern
transmitir intereacutes)
P ej ldquoDisculpe en su CV dice que estuvo 3 antildeos en esta empresa iquestestaacute
considerando ahora alguacuten otro periacuteodo que no haya especificado en el
documentordquo
2ordm Indague sobre motivaciones y razones de salida de distintas empresas
con esto podemos acceder a alguacuten patroacuten motivacional del candidato o
alguacuten patroacuten conductualactitudinal que nos explique sus razones para
optar a un trabajo determinado Es importante rescatar hechos concretos e
indicadores de cambio de funciones o niveles de gestioacuten (si cambio de rubro o
asumioacute maacutes o menos responsabilidad entre un trabajo y otro)
3ordm Procurar comprender con mayor detalle su uacuteltima funcioacuten en cuanto aresponsabilidades funciones especiacuteficas tareas extras e innovaciones
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Etapa 4 Los Eventos Conductuales
Esta etapa consiste en determinar las principales competencias del candidato
a traveacutes de la descripcioacuten en detalle de tres o cuatro hechos relevantes en sus
funciones hasta 2 antildeos atraacutes inclusive Esta si es la parte esencial de laentrevista y la que requiere mayor tiempo Ademaacutes se debe considerar que
seraacute el factor de mayor peso en el resultado de la evaluacioacuten (30 a 40rsquo)
1ordm Solicite al candidato que le entregue informacioacuten sobre alguacuten hecho
particularmente relevante asociado a la competencia que busca evaluar por
ejemplo si queremos evaluar Liderazgo se deberiacutea indagar sobre alguna
situacioacuten u hecho en donde el candidato haya dirigido a un grupo a conseguir
un objetivo concreto
2ordm Preocuacutepese de obtener hechos concretos y conductas manifiestas en
caso de que el candidato no entregue esta informacioacuten espontaacuteneamente
usted podraacute decir ldquoAhora me gustariacutea que me contara un ejemplo
completo de lo que hace (o hizo) en su trabajo iquestPuede recordar un hecho
particular en donde haya conseguido un objetivo o meta especiacutefica con
su grupo de colaboradores
3ordm Procure obtener una historia completa (Evento Conductual o STAR) de
acuerdo a cinco preguntas claves
iquestCuaacutel fue la situacioacuten particular y los hechos que la determinaron
iquestQuieacutenes estaban involucrados o quieacutenes participaron
iquestQueacute es lo que el candidato pensoacute sintioacute hizo yo quiso hacer en esa
situacioacuten
iquestQueacute efectivamente se hizo y queacute acciones concretas realizoacute el
entrevistadoiquestCuaacutel fue el resultado de la historia o del evento conductual
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4ordm Tome en cuenta que siempre es recomendable comenzar con un evento
positivo independiente de la impresioacuten que tenga del candidato asimismo es
bueno recordar que no debemos terminar sus historias o comentarios por muy
obvia que parezca la continuacioacuten de la frase para nosotros
5ordm Considere el siguiente extracto de una entrevista de Eventos
Conductuales
Psicoacutelogo iquestUsted podriacutea contarme alguna situacioacuten especiacutefica en donde
haya liderado a un grupo de colaboradores a conseguir un objetivo
concreto
Evaluado Claro cuando conseguimos elevar nuestras metas de venta en un
15 el antildeo pasado
Ps Perfecto en base a eso quisiera que recordara alguacuten hecho concreto
en donde se haya perfilado al equipo a conseguir esa meta y que me
contara los detalles
E Hicimos a mitad de antildeo una reunioacuten con todo el equipo de caraacutecter
motivacional les mostramos los graacuteficos y conseguimos algunos extractos de
viacutedeos motivacionales para que se empaparan de la cultura de venta
Ps Cuando dice hicimos iquestA cuaacutentas personas se refiere y quieacutenes
eran
E Bueno estaba el gerente de marketing el gerente zonal y yo y expuso el
Gerente Zonal en la charla
Ps iquestQueacute pensaba usted en ese momento iquestCoacutemo se sentiacutea al respecto
de esta charla motivacionalE Pensaba que era necesario y quizaacutes estaba un poco desmotivado por los
resultados obtenidos hasta ese entonces sin embargo la exposicioacuten fue
igualmente motivadora para miacute
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Ps iquestCuaacutel era objetivo tangible es decir con queacute factor midieron la
efectividad de la exposicioacuten
E Queriacuteamos que los vendedores se sintieran parte de un gran equipo con
preocupacioacuten en prepararlos y el objetivo bueno era subir las ventas
esperaacutebamos ese mes al menos superar en 5 las ventas
P iquestCueacutenteme de quieacuten fue la idea y coacutemo se organizaron para llevarla a
cabo queacute le tocoacute hacer a usted
E A ver sabiacuteamos que teniacuteamos que hacer algo por tanto mi jefe me pidioacute
que me contactara con marketing para ver si teniacutean viacutedeos o material
audiovisual de motivacioacuten Entonces Rodrigo gerente de marketing preparoacute
con su equipo un viacutedeo y yo me dediqueacute a reunir informacioacuten sobre iacutendices de
ventas anteriores y las metas proyectadas y algunos tips de ventas para
informar a mi jefe para que el preparara su exposicioacuten Una vez hecho eso
nos reunimos a revisar el tema y nos parecioacute bien y por tanto reuniacute al equipo
el diacutea que correspondiacutea
P iquestY finalmente coacutemo les fue ese mes usted cree que tuvo alguacuten efecto
la exposicioacuten
E Quizaacutes al menos superamos ese mes por 3 la meta y eso nos tranquilizoacute
de todas formas el mercado se estaba reactivando y eso nos ayudoacute tambieacuten
aunque coincidioacute con el mes en que hicimos la charla ademaacutes que los
comentarios de los vendedores cuando terminoacute de hablar el jefe eran buenos
recibimos buenas criacuteticas y al menos eso ayudoacute a subir el aacutenimo
Si analizamos adecuadamente el extracto anterior nos damos cuenta que el
hecho de subir de las ventas anuales que era una meta de aacuterea no
necesariamente pasoacute por una accioacuten o planificacioacuten concreta del evaluado ya
que necesita del apoyo de otros Obviamente necesitamos un par maacutes deeventos de este estilo para determinar un patroacuten de conducta y actitudinal
(planificador visionario proactivo ejecuta lo que le piden necesita de apoyo
no tiene ideas propias o si etc)
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Etapa 5 Conclusioacuten y Cierre Esta etapa estaacute concebida para cerrar
apropiadamente el proceso de entrevista y entregar indicaciones finales (3 a
5rsquo)
1ordm Encuadre el final de la entrevista explicitando que se ha llegado al final y
agradezca la cooperacioacuten del postulante
P ej ldquoBueno hemos finalizado la entrevista agradezco su cooperacioacuten y
disposicioacuten le cuento que los proacuteximos pasos seraacutenhelliprdquo
2ordm Deje espacio para posibles consultas yo comentarios del candidato
3ordm No entregue feedback de ninguacuten tipo al candidato En caso de una
pregunta del tipo ldquoiquestCoacutemo me fuerdquo ldquoiquestMe podriacutea dar alguna apreciacioacuten
generalrdquo lo recomendable es entregar indicacioacuten de que el resultado de la
evaluacioacuten es en base al anaacutelisis de la entrevista y de las pruebas aplicadas y
que seriacutea irresponsable de su parte dar alguna aproximacioacuten sin los
antecedentes escrutados
No se enoje ni se ofenda por este tipo de preguntas es vaacutelido que laspersonas quieran conocer su resultado Usted puede decir
Pej ldquoEntregar alguna aproximacioacuten no corresponde dado que debo
analizar mis notas y los resultados de sus pruebas antes de emitir
cualquier apreciacioacuten seriacutea irresponsable de mi parte hacerlo al ojohelliprdquo
Con una frase como esta bastaraacute para que el candidato comprenda que el
tema es un proceso serio y que no depende de la ldquoimpresioacutenrdquo del psicoacutelogoevaluador
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V Algunas Situaciones Complejas en las Entrevistas y Coacutemo Manejarlas
Postulantes altamente ansiosos yo preocupados es importante en estos
casos reforzar el propoacutesito de la entrevista (encuadre) y de la evaluacioacuten del
perfil laboral del candidato y no de su personalidad en general ademaacutes se
debe reforzar el tema de la confidencialidad de los datos que entregue el
postulante Trate de comenzar a indagar sobre temas netamente laborales
antes que motivacionales o actitudinales
Postulantes con leguaje muy generalizado o demasiado teacutecnico Para
esto es necesario comenzar a ldquoformarrdquo al entrevistado en el tipo de respuesta
que queremos reforzar los incidentes criacuteticos con frases como ldquoexactamente
es ese tipo de detalle el que necesitordquo ldquosea un poco maacutes especiacutefico
comprenda que yo no soy experto en su aacuterea piense que me estaacute ensentildeando
su trabajordquo Asimismo si el postulante es muy teacutecnico debemos siempre
preguntar por el significado de alguna actividad herramienta o sistema y para
queacute sirve ldquoiquestMe podriacutea explicar que significa COMEX (Comitee Executive ) y
de queacute se tratardquo
Postulantes emocionalmente afectados durante la entrevista En caso de
elicitar emocionalidades que perturben al entrevistado lo aconsejable es
esperar a que el postulante se calme de manera respetuosa y sin demostrar
perturbacioacuten (la idea es que el postulante sienta que usted sabe manejar la
situacioacuten) O puede tratar de contener con teacutecnicas de psicoterapia como
parafrasear algo difiacutecil de contar para el candidato pero raacutepidamente debe
variar el curso de la entrevista a datos maacutes duros (iquestCuaacutento tiempo estuvo en
ese cargo iquestcon cuaacutentas personas trabajaba)
Postulantes criacuteticos con el proceso de evaluacioacuten En caso de recibir a
alguacuten postulante reticente o derechamente en contra del proceso debe
procurar entender que puede ser una reaccioacuten defensiva poco haacutebil Se debe
pasar por las sugerencias de las situaciones anteriores y explicar el proceso
recalcar la confidencialidad y lo que le interesa saber (incidentes criacuteticos o
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eventos especiacuteficos para entender el trabajo del candidato) ademaacutes debe
especificar que la entrevista es parte del proceso de postulacioacuten y que su
funcioacuten es facilitar su postulacioacuten y no ser un impedimento Procure asimismo
ir reforzando respuestas uacutetiles y dedique maacutes tiempo al encuadre y al rapport
de la entrevista
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con cojines con juguetes etc ya que esto distrae al entrevistado y le genera
ansiedad propia de la evaluacioacuten cliacutenica)
Asimismo el psicoacutelogo debe procurar memorizar la pauta de entrevista en su
mayoriacutea para evitar distraer al evaluado o para evitar generarle ansiedadcuando este observa el material de apoyo del psicoacutelogo e intenta leerlo para
adivinar que pregunta viene
Se debe procurar tomar notas interesantes solamente y no anotar toda la
entrevista para datos personales es recomendable aplicar una ficha antes de
la entrevista al evaluado lo que permite luego chequear la informacioacuten y
finalmente optimizar los resultados de la EEC Si se graba la entrevista se le
debe indicar al evaluado y solicitar su consentimiento
IV Pauta de Entrevista de Eventos Conductuales
Baacutesicamente se debe considerar que para aplicar una EEC rigurosa y
altamente efectiva el psicoacutelogo evaluador necesitaraacute entre 40 y 45 minutos
(Sin considerar aplicaciones de test proyectivos)
No se debe dar por sentado ninguacuten antecedente por lo que se debe respetar
el derecho a saber de un candidato con respecto al nombre de su
evaluador la profesioacuten de este (psicoacutelogo organizacional) el cargo al que
postula y la organizacioacuten que solicita su evaluacioacuten A menos claro estaacute que
se trate de procesos confidenciales donde se indica esta condicioacuten al
postulante al iniciarse la entrevista y se le entrega solo alguna informacioacuten
Una pauta de entrevista apropiada debe contar con 5 apartados claros a
saber 1 Presentacioacuten-Introduccioacuten-Explicaciones 2 Motivacioacuten de
postulacioacuten 3 Revisioacuten Curricular 4 Eventos Conductuales o Criacuteticos 5
Conclusioacuten y Cierre
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Etapa 1 Presentacioacuten-Introduccioacuten-Explicaciones
Esta etapa estaacute orientada a generar un viacutenculo adecuado entre el entrevistador
y el evaluado basado en la confianza mutua y en la disposicioacuten por conseguirbuenos resultados en el proceso (3 a 5rsquo)
1ordm Preseacutentese de manera cordial y amigable ademaacutes de ser una norma de
apropiada educacioacuten social permite que el entrevistado conozca con quieacuten
debe conversar y permite romper el hielo inicial No utilice actitudes riacutegidas o
demasiado formales preseacutentese como en cualquier conversacioacuten
P ej ldquoHola mi nombre es Juan Peacuterez soy psicoacutelogo organizacional y
me gustariacutea conversar con usted sobrehelliprdquo
2ordm Entregue informacioacuten con respecto al formato de evaluacioacuten las etapas
de eacuteste (aplicacioacuten de pruebas de aptitudes escritas entrevista y aplicacioacuten de
test proyectivos de personalidad) y la duracioacuten estimada de la entrevista
P ej ldquoCon respecto a la evaluacioacuten le comento que consta de la
aplicacioacuten de pruebas escritas de eacutesta conversacioacutenentrevista y de la
aplicacioacuten de test proyectivos en general esta parte de entrevista debe
tomarnos alrededor de una horardquo
3ordm Explique el propoacutesito de la evaluacioacuten psicolaboral en teacuterminos generales
esto es importante ya que las personas no deben por queacute conocer coacutemo
funciona la metodologiacutea de evaluacioacuten por competencias y asimilan la
evaluacioacuten psicolaboral a una evaluacioacuten cliacutenica
P ej ldquola idea es poder determinar en base a esta evaluacioacuten
psicolaboral si usted posee el perfil laboral requerido para ocupar eacutesta
vacante en particularrdquo
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Con esto basta para clarificar a las personas sobre el proceso evaluativo y su
propoacutesito maacutes explicaciones solo ayudan a elevar la ansiedad del postulante
Etapa 2 Motivacioacuten de la postulacioacuten
Esta etapa consiste en clarificar el motivo real yo impliacutecito de la postulacioacuten
del candidato Ademaacutes permite establecer el intereacutes especiacutefico del candidato
por el cargo y la empresa a la que postula (Mineduc 2010) (5 a 10`)
1ordm Consulte al candidato sobre la informacioacuten que maneja del proceso lo
importante aquiacute es contrastar la informacioacuten
2ordm Indague sobre la situacioacuten actual del candidato (Cesante Recieacutendesvinculado de una empresa Auacuten trabajando etc) Esto permite establecer
un parangoacuten entre las expectativas del candidato y las condiciones ofrecidas
por el cargo Esta etapa aunque pareciera solo informativa es una gran
herramienta a la hora de presentarnos como asesores estrateacutegicos de nuestros
clientes internos o externos ya que nos permite indagar sobre coincidencias
de expectativas de rentas o de condiciones las que pueden ayudar a tomar
una decisioacuten de contratacioacuten adecuada yo oportuna
3ordm Consulte sobre Situacioacuten Familiar Intereses y Proyectos a mediano y largo
plazo Este paso nos permite establecer algunos criterios a indagar
posteriormente al relacionar algunas condiciones de vida con su potencial de
desempentildeo
P ej Orientacioacuten a la Prevencioacuten y Aversioacuten al Riesgo vs Intereacutes en
deportes extremos o de riesgo O en cargos donde la funcioacuten implique
trato con personas permanentemente vs situacioacuten familiar inestable
Es decir la etapa 2 permite establecer lineamientos para determinar si el
candidato cumple con criterios generales y nos permite optimizar tiempo al
entregarnos antecedentes de caraacutecter formal (renta lugar expectativas
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nombre del cargo vs reales funciones etc) que en caso contrario deberiacutean
indagarse en entrevistas posteriores o por contacto telefoacutenico
Etapa 3 Revisioacuten Curricular
Esta etapa consiste en revisar brevemente la trayectoria laboral del candidato
haciendo hincapieacute en aquellas experiencias en donde estimemos que ha
debido poner en ejercicio las competencias que deseamos indagar (10rsquo) Es
importante saber que esta parte no es lo medular de la entrevista sino
que sirve para tener informacioacuten de base
1ordm Pida al entrevistado que le entregue un resumen de su trayectoria laboral
y vaya verificando con el CV en cuanto detecte alguna diferencia esimportante contrastarla en el sentido de clarificar la informacioacuten (evitar ser
cuestionadores e inquisitivos como pregunta tipo detective sino maacutes biern
transmitir intereacutes)
P ej ldquoDisculpe en su CV dice que estuvo 3 antildeos en esta empresa iquestestaacute
considerando ahora alguacuten otro periacuteodo que no haya especificado en el
documentordquo
2ordm Indague sobre motivaciones y razones de salida de distintas empresas
con esto podemos acceder a alguacuten patroacuten motivacional del candidato o
alguacuten patroacuten conductualactitudinal que nos explique sus razones para
optar a un trabajo determinado Es importante rescatar hechos concretos e
indicadores de cambio de funciones o niveles de gestioacuten (si cambio de rubro o
asumioacute maacutes o menos responsabilidad entre un trabajo y otro)
3ordm Procurar comprender con mayor detalle su uacuteltima funcioacuten en cuanto aresponsabilidades funciones especiacuteficas tareas extras e innovaciones
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Etapa 4 Los Eventos Conductuales
Esta etapa consiste en determinar las principales competencias del candidato
a traveacutes de la descripcioacuten en detalle de tres o cuatro hechos relevantes en sus
funciones hasta 2 antildeos atraacutes inclusive Esta si es la parte esencial de laentrevista y la que requiere mayor tiempo Ademaacutes se debe considerar que
seraacute el factor de mayor peso en el resultado de la evaluacioacuten (30 a 40rsquo)
1ordm Solicite al candidato que le entregue informacioacuten sobre alguacuten hecho
particularmente relevante asociado a la competencia que busca evaluar por
ejemplo si queremos evaluar Liderazgo se deberiacutea indagar sobre alguna
situacioacuten u hecho en donde el candidato haya dirigido a un grupo a conseguir
un objetivo concreto
2ordm Preocuacutepese de obtener hechos concretos y conductas manifiestas en
caso de que el candidato no entregue esta informacioacuten espontaacuteneamente
usted podraacute decir ldquoAhora me gustariacutea que me contara un ejemplo
completo de lo que hace (o hizo) en su trabajo iquestPuede recordar un hecho
particular en donde haya conseguido un objetivo o meta especiacutefica con
su grupo de colaboradores
3ordm Procure obtener una historia completa (Evento Conductual o STAR) de
acuerdo a cinco preguntas claves
iquestCuaacutel fue la situacioacuten particular y los hechos que la determinaron
iquestQuieacutenes estaban involucrados o quieacutenes participaron
iquestQueacute es lo que el candidato pensoacute sintioacute hizo yo quiso hacer en esa
situacioacuten
iquestQueacute efectivamente se hizo y queacute acciones concretas realizoacute el
entrevistadoiquestCuaacutel fue el resultado de la historia o del evento conductual
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4ordm Tome en cuenta que siempre es recomendable comenzar con un evento
positivo independiente de la impresioacuten que tenga del candidato asimismo es
bueno recordar que no debemos terminar sus historias o comentarios por muy
obvia que parezca la continuacioacuten de la frase para nosotros
5ordm Considere el siguiente extracto de una entrevista de Eventos
Conductuales
Psicoacutelogo iquestUsted podriacutea contarme alguna situacioacuten especiacutefica en donde
haya liderado a un grupo de colaboradores a conseguir un objetivo
concreto
Evaluado Claro cuando conseguimos elevar nuestras metas de venta en un
15 el antildeo pasado
Ps Perfecto en base a eso quisiera que recordara alguacuten hecho concreto
en donde se haya perfilado al equipo a conseguir esa meta y que me
contara los detalles
E Hicimos a mitad de antildeo una reunioacuten con todo el equipo de caraacutecter
motivacional les mostramos los graacuteficos y conseguimos algunos extractos de
viacutedeos motivacionales para que se empaparan de la cultura de venta
Ps Cuando dice hicimos iquestA cuaacutentas personas se refiere y quieacutenes
eran
E Bueno estaba el gerente de marketing el gerente zonal y yo y expuso el
Gerente Zonal en la charla
Ps iquestQueacute pensaba usted en ese momento iquestCoacutemo se sentiacutea al respecto
de esta charla motivacionalE Pensaba que era necesario y quizaacutes estaba un poco desmotivado por los
resultados obtenidos hasta ese entonces sin embargo la exposicioacuten fue
igualmente motivadora para miacute
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Ps iquestCuaacutel era objetivo tangible es decir con queacute factor midieron la
efectividad de la exposicioacuten
E Queriacuteamos que los vendedores se sintieran parte de un gran equipo con
preocupacioacuten en prepararlos y el objetivo bueno era subir las ventas
esperaacutebamos ese mes al menos superar en 5 las ventas
P iquestCueacutenteme de quieacuten fue la idea y coacutemo se organizaron para llevarla a
cabo queacute le tocoacute hacer a usted
E A ver sabiacuteamos que teniacuteamos que hacer algo por tanto mi jefe me pidioacute
que me contactara con marketing para ver si teniacutean viacutedeos o material
audiovisual de motivacioacuten Entonces Rodrigo gerente de marketing preparoacute
con su equipo un viacutedeo y yo me dediqueacute a reunir informacioacuten sobre iacutendices de
ventas anteriores y las metas proyectadas y algunos tips de ventas para
informar a mi jefe para que el preparara su exposicioacuten Una vez hecho eso
nos reunimos a revisar el tema y nos parecioacute bien y por tanto reuniacute al equipo
el diacutea que correspondiacutea
P iquestY finalmente coacutemo les fue ese mes usted cree que tuvo alguacuten efecto
la exposicioacuten
E Quizaacutes al menos superamos ese mes por 3 la meta y eso nos tranquilizoacute
de todas formas el mercado se estaba reactivando y eso nos ayudoacute tambieacuten
aunque coincidioacute con el mes en que hicimos la charla ademaacutes que los
comentarios de los vendedores cuando terminoacute de hablar el jefe eran buenos
recibimos buenas criacuteticas y al menos eso ayudoacute a subir el aacutenimo
Si analizamos adecuadamente el extracto anterior nos damos cuenta que el
hecho de subir de las ventas anuales que era una meta de aacuterea no
necesariamente pasoacute por una accioacuten o planificacioacuten concreta del evaluado ya
que necesita del apoyo de otros Obviamente necesitamos un par maacutes deeventos de este estilo para determinar un patroacuten de conducta y actitudinal
(planificador visionario proactivo ejecuta lo que le piden necesita de apoyo
no tiene ideas propias o si etc)
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Etapa 5 Conclusioacuten y Cierre Esta etapa estaacute concebida para cerrar
apropiadamente el proceso de entrevista y entregar indicaciones finales (3 a
5rsquo)
1ordm Encuadre el final de la entrevista explicitando que se ha llegado al final y
agradezca la cooperacioacuten del postulante
P ej ldquoBueno hemos finalizado la entrevista agradezco su cooperacioacuten y
disposicioacuten le cuento que los proacuteximos pasos seraacutenhelliprdquo
2ordm Deje espacio para posibles consultas yo comentarios del candidato
3ordm No entregue feedback de ninguacuten tipo al candidato En caso de una
pregunta del tipo ldquoiquestCoacutemo me fuerdquo ldquoiquestMe podriacutea dar alguna apreciacioacuten
generalrdquo lo recomendable es entregar indicacioacuten de que el resultado de la
evaluacioacuten es en base al anaacutelisis de la entrevista y de las pruebas aplicadas y
que seriacutea irresponsable de su parte dar alguna aproximacioacuten sin los
antecedentes escrutados
No se enoje ni se ofenda por este tipo de preguntas es vaacutelido que laspersonas quieran conocer su resultado Usted puede decir
Pej ldquoEntregar alguna aproximacioacuten no corresponde dado que debo
analizar mis notas y los resultados de sus pruebas antes de emitir
cualquier apreciacioacuten seriacutea irresponsable de mi parte hacerlo al ojohelliprdquo
Con una frase como esta bastaraacute para que el candidato comprenda que el
tema es un proceso serio y que no depende de la ldquoimpresioacutenrdquo del psicoacutelogoevaluador
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V Algunas Situaciones Complejas en las Entrevistas y Coacutemo Manejarlas
Postulantes altamente ansiosos yo preocupados es importante en estos
casos reforzar el propoacutesito de la entrevista (encuadre) y de la evaluacioacuten del
perfil laboral del candidato y no de su personalidad en general ademaacutes se
debe reforzar el tema de la confidencialidad de los datos que entregue el
postulante Trate de comenzar a indagar sobre temas netamente laborales
antes que motivacionales o actitudinales
Postulantes con leguaje muy generalizado o demasiado teacutecnico Para
esto es necesario comenzar a ldquoformarrdquo al entrevistado en el tipo de respuesta
que queremos reforzar los incidentes criacuteticos con frases como ldquoexactamente
es ese tipo de detalle el que necesitordquo ldquosea un poco maacutes especiacutefico
comprenda que yo no soy experto en su aacuterea piense que me estaacute ensentildeando
su trabajordquo Asimismo si el postulante es muy teacutecnico debemos siempre
preguntar por el significado de alguna actividad herramienta o sistema y para
queacute sirve ldquoiquestMe podriacutea explicar que significa COMEX (Comitee Executive ) y
de queacute se tratardquo
Postulantes emocionalmente afectados durante la entrevista En caso de
elicitar emocionalidades que perturben al entrevistado lo aconsejable es
esperar a que el postulante se calme de manera respetuosa y sin demostrar
perturbacioacuten (la idea es que el postulante sienta que usted sabe manejar la
situacioacuten) O puede tratar de contener con teacutecnicas de psicoterapia como
parafrasear algo difiacutecil de contar para el candidato pero raacutepidamente debe
variar el curso de la entrevista a datos maacutes duros (iquestCuaacutento tiempo estuvo en
ese cargo iquestcon cuaacutentas personas trabajaba)
Postulantes criacuteticos con el proceso de evaluacioacuten En caso de recibir a
alguacuten postulante reticente o derechamente en contra del proceso debe
procurar entender que puede ser una reaccioacuten defensiva poco haacutebil Se debe
pasar por las sugerencias de las situaciones anteriores y explicar el proceso
recalcar la confidencialidad y lo que le interesa saber (incidentes criacuteticos o
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eventos especiacuteficos para entender el trabajo del candidato) ademaacutes debe
especificar que la entrevista es parte del proceso de postulacioacuten y que su
funcioacuten es facilitar su postulacioacuten y no ser un impedimento Procure asimismo
ir reforzando respuestas uacutetiles y dedique maacutes tiempo al encuadre y al rapport
de la entrevista
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Etapa 1 Presentacioacuten-Introduccioacuten-Explicaciones
Esta etapa estaacute orientada a generar un viacutenculo adecuado entre el entrevistador
y el evaluado basado en la confianza mutua y en la disposicioacuten por conseguirbuenos resultados en el proceso (3 a 5rsquo)
1ordm Preseacutentese de manera cordial y amigable ademaacutes de ser una norma de
apropiada educacioacuten social permite que el entrevistado conozca con quieacuten
debe conversar y permite romper el hielo inicial No utilice actitudes riacutegidas o
demasiado formales preseacutentese como en cualquier conversacioacuten
P ej ldquoHola mi nombre es Juan Peacuterez soy psicoacutelogo organizacional y
me gustariacutea conversar con usted sobrehelliprdquo
2ordm Entregue informacioacuten con respecto al formato de evaluacioacuten las etapas
de eacuteste (aplicacioacuten de pruebas de aptitudes escritas entrevista y aplicacioacuten de
test proyectivos de personalidad) y la duracioacuten estimada de la entrevista
P ej ldquoCon respecto a la evaluacioacuten le comento que consta de la
aplicacioacuten de pruebas escritas de eacutesta conversacioacutenentrevista y de la
aplicacioacuten de test proyectivos en general esta parte de entrevista debe
tomarnos alrededor de una horardquo
3ordm Explique el propoacutesito de la evaluacioacuten psicolaboral en teacuterminos generales
esto es importante ya que las personas no deben por queacute conocer coacutemo
funciona la metodologiacutea de evaluacioacuten por competencias y asimilan la
evaluacioacuten psicolaboral a una evaluacioacuten cliacutenica
P ej ldquola idea es poder determinar en base a esta evaluacioacuten
psicolaboral si usted posee el perfil laboral requerido para ocupar eacutesta
vacante en particularrdquo
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Con esto basta para clarificar a las personas sobre el proceso evaluativo y su
propoacutesito maacutes explicaciones solo ayudan a elevar la ansiedad del postulante
Etapa 2 Motivacioacuten de la postulacioacuten
Esta etapa consiste en clarificar el motivo real yo impliacutecito de la postulacioacuten
del candidato Ademaacutes permite establecer el intereacutes especiacutefico del candidato
por el cargo y la empresa a la que postula (Mineduc 2010) (5 a 10`)
1ordm Consulte al candidato sobre la informacioacuten que maneja del proceso lo
importante aquiacute es contrastar la informacioacuten
2ordm Indague sobre la situacioacuten actual del candidato (Cesante Recieacutendesvinculado de una empresa Auacuten trabajando etc) Esto permite establecer
un parangoacuten entre las expectativas del candidato y las condiciones ofrecidas
por el cargo Esta etapa aunque pareciera solo informativa es una gran
herramienta a la hora de presentarnos como asesores estrateacutegicos de nuestros
clientes internos o externos ya que nos permite indagar sobre coincidencias
de expectativas de rentas o de condiciones las que pueden ayudar a tomar
una decisioacuten de contratacioacuten adecuada yo oportuna
3ordm Consulte sobre Situacioacuten Familiar Intereses y Proyectos a mediano y largo
plazo Este paso nos permite establecer algunos criterios a indagar
posteriormente al relacionar algunas condiciones de vida con su potencial de
desempentildeo
P ej Orientacioacuten a la Prevencioacuten y Aversioacuten al Riesgo vs Intereacutes en
deportes extremos o de riesgo O en cargos donde la funcioacuten implique
trato con personas permanentemente vs situacioacuten familiar inestable
Es decir la etapa 2 permite establecer lineamientos para determinar si el
candidato cumple con criterios generales y nos permite optimizar tiempo al
entregarnos antecedentes de caraacutecter formal (renta lugar expectativas
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nombre del cargo vs reales funciones etc) que en caso contrario deberiacutean
indagarse en entrevistas posteriores o por contacto telefoacutenico
Etapa 3 Revisioacuten Curricular
Esta etapa consiste en revisar brevemente la trayectoria laboral del candidato
haciendo hincapieacute en aquellas experiencias en donde estimemos que ha
debido poner en ejercicio las competencias que deseamos indagar (10rsquo) Es
importante saber que esta parte no es lo medular de la entrevista sino
que sirve para tener informacioacuten de base
1ordm Pida al entrevistado que le entregue un resumen de su trayectoria laboral
y vaya verificando con el CV en cuanto detecte alguna diferencia esimportante contrastarla en el sentido de clarificar la informacioacuten (evitar ser
cuestionadores e inquisitivos como pregunta tipo detective sino maacutes biern
transmitir intereacutes)
P ej ldquoDisculpe en su CV dice que estuvo 3 antildeos en esta empresa iquestestaacute
considerando ahora alguacuten otro periacuteodo que no haya especificado en el
documentordquo
2ordm Indague sobre motivaciones y razones de salida de distintas empresas
con esto podemos acceder a alguacuten patroacuten motivacional del candidato o
alguacuten patroacuten conductualactitudinal que nos explique sus razones para
optar a un trabajo determinado Es importante rescatar hechos concretos e
indicadores de cambio de funciones o niveles de gestioacuten (si cambio de rubro o
asumioacute maacutes o menos responsabilidad entre un trabajo y otro)
3ordm Procurar comprender con mayor detalle su uacuteltima funcioacuten en cuanto aresponsabilidades funciones especiacuteficas tareas extras e innovaciones
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Etapa 4 Los Eventos Conductuales
Esta etapa consiste en determinar las principales competencias del candidato
a traveacutes de la descripcioacuten en detalle de tres o cuatro hechos relevantes en sus
funciones hasta 2 antildeos atraacutes inclusive Esta si es la parte esencial de laentrevista y la que requiere mayor tiempo Ademaacutes se debe considerar que
seraacute el factor de mayor peso en el resultado de la evaluacioacuten (30 a 40rsquo)
1ordm Solicite al candidato que le entregue informacioacuten sobre alguacuten hecho
particularmente relevante asociado a la competencia que busca evaluar por
ejemplo si queremos evaluar Liderazgo se deberiacutea indagar sobre alguna
situacioacuten u hecho en donde el candidato haya dirigido a un grupo a conseguir
un objetivo concreto
2ordm Preocuacutepese de obtener hechos concretos y conductas manifiestas en
caso de que el candidato no entregue esta informacioacuten espontaacuteneamente
usted podraacute decir ldquoAhora me gustariacutea que me contara un ejemplo
completo de lo que hace (o hizo) en su trabajo iquestPuede recordar un hecho
particular en donde haya conseguido un objetivo o meta especiacutefica con
su grupo de colaboradores
3ordm Procure obtener una historia completa (Evento Conductual o STAR) de
acuerdo a cinco preguntas claves
iquestCuaacutel fue la situacioacuten particular y los hechos que la determinaron
iquestQuieacutenes estaban involucrados o quieacutenes participaron
iquestQueacute es lo que el candidato pensoacute sintioacute hizo yo quiso hacer en esa
situacioacuten
iquestQueacute efectivamente se hizo y queacute acciones concretas realizoacute el
entrevistadoiquestCuaacutel fue el resultado de la historia o del evento conductual
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4ordm Tome en cuenta que siempre es recomendable comenzar con un evento
positivo independiente de la impresioacuten que tenga del candidato asimismo es
bueno recordar que no debemos terminar sus historias o comentarios por muy
obvia que parezca la continuacioacuten de la frase para nosotros
5ordm Considere el siguiente extracto de una entrevista de Eventos
Conductuales
Psicoacutelogo iquestUsted podriacutea contarme alguna situacioacuten especiacutefica en donde
haya liderado a un grupo de colaboradores a conseguir un objetivo
concreto
Evaluado Claro cuando conseguimos elevar nuestras metas de venta en un
15 el antildeo pasado
Ps Perfecto en base a eso quisiera que recordara alguacuten hecho concreto
en donde se haya perfilado al equipo a conseguir esa meta y que me
contara los detalles
E Hicimos a mitad de antildeo una reunioacuten con todo el equipo de caraacutecter
motivacional les mostramos los graacuteficos y conseguimos algunos extractos de
viacutedeos motivacionales para que se empaparan de la cultura de venta
Ps Cuando dice hicimos iquestA cuaacutentas personas se refiere y quieacutenes
eran
E Bueno estaba el gerente de marketing el gerente zonal y yo y expuso el
Gerente Zonal en la charla
Ps iquestQueacute pensaba usted en ese momento iquestCoacutemo se sentiacutea al respecto
de esta charla motivacionalE Pensaba que era necesario y quizaacutes estaba un poco desmotivado por los
resultados obtenidos hasta ese entonces sin embargo la exposicioacuten fue
igualmente motivadora para miacute
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Ps iquestCuaacutel era objetivo tangible es decir con queacute factor midieron la
efectividad de la exposicioacuten
E Queriacuteamos que los vendedores se sintieran parte de un gran equipo con
preocupacioacuten en prepararlos y el objetivo bueno era subir las ventas
esperaacutebamos ese mes al menos superar en 5 las ventas
P iquestCueacutenteme de quieacuten fue la idea y coacutemo se organizaron para llevarla a
cabo queacute le tocoacute hacer a usted
E A ver sabiacuteamos que teniacuteamos que hacer algo por tanto mi jefe me pidioacute
que me contactara con marketing para ver si teniacutean viacutedeos o material
audiovisual de motivacioacuten Entonces Rodrigo gerente de marketing preparoacute
con su equipo un viacutedeo y yo me dediqueacute a reunir informacioacuten sobre iacutendices de
ventas anteriores y las metas proyectadas y algunos tips de ventas para
informar a mi jefe para que el preparara su exposicioacuten Una vez hecho eso
nos reunimos a revisar el tema y nos parecioacute bien y por tanto reuniacute al equipo
el diacutea que correspondiacutea
P iquestY finalmente coacutemo les fue ese mes usted cree que tuvo alguacuten efecto
la exposicioacuten
E Quizaacutes al menos superamos ese mes por 3 la meta y eso nos tranquilizoacute
de todas formas el mercado se estaba reactivando y eso nos ayudoacute tambieacuten
aunque coincidioacute con el mes en que hicimos la charla ademaacutes que los
comentarios de los vendedores cuando terminoacute de hablar el jefe eran buenos
recibimos buenas criacuteticas y al menos eso ayudoacute a subir el aacutenimo
Si analizamos adecuadamente el extracto anterior nos damos cuenta que el
hecho de subir de las ventas anuales que era una meta de aacuterea no
necesariamente pasoacute por una accioacuten o planificacioacuten concreta del evaluado ya
que necesita del apoyo de otros Obviamente necesitamos un par maacutes deeventos de este estilo para determinar un patroacuten de conducta y actitudinal
(planificador visionario proactivo ejecuta lo que le piden necesita de apoyo
no tiene ideas propias o si etc)
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Etapa 5 Conclusioacuten y Cierre Esta etapa estaacute concebida para cerrar
apropiadamente el proceso de entrevista y entregar indicaciones finales (3 a
5rsquo)
1ordm Encuadre el final de la entrevista explicitando que se ha llegado al final y
agradezca la cooperacioacuten del postulante
P ej ldquoBueno hemos finalizado la entrevista agradezco su cooperacioacuten y
disposicioacuten le cuento que los proacuteximos pasos seraacutenhelliprdquo
2ordm Deje espacio para posibles consultas yo comentarios del candidato
3ordm No entregue feedback de ninguacuten tipo al candidato En caso de una
pregunta del tipo ldquoiquestCoacutemo me fuerdquo ldquoiquestMe podriacutea dar alguna apreciacioacuten
generalrdquo lo recomendable es entregar indicacioacuten de que el resultado de la
evaluacioacuten es en base al anaacutelisis de la entrevista y de las pruebas aplicadas y
que seriacutea irresponsable de su parte dar alguna aproximacioacuten sin los
antecedentes escrutados
No se enoje ni se ofenda por este tipo de preguntas es vaacutelido que laspersonas quieran conocer su resultado Usted puede decir
Pej ldquoEntregar alguna aproximacioacuten no corresponde dado que debo
analizar mis notas y los resultados de sus pruebas antes de emitir
cualquier apreciacioacuten seriacutea irresponsable de mi parte hacerlo al ojohelliprdquo
Con una frase como esta bastaraacute para que el candidato comprenda que el
tema es un proceso serio y que no depende de la ldquoimpresioacutenrdquo del psicoacutelogoevaluador
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V Algunas Situaciones Complejas en las Entrevistas y Coacutemo Manejarlas
Postulantes altamente ansiosos yo preocupados es importante en estos
casos reforzar el propoacutesito de la entrevista (encuadre) y de la evaluacioacuten del
perfil laboral del candidato y no de su personalidad en general ademaacutes se
debe reforzar el tema de la confidencialidad de los datos que entregue el
postulante Trate de comenzar a indagar sobre temas netamente laborales
antes que motivacionales o actitudinales
Postulantes con leguaje muy generalizado o demasiado teacutecnico Para
esto es necesario comenzar a ldquoformarrdquo al entrevistado en el tipo de respuesta
que queremos reforzar los incidentes criacuteticos con frases como ldquoexactamente
es ese tipo de detalle el que necesitordquo ldquosea un poco maacutes especiacutefico
comprenda que yo no soy experto en su aacuterea piense que me estaacute ensentildeando
su trabajordquo Asimismo si el postulante es muy teacutecnico debemos siempre
preguntar por el significado de alguna actividad herramienta o sistema y para
queacute sirve ldquoiquestMe podriacutea explicar que significa COMEX (Comitee Executive ) y
de queacute se tratardquo
Postulantes emocionalmente afectados durante la entrevista En caso de
elicitar emocionalidades que perturben al entrevistado lo aconsejable es
esperar a que el postulante se calme de manera respetuosa y sin demostrar
perturbacioacuten (la idea es que el postulante sienta que usted sabe manejar la
situacioacuten) O puede tratar de contener con teacutecnicas de psicoterapia como
parafrasear algo difiacutecil de contar para el candidato pero raacutepidamente debe
variar el curso de la entrevista a datos maacutes duros (iquestCuaacutento tiempo estuvo en
ese cargo iquestcon cuaacutentas personas trabajaba)
Postulantes criacuteticos con el proceso de evaluacioacuten En caso de recibir a
alguacuten postulante reticente o derechamente en contra del proceso debe
procurar entender que puede ser una reaccioacuten defensiva poco haacutebil Se debe
pasar por las sugerencias de las situaciones anteriores y explicar el proceso
recalcar la confidencialidad y lo que le interesa saber (incidentes criacuteticos o
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eventos especiacuteficos para entender el trabajo del candidato) ademaacutes debe
especificar que la entrevista es parte del proceso de postulacioacuten y que su
funcioacuten es facilitar su postulacioacuten y no ser un impedimento Procure asimismo
ir reforzando respuestas uacutetiles y dedique maacutes tiempo al encuadre y al rapport
de la entrevista
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Con esto basta para clarificar a las personas sobre el proceso evaluativo y su
propoacutesito maacutes explicaciones solo ayudan a elevar la ansiedad del postulante
Etapa 2 Motivacioacuten de la postulacioacuten
Esta etapa consiste en clarificar el motivo real yo impliacutecito de la postulacioacuten
del candidato Ademaacutes permite establecer el intereacutes especiacutefico del candidato
por el cargo y la empresa a la que postula (Mineduc 2010) (5 a 10`)
1ordm Consulte al candidato sobre la informacioacuten que maneja del proceso lo
importante aquiacute es contrastar la informacioacuten
2ordm Indague sobre la situacioacuten actual del candidato (Cesante Recieacutendesvinculado de una empresa Auacuten trabajando etc) Esto permite establecer
un parangoacuten entre las expectativas del candidato y las condiciones ofrecidas
por el cargo Esta etapa aunque pareciera solo informativa es una gran
herramienta a la hora de presentarnos como asesores estrateacutegicos de nuestros
clientes internos o externos ya que nos permite indagar sobre coincidencias
de expectativas de rentas o de condiciones las que pueden ayudar a tomar
una decisioacuten de contratacioacuten adecuada yo oportuna
3ordm Consulte sobre Situacioacuten Familiar Intereses y Proyectos a mediano y largo
plazo Este paso nos permite establecer algunos criterios a indagar
posteriormente al relacionar algunas condiciones de vida con su potencial de
desempentildeo
P ej Orientacioacuten a la Prevencioacuten y Aversioacuten al Riesgo vs Intereacutes en
deportes extremos o de riesgo O en cargos donde la funcioacuten implique
trato con personas permanentemente vs situacioacuten familiar inestable
Es decir la etapa 2 permite establecer lineamientos para determinar si el
candidato cumple con criterios generales y nos permite optimizar tiempo al
entregarnos antecedentes de caraacutecter formal (renta lugar expectativas
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nombre del cargo vs reales funciones etc) que en caso contrario deberiacutean
indagarse en entrevistas posteriores o por contacto telefoacutenico
Etapa 3 Revisioacuten Curricular
Esta etapa consiste en revisar brevemente la trayectoria laboral del candidato
haciendo hincapieacute en aquellas experiencias en donde estimemos que ha
debido poner en ejercicio las competencias que deseamos indagar (10rsquo) Es
importante saber que esta parte no es lo medular de la entrevista sino
que sirve para tener informacioacuten de base
1ordm Pida al entrevistado que le entregue un resumen de su trayectoria laboral
y vaya verificando con el CV en cuanto detecte alguna diferencia esimportante contrastarla en el sentido de clarificar la informacioacuten (evitar ser
cuestionadores e inquisitivos como pregunta tipo detective sino maacutes biern
transmitir intereacutes)
P ej ldquoDisculpe en su CV dice que estuvo 3 antildeos en esta empresa iquestestaacute
considerando ahora alguacuten otro periacuteodo que no haya especificado en el
documentordquo
2ordm Indague sobre motivaciones y razones de salida de distintas empresas
con esto podemos acceder a alguacuten patroacuten motivacional del candidato o
alguacuten patroacuten conductualactitudinal que nos explique sus razones para
optar a un trabajo determinado Es importante rescatar hechos concretos e
indicadores de cambio de funciones o niveles de gestioacuten (si cambio de rubro o
asumioacute maacutes o menos responsabilidad entre un trabajo y otro)
3ordm Procurar comprender con mayor detalle su uacuteltima funcioacuten en cuanto aresponsabilidades funciones especiacuteficas tareas extras e innovaciones
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Etapa 4 Los Eventos Conductuales
Esta etapa consiste en determinar las principales competencias del candidato
a traveacutes de la descripcioacuten en detalle de tres o cuatro hechos relevantes en sus
funciones hasta 2 antildeos atraacutes inclusive Esta si es la parte esencial de laentrevista y la que requiere mayor tiempo Ademaacutes se debe considerar que
seraacute el factor de mayor peso en el resultado de la evaluacioacuten (30 a 40rsquo)
1ordm Solicite al candidato que le entregue informacioacuten sobre alguacuten hecho
particularmente relevante asociado a la competencia que busca evaluar por
ejemplo si queremos evaluar Liderazgo se deberiacutea indagar sobre alguna
situacioacuten u hecho en donde el candidato haya dirigido a un grupo a conseguir
un objetivo concreto
2ordm Preocuacutepese de obtener hechos concretos y conductas manifiestas en
caso de que el candidato no entregue esta informacioacuten espontaacuteneamente
usted podraacute decir ldquoAhora me gustariacutea que me contara un ejemplo
completo de lo que hace (o hizo) en su trabajo iquestPuede recordar un hecho
particular en donde haya conseguido un objetivo o meta especiacutefica con
su grupo de colaboradores
3ordm Procure obtener una historia completa (Evento Conductual o STAR) de
acuerdo a cinco preguntas claves
iquestCuaacutel fue la situacioacuten particular y los hechos que la determinaron
iquestQuieacutenes estaban involucrados o quieacutenes participaron
iquestQueacute es lo que el candidato pensoacute sintioacute hizo yo quiso hacer en esa
situacioacuten
iquestQueacute efectivamente se hizo y queacute acciones concretas realizoacute el
entrevistadoiquestCuaacutel fue el resultado de la historia o del evento conductual
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4ordm Tome en cuenta que siempre es recomendable comenzar con un evento
positivo independiente de la impresioacuten que tenga del candidato asimismo es
bueno recordar que no debemos terminar sus historias o comentarios por muy
obvia que parezca la continuacioacuten de la frase para nosotros
5ordm Considere el siguiente extracto de una entrevista de Eventos
Conductuales
Psicoacutelogo iquestUsted podriacutea contarme alguna situacioacuten especiacutefica en donde
haya liderado a un grupo de colaboradores a conseguir un objetivo
concreto
Evaluado Claro cuando conseguimos elevar nuestras metas de venta en un
15 el antildeo pasado
Ps Perfecto en base a eso quisiera que recordara alguacuten hecho concreto
en donde se haya perfilado al equipo a conseguir esa meta y que me
contara los detalles
E Hicimos a mitad de antildeo una reunioacuten con todo el equipo de caraacutecter
motivacional les mostramos los graacuteficos y conseguimos algunos extractos de
viacutedeos motivacionales para que se empaparan de la cultura de venta
Ps Cuando dice hicimos iquestA cuaacutentas personas se refiere y quieacutenes
eran
E Bueno estaba el gerente de marketing el gerente zonal y yo y expuso el
Gerente Zonal en la charla
Ps iquestQueacute pensaba usted en ese momento iquestCoacutemo se sentiacutea al respecto
de esta charla motivacionalE Pensaba que era necesario y quizaacutes estaba un poco desmotivado por los
resultados obtenidos hasta ese entonces sin embargo la exposicioacuten fue
igualmente motivadora para miacute
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Ps iquestCuaacutel era objetivo tangible es decir con queacute factor midieron la
efectividad de la exposicioacuten
E Queriacuteamos que los vendedores se sintieran parte de un gran equipo con
preocupacioacuten en prepararlos y el objetivo bueno era subir las ventas
esperaacutebamos ese mes al menos superar en 5 las ventas
P iquestCueacutenteme de quieacuten fue la idea y coacutemo se organizaron para llevarla a
cabo queacute le tocoacute hacer a usted
E A ver sabiacuteamos que teniacuteamos que hacer algo por tanto mi jefe me pidioacute
que me contactara con marketing para ver si teniacutean viacutedeos o material
audiovisual de motivacioacuten Entonces Rodrigo gerente de marketing preparoacute
con su equipo un viacutedeo y yo me dediqueacute a reunir informacioacuten sobre iacutendices de
ventas anteriores y las metas proyectadas y algunos tips de ventas para
informar a mi jefe para que el preparara su exposicioacuten Una vez hecho eso
nos reunimos a revisar el tema y nos parecioacute bien y por tanto reuniacute al equipo
el diacutea que correspondiacutea
P iquestY finalmente coacutemo les fue ese mes usted cree que tuvo alguacuten efecto
la exposicioacuten
E Quizaacutes al menos superamos ese mes por 3 la meta y eso nos tranquilizoacute
de todas formas el mercado se estaba reactivando y eso nos ayudoacute tambieacuten
aunque coincidioacute con el mes en que hicimos la charla ademaacutes que los
comentarios de los vendedores cuando terminoacute de hablar el jefe eran buenos
recibimos buenas criacuteticas y al menos eso ayudoacute a subir el aacutenimo
Si analizamos adecuadamente el extracto anterior nos damos cuenta que el
hecho de subir de las ventas anuales que era una meta de aacuterea no
necesariamente pasoacute por una accioacuten o planificacioacuten concreta del evaluado ya
que necesita del apoyo de otros Obviamente necesitamos un par maacutes deeventos de este estilo para determinar un patroacuten de conducta y actitudinal
(planificador visionario proactivo ejecuta lo que le piden necesita de apoyo
no tiene ideas propias o si etc)
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Etapa 5 Conclusioacuten y Cierre Esta etapa estaacute concebida para cerrar
apropiadamente el proceso de entrevista y entregar indicaciones finales (3 a
5rsquo)
1ordm Encuadre el final de la entrevista explicitando que se ha llegado al final y
agradezca la cooperacioacuten del postulante
P ej ldquoBueno hemos finalizado la entrevista agradezco su cooperacioacuten y
disposicioacuten le cuento que los proacuteximos pasos seraacutenhelliprdquo
2ordm Deje espacio para posibles consultas yo comentarios del candidato
3ordm No entregue feedback de ninguacuten tipo al candidato En caso de una
pregunta del tipo ldquoiquestCoacutemo me fuerdquo ldquoiquestMe podriacutea dar alguna apreciacioacuten
generalrdquo lo recomendable es entregar indicacioacuten de que el resultado de la
evaluacioacuten es en base al anaacutelisis de la entrevista y de las pruebas aplicadas y
que seriacutea irresponsable de su parte dar alguna aproximacioacuten sin los
antecedentes escrutados
No se enoje ni se ofenda por este tipo de preguntas es vaacutelido que laspersonas quieran conocer su resultado Usted puede decir
Pej ldquoEntregar alguna aproximacioacuten no corresponde dado que debo
analizar mis notas y los resultados de sus pruebas antes de emitir
cualquier apreciacioacuten seriacutea irresponsable de mi parte hacerlo al ojohelliprdquo
Con una frase como esta bastaraacute para que el candidato comprenda que el
tema es un proceso serio y que no depende de la ldquoimpresioacutenrdquo del psicoacutelogoevaluador
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V Algunas Situaciones Complejas en las Entrevistas y Coacutemo Manejarlas
Postulantes altamente ansiosos yo preocupados es importante en estos
casos reforzar el propoacutesito de la entrevista (encuadre) y de la evaluacioacuten del
perfil laboral del candidato y no de su personalidad en general ademaacutes se
debe reforzar el tema de la confidencialidad de los datos que entregue el
postulante Trate de comenzar a indagar sobre temas netamente laborales
antes que motivacionales o actitudinales
Postulantes con leguaje muy generalizado o demasiado teacutecnico Para
esto es necesario comenzar a ldquoformarrdquo al entrevistado en el tipo de respuesta
que queremos reforzar los incidentes criacuteticos con frases como ldquoexactamente
es ese tipo de detalle el que necesitordquo ldquosea un poco maacutes especiacutefico
comprenda que yo no soy experto en su aacuterea piense que me estaacute ensentildeando
su trabajordquo Asimismo si el postulante es muy teacutecnico debemos siempre
preguntar por el significado de alguna actividad herramienta o sistema y para
queacute sirve ldquoiquestMe podriacutea explicar que significa COMEX (Comitee Executive ) y
de queacute se tratardquo
Postulantes emocionalmente afectados durante la entrevista En caso de
elicitar emocionalidades que perturben al entrevistado lo aconsejable es
esperar a que el postulante se calme de manera respetuosa y sin demostrar
perturbacioacuten (la idea es que el postulante sienta que usted sabe manejar la
situacioacuten) O puede tratar de contener con teacutecnicas de psicoterapia como
parafrasear algo difiacutecil de contar para el candidato pero raacutepidamente debe
variar el curso de la entrevista a datos maacutes duros (iquestCuaacutento tiempo estuvo en
ese cargo iquestcon cuaacutentas personas trabajaba)
Postulantes criacuteticos con el proceso de evaluacioacuten En caso de recibir a
alguacuten postulante reticente o derechamente en contra del proceso debe
procurar entender que puede ser una reaccioacuten defensiva poco haacutebil Se debe
pasar por las sugerencias de las situaciones anteriores y explicar el proceso
recalcar la confidencialidad y lo que le interesa saber (incidentes criacuteticos o
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eventos especiacuteficos para entender el trabajo del candidato) ademaacutes debe
especificar que la entrevista es parte del proceso de postulacioacuten y que su
funcioacuten es facilitar su postulacioacuten y no ser un impedimento Procure asimismo
ir reforzando respuestas uacutetiles y dedique maacutes tiempo al encuadre y al rapport
de la entrevista
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nombre del cargo vs reales funciones etc) que en caso contrario deberiacutean
indagarse en entrevistas posteriores o por contacto telefoacutenico
Etapa 3 Revisioacuten Curricular
Esta etapa consiste en revisar brevemente la trayectoria laboral del candidato
haciendo hincapieacute en aquellas experiencias en donde estimemos que ha
debido poner en ejercicio las competencias que deseamos indagar (10rsquo) Es
importante saber que esta parte no es lo medular de la entrevista sino
que sirve para tener informacioacuten de base
1ordm Pida al entrevistado que le entregue un resumen de su trayectoria laboral
y vaya verificando con el CV en cuanto detecte alguna diferencia esimportante contrastarla en el sentido de clarificar la informacioacuten (evitar ser
cuestionadores e inquisitivos como pregunta tipo detective sino maacutes biern
transmitir intereacutes)
P ej ldquoDisculpe en su CV dice que estuvo 3 antildeos en esta empresa iquestestaacute
considerando ahora alguacuten otro periacuteodo que no haya especificado en el
documentordquo
2ordm Indague sobre motivaciones y razones de salida de distintas empresas
con esto podemos acceder a alguacuten patroacuten motivacional del candidato o
alguacuten patroacuten conductualactitudinal que nos explique sus razones para
optar a un trabajo determinado Es importante rescatar hechos concretos e
indicadores de cambio de funciones o niveles de gestioacuten (si cambio de rubro o
asumioacute maacutes o menos responsabilidad entre un trabajo y otro)
3ordm Procurar comprender con mayor detalle su uacuteltima funcioacuten en cuanto aresponsabilidades funciones especiacuteficas tareas extras e innovaciones
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Etapa 4 Los Eventos Conductuales
Esta etapa consiste en determinar las principales competencias del candidato
a traveacutes de la descripcioacuten en detalle de tres o cuatro hechos relevantes en sus
funciones hasta 2 antildeos atraacutes inclusive Esta si es la parte esencial de laentrevista y la que requiere mayor tiempo Ademaacutes se debe considerar que
seraacute el factor de mayor peso en el resultado de la evaluacioacuten (30 a 40rsquo)
1ordm Solicite al candidato que le entregue informacioacuten sobre alguacuten hecho
particularmente relevante asociado a la competencia que busca evaluar por
ejemplo si queremos evaluar Liderazgo se deberiacutea indagar sobre alguna
situacioacuten u hecho en donde el candidato haya dirigido a un grupo a conseguir
un objetivo concreto
2ordm Preocuacutepese de obtener hechos concretos y conductas manifiestas en
caso de que el candidato no entregue esta informacioacuten espontaacuteneamente
usted podraacute decir ldquoAhora me gustariacutea que me contara un ejemplo
completo de lo que hace (o hizo) en su trabajo iquestPuede recordar un hecho
particular en donde haya conseguido un objetivo o meta especiacutefica con
su grupo de colaboradores
3ordm Procure obtener una historia completa (Evento Conductual o STAR) de
acuerdo a cinco preguntas claves
iquestCuaacutel fue la situacioacuten particular y los hechos que la determinaron
iquestQuieacutenes estaban involucrados o quieacutenes participaron
iquestQueacute es lo que el candidato pensoacute sintioacute hizo yo quiso hacer en esa
situacioacuten
iquestQueacute efectivamente se hizo y queacute acciones concretas realizoacute el
entrevistadoiquestCuaacutel fue el resultado de la historia o del evento conductual
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4ordm Tome en cuenta que siempre es recomendable comenzar con un evento
positivo independiente de la impresioacuten que tenga del candidato asimismo es
bueno recordar que no debemos terminar sus historias o comentarios por muy
obvia que parezca la continuacioacuten de la frase para nosotros
5ordm Considere el siguiente extracto de una entrevista de Eventos
Conductuales
Psicoacutelogo iquestUsted podriacutea contarme alguna situacioacuten especiacutefica en donde
haya liderado a un grupo de colaboradores a conseguir un objetivo
concreto
Evaluado Claro cuando conseguimos elevar nuestras metas de venta en un
15 el antildeo pasado
Ps Perfecto en base a eso quisiera que recordara alguacuten hecho concreto
en donde se haya perfilado al equipo a conseguir esa meta y que me
contara los detalles
E Hicimos a mitad de antildeo una reunioacuten con todo el equipo de caraacutecter
motivacional les mostramos los graacuteficos y conseguimos algunos extractos de
viacutedeos motivacionales para que se empaparan de la cultura de venta
Ps Cuando dice hicimos iquestA cuaacutentas personas se refiere y quieacutenes
eran
E Bueno estaba el gerente de marketing el gerente zonal y yo y expuso el
Gerente Zonal en la charla
Ps iquestQueacute pensaba usted en ese momento iquestCoacutemo se sentiacutea al respecto
de esta charla motivacionalE Pensaba que era necesario y quizaacutes estaba un poco desmotivado por los
resultados obtenidos hasta ese entonces sin embargo la exposicioacuten fue
igualmente motivadora para miacute
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Ps iquestCuaacutel era objetivo tangible es decir con queacute factor midieron la
efectividad de la exposicioacuten
E Queriacuteamos que los vendedores se sintieran parte de un gran equipo con
preocupacioacuten en prepararlos y el objetivo bueno era subir las ventas
esperaacutebamos ese mes al menos superar en 5 las ventas
P iquestCueacutenteme de quieacuten fue la idea y coacutemo se organizaron para llevarla a
cabo queacute le tocoacute hacer a usted
E A ver sabiacuteamos que teniacuteamos que hacer algo por tanto mi jefe me pidioacute
que me contactara con marketing para ver si teniacutean viacutedeos o material
audiovisual de motivacioacuten Entonces Rodrigo gerente de marketing preparoacute
con su equipo un viacutedeo y yo me dediqueacute a reunir informacioacuten sobre iacutendices de
ventas anteriores y las metas proyectadas y algunos tips de ventas para
informar a mi jefe para que el preparara su exposicioacuten Una vez hecho eso
nos reunimos a revisar el tema y nos parecioacute bien y por tanto reuniacute al equipo
el diacutea que correspondiacutea
P iquestY finalmente coacutemo les fue ese mes usted cree que tuvo alguacuten efecto
la exposicioacuten
E Quizaacutes al menos superamos ese mes por 3 la meta y eso nos tranquilizoacute
de todas formas el mercado se estaba reactivando y eso nos ayudoacute tambieacuten
aunque coincidioacute con el mes en que hicimos la charla ademaacutes que los
comentarios de los vendedores cuando terminoacute de hablar el jefe eran buenos
recibimos buenas criacuteticas y al menos eso ayudoacute a subir el aacutenimo
Si analizamos adecuadamente el extracto anterior nos damos cuenta que el
hecho de subir de las ventas anuales que era una meta de aacuterea no
necesariamente pasoacute por una accioacuten o planificacioacuten concreta del evaluado ya
que necesita del apoyo de otros Obviamente necesitamos un par maacutes deeventos de este estilo para determinar un patroacuten de conducta y actitudinal
(planificador visionario proactivo ejecuta lo que le piden necesita de apoyo
no tiene ideas propias o si etc)
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Etapa 5 Conclusioacuten y Cierre Esta etapa estaacute concebida para cerrar
apropiadamente el proceso de entrevista y entregar indicaciones finales (3 a
5rsquo)
1ordm Encuadre el final de la entrevista explicitando que se ha llegado al final y
agradezca la cooperacioacuten del postulante
P ej ldquoBueno hemos finalizado la entrevista agradezco su cooperacioacuten y
disposicioacuten le cuento que los proacuteximos pasos seraacutenhelliprdquo
2ordm Deje espacio para posibles consultas yo comentarios del candidato
3ordm No entregue feedback de ninguacuten tipo al candidato En caso de una
pregunta del tipo ldquoiquestCoacutemo me fuerdquo ldquoiquestMe podriacutea dar alguna apreciacioacuten
generalrdquo lo recomendable es entregar indicacioacuten de que el resultado de la
evaluacioacuten es en base al anaacutelisis de la entrevista y de las pruebas aplicadas y
que seriacutea irresponsable de su parte dar alguna aproximacioacuten sin los
antecedentes escrutados
No se enoje ni se ofenda por este tipo de preguntas es vaacutelido que laspersonas quieran conocer su resultado Usted puede decir
Pej ldquoEntregar alguna aproximacioacuten no corresponde dado que debo
analizar mis notas y los resultados de sus pruebas antes de emitir
cualquier apreciacioacuten seriacutea irresponsable de mi parte hacerlo al ojohelliprdquo
Con una frase como esta bastaraacute para que el candidato comprenda que el
tema es un proceso serio y que no depende de la ldquoimpresioacutenrdquo del psicoacutelogoevaluador
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V Algunas Situaciones Complejas en las Entrevistas y Coacutemo Manejarlas
Postulantes altamente ansiosos yo preocupados es importante en estos
casos reforzar el propoacutesito de la entrevista (encuadre) y de la evaluacioacuten del
perfil laboral del candidato y no de su personalidad en general ademaacutes se
debe reforzar el tema de la confidencialidad de los datos que entregue el
postulante Trate de comenzar a indagar sobre temas netamente laborales
antes que motivacionales o actitudinales
Postulantes con leguaje muy generalizado o demasiado teacutecnico Para
esto es necesario comenzar a ldquoformarrdquo al entrevistado en el tipo de respuesta
que queremos reforzar los incidentes criacuteticos con frases como ldquoexactamente
es ese tipo de detalle el que necesitordquo ldquosea un poco maacutes especiacutefico
comprenda que yo no soy experto en su aacuterea piense que me estaacute ensentildeando
su trabajordquo Asimismo si el postulante es muy teacutecnico debemos siempre
preguntar por el significado de alguna actividad herramienta o sistema y para
queacute sirve ldquoiquestMe podriacutea explicar que significa COMEX (Comitee Executive ) y
de queacute se tratardquo
Postulantes emocionalmente afectados durante la entrevista En caso de
elicitar emocionalidades que perturben al entrevistado lo aconsejable es
esperar a que el postulante se calme de manera respetuosa y sin demostrar
perturbacioacuten (la idea es que el postulante sienta que usted sabe manejar la
situacioacuten) O puede tratar de contener con teacutecnicas de psicoterapia como
parafrasear algo difiacutecil de contar para el candidato pero raacutepidamente debe
variar el curso de la entrevista a datos maacutes duros (iquestCuaacutento tiempo estuvo en
ese cargo iquestcon cuaacutentas personas trabajaba)
Postulantes criacuteticos con el proceso de evaluacioacuten En caso de recibir a
alguacuten postulante reticente o derechamente en contra del proceso debe
procurar entender que puede ser una reaccioacuten defensiva poco haacutebil Se debe
pasar por las sugerencias de las situaciones anteriores y explicar el proceso
recalcar la confidencialidad y lo que le interesa saber (incidentes criacuteticos o
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eventos especiacuteficos para entender el trabajo del candidato) ademaacutes debe
especificar que la entrevista es parte del proceso de postulacioacuten y que su
funcioacuten es facilitar su postulacioacuten y no ser un impedimento Procure asimismo
ir reforzando respuestas uacutetiles y dedique maacutes tiempo al encuadre y al rapport
de la entrevista
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Etapa 4 Los Eventos Conductuales
Esta etapa consiste en determinar las principales competencias del candidato
a traveacutes de la descripcioacuten en detalle de tres o cuatro hechos relevantes en sus
funciones hasta 2 antildeos atraacutes inclusive Esta si es la parte esencial de laentrevista y la que requiere mayor tiempo Ademaacutes se debe considerar que
seraacute el factor de mayor peso en el resultado de la evaluacioacuten (30 a 40rsquo)
1ordm Solicite al candidato que le entregue informacioacuten sobre alguacuten hecho
particularmente relevante asociado a la competencia que busca evaluar por
ejemplo si queremos evaluar Liderazgo se deberiacutea indagar sobre alguna
situacioacuten u hecho en donde el candidato haya dirigido a un grupo a conseguir
un objetivo concreto
2ordm Preocuacutepese de obtener hechos concretos y conductas manifiestas en
caso de que el candidato no entregue esta informacioacuten espontaacuteneamente
usted podraacute decir ldquoAhora me gustariacutea que me contara un ejemplo
completo de lo que hace (o hizo) en su trabajo iquestPuede recordar un hecho
particular en donde haya conseguido un objetivo o meta especiacutefica con
su grupo de colaboradores
3ordm Procure obtener una historia completa (Evento Conductual o STAR) de
acuerdo a cinco preguntas claves
iquestCuaacutel fue la situacioacuten particular y los hechos que la determinaron
iquestQuieacutenes estaban involucrados o quieacutenes participaron
iquestQueacute es lo que el candidato pensoacute sintioacute hizo yo quiso hacer en esa
situacioacuten
iquestQueacute efectivamente se hizo y queacute acciones concretas realizoacute el
entrevistadoiquestCuaacutel fue el resultado de la historia o del evento conductual
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4ordm Tome en cuenta que siempre es recomendable comenzar con un evento
positivo independiente de la impresioacuten que tenga del candidato asimismo es
bueno recordar que no debemos terminar sus historias o comentarios por muy
obvia que parezca la continuacioacuten de la frase para nosotros
5ordm Considere el siguiente extracto de una entrevista de Eventos
Conductuales
Psicoacutelogo iquestUsted podriacutea contarme alguna situacioacuten especiacutefica en donde
haya liderado a un grupo de colaboradores a conseguir un objetivo
concreto
Evaluado Claro cuando conseguimos elevar nuestras metas de venta en un
15 el antildeo pasado
Ps Perfecto en base a eso quisiera que recordara alguacuten hecho concreto
en donde se haya perfilado al equipo a conseguir esa meta y que me
contara los detalles
E Hicimos a mitad de antildeo una reunioacuten con todo el equipo de caraacutecter
motivacional les mostramos los graacuteficos y conseguimos algunos extractos de
viacutedeos motivacionales para que se empaparan de la cultura de venta
Ps Cuando dice hicimos iquestA cuaacutentas personas se refiere y quieacutenes
eran
E Bueno estaba el gerente de marketing el gerente zonal y yo y expuso el
Gerente Zonal en la charla
Ps iquestQueacute pensaba usted en ese momento iquestCoacutemo se sentiacutea al respecto
de esta charla motivacionalE Pensaba que era necesario y quizaacutes estaba un poco desmotivado por los
resultados obtenidos hasta ese entonces sin embargo la exposicioacuten fue
igualmente motivadora para miacute
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Ps iquestCuaacutel era objetivo tangible es decir con queacute factor midieron la
efectividad de la exposicioacuten
E Queriacuteamos que los vendedores se sintieran parte de un gran equipo con
preocupacioacuten en prepararlos y el objetivo bueno era subir las ventas
esperaacutebamos ese mes al menos superar en 5 las ventas
P iquestCueacutenteme de quieacuten fue la idea y coacutemo se organizaron para llevarla a
cabo queacute le tocoacute hacer a usted
E A ver sabiacuteamos que teniacuteamos que hacer algo por tanto mi jefe me pidioacute
que me contactara con marketing para ver si teniacutean viacutedeos o material
audiovisual de motivacioacuten Entonces Rodrigo gerente de marketing preparoacute
con su equipo un viacutedeo y yo me dediqueacute a reunir informacioacuten sobre iacutendices de
ventas anteriores y las metas proyectadas y algunos tips de ventas para
informar a mi jefe para que el preparara su exposicioacuten Una vez hecho eso
nos reunimos a revisar el tema y nos parecioacute bien y por tanto reuniacute al equipo
el diacutea que correspondiacutea
P iquestY finalmente coacutemo les fue ese mes usted cree que tuvo alguacuten efecto
la exposicioacuten
E Quizaacutes al menos superamos ese mes por 3 la meta y eso nos tranquilizoacute
de todas formas el mercado se estaba reactivando y eso nos ayudoacute tambieacuten
aunque coincidioacute con el mes en que hicimos la charla ademaacutes que los
comentarios de los vendedores cuando terminoacute de hablar el jefe eran buenos
recibimos buenas criacuteticas y al menos eso ayudoacute a subir el aacutenimo
Si analizamos adecuadamente el extracto anterior nos damos cuenta que el
hecho de subir de las ventas anuales que era una meta de aacuterea no
necesariamente pasoacute por una accioacuten o planificacioacuten concreta del evaluado ya
que necesita del apoyo de otros Obviamente necesitamos un par maacutes deeventos de este estilo para determinar un patroacuten de conducta y actitudinal
(planificador visionario proactivo ejecuta lo que le piden necesita de apoyo
no tiene ideas propias o si etc)
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Etapa 5 Conclusioacuten y Cierre Esta etapa estaacute concebida para cerrar
apropiadamente el proceso de entrevista y entregar indicaciones finales (3 a
5rsquo)
1ordm Encuadre el final de la entrevista explicitando que se ha llegado al final y
agradezca la cooperacioacuten del postulante
P ej ldquoBueno hemos finalizado la entrevista agradezco su cooperacioacuten y
disposicioacuten le cuento que los proacuteximos pasos seraacutenhelliprdquo
2ordm Deje espacio para posibles consultas yo comentarios del candidato
3ordm No entregue feedback de ninguacuten tipo al candidato En caso de una
pregunta del tipo ldquoiquestCoacutemo me fuerdquo ldquoiquestMe podriacutea dar alguna apreciacioacuten
generalrdquo lo recomendable es entregar indicacioacuten de que el resultado de la
evaluacioacuten es en base al anaacutelisis de la entrevista y de las pruebas aplicadas y
que seriacutea irresponsable de su parte dar alguna aproximacioacuten sin los
antecedentes escrutados
No se enoje ni se ofenda por este tipo de preguntas es vaacutelido que laspersonas quieran conocer su resultado Usted puede decir
Pej ldquoEntregar alguna aproximacioacuten no corresponde dado que debo
analizar mis notas y los resultados de sus pruebas antes de emitir
cualquier apreciacioacuten seriacutea irresponsable de mi parte hacerlo al ojohelliprdquo
Con una frase como esta bastaraacute para que el candidato comprenda que el
tema es un proceso serio y que no depende de la ldquoimpresioacutenrdquo del psicoacutelogoevaluador
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V Algunas Situaciones Complejas en las Entrevistas y Coacutemo Manejarlas
Postulantes altamente ansiosos yo preocupados es importante en estos
casos reforzar el propoacutesito de la entrevista (encuadre) y de la evaluacioacuten del
perfil laboral del candidato y no de su personalidad en general ademaacutes se
debe reforzar el tema de la confidencialidad de los datos que entregue el
postulante Trate de comenzar a indagar sobre temas netamente laborales
antes que motivacionales o actitudinales
Postulantes con leguaje muy generalizado o demasiado teacutecnico Para
esto es necesario comenzar a ldquoformarrdquo al entrevistado en el tipo de respuesta
que queremos reforzar los incidentes criacuteticos con frases como ldquoexactamente
es ese tipo de detalle el que necesitordquo ldquosea un poco maacutes especiacutefico
comprenda que yo no soy experto en su aacuterea piense que me estaacute ensentildeando
su trabajordquo Asimismo si el postulante es muy teacutecnico debemos siempre
preguntar por el significado de alguna actividad herramienta o sistema y para
queacute sirve ldquoiquestMe podriacutea explicar que significa COMEX (Comitee Executive ) y
de queacute se tratardquo
Postulantes emocionalmente afectados durante la entrevista En caso de
elicitar emocionalidades que perturben al entrevistado lo aconsejable es
esperar a que el postulante se calme de manera respetuosa y sin demostrar
perturbacioacuten (la idea es que el postulante sienta que usted sabe manejar la
situacioacuten) O puede tratar de contener con teacutecnicas de psicoterapia como
parafrasear algo difiacutecil de contar para el candidato pero raacutepidamente debe
variar el curso de la entrevista a datos maacutes duros (iquestCuaacutento tiempo estuvo en
ese cargo iquestcon cuaacutentas personas trabajaba)
Postulantes criacuteticos con el proceso de evaluacioacuten En caso de recibir a
alguacuten postulante reticente o derechamente en contra del proceso debe
procurar entender que puede ser una reaccioacuten defensiva poco haacutebil Se debe
pasar por las sugerencias de las situaciones anteriores y explicar el proceso
recalcar la confidencialidad y lo que le interesa saber (incidentes criacuteticos o
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eventos especiacuteficos para entender el trabajo del candidato) ademaacutes debe
especificar que la entrevista es parte del proceso de postulacioacuten y que su
funcioacuten es facilitar su postulacioacuten y no ser un impedimento Procure asimismo
ir reforzando respuestas uacutetiles y dedique maacutes tiempo al encuadre y al rapport
de la entrevista
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BIBLIOGRAFIA
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4ordm Tome en cuenta que siempre es recomendable comenzar con un evento
positivo independiente de la impresioacuten que tenga del candidato asimismo es
bueno recordar que no debemos terminar sus historias o comentarios por muy
obvia que parezca la continuacioacuten de la frase para nosotros
5ordm Considere el siguiente extracto de una entrevista de Eventos
Conductuales
Psicoacutelogo iquestUsted podriacutea contarme alguna situacioacuten especiacutefica en donde
haya liderado a un grupo de colaboradores a conseguir un objetivo
concreto
Evaluado Claro cuando conseguimos elevar nuestras metas de venta en un
15 el antildeo pasado
Ps Perfecto en base a eso quisiera que recordara alguacuten hecho concreto
en donde se haya perfilado al equipo a conseguir esa meta y que me
contara los detalles
E Hicimos a mitad de antildeo una reunioacuten con todo el equipo de caraacutecter
motivacional les mostramos los graacuteficos y conseguimos algunos extractos de
viacutedeos motivacionales para que se empaparan de la cultura de venta
Ps Cuando dice hicimos iquestA cuaacutentas personas se refiere y quieacutenes
eran
E Bueno estaba el gerente de marketing el gerente zonal y yo y expuso el
Gerente Zonal en la charla
Ps iquestQueacute pensaba usted en ese momento iquestCoacutemo se sentiacutea al respecto
de esta charla motivacionalE Pensaba que era necesario y quizaacutes estaba un poco desmotivado por los
resultados obtenidos hasta ese entonces sin embargo la exposicioacuten fue
igualmente motivadora para miacute
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Ps iquestCuaacutel era objetivo tangible es decir con queacute factor midieron la
efectividad de la exposicioacuten
E Queriacuteamos que los vendedores se sintieran parte de un gran equipo con
preocupacioacuten en prepararlos y el objetivo bueno era subir las ventas
esperaacutebamos ese mes al menos superar en 5 las ventas
P iquestCueacutenteme de quieacuten fue la idea y coacutemo se organizaron para llevarla a
cabo queacute le tocoacute hacer a usted
E A ver sabiacuteamos que teniacuteamos que hacer algo por tanto mi jefe me pidioacute
que me contactara con marketing para ver si teniacutean viacutedeos o material
audiovisual de motivacioacuten Entonces Rodrigo gerente de marketing preparoacute
con su equipo un viacutedeo y yo me dediqueacute a reunir informacioacuten sobre iacutendices de
ventas anteriores y las metas proyectadas y algunos tips de ventas para
informar a mi jefe para que el preparara su exposicioacuten Una vez hecho eso
nos reunimos a revisar el tema y nos parecioacute bien y por tanto reuniacute al equipo
el diacutea que correspondiacutea
P iquestY finalmente coacutemo les fue ese mes usted cree que tuvo alguacuten efecto
la exposicioacuten
E Quizaacutes al menos superamos ese mes por 3 la meta y eso nos tranquilizoacute
de todas formas el mercado se estaba reactivando y eso nos ayudoacute tambieacuten
aunque coincidioacute con el mes en que hicimos la charla ademaacutes que los
comentarios de los vendedores cuando terminoacute de hablar el jefe eran buenos
recibimos buenas criacuteticas y al menos eso ayudoacute a subir el aacutenimo
Si analizamos adecuadamente el extracto anterior nos damos cuenta que el
hecho de subir de las ventas anuales que era una meta de aacuterea no
necesariamente pasoacute por una accioacuten o planificacioacuten concreta del evaluado ya
que necesita del apoyo de otros Obviamente necesitamos un par maacutes deeventos de este estilo para determinar un patroacuten de conducta y actitudinal
(planificador visionario proactivo ejecuta lo que le piden necesita de apoyo
no tiene ideas propias o si etc)
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Etapa 5 Conclusioacuten y Cierre Esta etapa estaacute concebida para cerrar
apropiadamente el proceso de entrevista y entregar indicaciones finales (3 a
5rsquo)
1ordm Encuadre el final de la entrevista explicitando que se ha llegado al final y
agradezca la cooperacioacuten del postulante
P ej ldquoBueno hemos finalizado la entrevista agradezco su cooperacioacuten y
disposicioacuten le cuento que los proacuteximos pasos seraacutenhelliprdquo
2ordm Deje espacio para posibles consultas yo comentarios del candidato
3ordm No entregue feedback de ninguacuten tipo al candidato En caso de una
pregunta del tipo ldquoiquestCoacutemo me fuerdquo ldquoiquestMe podriacutea dar alguna apreciacioacuten
generalrdquo lo recomendable es entregar indicacioacuten de que el resultado de la
evaluacioacuten es en base al anaacutelisis de la entrevista y de las pruebas aplicadas y
que seriacutea irresponsable de su parte dar alguna aproximacioacuten sin los
antecedentes escrutados
No se enoje ni se ofenda por este tipo de preguntas es vaacutelido que laspersonas quieran conocer su resultado Usted puede decir
Pej ldquoEntregar alguna aproximacioacuten no corresponde dado que debo
analizar mis notas y los resultados de sus pruebas antes de emitir
cualquier apreciacioacuten seriacutea irresponsable de mi parte hacerlo al ojohelliprdquo
Con una frase como esta bastaraacute para que el candidato comprenda que el
tema es un proceso serio y que no depende de la ldquoimpresioacutenrdquo del psicoacutelogoevaluador
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V Algunas Situaciones Complejas en las Entrevistas y Coacutemo Manejarlas
Postulantes altamente ansiosos yo preocupados es importante en estos
casos reforzar el propoacutesito de la entrevista (encuadre) y de la evaluacioacuten del
perfil laboral del candidato y no de su personalidad en general ademaacutes se
debe reforzar el tema de la confidencialidad de los datos que entregue el
postulante Trate de comenzar a indagar sobre temas netamente laborales
antes que motivacionales o actitudinales
Postulantes con leguaje muy generalizado o demasiado teacutecnico Para
esto es necesario comenzar a ldquoformarrdquo al entrevistado en el tipo de respuesta
que queremos reforzar los incidentes criacuteticos con frases como ldquoexactamente
es ese tipo de detalle el que necesitordquo ldquosea un poco maacutes especiacutefico
comprenda que yo no soy experto en su aacuterea piense que me estaacute ensentildeando
su trabajordquo Asimismo si el postulante es muy teacutecnico debemos siempre
preguntar por el significado de alguna actividad herramienta o sistema y para
queacute sirve ldquoiquestMe podriacutea explicar que significa COMEX (Comitee Executive ) y
de queacute se tratardquo
Postulantes emocionalmente afectados durante la entrevista En caso de
elicitar emocionalidades que perturben al entrevistado lo aconsejable es
esperar a que el postulante se calme de manera respetuosa y sin demostrar
perturbacioacuten (la idea es que el postulante sienta que usted sabe manejar la
situacioacuten) O puede tratar de contener con teacutecnicas de psicoterapia como
parafrasear algo difiacutecil de contar para el candidato pero raacutepidamente debe
variar el curso de la entrevista a datos maacutes duros (iquestCuaacutento tiempo estuvo en
ese cargo iquestcon cuaacutentas personas trabajaba)
Postulantes criacuteticos con el proceso de evaluacioacuten En caso de recibir a
alguacuten postulante reticente o derechamente en contra del proceso debe
procurar entender que puede ser una reaccioacuten defensiva poco haacutebil Se debe
pasar por las sugerencias de las situaciones anteriores y explicar el proceso
recalcar la confidencialidad y lo que le interesa saber (incidentes criacuteticos o
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especificar que la entrevista es parte del proceso de postulacioacuten y que su
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BIBLIOGRAFIA
Albajari Veroacutenica amp Mames Sergio (2005) La evaluacioacuten psicoloacutegica en seleccioacuten de
personal Perfiles maacutes frecuentes y teacutecnicas maacutes utilizadas BUENOS AIRESARGENTINA Paidoacutes
Alles Martha A (1999) Elija al mejor Coacutemo entrevistar por competencias BUENOSAIRES ARGENTINA Ediciones Granica SA
Hay Group (2004) Working Paper Las competencias como herramienta para identificar
individuos con alto desempentildeo
Spencer L M (1993) Competences at Work models for superior performance USA
John Wiley amp Sons Inc
7232019 La Entrevista de Eventos Conductuales
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Ps iquestCuaacutel era objetivo tangible es decir con queacute factor midieron la
efectividad de la exposicioacuten
E Queriacuteamos que los vendedores se sintieran parte de un gran equipo con
preocupacioacuten en prepararlos y el objetivo bueno era subir las ventas
esperaacutebamos ese mes al menos superar en 5 las ventas
P iquestCueacutenteme de quieacuten fue la idea y coacutemo se organizaron para llevarla a
cabo queacute le tocoacute hacer a usted
E A ver sabiacuteamos que teniacuteamos que hacer algo por tanto mi jefe me pidioacute
que me contactara con marketing para ver si teniacutean viacutedeos o material
audiovisual de motivacioacuten Entonces Rodrigo gerente de marketing preparoacute
con su equipo un viacutedeo y yo me dediqueacute a reunir informacioacuten sobre iacutendices de
ventas anteriores y las metas proyectadas y algunos tips de ventas para
informar a mi jefe para que el preparara su exposicioacuten Una vez hecho eso
nos reunimos a revisar el tema y nos parecioacute bien y por tanto reuniacute al equipo
el diacutea que correspondiacutea
P iquestY finalmente coacutemo les fue ese mes usted cree que tuvo alguacuten efecto
la exposicioacuten
E Quizaacutes al menos superamos ese mes por 3 la meta y eso nos tranquilizoacute
de todas formas el mercado se estaba reactivando y eso nos ayudoacute tambieacuten
aunque coincidioacute con el mes en que hicimos la charla ademaacutes que los
comentarios de los vendedores cuando terminoacute de hablar el jefe eran buenos
recibimos buenas criacuteticas y al menos eso ayudoacute a subir el aacutenimo
Si analizamos adecuadamente el extracto anterior nos damos cuenta que el
hecho de subir de las ventas anuales que era una meta de aacuterea no
necesariamente pasoacute por una accioacuten o planificacioacuten concreta del evaluado ya
que necesita del apoyo de otros Obviamente necesitamos un par maacutes deeventos de este estilo para determinar un patroacuten de conducta y actitudinal
(planificador visionario proactivo ejecuta lo que le piden necesita de apoyo
no tiene ideas propias o si etc)
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Etapa 5 Conclusioacuten y Cierre Esta etapa estaacute concebida para cerrar
apropiadamente el proceso de entrevista y entregar indicaciones finales (3 a
5rsquo)
1ordm Encuadre el final de la entrevista explicitando que se ha llegado al final y
agradezca la cooperacioacuten del postulante
P ej ldquoBueno hemos finalizado la entrevista agradezco su cooperacioacuten y
disposicioacuten le cuento que los proacuteximos pasos seraacutenhelliprdquo
2ordm Deje espacio para posibles consultas yo comentarios del candidato
3ordm No entregue feedback de ninguacuten tipo al candidato En caso de una
pregunta del tipo ldquoiquestCoacutemo me fuerdquo ldquoiquestMe podriacutea dar alguna apreciacioacuten
generalrdquo lo recomendable es entregar indicacioacuten de que el resultado de la
evaluacioacuten es en base al anaacutelisis de la entrevista y de las pruebas aplicadas y
que seriacutea irresponsable de su parte dar alguna aproximacioacuten sin los
antecedentes escrutados
No se enoje ni se ofenda por este tipo de preguntas es vaacutelido que laspersonas quieran conocer su resultado Usted puede decir
Pej ldquoEntregar alguna aproximacioacuten no corresponde dado que debo
analizar mis notas y los resultados de sus pruebas antes de emitir
cualquier apreciacioacuten seriacutea irresponsable de mi parte hacerlo al ojohelliprdquo
Con una frase como esta bastaraacute para que el candidato comprenda que el
tema es un proceso serio y que no depende de la ldquoimpresioacutenrdquo del psicoacutelogoevaluador
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V Algunas Situaciones Complejas en las Entrevistas y Coacutemo Manejarlas
Postulantes altamente ansiosos yo preocupados es importante en estos
casos reforzar el propoacutesito de la entrevista (encuadre) y de la evaluacioacuten del
perfil laboral del candidato y no de su personalidad en general ademaacutes se
debe reforzar el tema de la confidencialidad de los datos que entregue el
postulante Trate de comenzar a indagar sobre temas netamente laborales
antes que motivacionales o actitudinales
Postulantes con leguaje muy generalizado o demasiado teacutecnico Para
esto es necesario comenzar a ldquoformarrdquo al entrevistado en el tipo de respuesta
que queremos reforzar los incidentes criacuteticos con frases como ldquoexactamente
es ese tipo de detalle el que necesitordquo ldquosea un poco maacutes especiacutefico
comprenda que yo no soy experto en su aacuterea piense que me estaacute ensentildeando
su trabajordquo Asimismo si el postulante es muy teacutecnico debemos siempre
preguntar por el significado de alguna actividad herramienta o sistema y para
queacute sirve ldquoiquestMe podriacutea explicar que significa COMEX (Comitee Executive ) y
de queacute se tratardquo
Postulantes emocionalmente afectados durante la entrevista En caso de
elicitar emocionalidades que perturben al entrevistado lo aconsejable es
esperar a que el postulante se calme de manera respetuosa y sin demostrar
perturbacioacuten (la idea es que el postulante sienta que usted sabe manejar la
situacioacuten) O puede tratar de contener con teacutecnicas de psicoterapia como
parafrasear algo difiacutecil de contar para el candidato pero raacutepidamente debe
variar el curso de la entrevista a datos maacutes duros (iquestCuaacutento tiempo estuvo en
ese cargo iquestcon cuaacutentas personas trabajaba)
Postulantes criacuteticos con el proceso de evaluacioacuten En caso de recibir a
alguacuten postulante reticente o derechamente en contra del proceso debe
procurar entender que puede ser una reaccioacuten defensiva poco haacutebil Se debe
pasar por las sugerencias de las situaciones anteriores y explicar el proceso
recalcar la confidencialidad y lo que le interesa saber (incidentes criacuteticos o
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eventos especiacuteficos para entender el trabajo del candidato) ademaacutes debe
especificar que la entrevista es parte del proceso de postulacioacuten y que su
funcioacuten es facilitar su postulacioacuten y no ser un impedimento Procure asimismo
ir reforzando respuestas uacutetiles y dedique maacutes tiempo al encuadre y al rapport
de la entrevista
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Etapa 5 Conclusioacuten y Cierre Esta etapa estaacute concebida para cerrar
apropiadamente el proceso de entrevista y entregar indicaciones finales (3 a
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1ordm Encuadre el final de la entrevista explicitando que se ha llegado al final y
agradezca la cooperacioacuten del postulante
P ej ldquoBueno hemos finalizado la entrevista agradezco su cooperacioacuten y
disposicioacuten le cuento que los proacuteximos pasos seraacutenhelliprdquo
2ordm Deje espacio para posibles consultas yo comentarios del candidato
3ordm No entregue feedback de ninguacuten tipo al candidato En caso de una
pregunta del tipo ldquoiquestCoacutemo me fuerdquo ldquoiquestMe podriacutea dar alguna apreciacioacuten
generalrdquo lo recomendable es entregar indicacioacuten de que el resultado de la
evaluacioacuten es en base al anaacutelisis de la entrevista y de las pruebas aplicadas y
que seriacutea irresponsable de su parte dar alguna aproximacioacuten sin los
antecedentes escrutados
No se enoje ni se ofenda por este tipo de preguntas es vaacutelido que laspersonas quieran conocer su resultado Usted puede decir
Pej ldquoEntregar alguna aproximacioacuten no corresponde dado que debo
analizar mis notas y los resultados de sus pruebas antes de emitir
cualquier apreciacioacuten seriacutea irresponsable de mi parte hacerlo al ojohelliprdquo
Con una frase como esta bastaraacute para que el candidato comprenda que el
tema es un proceso serio y que no depende de la ldquoimpresioacutenrdquo del psicoacutelogoevaluador
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V Algunas Situaciones Complejas en las Entrevistas y Coacutemo Manejarlas
Postulantes altamente ansiosos yo preocupados es importante en estos
casos reforzar el propoacutesito de la entrevista (encuadre) y de la evaluacioacuten del
perfil laboral del candidato y no de su personalidad en general ademaacutes se
debe reforzar el tema de la confidencialidad de los datos que entregue el
postulante Trate de comenzar a indagar sobre temas netamente laborales
antes que motivacionales o actitudinales
Postulantes con leguaje muy generalizado o demasiado teacutecnico Para
esto es necesario comenzar a ldquoformarrdquo al entrevistado en el tipo de respuesta
que queremos reforzar los incidentes criacuteticos con frases como ldquoexactamente
es ese tipo de detalle el que necesitordquo ldquosea un poco maacutes especiacutefico
comprenda que yo no soy experto en su aacuterea piense que me estaacute ensentildeando
su trabajordquo Asimismo si el postulante es muy teacutecnico debemos siempre
preguntar por el significado de alguna actividad herramienta o sistema y para
queacute sirve ldquoiquestMe podriacutea explicar que significa COMEX (Comitee Executive ) y
de queacute se tratardquo
Postulantes emocionalmente afectados durante la entrevista En caso de
elicitar emocionalidades que perturben al entrevistado lo aconsejable es
esperar a que el postulante se calme de manera respetuosa y sin demostrar
perturbacioacuten (la idea es que el postulante sienta que usted sabe manejar la
situacioacuten) O puede tratar de contener con teacutecnicas de psicoterapia como
parafrasear algo difiacutecil de contar para el candidato pero raacutepidamente debe
variar el curso de la entrevista a datos maacutes duros (iquestCuaacutento tiempo estuvo en
ese cargo iquestcon cuaacutentas personas trabajaba)
Postulantes criacuteticos con el proceso de evaluacioacuten En caso de recibir a
alguacuten postulante reticente o derechamente en contra del proceso debe
procurar entender que puede ser una reaccioacuten defensiva poco haacutebil Se debe
pasar por las sugerencias de las situaciones anteriores y explicar el proceso
recalcar la confidencialidad y lo que le interesa saber (incidentes criacuteticos o
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eventos especiacuteficos para entender el trabajo del candidato) ademaacutes debe
especificar que la entrevista es parte del proceso de postulacioacuten y que su
funcioacuten es facilitar su postulacioacuten y no ser un impedimento Procure asimismo
ir reforzando respuestas uacutetiles y dedique maacutes tiempo al encuadre y al rapport
de la entrevista
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BIBLIOGRAFIA
Albajari Veroacutenica amp Mames Sergio (2005) La evaluacioacuten psicoloacutegica en seleccioacuten de
personal Perfiles maacutes frecuentes y teacutecnicas maacutes utilizadas BUENOS AIRESARGENTINA Paidoacutes
Alles Martha A (1999) Elija al mejor Coacutemo entrevistar por competencias BUENOSAIRES ARGENTINA Ediciones Granica SA
Hay Group (2004) Working Paper Las competencias como herramienta para identificar
individuos con alto desempentildeo
Spencer L M (1993) Competences at Work models for superior performance USA
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V Algunas Situaciones Complejas en las Entrevistas y Coacutemo Manejarlas
Postulantes altamente ansiosos yo preocupados es importante en estos
casos reforzar el propoacutesito de la entrevista (encuadre) y de la evaluacioacuten del
perfil laboral del candidato y no de su personalidad en general ademaacutes se
debe reforzar el tema de la confidencialidad de los datos que entregue el
postulante Trate de comenzar a indagar sobre temas netamente laborales
antes que motivacionales o actitudinales
Postulantes con leguaje muy generalizado o demasiado teacutecnico Para
esto es necesario comenzar a ldquoformarrdquo al entrevistado en el tipo de respuesta
que queremos reforzar los incidentes criacuteticos con frases como ldquoexactamente
es ese tipo de detalle el que necesitordquo ldquosea un poco maacutes especiacutefico
comprenda que yo no soy experto en su aacuterea piense que me estaacute ensentildeando
su trabajordquo Asimismo si el postulante es muy teacutecnico debemos siempre
preguntar por el significado de alguna actividad herramienta o sistema y para
queacute sirve ldquoiquestMe podriacutea explicar que significa COMEX (Comitee Executive ) y
de queacute se tratardquo
Postulantes emocionalmente afectados durante la entrevista En caso de
elicitar emocionalidades que perturben al entrevistado lo aconsejable es
esperar a que el postulante se calme de manera respetuosa y sin demostrar
perturbacioacuten (la idea es que el postulante sienta que usted sabe manejar la
situacioacuten) O puede tratar de contener con teacutecnicas de psicoterapia como
parafrasear algo difiacutecil de contar para el candidato pero raacutepidamente debe
variar el curso de la entrevista a datos maacutes duros (iquestCuaacutento tiempo estuvo en
ese cargo iquestcon cuaacutentas personas trabajaba)
Postulantes criacuteticos con el proceso de evaluacioacuten En caso de recibir a
alguacuten postulante reticente o derechamente en contra del proceso debe
procurar entender que puede ser una reaccioacuten defensiva poco haacutebil Se debe
pasar por las sugerencias de las situaciones anteriores y explicar el proceso
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eventos especiacuteficos para entender el trabajo del candidato) ademaacutes debe
especificar que la entrevista es parte del proceso de postulacioacuten y que su
funcioacuten es facilitar su postulacioacuten y no ser un impedimento Procure asimismo
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especificar que la entrevista es parte del proceso de postulacioacuten y que su
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7232019 La Entrevista de Eventos Conductuales
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![Diccionario Competencias Conductuales[1]](https://img.pdfslide.es/doc/110x75/5571fbdd497959916995ffe1/diccionario-competencias-conductuales1.jpg)
