LA ERA DE LA COLABORACIÓN ENTRE LA MARCA, LA AGENCIA Y EL … · sus organizaciones internas y forjando nuevas formas de trabajar con sus respectivos homólogos de agencia y de marca

LA ERA DE LA COLABORACIÓN ENTRE LA MARCA, LA AGENCIA Y EL CLIENTE

4 CLAVES PARA EL ÉXITO PARA TRADUCIR LAS VISIONES DE MARKETING EN CLIENTES MÁS INTERESADOS

EN ASOCIACIÓN CON:

2 | LA ERA DE LA COLABORACIÓN ENTRE LA MARCA, LA AGENCIA Y EL CLIENTE

CONTENIDO

LA COMODIDAD ES COSA DE AYER ...............................................................................................................................2

ASPECTOS CLAVE ....................................................................................................................................................................5

PROGRESO Y LUCRO: UN EJERCICIO DE EQUILIBRIO .........................................................................................6

CAMBIAR LA DINÁMICA CREA NUEVOS RETOS ................................................................................................... 12

4 PASOS PARA UN CAMBIO EFECTIVO ...................................................................................................................... 13

EL PRINCIPAL OBJETIVO: SORPRENDER Y DELEITAR A LOS CLIENTES .................................................. 19

METODOLOGÍA .......................................................................................................................................................................20

AGREDECIMIENTOS .............................................................................................................................................................20

2 6 12 13


LA COMODIDAD ES COSA DE AYERLos profesionales de las marcas y los partners de las agencias están saliendo de la zona de confort por un motivo claro; no tienen muchas opciones si quieren triunfar en los próximos meses.

n nuevo estudio realizado por Forbes Insights y patrocinado por Oracle Marketing Cloud indica que el 60% de los ejecutivos de marca y agencia afirman que sus funciones y responsabilidades han

cambiado significativamente durante los últimos dos años. Como resultado, ambos grupos están rediseñando sus organizaciones internas y forjando nuevas formas de trabajar con sus respectivos homólogos de agencia y de marca. Al mismo tiempo, la investigación ha indicado que la tecnología está enraizada en las operaciones de marketing

y que, quizás lo más significativo de todo, la agencia y las partes interesadas de la marca afrontan el reto de analizar y aplicar los datos del cliente de formas más sofisticadas. Para contribuir a estos esfuerzos, algunas partes están incluso contratando a científicos de datos y otros expertos que no pertenecen a la disciplina del marketing tradicional.

Pero esto es solo el comienzo. A medida que la naturaleza cambiante del marketing tiene un impacto en el desarrollo de productos, la cultura empresarial y las ventas, la estrecha colaboración entre marcas y agencias cobra más importancia que nunca. El resultado: las

U

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agencias con visión de futuro están listas para ser algo más que “fábricas de ideas” para campañas individuales, en palabras de un ejecutivo de Asia. “La oportunidad es reconstruir el modelo tradicional para poder decir a una marca, ‘Puede ser que la solución a este problema no sea un anuncio, puede que sea un nuevo paquete o un cambio en la distribución, o quizás un cambio en cómo vende el producto”, afirma Jeff Cheong, presidente de Tribal Worldwide Asia, una agencia digital con base en Seúl, Corea del Sur. “Hemos evolucionado desde una era en que los productos se podían vender en función de lo que les hacía diferentes, pero ahora la creatividad es el aspecto diferenciador”.

Por su parte, los líderes de marketing progresivo en las marcas están abrazando relaciones laborales nuevas y más estrechas. Los equipos de agencias y marcas ya están tan integrados en PayPal que a menudo son vistos como un solo recurso completamente integrado para los negocios. “Ya sea la agencia digital la que nos está ayudando a impulsar nuestras adquisiciones o el equipo creativo, ambos están inmersos con nuestro equipo de marketing interno”, afirma Patrick Adams, jefe de marketing de consumo, PayPal, Norteamérica. “A menudo no hago diferencia entre mis empleados a tiempo completo y el personal de mi agencia. Todos ellos se consideran iguales a medida que se estrechan las relaciones y se hacen más importantes”.

En el centro de estos esfuerzos está el impulso de recopilar y extraer de forma eficaz las ricas fuentes de datos de clientes. “La capacidad para comunicarse con nuestros clientes y clientes potenciales de forma individual y personalizada era un lujo no hace tanto; ahora son

elementos esenciales”, afirma Tony Weisman, CEO de DigitasLBi North America, una agencia de marketing digital. “Los clientes son muy receptivos ante la relevancia personal del mensaje en cuanto a gustos personales y patrones de compra”.

Pero los cambios no son fáciles y el impulso para mantenerse a la vanguardia en un mercado dinámico y forjar nuevas relaciones profesionales puede encontrar baches. Casi la mitad de todos los encuestados afirmaba que las cambiantes funciones de marca y agencia dificultan el éxito de la colaboración.

“TENEMOS LA OPORTUNIDAD DE

RECONSTRUIR EL MODELO

TRADICIONAL PARA PODER DECIR A

UNA MARCA QUE PUEDE SER QUE LA

SOLUCIÓN A ESTE PROBLEMA NO SEA

UN ANUNCIO, PERO EN LA

DISTRIBUCIÓN O QUIZÁS UN CAMBIO EN

CÓMO VENDE EL PRODUCTO”.

— Jeff Cheong Presidente, Tribal Worldwide Asia

Figura 1. ¿En qué medida está de acuerdo en que las alteraciones en las funciones dificultan la colaboración entre marcas y agencias?

Total Norteamérica Europa APAC Latinoamérica

1 – Completamente en desacuerdo 5% 6% 5% 4% 4%

2 12% 12% 11% 9% 17%

3 35% 38% 36% 28% 30%

4 34% 27% 34% 50% 39%

5 – Completamente de acuerdo 14% 18% 13% 9% 9%


Figura 2. En una escala del 1 al 5, ¿en qué medida está de acuerdo con que su organización es altamente eficaz cuando se trata de colaborar con partners de marca y agencia para traducir una visión de marketing en un programa multi-canal con objetivos definidos?



2 7% 9% 8% 2% 0%

3 25% 30% 28% 17% 13%

En desacuerdo/Neutro (Suma de 1-3) 36% 43% 39% 24% 13%

4 42% 37% 43% 50% 48%


Figura 3. ¿Cuáles son los dos obstáculos principales para mejorar la colaboración entre marca y agencia?


No hay suficientes informes de resultados para medir la eficacia de los programas

28%

30%

26%

33%

17%

Falta de desarrollo de habilidades y formación para utilizar tecnologías de marketing

26%

29%

18%

24%

39%

Tratamiento de los diferentes requisitos en cada uno de nuestros mercados globales

25%

22%

25%

22%

52%

Silos organizacionales que inhiben las comunicaciones y el uso compartido de información

22%

22%

20%

30%

13%

Tecnología poco eficaz u obsoleta 21% 20% 26% 15% 26%

Diferencias culturales 21% 18% 33% 13% 17%

Actitudes excesivamente protectoras sobre la propiedad intelectual

21%

22%

25%

17%

13%

Falta de compromiso entre los miembros del equipo

18%

18%

15%

26%

13%

Sin acceso directo a los sistemas de marketing, como aplicaciones de automatización del marketing y CRM

16%

18%

13%

20%

9%

Otros 1% 2% 0% 0% 0%


Por ejemplo, más de tercio de los colaboradores afirma que sus organizaciones no son tan eficaces cuando llega el momento de colaborar con homólogos de marca/agencia para traducir una visión de marketing en un programa multi-canal con objetivos definidos.

Los obstáculos principales incluyen la insuficiencia de resultados para medir la eficacia de los programas, la falta de formación y el desarrollo de habilidades para optimizar el uso de la tecnología de marketing y problemas que tratan los diferentes requisitos en cada mercado global.

Este impulso de innovación en marketing y el cambio de cómo las partes interesadas hacen que esto ocurra crean la necesidad de un compromiso formal para potenciar las comunicaciones y compartir más información con los homólogos de marca y agencia. ¿Cómo de generalizado está este deseo? Es una exigencia para el 71% de los profesionales de marketing en todo el mundo, lo que representa una mayoría aplastante y ofrece una visión de lo que puede esperar el sector en los próximos meses.

“A MENUDO NO HAGO DIFERENCIA

ENTRE MIS EMPLEADOS A TIEMPO

COMPLETO Y EL PERSONAL DE MI

AGENCIA. LES VEO COMO UNA UNIDAD,

DE ESTA MANERA LAS RELACIONES SE

HACEN MÁS CERCANAS Y

SIGNIFICATIVAS”.

— Patrick Adams Director de marketing de consumo PayPal, Norteamérica

CONCLUSIONES CLAVE

60% de los ejecutivos de marca y agencia afirman que sus funciones y responsabilidades han cambiado significativamente en los últimos dos años

48% de los ejecutivos de marketing afirman que las cambiantes funciones de agencia y de marca están dificultando una colaboración exitosa

36% de los colaboradores afirman que sus organizaciones no son tan eficaces cuando llega el momento de colaborar con partners de marca y agencia para traducir una visión de marketing en un programa multi-canal con objetivos definidos

38% de los encuestados no crean ni proporcionan de forma eficaz contenido oportuno adaptado a los perfiles de los clientes

62% de los representantes de marcas y agencias están satisfechos o muy satisfechos con sus sistemas de marketing digital

57% de los encuestados harán nuevas inversiones en tecnología en el año siguiente


PROGRESO Y LUCRO: UN EJERCICIO DE EQUILIBRIOLos cambios no son raros ni limitados a ciertas áreas; ocurren en diferentes países y

sectores de la industria. Sin embargo, estos cambio son especialmente aparente en

ciertas regiones, como en Asia Pacífico y Latinoamérica, donde más de tres cuartos

de los profesionales reconocen modificaciones significativas en sus funciones y

responsabilidades.


l cambio viene cuando llega la necesidad más fundamental de: aumentar las ventas y atraer a nuevos clientes, objetivos que el 80% de los encuestados de todas las regiones geográficas colocan al principio de la lista de objetivos

específicos para los programas de marketing en el próximo año.

Además son importantes los esfuerzos para mejorar la lealtad del cliente y expandir el posicionamiento de la marca.

Trabajar de formas nuevas más colaborativas es una forma de alcanzar estos objetivos. Una colaboración más estrecha de marca y agencia será todavía más importante en el año próximo, de acuerdo al 60% de los encuestados.

Los ejecutivos esperan ver el impacto de estos esfuerzos

en varias funciones clave, incluyendo la creación y actualización de estrategias de marketing, implementando exitosos programas de marketing multi-canal y formulando eficaces estrategias de marketing en los mercados globales.

Para contribuir a estos esfuerzos, las marcas están asociándose a un grupo diverso de agencias. Por ejemplo, Dow Corning coordina una mezcla de grandes agencias multiservicio además de un número de especialistas menores para aumentar su departamento de marketing interno. “Confiamos en los partners de agencias externas para ayudarnos a ser pioneros en marketing,” afirma Randall Rozin, director global, gestión de marcas y marketing digital, en Dow Corning. “Pero nos encargamos del seguimiento y la medición para garantizar una ejecución sólida.”

Figura 4. Como miembro del equipo de marca/agencia, ¿hasta qué punto está de acuerdo en que su función y responsabilidades han cambiado drásticamente en los últimos dos años?



2 7% 6% 11% 7% 0%

3 27% 30% 34% 13% 17%

4 35% 26% 30% 54% 57%


Figura 5. En una escala de 1 a 5, donde 1 es “no importante” y 5 es “crítico” califique cada uno de los siguientes objetivos estratégicos para programas de marketing en los siguientes 12 meses.

1 5% 4% 2% 4% 2% 3% 4% 10%

2 4% 6% 4% 5% 4% 4% 6% 11%

3 11% 16% 18% 14% 8% 11% 23% 19%

4 35% 35% 28% 37% 34% 35% 33% 32%

5 45% 40% 48% 41% 52% 48% 35% 27%

Reforzar la lealtad del cliente

Mejorar la retención del cliente

Aumentar la satisfacción del cliente

Ampliar el awareness de marca

Incrementar las ventas

Atraer nuevos clientes

Respaldar lanzamientos de nuevos productos o servicios

Promocionar la marca en mercados internacionales

E


El resultado es una orquestación precisa de las actividades de marketing. Por ejemplo, un nuevo diseño web de Dow Corning puede comenzar con un concepto de diseño y estrategia global creado por una agencia externa. Los planes irían al grupo interno que construiría el sitio, crearía páginas web, escribiría código subyacente, crearía páginas web y vincularía herramientas de generación de informes al sistema CRM de la empresa. “Se trata de una interacción perfecta entre los recursos internos y externos para ver al otro como miembro del mismo equipo, no como competidor,” afirma Rozin. “Cada uno tiene funciones y responsabilidades diferentes.”

Por supuesto que trabajar conjuntamente de forma más agradable no garantiza que se incrementen las ventas o que se consigan otros objetivos primordiales. Para ello, los equipos de marketing deben establecer relaciones más sólidas con los clientes y buscar nuevas formas de influir en las experiencias del cliente cuando este se pasea por las tiendas físicas, disfruta de sus móviles, busca entretenimiento o nuevos sitios web e interactúa con amigos por las redes sociales. Las marcas y las agencias deben comunicarse con los clientes de formas relevantes para que cada individuo comprenda sus necesidades, mantenga la marca en mente y posiblemente incite a alguien a que se informe sobre un producto y finalmente realice una compra. “Se trata de sorprender y agradar a los clientes y de facilitarles la vida", afirma Adam. “Esa forma de pensar, junto con el aprovechamiento de datos del cliente relevantes, puede crear una diferencia significativa para los clientes”.

Esto consiste en impulsar a las agencias y las marcas para que utilicen y compartan datos y apliquen análisis avanzados para descubrir oportunidades de empresas emergentes. Por ejemplo, los equipos de marketing están aprovechando de forma significativa los perfiles de clientes más detallados que pueden crear hoy, un gran salto si lo comparamos con un momento en que únicamente podían segmentar las audiencias en grupos demográficos ampliamente definidos, por ejemplo adultos de 18 a 49 años, por ejemplo.

“Con solo pulsar un botón, disponemos de valiosos datos del cliente al alcance de los dedos”, afirma Ray Owens, presidente of DX Marketing, agencia especializada en análisis predictivos. “Podemos hacer que una nueva campaña pase de la concepción al lanzamiento en solo dos semanas y que además se base en el comportamiento y las motivaciones del cliente”.

“SE TRATA DE SORPRENDER Y

AGRADAR A LOS CLIENTES Y DE HACER

SU VIDA MÁS FÁCIL. ESA VISIÓN JUNTO

CON EL ENORME ACCESO QUE

TENEMOS A DATOS HOY EN DÍA, PUEDE

SUPONER UNA DIFERENCIA ABISMAL

PARA LOS CLIENTES.”

— Patrick Adams Director de marketing de consumo, PayPal, Norteamérica


Figura 6. ¿Qué zona verá el mayor impacto de una colaboración más efectiva entre de agencia y marca?


Aprovechar datos y análisis de clientes 20% 19% 26% 20% 9%

Crear/actualizar estrategias de marketing 18% 22% 10% 20% 17%

Implementar programas de marketing multi-canal satisfactorios

18%

16%

18%

24%

17%

Formular estrategias de marketing eficaces en todos nuestros mercados globales

15%

11%

16% 11% 35%

ROI mejorado gracias a una definición de objetivos más eficaz

11%

10%

8%

15%

13%

Mapa del trayecto del cliente 10% 9% 15% 7% 9%

Uso nuevo y más ampliado de las tecnologías de marketing

8%

12%

7%

4%

0%

Estas motivaciones consisten en información en tiempo real sobre la actividad comercial, lo que ayuda a la agencia y a sus clientes a adaptarse con rapidez a las nuevas oportunidades comerciales. Por ejemplo, durante lo que fue una campaña exitosa el pasado otoño para promocionar los smartphones, datos nuevos mostraron un cambio repentino en los modelos de gasto. “La influencia de la compra en vacaciones estaba empezando a emerger” afirma Owens. “Vimos este cambio muy pronto y pudimos cambiar a mitad del cauce en la campaña para capturar este negocio”.

Los volúmenes de datos mayores también permiten a los profesionales de marketing profundizar, yendo más allá de los datos demográficos y ahondando en las características de comportamiento y actitudinales de cada consumidor, como la barrera particular de un individuo a la entrada. “Tenemos una visión del cliente más rica y una visión más profunda de cómo y cuándo necesitamos hablarle para modificar el comportamiento de forma que sea positivo para una marca”, afirma Lisa Donohue, CEO de Starcom USA.

Las reservas de datos más ricas de hoy en día están haciendo algo más que informar de las campañas de marketing; están creando una generación de corredores de riesgos. “Una de las ventajas de un mundo dirigido por datos es que usted puede comprender con rapidez lo bien que funciona algo de modo que puede realizar ajustes con

más rapidez que antes”, explica Donohue. “Se hace menos hincapié en la espera para tomar la decisión perfecta y más en ser ágil y hábil a la hora de realizar ajustes a medida que se obtiene más información. Este enfoque nos da más confianza para correr riesgos, porque sabemos que podemos cambiar rápidamente el curso si fuera necesario. Esto es muy diferente con respecto al pasado, cuando no podíamos ajustar una decisión que ya habíamos tomado durante quizás nueve meses”.

“UNA DE LAS VENTAJAS DEL MUNDO

DIRIGIDO POR DATOS ES QUE SE PUEDE

COMPRENDER CON RAPIDEZ LO BIEN

QUE FUNCIONA ALGO, DE MODO QUE

SE PUEDE REALIZAR AJUSTES CON MÁS

RAPIDEZ QUE ANTES.”

— Lisa Donohue CEO, Starcom, EE. UU.


Figura 7. En una escala de 1 a 5, califique la capacidad de su organización para hacer lo siguiente:

1 – Ineficaz 5% 3%

2 8% 8%

3 27% 27%

Ineficaz/Neutro (Suma de 1-3) 40% 38%

4 41% 38%

5 – Altamente eficaz 19% 24%

Desafortunadamente, los objetivos de una mayor comprensión del cliente y el interés de este no siempre coinciden con la realidad de lo que las agencias y las marcas consiguen. Por una parte, recopilar grandes volúmenes de datos no significa necesariamente que los equipos de marketing están aprovechando completamente lo que la información tiene que ofrecer. De hecho, el 40% de los encuestados afirman que sus organizaciones no utilizan

los datos de los clientes de forma eficaz para crear nuevos programas de marketing. Casi un 38% no crean ni proporcionan de forma eficaz contenido a tiempo adaptado a los perfiles del cliente específicos.

La parálisis del análisis es una explicación. “Las empresas caen en el error de recopilar cada fragmento de información, y realmente no saben qué hacer con todo eso,” afirma Adams. “La regla principal en PayPal es que los datos se deben utilizar para crear funciones y productos pendientes e impulsar una experiencia estelar del cliente; si no lo hacen o si no refuerzan el viaje del cliente, entonces no lo necesitamos. Porque es la única razón de ser: ser campeones del consumidor que lo ayudan a simplificar y facilitar su gestión del dinero”.

Los beneficios surgen cuando las agencias y las marcas estrechan los lazos. Pero no todas estas colaboraciones funcionan tan bien. “Para que haya una colaboración más eficaz entre la marca/agencia, tenemos que compartir nuestros datos entre todos”, afirma Kevin Koh, CEO de DDB Group Korea. “Somos conscientes de que un cliente tendrá sus propios datos y opiniones sobre lo que cree que es mejor para su marca. Pero también tendremos nuestros propios datos. Necesitamos colaborar de forma que podamos compartir los datos y crear campañas y estrategias que crearán un impacto duradero con los clientes”.

“PARA MEJORAR LA COLABORACIÓN

ENTRE MARCA Y AGENCIA, TENEMOS

QUE COMPARTIR NUESTROS DATOS Y

CREAR CAMPAÑAS Y ESTRATEGIAS QUE

TENGAN UN IMPACTO DURADERO CON

CONSUMIDORES.”

— Kevin Koh CEO, DDB Group Korea

Utilizar datos una manera eficaz para crear nuevos programas de marketing

Crear y proporcionar contenido oportuno y personalizado para las necesidades especícas del

cliente


Donohue de Starcom está de acuerdo. “en un mundo ideal, los clientes crearían una sola plataforma de gestión de datos para todos sus datos, así como los datos obtenidos de los medios y de otros lugares,” afirma. “Esta sencilla plataforma de datos nos permitiría como colaboradores acceder y utilizar esos datos. Pero a menudo son jardines amurallados donde los datos se posan en lugares a los que solo puede acceder un grupo, lo que no beneficia a la marca”.

Starcom pone en práctica la activación de datos de varias formas, dependiendo de los objetivos de los clientes. Por ejemplo, Donohue describe a Kraft Heinz Co. como uno de los usuarios de datos más sofisticados. Starcom colaboró con el cliente en una iniciativa de marketing dirigido por datos que utiliza información de los medios digitales para pulir continuamente los perfiles de todas las audiencias de la cartera de productos Kraft Heinz. “Muchos consumidores compran varias marcas de Kraft Heinz, y podemos observar el comportamiento de una mujer que compra Crystal Light and Kraft Macaroni & Cheese, por ejemplo,” explica. “Con esa información, decidimos cómo hablar con esa persona. Los datos más detallados que tenemos hoy definen cómo planificamos la campaña de cada marca para esa cartera Kraft Heinz”.

Otro cliente, Bank of America (BoA), utiliza análisis en tiempo real para comercializar una gran variedad de productos y servicios. En particular, las actualizaciones de información ayudan a mantener impactante la estrategia de contenidos del BoA. Una campaña se centra en una serie de anuncios digitales cortos que cuentan una historia completa en varias instalaciones en vez de en un mensaje más largo. “Sentimos que cuando contamos una historia secuencialmente, ayuda a construir una relación con los clientes en vez de enviar un mensaje de una dirección”, afirma Donohue.

Entre cada instalación, Starcom y BoA recopilan datos y analizan cómo los consumidores están respondiendo al último mensaje y toman decisiones en consonancia. Por ejemplo, los consumidores que vieron un episodio completo son los miembros de la audiencia más interesados y por tanto candidatos para que les sirvan más contenido. “También podemos determinar cuánta gente vio un vídeo e hizo clic en el sitio web para obtener más información, que es la acción que queríamos que realizaran”, afirma Donohue.

¿Cómo las marcas y las agencias determinan el éxito de sus esfuerzos de marketing? La respuesta es un círculo cerrado con una lista de medidas estrechamente alineadas con los objetivos estratégicos más importantes: rentabilidad, satisfacción del cliente y retención del cliente. “Estamos en continuo dialogo con nuestra base de clientes,” afirma Adams. “Al final, lo que buscamos es despertar el interés del cliente, la satisfacción y el valor en general. ¿Podemos mantener a este cliente más tiempo? ¿Podemos servir a este cliente con un rango más amplio de servicios o productos? Y al mismo tiempo, ¿se siente este cliente tan apasionado con nosotros como nosotros con él?”


l aumento de Snapchat como plataforma de comunicaciones para los clientes más jóvenes está haciendo que las agencias y las marcas reorganicen los esfuerzos de producción de vídeo, gracias al formato vertical que se

requiere para el contenido de smartphone. “La pregunta es ¿cómo vamos a conciliar la grabación de vídeo de este modo cuando cualquier otro canal es horizontal?”, explica Weisman. “Snapchat va a ganar esta guerra porque hay más teléfonos móviles en este planeta que dispositivos con pantallas horizontales, y la escala gana al final. Si quiere que su mensaje llegue a chicas de 16 años hoy en día, tiene que estar en Snapchat, y en ese caso, grabaremos vídeo en vertical. Hace dos años no hubiéramos tenido esta conversación.”

Otro reto: en algunas áreas geográficas, las agencias luchan por formar uniones a largo plazo con marcas a causa de tradiciones obsoletas. “Nos encontramos con que en Corea, tenemos procesos obsoletos y jerarquías culturalmente impuestas que frenan las colaboraciones de agencia y marca,” afirma Koh. “Por no hablar del frenético estilo de vida coreano que puede ser un obstáculo para la colaboración marca/agencia porque trabajamos para cumplir plazos más que para la calidad de las campañas.”

Otro problema para las agencias: a menudo se les encargan campañas creativas independientes con plazos muy cortos en vez de firmar un contrato anual. “Esto afecta a las relaciones de marca porque las agencias no pueden profundizar en el historial y la marca del cliente para contar una historia que conmueva a los consumidores para crear lealtad,” afirma Koh.

Por ejemplo, una marca coreana recopiló recientemente información de varias agencias y les invitó a realizar una presentación para cada proyecto de la campaña. “Como los clientes buscan ideas para campañas, están invitando a agencias de todos los tamaños para que intenten vender un proyecto, especialmente las agencias pequeñas,” afirma Koh. “Las campañas son ahora fácilmente gestionables para las agencias más pequeñas, y por tanto ha aumentado nuestra competencia. Ya no colaboramos con agencias más pequeñas, son nuestra competencia directa.”

CAMBIAR LA DINÁMICA CREA NUEVOS RETOSEn un mundo más colaborador, compartir y extraer valor de datos con éxito no son las

únicas actividades que piden atención de agencias y marcas. Las

interferencias digitales siguen siendo un reto para el pensamiento dominante al crear

contenido y seleccionar canales de distribución.

E


4 PASOS PARA UN CAMBIO EFECTIVO¿Cómo pueden los ejecutivos crear relaciones

estrechas con sus partners de marcas y agencias

a la vez que satisfacen el resto de requisitos que

definen el éxito del marketing hoy en día? Los

veteranos del sector aconsejan centrarse en

cuatro áreas clave.

Punto focal 1 Utilizar con éxito todas las fuentes de datos actuales

Punto focal 2 Aprovechar las últimas tecnologías para comprender a los clientes y gestionar los programas de marketing

Punto focal 3 Reforzar las habilidades profesionales y personales

Punto focal 4 Equilibrar las exigencias locales y globales


Aprovechar las últimas tecnologías para comprender a los clientes y gestionar los programas de marketing

Los ejecutivos de marketing expresan ampliamente que las últimas tecnologías digitales son clave para los esfuerzos de marketing de las agencias y organizaciones de marketing. “La tecnología debe ser el corazón de cualquier agencia,” afirma Cheong de Tribal Worldwide Asia. “La hemos integrado como una competencia esencial y hemos creado un grupo de talentos alrededor de ella. Nos ha llevado cinco años poner el motor en marcha, y la polinización cruzada ha creado un nuevo ADN de experimentación para probar conceptos y tecnologías”.

La encuesta de Forbes Insights/Oracle Marketing Cloud ha descubierto que las marcas y agencias confían en una gama de tecnologías para ampliar los esfuerzos de engagement del cliente. Entre las aplicaciones más ampliamente implementadas están las herramientas de redes sociales, análisis web, plataformas de publicidad digital, sistemas de automatización dle marketing y programas de gestión de campañas multicanal.

Utilizar con éxito todas las fuentes de datos actuales

La atribución es esencial para comprender la eficacia de las campañas de marketing y saber qué inversiones generarán los mejores resultados. Starcom etiqueta todos los medios digitales utilizados en cada campaña, independientemente de que el canal sea Internet, dispositivos móviles o TV. “Esto nos ayuda a comprender quién está haciendo clic en los anuncios y qué hacen como resultado,” declara Donohue. “Por último, podemos decir si han hecho una compra, lo que nos coloca en una posición mejor para realizar un seguimiento de la eficacia de la estrategia que hemos implementado”.

Para realizar estos análisis, Starcom ha creado una aplicación que ayuda a la agencia a definir audiencias para cada cliente y realizar la planificación de escenarios para determinar la mezcla correcta de TV, redes sociales, búsqueda y radio. “Capturamos una amplia cantidad de

información sobre el costo de esos canales y proyectamos una planificación de escenario adicional en base a si un presupuesto es de 10 millones o 25 millones de dólares,” afirma Donohue. “Ejecutamos planes para ver cómo optimizar el gasto en función de quién es la audiencia y de lo que queremos conseguir. Esto nos ayuda a ver las compensaciones con rapidez”.

Koh aconseja a las organizaciones de marketing que no pierdan la visión artística y científica de la profesión. Por ejemplo, ve gran valor en la información que puede ayudar a convencer a los clientes de la eficacia de una nueva campaña. Pero aunque sea importante, no debe permitirse que el uso más amplio del análisis de datos anule la creatividad. El objetivo es conectar con seres humanos en un nivel emocional para influir en su comportamiento, señala. “Los números nos ayudan a impulsar una idea, pero también restringen nuestras propuestas”, dice. “Empezamos a ver las mismas ideas creativas que se repiten, y esto se convierte en nuestro mayor punto problemático”.

“LA TECNOLOGÍA DEBE SER EL

CORAZÓN DE CUALQUIER AGENCIA”.

— Jeff Cheong Presidente, Tribal Worldwide Asia

PUNTO FOCAL 2

PUNTO FOCAL 1


Más de la mitad de los representantes de marca y agencia asignan marcas altas a sus sistemas de marketing digital.

Los colaboradores planifican añadir a los cimientos existentes nuevas inversiones para promover una mayor comunicación y compartir más información con los homólogos de marca/agencia.

Mientras que el 57% de los encuestados totales realizan nuevas inversiones en tecnología, el 69% en Asia-Pacífico y el 70% en Latinoamérica planifican un aumento de gasto.

Las funciones más apreciadas incluyen capacidades de marketing social, herramientas de colaboración, análisis, la función de crear y publicar contenido personalizado para perfiles de clientes específicos y la integración con plataformas o recursos existentes.

Figura 8. ¿Qué tipos de tecnologías digitales apoyan actualmente la adquisición de clientes y los programas de engagement?


Social Media 52% 62% 43% 52% 22%

Web/análisis web 49% 54% 44% 52% 35%

Publicidad digital 43% 45% 28% 52% 52%

Sistemas de automatización de marketing 37% 33% 34% 43% 57%

Gestión de campaña multicanal 35% 36% 30% 33% 43%

Gestión de contenidos digitales para el software de ventas

32%

30%

23%

41%

48%

Soluciones de gestión de leads CRM 31% 30% 34% 28% 35%

No utilizamos estos tipos de tecnologías

3%

3%

3%

2%

4%

Figura 9. En una escala de 1 a 5, donde 1 es “no satisfecho” y 5 es “muy satisfecho” evalúe el grado en que su tecnología de marketing actual está cumpliendo sus expectativas.

1 – No satisfecho 3%

2 7%

3 28%

4 43%

5 – Muy satisfecho 19%


Figura 10. ¿Cuáles son/serán algunas de las formas en que usted va a potenciar las comunicaciones y el uso compartido de información con sus homólogos de marca/agencia?


Nuevo desarrollo profesional y de formación

71%

68%

69%

78%

78%

Implementar nueva tecnología y servicios para facilitar la colaboración

57%

52%

51%

69% 70%

Realinear y actualizar incentivos existentes

44%

47%

35%

44%

52%

Revisar contratos y SLAs para incluir requisitos de colaboración expandidos

24%

28%

20%

22% 13%

Otros 0% 1% 0% 0% 0%

Figura 11. En una escala de 1 a 5, donde 1 es “no importante” y 5 es “crítico,” clasifique las siguientes capacidades de soluciones de tecnología de marketing digital.

1 7% 2% 3% 2% 3% 2% 3% 2% 6%

2 3% 13% 4% 4% 5% 8% 8% 9% 4%

3 20% 20% 16% 19% 15% 17% 19% 17% 18%

4 42% 37% 35% 39% 34% 39% 44% 29% 40%

5 29% 28% 41% 35% 43% 35% 26% 43% 32%

Total 4-5 71% 65% 76% 74% 77% 73% 70% 72% 72%

Integración con plataformas o recursos existentes

Múltiples modelos de entrega, incluyendo la nube

Facilidad de uso

Herramientas de colaboración

Capacidades de marketing social

Un conjunto integrado de capacidades

Herramientas para mapas del trayecto

Análisis La capacidad de crear y publicar contenido personalizado para perfiles de clientes específicos


Reforzar las habilidades profesionales y personales

Las nuevas demandas hacen que las agencias y las marcas requieran nuevos conjuntos de habilidades para tener éxito. Esto incluye encontrar gente con una amplia comprensión de los negocios, no solo de la función de marketing. “A medida que las corporaciones se replantean el papel del marketing, estamos viendo una integración más profunda no solo entre los equipos de marketing y sus agencias, sino también entre los equipos de marketing y los homólogos en los departamentos de operaciones, tecnología, productos y finanzas”, declara Adams de PayPal. “Un jefe de marketing estelar hoy en día es alguien que no solo tiene el conjunto de habilidades ideal para el marketing sino que además puede ser flexible en tecnología y producto/merchandising. Este conjunto de habilidades es lo que hace a un gran líder de marketing y garantizará el éxito en el futuro”.

La flexibilidad es una cualidad que debería traspasar todos los niveles de una organización de marketing. “Una mentalidad flexible, junto con habilidades interpersonales que realmente conectan con el equipo que

está construyendo es extremadamente importante”, añade. “Además del mejor talento, que es un factor básico para nosotros cuando miramos a los socios de la agencia y los empleados potenciales”.

Los encuestados reconocen esta realidad. El 71 por ciento proporcionará nuevo desarrollo de formación y profesional para mejorar la comunicación y compartir más información con los homólogos de marca/agencia.

Algunas agencias van incluso más allá con la formación de la plantilla, contratando talentos ajenos al marketing tradicional. Esto incluye personas con bagaje en ciencias de datos, consultoría y finanzas. “A medida que continuamos transformándonos, tenemos que asegurar que disponemos de las habilidades internamente, no solo para un etiquetado correcto, de forma que compramos los medios digitales adecuados, sino también que tenemos sólidos recursos de análisis para interpretar y comprender lo que los datos nos dicen”, afirma Donohue. “Hemos generado una gran práctica de análisis de datos. Está repleta de científicos de datos e ingenieros de software; la experiencia que encuentra en las empresas de tecnología de publicidad actual o en Google o Facebook”.

Equilibrar las exigencias locales y globales

Conscientes de que las marcas tienen un alcance global, los ejecutivos de marketing deben prestar atención a las diferencias regionales en varios mercados internacionales. Las consideraciones locales más importantes, de acuerdo con los cimientos de tecnología existentes, prevalecen en un país objetivo y las características culturales que deben tratarse.

Los ejecutivos sostienen que las marcas no pueden conectar de forma eficaz con los clientes locales sin una fuerte presencia regional en los mercados importantes. “He estado en otras organizaciones donde un equipo de

EE. UU. intentó dirigir la interacción entre los clientes a nivel internacional; dio como resultado varios traspiés”, afirma Adams.

En su lugar, PayPal confía en los equipos de marketing dedicados para supervisar la experiencia del cliente en los mercados locales. Estos equipos interactúan con frecuencia para discutir los resultados de rendimiento, lanzamientos de nuevos productos y otras iniciativas. “Existen objetivos globales en cada región en la que queremos centrarnos desde una perspectiva de marca. Sin embargo, todo lo que hacemos en las regiones debe reflejar las necesidades de ese cliente regional cuando se matiza y personaliza para cada mercado”, explica Adams. “Esto marca una gran diferencia

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en cómo se lanzan los productos en un mercado u otro. O cómo se desarrolla un conjunto de funciones y ventajas de un producto en una zona del mundo con respecto a otra. Para resumir, están dirigidos por el cliente. A menos que tenga gente viviendo allí y conozca la cultura regional, no sé cómo se puede hacer un buen trabajo para despertar el interés deI cliente”.

Estos equipos proporcionan además una fertilización cruzada de ideas, de modo que una buena práctica descubierta en Latinoamérica, se puede adoptar, por ejemplo, en otro lugar. “Cuando contrata a las mejores personas en cada región, acaba con compañeros inteligentes que impulsan un pensamiento inteligente y que se inspiran y se motivan entre sí,” afirma Adams.

Algunas organizaciones están utilizando sus habilidades de marketing y conocimientos de cultura local para crear nuevas oportunidades empresariales. Por ejemplo, K-pop, un género musical nacido en Corea del sur, se está poniendo de moda en todo el mundo. “Con eso en mente, muchas empresas de Corea quieren atacar el mercado asiático,” afirma Koh. “En DDB Korea estamos en el proceso de trabajar con varios sitios de portales asiáticos e IPTV [televisión por internet y otras redes IP] para proporcionar a las empresas coreanas la exposición al nuevo mercado en Asia.”

Al mismo tiempo, las organizaciones de marketing buscan coherencia en algunos aspectos de sus campañas. Por ejemplo, Starcom pone a disposición de todos sus colaboradores el programa que utiliza para la atribución y planificación de escenarios. “En ningún sitio del mundo, nuestros equipos pueden acceder al mismo sistema para la coherencia global en el modo de dirigir el negocio”, afirma Donohue.

“ESTAMOS CONSTANTEMENTE

PENSANDO EN EJECUCIÓN Y

PLANIFICACIÓN... Y DICHO ESTO, NOS

ASEGURAMOS TAMBIÉN DE QUE EL

CONTENIDO SEA RELEVANTE Y

SIGNIFICATIVO PARA CADA CLIENTE”.

— Randall Rozin Director global, Gestión de marcas y marketing digital, Dow Corning

La capacidad para comercializar en una audiencia internacional es además esencial para Dow Corning, que registra más de la mitad de sus ventas desde fuera de EE. UU. “Estamos constantemente pensando internacionalmente en términos de ejecuciones y planificación”, declara Rozin.

Las campañas internacionales comienzan con una estrategia de marca maestra diseñada para crear una identidad de marca coherente en todo el mundo. “Dicho esto, nos aseguramos de que el contenido sea relevante y significativo para un cliente local”, afirma Rozin. Para ello, vamos más allá de una simple traducción; eso que llamamos transcreación. No se trata siempre de una traducción directa; se trata de crear contenido específicamente personalizado para el cliente en cada mercado”.


EL PRINCIPAL OBJETIVO: SORPRENDER Y DELEITAR A LOS CLIENTESA medida que los ejecutivos en las marcas y las agencias encuentran cambios

fundamentales en el sector de marketing, deben encontrar formas de sortear las barreras

que bloquean la colaboración más estrecha que ambos grupos necesitan para lograr el

éxito. La encuesta de Forbes Insights y Oracle Marketing Cloud, junto con las buenas

prácticas ofrecidas por los profesionales de marketing, señala cómo las organizaciones

pueden navegar por este entorno dinámico y conseguir el último objetivo; sorprender,

deleitar y despertar mucho interés de los clientes.

RECOMENDACIONESLos veteranos del sector aconsejan centrarse en cuatro áreas clave para ayudar a forjar relaciones más estrechas entre los homólogos de marcas y agencias y conseguir despertar el interés del cliente.

1 Utilizar con éxito todas las fuentes de datos actuales

2 Aprovechar las últimas tecnologías para comprender a los clientes y gestionar los programas de marketing

3 Reforzar las habilidades profesionales y personales

4 Equilibrar las exigencias locales y globales


Los datos de este informe se derivan de una encuesta global de 255 ejecutivos en un rango de industrias y funciones, llevadas a cabo por Forbes Insights en el cuarto trimestre de 2015. El setenta y cinco por ciento de los encuestados estaban implicados en proporcionar soporte de marca

para sus empresas; el 12% eran de agencias; el 13% de proveedores de tecnología que apoyan programas de marketing. El sesenta y cinco por ciento tenían títulos de alto nivel y el resto eran VP/directores o superiores. El cuarenta y nueve por ciento de los encuestados estaban establecidos en Norteamérica, el 24% en Europa, el 18% en Asia-Pacífico y el 9% en Latinoamérica.

METODOLOGÍA

AGRADECIMIENTOS

Forbes Insights y Oracle Marketing Cloud

agradecen a las siguientes personas su tiempo y

experiencia:

• Patrick Adams, Jefe de marketing de consumo, PayPal, Norteamérica

• Jeff Cheong, Presidente, Tribal Worldwide Asia

• Lisa Donohue, CEO, Starcom EE. UU.

• Kevin Koh, CEO, DDB Group Korea

• Ray Owens, Presidente, DX Marketing

• Randall Rozin, Director global, Gestión de marcas y marketing digital, Dow Corning

• Tony Weisman, CEO, DigitasLBi North America

499 Washington Blvd., Jersey City, NJ 07310 | 212.366.8890 | www.forbes.com/forbesinsights

ACERCA DE FORBES INSIGHTSForbes Insights es la práctica del liderazgo intelectual e investigación estratégica de Forbes Media, editor de la revista Forbes y Forbes.com, cuyas propiedades de medios combinadas llega a casi 75 millones de responsables de toma de decisiones en todo el mundo cada mes. Aprovechando una base de datos en propiedad de ejecutivos senior en la comunidad Forbes, Forbes Insights lleva a cabo investigaciones sobre varios temas de interés para ejecutivos de alto nivel, profesionales senior de marketing, propietarios de pequeñas empresas y aquellos que aspiran a posiciones de liderazgo, así como proporcionar información detallada sobre asuntos y tendencias relacionadas con la creación y gestión de riqueza.

FORBES INSIGHTS

Bruce Rogers Jefe de información

Erika Maguire Directora de programas

EDITORIAL

Kasia Wandycz Moreno, Directora Hugo S. Moreno, Director Alan Joch, Autor del informe Kari Pagnano, Diseñadora

INVESTIGACIÓN

Ross Gagnon, Director Kimberly Kurata, Analista de investigación

VENTAS

Norteamérica Brian McLeod, Commercial Director [email protected] Matthew Muszala, Gestor William Thompson, Gestor

EMEA Tibor Fuchsel, Gestor

APAC Serene Lee, Directora ejecutiva

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LA ERA DE LA COLABORACIÓN ENTRE LA MARCA, LA AGENCIA Y EL … · sus organizaciones internas y forjando nuevas formas de trabajar con sus respectivos homólogos de agencia y de marca