La era de la convergencia

Hacia la convergencia

Telecomunicaciones: las alianzas como ventaja competitiva

El ocio como tractor de convergencia

Móviles: sobrevivir a 2008

El hogar digital, una realidad

Newsletter de CHT, 2005, Número 1

Esta comunicación pertenece al Grupo Sectorialde Telecomunicaciones, Medios deComunicación y Alta Tecnología, de Accenture.

Las opiniones y contenidos recogidos en estos artículos estándestinados a estimular la reflexión y el análisis. Considerando quecada empresa o entidad tiene sus propias necesidades y objetivos,los contenidos no deben ser interpretados como unasesoramiento profesional para las mismas o terceros.

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Las compañías de telecomunicaciones,los suministradores de tecnología, losproveedores de contenido... todossaben que el mercado exigirá en lospróximos años nuevos modelos denegocio amparados en una premisabásica: satisfacer los deseos ynecesidades de miles de empresas detodo tipo y de millones de clientesfinales, que reclaman lasimplificación y la rentabilización almáximo de la utilización profesionalo privada de las nuevas tecnologíasdisponibles. En este sentido, nadieduda de que la convergencia deservicios es la mejor forma de hacerfrente a los retos que vayansurgiendo y que sólo aquéllos queelijan los socios que mejorcomplementen la cadena de valor enel sector en el que operan ganarán lapartida. La palabra clave no es tecnología, sino alianza o solución completa.

Ésta ha sido, precisamente, una delas principales conclusiones a las quese ha llegado en el GlobalConvergence Forum, organizado por

Hacia la convergencia

Accenture en Orlando (EstadosUnidos), donde los cerca deseiscientos directivos allí reunidos nohan hecho sino confirmar estanecesidad de converger en unmodelo de negocio que se abre hacianuevas y necesarias formas de colaboración.

En este contexto, las compañías detelecomunicaciones son una piezafundamental de un tableronecesitado no sólo de fuertesinversiones, sino también de unnuevo marco regulador, y en el queuna de las principales apuestas de futuro es la oferta de servicios compartidos.

Es un reto apasionante, tanapasionante como el que actualmenteviven las empresas del sector demedios de comunicación y ocio parahacer frente a una doble exigencia:atender los deseos y demandas de laaudiencia global y lograr que,además de su manifiesto deseo, elconsumidor esté decidido a pagar porestos servicios.

En la industria de los terminalesmóviles, las claves serán tanto ladiferenciación en el producto que seofrece al cliente como el controlsobre el precio, en un mercadodominado por la competencia y una coyuntura económica deralentización en los índices decrecimiento. Esto llevará a que, apartir de 2008, la concentración y lasfusiones se convertirán en unaobligada realidad.

En lo que respecta a las solucionesdigitales para el hogar, una encuestarealizada por Accenture entre 2.600ciudadanos de cinco países pone demanifiesto que las propuestasreferidas al entretenimiento, que sonlas que cuentan con más aceptación,deberán convertirse en la puerta deentrada para introducir en el mercadoel resto de las soluciones digitales. Eneste contexto, la convergencia vuelvea incidir en la idea clave: elconsumidor es el centro indiscutiblede un proceso en el que el modelo denegocio y su desarrollo son másimportantes que la propia tecnología.

Pedro Jurado, socio responsable del área de Telecomunicaciones y Alta Tecnología en España, Portugal, África, Israel y Latinoamérica.

Editorial

En la era de la convergencia, el rol que deben desempeñarlas compañías de telecomunicaciones se convierte en lapieza fundamental de un tablero dominado por la nuevageneración de servicios IP, que, impulsada por laexpansión de la banda ancha y junto con la convergenciafijo-móvil, va a convertirse en uno de los dinamizadoresmás determinantes del negocio de la industria tecnológicaen los próximos años.

Es un reto apasionante en el que las principalescompañías telefónicas del mundo ya empiezan a tomarposiciones, pero que sólo alcanzarán aquéllas que seadelanten a sus competidores tanto en la búsqueda delos mejores aliados –los que mejor se complementen enla cadena de valor del híper-sector de las TIC– como ensu visión en el establecimiento de las necesidades de unmercado conformado por miles de empresas de todotipo y millones de clientes finales.

Se trata de un reto que requiere, como se puso demanifiesto en la conferencia celebrada recientemente enOrlando, organizada por Accenture, un nuevo marcoregulador. “Un nuevo marco –aventuró Lawrence T.Babbio, presidente de Verizon, la mayor compañíatelefónica de Estados Unidos– que no establezca límitesentre telefonía local y larga distancia, ni entre voz y

datos, ni mantenga límites geográficos entre los estadosporque se trata de un negocio sin barreras”.

Escenarios posiblesEstas nuevas exigencias y preguntas vienendeterminadas por la propia evolución del marco en elque actualmente operan las compañías detelecomunicaciones. No en vano, la tendencia que sevislumbra incide en el agotamiento, en el ámbito B2B,del negocio de voz y datos. A pesar del descenso de lastarifas, la demanda en el mercado europeo, por ejemplo,no crece a un ritmo lo suficientemente fuerte como parajustificar el mantenimiento de la actual estrategia. Portanto, las compañías se enfrentan a dos escenariosposibles: por un lado, insistir en su actualplanteamiento de negocio, lo que llevaríainevitablemente a una reducción de plantillas y a unaadecuación de la estructura a una situación dominadapor la reducción de ingresos; por otro, apostar por unareorganización de las empresas de telecomunicacionesque permita el crecimiento.

Este cambio de estrategia se concreta en una idea: laextensión del negocio a lo largo de la cadena de valor,a través de una integración vertical. La apuesta estáamparada en el hecho de que los clientes utilizan las

Telecomunicaciones:las alianzas como ventajacompetitiva

Las primeras compañías telefónicas de todo el mundo avanzan posicioneshacia el reto de la convergencia, en el que la nueva generación de serviciosIP va a desempeñar un papel protagonista.

Francisco Carvajal, socio responsable del área de Comunicaciones Fijas.

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telecomunicaciones para algo más que la provisión deservicios de voz y datos.

Así, las compañías de telecomunicaciones encuentranuna vía de crecimiento en los servicios deentretenimiento para el hogar y en los de valor añadidopara las empresas, y se convierten en proveedores deservicios integrados de comunicación. Esta estrategia deextensión en la cadena de valor de las TIC crea unnuevo ecosistema competitivo con la reordenación delos distintos jugadores: operadores detelecomunicaciones, fabricantes de hardware y software,integradores de sistemas, proveedores de soluciones,etc., de ahí que en la convergencia, un área en la que semezclan las telecomunicaciones con las aplicaciones desoftware y en la que los proveedores hablan desoluciones completas y no de tecnologías, las alianzassean la clave.

Estas alianzas están determinadas por el desarrollo deuna “proposición de valor” única y complementaria, enla que cada socio parte de extremos diferentes de lacadena de valor del híper-sector, que se concreta en lapropuesta conjunta. Se precisa –esto es fundamental–una complementariedad real en la oferta, sin solapesevidentes, así como el desarrollo de una gran operación

inicial que catalice la unión y que permita superar lasdificultades de integración entre las compañías(intereses de partes de las organizaciones, visión“cortoplacista”, etc.). Las alianzas son fáciles de firmar,

pero su operativa encierra complicaciones, de ahí quelos primeros directivos de cada compañía deban asumirel liderazgo en este proceso. Es la mejor manera dehacer frente a los conflictos que puedan ir surgiendo, en un contexto de muchas expectativas que no siemprese cumplen.

En este campo alcanza pleno sentido la alianzaestratégica entre las compañías de telecomunicaciones ylos integradores de sistemas, que se pueden aliar para

Se precisa una complementariedadreal en la oferta, sin solapesevidentes, que permita superar las dificultades de integración entrelas compañías

competir en el mercado de los grandes contratos deoutsourcing de TI/comunicaciones, lo que facilita elcrecimiento del negocio para ambos socios. Las ventajasson evidentes: generación de nuevos ingresos,potenciación de los canales de venta, oferta de unasolución completa y mejora en la posición competitiva.Con respecto al cliente, se le facilita el acceso a unaoferta integrada, la confianza en una solución global,un coste competitivo mediante la reducción dedeterminados costes de intermediación y una garantíade evolución hacia las mejores prácticas funcionales y tecnológicas.

BT Global Services es una de las operadoras que estánsiendo pioneras no sólo en ofrecer servicioscompartidos, en un proyecto en el que asimismoparticipan Accenture y Microsoft, sino también enbuscar los mejores aliados para sus objetivos. El

presidente de esta compañía, Andy Green, ya remarcó laimportancia de este último factor cuando predijo en laconferencia de Orlando “grandes incentivos” paraaquéllos que sepan elegir bien sus socios en la aventurade la convergencia.

En su opinión, es hora de revisar las alianzas de lasorganizaciones. Partiendo de la premisa de que “unmundo convergente es una amenaza para todos”, Greense preguntó: “Y, ante esto, ¿qué es lo que deberán hacerlas empresas? ¿Involucrarse en todo? Si, por ejemplo,las comunicaciones y las TI convergen, ¿deberán lascompañías de dichos sectores estar en ambas áreas?”.Según explicó, la apuesta por la diversificación sólollevará a las empresas al desastre, como también lo harála resignación en su actual statu quo. La estrategia no es otra, por tanto, que “elegir qué se va a hacer y con quién”.

Esfuerzo e inversiónLo que nadie pone en duda es que, para acometer laprofunda transformación de los negocios que requiere elciclón convergente, se haga de una manera o de otra,

las compañías deberán realizar un gran esfuerzofinanciero. Según estimaciones de Rouzbeh Yassino,fundador de YAS Broadband Ventures LLC y uno de lospadres de Internet, las inversiones de banda anchadurante los próximos años alcanzarán los 500.000millones de dólares, de ahí que muchas operadoras detelefonía fija y móvil hayan comenzado a destinar unapartida importante de sus recursos a la ampliación ymejora de las redes. BT Global Services, por ejemplo, harealizado una inversión de 10.000 millones de libraspara actualizar su red y ser capaz de prestar servicio atoda Europa. Telefónica, por su parte, ha invertidodurante el período 2000-2003 un total de 2.000millones de euros en redes en IP. Asimismo, Verizon segastará este año 8.000 millones de dólares en introducirfibra óptica que llegue a 3 millones de hogares.

Son estrategias distintas, determinadas en gran manerapor el mercado en el que opera cada empresa detelecomunicaciones. En España, donde Telefónica es elgrupo que más esfuerzo financiero realiza dentro delsector, la convergencia y el despliegue de redes IP seencuentran en la fase de aceleración y, aunque lasventajas que generan en materia de reducción de costesy mejora de la productividad no se discuten, la industriamantiene cierta actitud de cautela.

La realidad del mercado muestra que los servicios IP enEspaña están poco desarrollados y ligadospreferentemente a las llamadas de voz a través de unordenador conectado a Internet, aunque empiezan ya afraguarse experiencias de desarrollo de serviciosadicionales en este campo. Por ejemplo, Telefónica, aligual que el grupo Auna, ofrece servicios integrados aalgunos de sus principales clientes corporativos y hacentrado con Imagenio su principal apuesta IP en latelevisión a la carta sobre ADSL para el mercadoresidencial, que ahora va a ampliar con su primeraoferta de voz sobre IP.

Enmarcado en su objetivo de transformarse en un grupode comunicaciones integradas para 2008, la operadoraespañola busca la complementariedad en aliados que laayuden a desplegar las soluciones IP al completo y legaranticen una evolución hacia las mejores prácticasfuncionales y tecnológicas.

De nuevo llegamos a la misma conclusión: las alianzas.No queda otra posibilidad en un mercado que lasrequiere para generar capacidades a escala internacionaly para posicionarse con una oferta global. Sólo así sepuede responder a las exigencias de la llamada “era dela convergencia”.

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Partiendo de la premisa de que “un mundo convergente es unaamenaza para todos”, Green se preguntó: “Ante esto, ¿qué es loque deberán hacer las empresas?

El conocimiento del cliente final se ha convertido en lapunta de lanza de la estrategia que desarrollanactualmente las empresas del sector de los medios decomunicación y ocio para hacer frente a los retos de laera de la convergencia. Esta exigencia de atender losdeseos y demandas de la audiencia global se suma afactores como la irrupción de nuevas tecnologías (cable,DVD, banda ancha, wireless, etc.) o la obligatoriedad deintegrar propuestas en las que los contenidos y losservicios desempeñen un papel clave para convertir elmomento actual en uno de los más fascinantes en lahistoria del sector. Y es que cada grupo debe replantearselas estrategias hasta ahora válidas para poder reforzar suscapacidades diferenciales y su crecimiento. No en vano, laindustria de los medios de comunicación ha sufrido en losúltimos cinco años más cambios y rupturas que muchosnegocios en toda una vida, de ahí que la convergencia seaen sí misma la mejor lección para afrontar el futuro.

Esta idea la ha reflejado Anne Sweeney, copresidenta deMedia Networks y presidenta del Grupo de TelevisiónDisney-ABC, en el marco del Global Convergence Forum,organizado por Accenture en Orlando. El punto de partidaes el análisis de la posición de los diferentes grupos en laúltima década del siglo pasado. En ese momento, laindustria de los medios en general, Disney incluida,

valoraba la convergencia como algo que iba a permitir alcliente acceder al mundo de los contenidos desde unsimple portal (Internet). En este contexto, Disney adquirióInfoseek, lo cual fue aplaudido como un hábil movimientoestratégico dentro del mundo de las nuevas tecnologías.

Sin embargo, en 2001, todos estos planteamientossaltaron por los aires y tuvieron que ser repensados parapoder actuar en un entorno de integración. “No obstante,nuestra compañía ha aprendido importantes lecciones quenos han ayudado a conformar una nueva comprensión ydefinición de lo que es la convergencia. El resultado es unproyecto que pone más énfasis en la creatividad y loscontenidos que en la distribución y la tecnología”, haafirmado Sweeney.

La experiencia vivida por el Grupo Time Warner fuesimilar, aunque con exigencias y entornos muy diferentes.Según ha reconocido Don Logan, presidente del área deMedios y Comunicaciones de la compañía, las enormesexpectativas de crecimiento generadas tras la fusión en2001 de Time Warner y America Online no se han vistocumplidas, lo que ha obligado al grupo a replantarse lasoportunidades reales que ofrece la convergencia. Desde elpunto de vista de los contenidos, la compañía quiere lograrque éstos sean lo más accesibles posible para la audiencia

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El ocio como tractor de convergencia

La creación de una propuesta de valor para el consumidor pasa por laintegración de contenidos y servicios de su interés a través de las últimastecnologías disponibles: una propuesta que sólo puede hacerse posible a través del verdadero conocimiento del cliente final.

Florentino Benito, socio responsable del área de Medios de Comunicación y Ocio.

como, donde y cuando ésta quiera, siempre que el copyrightesté protegido y se haya pagado por el servicio. En lo quese refiere a la distribución, el objetivo es llevar loscontenidos a través de diversas plataformas, en formatosdiferentes, para proporcionar a los clientes servicios convalor, no un mero continente hueco de contenido.

Lecciones aprendidasCon vistas a los próximos años, la estrategia de TimeWarner se va a apoyar en una premisa de trabajo no porlógica menos eficaz. Dicho argumento remarca la idea deque para lograr el éxito en la era de la convergencia esnecesario tener en cuenta tres requisitos interrelacionadosentre sí: en primer lugar, la tecnología debe funcionar; ensegundo lugar, las propuestas que se hagan a la audienciadeben ser convincentes; y, finalmente, el modelo denegocio tiene que ser viable. “La consecución de dos deestos tres parámetros no es suficiente. El hecho de que latecnología sirva y al cliente le guste lo que se le proponeno significa el éxito del negocio, puesto que todavíaalguien debe pagar por él”, dijo Logan en el marco de laconferencia de expertos organizada por Accenture.

En el caso del Grupo de Televisión Disney-ABC, segúnreconoció su presidenta, cuatro han sido las leccionesaprendidas. En primer lugar, en una empresa decontenidos como Disney cada decisión tiene que estaramparada en las necesidades y demandas de sus clientes.“Sólo cuando estos deseos han sido entendidos se puedendesarrollar planes a largo plazo”, ha dicho Anne Sweeney.

La segunda lección tiene que ver con la necesidad deconvertir Disney en una plataforma “lo más agnósticaposible”, de forma que sus clientes puedan acceder a loscontenidos cuando ellos quieran, donde ellos quieran ysobre el dispositivo que elijan.

La tercera lección incide en la necesidad de tener unprofundo conocimiento de lo que los consumidorespretenden de Disney. En este sentido, el aspecto social esuno de los que más afectan al comportamiento de losclientes, en un contexto marcado en los últimos años porimportantes cambios y estremecimientos colectivos (losatentados del 11 de septiembre y 11 de marzo, la guerra

de Irak, la entrada en vigor del euro, el crecimiento deChina y la India, etc.).

Un estudio realizado por la compañía DYG-Scan tras elatentado de las Torres Gemelas mostraba una ciudadaníaestresada y alterada como no lo había estado nuncaantes, lo que la llevaba a buscar experiencias quegeneraran comodidad y seguridad, es decir, situacionesconocidas fáciles de controlar. Ésta es la cuarta lección,según remarcó Sweeney: los ciudadanos quieren saber desu entorno más cercano, de sus amigos, de sucomunidad, de sus propias vivencias y recuerdos...

Apuestas del mercadoPor tanto, los grandes grupos apuestan por la movilidad yla personalización de los contenidos, y por facilitar alcliente control y comodidad en el consumo de dichosproductos, de ahí que las propuestas que se realizantengan en cuenta todos estos aspectos. Conceptos como laprogramación a la carta o el vídeo a la carta bajosuscripción nos hablan de una realidad en la que losclientes pueden seguir los episodios de sus programasfavoritos cuando ellos desean o en la que los espectadoresque sintonizan tarde un programa tienen la oportunidadde volverlo a ver literalmente desde el principio.

En el caso del mercado español, ahora la prioridad es eldesarrollo de la TDT (televisión digital terrestre), cuyogrado de penetración es actualmente de unos pocos milesde hogares, muy lejos de los índices de los paíseseuropeos de referencia. Con el proyecto de ley del 11 defebrero de 2005, que incluye medidas urgentes para elimpulso de la TDT y el adelantamiento del apagónanalógico a 2010, es previsible que el panorama cambie,aunque es fundamental activar el lanzamiento deiniciativas entre todos los actores (operadores detelevisión, industria de receptores, sector de ladistribución, industria nacional de fabricación ycomercialización de antenas, usuarios, desarrollotecnológico nacional, etc.) para superar el desencanto ylas barreras que podrían frenar el despliegue.

En cualquier caso, este nuevo entorno de convergenciaexige una necesaria coordinación, puesto que la TDTpropiciará un nuevo modelo de publicidad en televisióndigital e interactiva y de target específico, además de unrol activo para el espectador, que generará ingresos porsuscripción a servicios avanzados. Es también el momentode analizar las nuevas oportunidades, puesto que elimpacto en toda la cadena de valor no es trivial y deberánbuscarse los drivers adecuados que inciten a lastelevisiones, productoras y demás actores a dar el saltohacia el estándar digital.

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Los ciudadanos quieren saber de su entorno más cercano, de sus amigos, de su comunidad, de sus propias vivencias y recuerdos...

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La ralentización del crecimiento, el aumento de la competencia y una mayorpresión sobre el precio van a protagonizar el futuro más inmediato delmercado de terminales móviles, cuya industria va a vivir un cambio radical.

crecimiento, un incremento de lapresión sobre el precio y unamayor competencia que puedevenir de donde menos se espera.Surgirán necesariamente nuevasestrategias y tanto la diferenciaciónen el producto que se ofrece alcliente como el control sobre elprecio marcarán la pauta deactuación de los agentes queintegran este mercado (fabricantes,operadores, integradores,proveedores de contenido ysoftware, otros agregadores, etc.).

La industria de los terminalesmóviles batió en 2004 un nuevorécord en su historia, con la ventade cerca de dos millones deaparatos al día. Datos como eldescrito ayudan a que el mercadoglobal de este negocio, sólo en loque respecta a los dispositivos,valga en estos momentos más de100.000 millones de dólares. Sinembargo, las previsiones para lospróximos tres años vaticinan uncambio radical, marcado por unaralentización en los índices de

La convergencia no es un reto; esun imperativo de negocio.

Actualmente, los fabricantes determinales son parte del núcleo delecosistema que conforman losservicios móviles, pero el futuroexige una mayor cooperación entrelos participantes de este negocio.Aunque de hecho las alianzas paraahorrar costes y ampliar la cadenade valor ya se están produciendo,será a partir de 2008 cuando laconcentración y las fusiones se

Móviles: sobrevivir a 2008Luis Maldonado, socio responsable del área de Comunicaciones Móviles.

conviertan en una obligada realidadante la coyuntura prevista. Lo ciertoes que los nuevos fabricantes determinales u ODM (Original DeviceManufacturers) harán que elmercado de los dispositivos móvilessea cada vez más competitivo, porlo que fabricantes y operadoresdeberán trabajar conjuntamente ensu mutuo beneficio. Por ejemplo, lanegativa de Nokia a permitir aVodafone la personalización de susteléfonos para su servicio VodafoneLive! tuvo como resultado la cesiónde una ventaja a los competidoresdel líder finlandés.

Según vaticinan los expertos, nosacercamos a lo que se ha empezadoa llamar “la navaja suiza” de lastelecomunicaciones: un dispositivomóvil que podrá servir de cámara, demedio de pago, de ordenadorpersonal, de agenda, de GPS, dereproductor de música y, porsupuesto, de teléfono. Este reto, que

modificará el mercado, no hace sinoresaltar la importancia de otro de loselementos clave en este proceso: elcliente. Hacia él habrá que dirigirtodas las experiencias, en un enfoque

en el que pierden protagonismo losoperadores o el servicio.

Pautas de mercadoSegún se recoge en el estudio deAccenture sobre terminales móviles(Handset Mobile Study 2005),presentado en el marco del GlobalConference Forum celebrado enOrlando, los grandes fabricantes,líderes del ecosistema que conformaeste negocio, podrán beneficiarse desu tamaño y su ámbito de influenciapara competir globalmente en precioy diferenciación. El tamaño lespermitirá defender su posiciónfrente a los competidores de bajocoste, con un alcance global, elconocimiento de marca y una ofertade dispositivos de alta gama.

Por su parte, las compañías de bajocoste utilizarán una estrategia deseguidores o me-too. En losmercados maduros, mantendrán loscostes apoyándose en los operadorespara la distribución de canales,mientras que en los mercados enevolución apostarán por competirsólo localmente. En cualquier caso,las fuerzas del cambio zarandearánesta industria en sus distintasdimensiones. De esta forma, driverscomo la innovación, el tamaño delmercado o la convergencia dejaránpoco margen para el error entre lascompañías que ya operan, mientrasque las puertas seguirán abiertaspara futuros participantes.

Esta coyuntura llevará a que en lospróximos tres años el mercado demóviles se comporte como el deconsumo de productoselectrónicos/PC, caracterizado por lacontinua convergencia dedispositivos en un contexto decrecimiento global menor del 10%.De esta manera, se vaticinansignificativas diferencias en lasratios de crecimiento y en losprecios medios de venta entreregiones y segmentos de mercado.

Otro de los rasgos del contextodescrito es que, como losdispositivos están equipados concada vez más elementos y servicios,como es el caso de la cámarafotográfica digital o los juegos, lascompañías que hasta ahoraoperaban separadamente se vencompitiendo entre sí. Por ejemplo,los teléfonos móviles ya están encondiciones de reemplazar a todo elsegmento de cámaras digitales degama media y baja.

Por tanto, el desarrollo de estemercado queda definido por lossiguientes parámetros, tal comorecoge el estudio de Accenture:crecimiento mundial que varía entreregiones y segmentos, desarrollo deun mercado fragmentado en tresáreas (high-end, non-voice ymass-market), establecimiento dediferentes estrategias para losdistintos segmentos de mercado queestán emergiendo, menor utilidadmarginal de las innovaciones, unaconvergencia que define unmercado con mayor competencia y,finalmente, predominio del softwaresobre el hardware.

Cuestión de diferenciaciónAnte esto, cada una de las partesimplicadas deberá responder con lamayor agilidad posible. Por ejemplo,los fabricantes de terminales ydispositivos tendrán que adaptar susestrategias de negocio a este nuevoorden que dibujan las diferentesregiones y segmentos de mercado siquieren aprovecharse de los retos delos próximos tres años. Elcrecimiento será impulsadoprincipalmente por China, la India,Rusia y Latinoamérica,fundamentalmente en los niveles demercado medio-bajo. En estosámbitos de negocio, la habilidadpara adoptar una estrategia me-toocon vistas a copiar las innovacionesy distribuir grandes volúmenes deuna forma flexible, combinado todo

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Actualmente, los fabricantes determinales son parte delnúcleo del ecosistemaque conforman los servicios móviles,pero el futuro exige una mayor cooperaciónentre los participantesde este negocio

ello con el acceso a un mercadofuerte y la cooperación conintermediarios, será la llave del éxito.

En los mercados maduros, como esel caso de Europa Occidental yEstados Unidos, el crecimientofuturo vendrá determinado por lasustitución de los terminales yaexistentes. El diseño del producto, lainterfaz del usuario, lasposibilidades de fijación de precio,un corto time-to-market, un fuertevalor de marca y la habilidad pararesponder con flexibilidad a losrequerimientos de los operadoresserán factores determinantes paralos buenos resultados.

Precisamente, los operadoresdeberán afrontar los grandes retosque les plantea el mercado, en unmomento en el que los terminalesmóviles han entrado en una nuevafase de desarrollo con sutransformación en dispositivosmultimedia con funcionesextremadamente sofisticadas y en elque la clave está en estimular losdeseos de los consumidores, es decir,convertir las necesidades implícitasen servicios valiosos. Aún está porver hasta qué punto estas funcionesvan a originar la obtención demayores ingresos o a mejorar laexperiencia del cliente. Sinembargo, al tiempo que losdispositivos evolucionan haciaaplicaciones multimedia con soportede hardware y con interfaces deusuario intuitivas, se abrirán nuevasperspectivas de diferenciación paralos operadores.

Hay que tener en cuenta tambiénque la experiencia demuestra que elesfuerzo que precisa la integraciónde una plataforma innovadora deservicios 3G –incluyendo terminales,contenidos, gestión de servicios ynuevos modelos de procesos– en lossistemas ya existentes quedadeterminado por el historial, la

estrategia y la visión tecnológica deloperador. Los nuevos operadores sebenefician de una arquitecturaoperativa diseñada desde la baseque permite apoyar tanto lossistemas de voz tradicionales comolos nuevos servicios 3G. Estopermite que los nuevos participantesse introduzcan en una posición másavanzada que la de los operadoresya existentes, aunque con un mayorriesgo potencial.

En cualquier caso, hay seis factoresprincipales de influencia mediantelos cuales los operadores puedenformular una estrategia de éxito,diferenciada, para sus terminales:

• En primer lugar, el desarrollo deuna proposición de valorimpactante, que permita que losingresos procedentes de los datosaumenten en los próximos años.

• La segunda premisa hacereferencia a un adecuado diseñode la cartera de vendedores. Seespera que la tendencia decambio hacia ODM altamenteespecializados y a terminales conla marca de operadorexperimente un auge, conimportantes implicaciones paralas estrategias de cartera de losoperadores en cuatro áreasprincipales de productos:teléfonos móviles, dispositivosmóviles convergentes (de voz odatos), Pocket PC y portátiles.

• El tercer factor de influencia serefiere a la selección adecuada dela plataforma del dispositivo, conuna mayor cooperación entrefabricantes y operadores.

• El cuarto factor incide en laeficacia en la integración ypruebas, con el objetivo deobtener el equilibrio adecuadoentre una amplia cartera deservicios, una plataforma 3G queabarca diferentes sectores y unreducido tiempo de llegada almercado.

• El quinto aspecto incide en lacreación de amplios ecosistemas,con operadores que necesitancooperar estrechamente entre sí,a pesar de que cada grupo seconsidere el centro de lainnovación industrial. A medida

que el mercado vaya madurando,el ecosistema de servicios móvilesse volverá más abierto y losparticipantes obtendránbeneficios del transporte deservicios de valor añadido y desu distribución.

• Finalmente, como sextoelemento, hay que destacar lacreación de una organizaciónadecuada para los dispositivosmóviles. No en vano, losoperadores deben tratar deobtener una diferenciación entodas las áreas anteriormentecitadas mediante el desarrollo deuna nueva organización de susterminales.

Y es que sólo podrán hacer frente alos retos de los próximos añosaquellos participantes que combinenla diferenciación y la propuesta deservicios que respondan a los deseosy necesidades de los clientes.

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La clave está en estimular los deseos de losconsumidores, es decir, convertir las necesidadesimplícitas en serviciosvaliosos

Como es bien conocido, lassoluciones convergentes combinandispositivos tan variados comohardware, software, comunicaciones,contenidos, servicios de valorañadido y de asistencia, etc. Elfenómeno de la convergencia,dirigido a proporcionar el entorno desoluciones digitales para el hogar,del que se viene hablando desdehace ya tiempo y que estádesarrollándose a un ritmoexponencial, modifica toda lacadena de valor tal como hoy laconocemos en los sectores decomunicaciones, medios yentretenimiento y electrónica deconsumo, y está convirtiéndose en elprincipal eje de transformaciónempresarial.

En este proceso de cambio, en elque el consumidor es el punto demira indiscutible, el modelo denegocio y su desarrollo son másimportantes que la propia

tecnología involucrada, que en lamayor parte de los casos ya seencuentra disponible a preciosaltamente competitivos, que sinduda seguirán bajando a medidaque se generalice su implantaciónen el mercado.

Accenture, consciente de laimportancia de este fenómeno, hadedicado un gran equipo deprofesionales a trabajarconjuntamente con las empresaslíderes del mercado en estos sectoresy con nuestros laboratoriostecnológicos en todo el mundo parapotenciar su desarrollo. Como partede este esfuerzo, Accenture harealizado un estudio entre 2.600ciudadanos de cinco países (EstadosUnidos, Reino Unido, Francia,Alemania y Japón) para determinarlas expectativas de los clientes eneste negocio. A continuación sereflejan las principales conclusionesde este análisis.

Los serviciosSe establecieron cuatro grandes tiposde soluciones digitales para el hogar:

• Entretenimiento: ocio a la cartadesde cualquier habitación sobrecualquier dispositivo, inclusodesde fuera de la vivienda.

• Asistencia sanitaria: abre laposibilidad de la fórmula del“médico en casa”, que permitemedir, grabar y comparardiferentes indicadoresrelacionados con la salud, asícomo realizar consultas remotas,entre otras opciones.

• Automatización del hogar en loreferente a la seguridad,comodidad y eficienciaenergética: el desarrollo de estasolución incluye, por ejemplo, eluso de sensores y cámaras paraprevenir la entrada de intrusos oavisar de un conato de incendioo cualquier otro tipo deemergencia.

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El hogar digital, una realidadJavier Díez, socio del área de Electrónica y Alta Tecnología.

¿Cuáles son las expectativas del consumidor en el entorno de solucionesdigitales para el hogar? Un estudio de Accenture confirma que laconvergencia es el único camino posible para responder con éxito en esteterreno.

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• Oficina virtual: una completasolución que permite realizardesde el hogar cualquier actividadlaboral, con el consiguienteahorro de costes y mejora de lacalidad de vida de lostrabajadores.

La valoración que hacen losconsumidores de cada uno de estosbloques de servicios varía con lageografía, la edad y el sexo. Así, porejemplo, el 46% de los ciudadanosestadounidenses consultadosconsidera el entretenimiento como lasolución digital más interesante(algo esperado, por cierto), mientrasque la asistencia sanitaria figura ensegundo lugar, lo que incide en elgran problema que representa hoydía el coste sanitario en EstadosUnidos. En el caso de Japón, liderael ranking la atención sanitariadentro del hogar (el 54% de losencuestados la considera interesanteo muy interesante), seguida del

entretenimiento y la automatizaciónde la vivienda. En el ámbitoeuropeo, por su parte, elentretenimiento también encabeza laconsulta (38%) y se sitúa en segundolugar todo lo relacionado con laoficina virtual.

En esta radiografía, el mayor interéspor el ocio y el entretenimiento lomanifiestan los jóvenesconsumidores, con el dato de que loshombres están mucho másinformados sobre estas capacidades(entre un 20% y un 40% más) quelas mujeres.

Los proveedores y los modelosde negocioEs muy difícil determinar en estemomento cuáles serán las empresasque “se llevarán el gato al agua” eneste suculento negocio: los modelosse encuentran muy abiertos en unacarrera en la que ya se haanunciado la salida y en la que

todos los jugadores tratan deposicionarse con éxito.

Con respecto a sus preferencias a lahora de adquirir una solución digitalpara el hogar, el 70% de losencuestados manifiesta claramentesu opción por un único proveedorque sea responsable del desarrollo detoda la capacidad, un experto quefacilite al consumidor no sólo lainstalación de la solución, sinotambién su uso. Obviamente, estaelección no implica que el proveedorsea una única empresa. La figurapuede ser la de una asociación dediferentes compañías (ecosistemasempresariales), que quedanrepresentadas de cara al consumidorpor un único punto de contacto. Noen vano, ninguna empresa cuentacon todas las capacidades ycomponentes necesarios para eldesarrollo de las soluciones, de ahíque las alianzas sean la clave para eléxito de este negocio.

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La preferencia por un únicoproveedor que garantice calidad ydominio tecnológico se haceespecialmente patente en áreassensibles como la asistenciasanitaria, en la que el 77% de losencuestados se manifiesta partidariode la opción del proveedor único.Los países europeos, por su parte,son los que dejan más abierta laposibilidad de escoger variosproveedores (el 34% de losciudadanos consultados así loasegura) frente al escaso 24% de losjaponeses que estaría de acuerdo enrepartir la gestión de sus solucionesdigitales para el hogar entre variasempresas.

Es destacable también el dato de quesólo entre el 24% y el 37% de losconsultados esté dispuesto a asumirpersonalmente la instalación de lasolución elegida, así como sumantenimiento y reparación.

Cuando se pregunta concretamentepor el tipo de empresa que se deseacomo proveedor único, la encuestarevela un dato sorprendente: el 31%de los ciudadanos no tiene ningunapreferencia. Esto quiere decir queestá dispuesto a comprar la solucióndigital a cualquiera que le garanticeel servicio con el máximo de calidady asistencia, lo que abre el mercadoa toda compañía que cumpla losrequisitos que demanda el cliente,sin importar otro tipo decondicionantes.

En el caso concreto de las solucionesque requieren menor dominio yexperiencia, los consumidoresexpresan una mayor preferencia porlos proveedores de acceso, mientrasque para las capacidades queprecisan mayor dominio técnico,como es el caso de la asistenciasanitaria, el 58% se decanta por losfabricantes de dispositivos yproveedores de contenido y deservicio especializados.

El modelo de pagoCon respecto al modo de pago deestos servicios, el 65% prefiere unasuscripción mensual o la modalidadde pago por uso en todo lo referidoa contenidos, aplicaciones yservicios, mientras que sólo el 24%prefiere esta opción con relación alos dispositivos. Por el contrario, el41% manifiesta preferir la comprapara la adquisición de hardware yúnicamente el 9% utilizaría esaopción en lo referido a contenidos,aplicaciones y servicios. En cualquiercaso, llama la atención el hecho deque entre el 26% y el 35% de losencuestados no tenga ningunapreferencia, es decir, le da igual lacompra o el alquiler, lo que supone

una vez más la posibilidad deplanteamientos mixtos.

La propuesta de valor para el clienteLo que sí pone de manifiesto elestudio realizado por Accenture esla necesidad de que los proveedorescentren el valor de sus propuestasen mejorar la vida cotidiana delcliente y en reducir la complejidaddel sistema que se va a instalar. Almenos esto es lo que demandan losconsumidores, a la vista delranking de los beneficios que les

deben otorgar las solucionesdigitales: ahorrar dinero (así loconsidera el 56% de losencuestados), hacer su vida másfácil (46%), mejorar la gestiónenergética del hogar (41%), ahorrartiempo (40%), hacer que la vidadentro de la casa sea más divertida(34%) y conseguir sentirse seguroen la vivienda (30%).

En lo que se refiere a las barreraspara la adquisición de estassoluciones, el precio se convierte enel principal obstáculo a juicio del79% de los encuestados, seguido dela seguridad y privacidad de losdatos (40%), la complejidad de lainstalación (35%), el rápido desfasede las soluciones (33%), lanecesidad de remplazar el equipoexistente (32%) y la complejidad enel uso (30%).

Por tanto, se abre un interesanteabanico de posibilidades para losmodelos de negocio que tengan encuenta las soluciones convergentes.La estrategia, en cualquier caso,tiene que estar dirigida de maneradiferente según sea el consumidor alque se dirija, atendiendo no sólo alpaís en el que vive el potencialcliente, sino también a su identidady sexo. No en vano, los datos de laencuesta revelan notables diferenciasentre el comportamiento del hombrey el de la mujer (ésta, por ejemplo,está más abierta al outsourcing, alalquiler de la solución completa y apagar por los servicios de valorañadido; en este último caso, entreun 30% y un 40% más que elhombre).

Lo importante es que se abre unperíodo de interesantes movimientosen el que el consumidor ya hadejado clara su apuesta por laconvergencia dentro de su hogar.Corresponde ahora a las empresasdar una adecuada respuesta a estademanda.

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El estudio pone demanifiesto la necesidadde que los proveedorescentren el valor de suspropuestas en mejorarla vida cotidiana del cliente y en reducirla complejidad del sistema

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