La estrategia del oceano azulEsta estrategia ha sido formulada por W. Chan Kim en su libro " La estrategia del océano azul". Los autores se valen de un símil para diferenciar las dos situaciones competitivas más habituales en cualquier tipo de industria: los océanos rojos y los océanos azules. Los océanos rojos representan todas las industrias que existen en la actualidad, mientras que los azules simbolizan las ideas de negocio hoy por hoy desconocidas. Los océanos azules, por el contrario, se caracterizan por la creación de mercados en áreas que no están explotadas en la actualidad, y que generan oportunidades de crecimiento rentable y sostenido a largo plazo. Hay océanos azules que no tienen nada que ver con las industrias actuales, aunque la mayoría surge de los océanos rojos al expandirse los límites de los negocios ya existentes. El hecho fundamental es que cuando aparecen los océanos azules, la competencia se torna irrelevante, pues las reglas del juego están esperando a ser fijadas. Principios para desarrollar una estrategia de océano azul: 1- Crear nuevos espacios de consumo El proceso de descubrir y crear océanos azules no consiste en intentar predecir las tendencias de una industria o sector a través de un ejercicio meramente adivinatorio. Tampoco consiste en implementar las nuevas ideas que surgen en la mente de los gestores utilizando el método de ensayo y error. El primer principio para la creación de una estrategia de estas características es establecer un proceso estructurado que logre ampliar los límites del mercado tal y como se concibe hoy en día. Para conseguirlo, los autores del libro proponen los siguientes cinco caminos. 2 - Centrarse en la idea global, no en los números Una vez examinados los itinerarios que pueden llevar hasta un océano azul, el siguiente paso habrá de ser cómo aplicar estas ideas a nuestra propia empresa para urdir una auténtica estrategia transformadora. En la mayoría de las empresas, la planificación estratégica se basa en cómo competir en los mercados actuales (los océanos rojos): cómo incrementar la cuota de mercado, cómo reducir continuamente los costes, etc. En la elaboración de cualquier plan estratégico, los gestores pasan gran parte de su tiempo haciendo números en lugar de salir al exterior y pensar en cómo alejarse cada vez más de la competencia. Esto nos conduce a la formulación del segundo principio para la elaboración de una auténtica estrategia de océanos azules: hay que concentrarse en la globalidad, no en los números.3 - Ir mas allá de la demanda existente Para poder alcanzar este objetivo, las empresas deberían corregir dos prácticas estratégicas convencionales: la que consiste en centrarse únicamente en resolver las necesidades de los clientes actuales y la que conduce a una segmentación excesiva de los mercados. Para maximizar el tamaño de los océanos azules, las empresas, en lugar de concentrarse en los clientes, tienen que dirigir su mirada hacia los no-clientes; y, en vez de extremar su atención a las diferencias entre los clientes, deben potenciar los elementos comunes que todos ellos valoran. 4 - Asegurar la viabilidad comercial del océano azul El momento del cuarto principio, supone validar la estrategia para asegurar su viabilidad comercial. El objetivo no es otro que reducir el riesgo que entraña la implantación de una estrategia de este tipo. Para estar seguros de la viabilidad de la estrategia, habrá que hallar una respuesta afirmativa a las siguientes cuestiones: - ¿Obtendrán los clientes una utilidad excepcional de la nueva idea de negocio? - ¿El precio marcado para los productos o servicios está al alcance de la gran masa de posibles clientes? - ¿La estructura de costes que tenemos es viable teniendo en cuenta el objetivo de precios que nos hemos marcado? - ¿Existen obstáculos para transformar nuestra actual propuesta de valor? 

Barreras en la creación de los océanos azules. Normalmente hay cuatro barreras que le impiden a una organización implementar una estrategia de océano azul: 1. La mayoría de los empleados no están conscientes de la necesidad de cambiar. 2. Recursos limitados. 3. Es difícil que la gente deje de lado el statu quo. 4. Políticas internas. La clave para sortear estas barreras es un liderazgo que se centre en la gente, las tareas y las actividades que ejercen una influencia desproporcionada en el desempeño de toda la organización.

En el mundo competitivo de hoy en día, las empresas buscan sobresalir en calidad, eficiencia y precio para incrementar cada vez más su participación de mercado. Las estrategias pueden ser diversas, desde integración horizontal o virtual de la cadena valor hasta actividades de satisfacción y fidelización de clientes. Este enfoque clásico de competencia directa, de diferenciación de los competidores implica una batalla frontal entre las compañías participantes del sector por un pedazo del mercado, todos en una guerra, peleando por conquistar el mismo territorio. Al final el vencedor será quién mas territorio conquiste.

 

Sin embargo, porque no buscar nuevas tierras a conquistar? Porque meterse a “la boca del lobo” donde todos compiten a veces hasta por ínfimas partes del mercado?. Abrirse nuevos caminos y horizontes es una estrategia innovadora y que requiere de mucha creatividad y visión; para lo cual las TI juegan un papel preponderante. 

Dejar de lado la batalla de frontal que se da (en lo que llamamos “océanos rojos”) y buscar un océano azul de oportunidades ayudados de la tecnología es la estrategia de la innovación y de los pioneros.

Estrategia océano azul

La estrategia océano azul fue formulada por W. Chan Kim en su libro " La estrategia del océano azul". La idea central de este libro se basa en la idea que la mejor estrategia para sacar del juego a la competencia no es competir directamente con esta, sino todo lo contrario: dejar de competir. En otras palabras: en vez de tratar de superar a la competencia con el fin de captar una porción del mercado existente (océano rojo), se debe buscar un “océano azul”, un mercado virgen que nadie haya tocado aun, donde la competencia sea irrelevante y que tenga el potencial de crecer.

Océano azul Vs. Océano Rojo  

Para terminar de aclarar la idea, listaré algunos de los fundamentos y principios de ambos tipos de estrategia: océano rojo y océano azul 

 

Estrategia Océano Rojo Estrategia Océano azul

Se compite por el mercado existente Se crean nuevos mercados sin competencia

Aplica los modelos estratégicos de competencia (Michael Porter) Aplica modelos de innovación mejora continua y re-ingeniería

Reta a la competencia Torna a la competencia irrelevante

Muy pocas diferencias entre la oferta de productos de competidores Productos innovadores totalmente diferenciados

Es una estrategia de “seguidores” de paradigmas Es una estrategia de “pioneros” de paradigma 

Como se llega a una estrategia océano azul

El Océano Azul para una compañía nace siempre a partir de un Océano Rojo, que es el sector de las ideas usadas y de los productos o espacios conocidos. A medida que se llena de competidores, la ganancia baja y la lucha se torna feroz. Idealmente, una empresa debe ser proactiva y buscar constantemente nuevos océanos y oportunidades y no esperar la necesidad imperiosa para hacerlo. Si la empresa tiene como filosofía esta innovación constante, tendrá mucho más posibilidades de estar a la vanguardia en los nuevos nichos de mercado que encuentre.

Encontrar un océano azul da a la empresa un espacio virgen, no explorado y de altas perspectivas de valor para los que ingresan en él. Representa aquello que podría ser, lo desconocido. Allí no se lucha para mantenerse sino que se disfruta y se crece con rapidez. Se trata de innovar, crear y hasta improvisar, ya que un océano azul no ofrece lo que se demanda ahora sino algo mejor. 

Cuanto más intensa es la competencia entre las empresas, más fuerte es el intento de personalización de la oferta de productos y servicios. El problema es que cuando las compañías compiten para conquistar las preferencias de los clientes a través de una segmentación excesiva, se corre el riesgo de crear mercados-objetivos demasiado pequeños. 

Por ello, para maximizar el tamaño de los océanos azules, las compañías deben dirigir sus esfuerzos hacia los no-clientes, en lugar de enfocarse en los clientes. Son escasas las compañías que se interesan y ocupan por conocer las características y preferencias de los no-clientes con el fin de tratar de atraerlos y convertirlos en clientes, a pesar de que el universo de estos ofrece normalmente mayores oportunidades para generar océanos azules. 

Asegurar la viabilidad comercial del océano azul. 

El cuarto principal de toda estrategia océano azul es la de validar la estrategia para asegurar su viabilidad comercial. El objetivo no es otro que reducir el riesgo intrínsico que implica la implantación de una estrategia de este tipo. Para ello, se debe hallar una respuesta afirmativa a las siguientes preguntas:

¿Obtendrán los clientes una utilidad excepcional de la nueva idea de negocio?

¿El precio marcado para los productos o servicios está al alcance de la gran masa de posibles clientes?

¿Existen obstáculos para transformar nuestra actual propuesta de valor?

Como toda propuesta empresarial, esta se debe formalizar para ser presentada a los directivos de la empresa. Para ello, debe presentar dicha propuesta en el idioma que los directivos entienden y valoran, que son: indicadores financieros. Estos son los datos que hacen presentable la propuesta al directorio o Junta directiva de la empresa. Sin estos datos básicos que todo directivo necesita, la propuesta corre el riesgo de queda en buenas intenciones. 

Datos como: flujos de caja proyectados, valor actual neto (VAN), pronósticos de crecimientos de ventas, tasa interna de retorno (TIR), son los que normalmente interesan a los directivos. 

Siempre alerta!

Cuando una empresa se embarca en este tipo de estrategias, tarde o temprano los imitadores pueden aparecer en el horizonte. Las empresas, por tanto, deben aprender a no dormirse en sus laureles. Para navegar con éxito en un mercado de este tipo, es indispensable mantenerse en alerta permanente. Estar siempre bien informado acerca del mercado del sector, la competencia, sus nuevos productos y sus planes futuros, así como realizar en forma constante mejoras continuas y mirar siempre hacia nuevos paradigmas y realizar prospectivas tecnológicas es lo que mantendrá a la empresa a la vanguardia en de la innovación.

Barreras para llegar al océano azul y El papel del liderazgo

Normalmente hay cuatro barreras que le impiden a una organización implementar una estrategia de océano azul en forma exitosa:

Falta de conciencia de la mayoría de empleados de la necesidad de cambiar.

Falta de Recursos.

Dificultad para que la gente deje de lado el statu quo.

Políticas internas

La clave para sortear estas barreras es tener un liderazgo enfocado en la gente, las tareas y las actividades que ejercen mayor influencia en el desempeño de toda la organización. Este liderazgo debe ser capaz de interiorizar en los empleados (mediante charlas de inmersión y actividades motivadoras por ejemplo) el porque es necesario el cambio en la organización. Esto abarca también el total convencimiento y compromiso que se debe lograr de la alta dirección para enrumbarse en una estrategia de este tipo, sin la cual, todo intento fracasará.

Algunos ejemplos

Para terminar, quisiera poner algunos ejemplos de los casos más representativos de cómo aplicar la estrategia océano azul. Uno de los más representativos es la del Cirque du Soleil, empresa canadiense, que se convirtió en un éxito rotundo a nivel mundial. 

Para aquel entonces, pocos consideraban una buena idea montar una empresa relacionada con el mundo del circo ya que el circo, como concepto tradicional, estaba de capa caída: Su público objetivo principal (los niños) estaban más interesados por los videojuegos que por los circos. Desde el punto de vista estratégico, la industria del circo era a todas luces algo poco atractivo. 

Antes de que surgiera el Cirque du Soleil, los circos estaban inmersos en una competencia feroz para ver quién conseguía atraer a los mejores payasos, los mejores domadores, en definitiva, quién conseguía tener más estrellas entre su elenco. Esto hizo que los costos de cada función aumentaran de forma desmesurada, en medio de la ya alicaída industria circense. 

Pero para el Cirque du Soleil esta batalla feroz dejó de tener sentido, debido a que consiguió romper las fronteras de la industria circense tal y como se conocían hasta ese momento: empezó a ofrecer a la gente la diversión y emoción propias del circo (manteniendo los elementos tradicionales de todo circo como: la carpa, los payasos y los números acrobáticos) pero añadiendo a esto la sofisticación y riqueza intelectual del teatro (cada representación tenía su propio historia, había danza, se escuchaba música compuesta especialmente para la ocasión, etc.).

En definitiva: El Cirque du Soleil no podía ser considerado como un circo convencional, sino mas bien como una producción teatral en donde cada show era único, y dirigido no solo a niños sino que para personas de todas la edades 

Este nuevo océano azul hizo aumentar de forma asombrosa la demanda de este tipo de espectáculos, con el añadido de que se podía cobrar tarifas parecidas a las de los teatros (superiores a la entrada de un circo tradicional). El Cirque du Soleil ha sabido crear un océano azul caracterizado por un concepto de espectáculo innovador, nítidamente diferenciado de las industrias preexistentes (circo y teatro), ha reducido los costes en aquellos factores en que la industria venía compitiendo tradicionalmente y ha ampliado las fronteras del mercado mediante la diversificación del público al que se dirige.

Este es un ejemplo de como una organización puede aprovechar los océanos azules y dejar atrás el viejo esquema de entintar de rojo (con la sangre propia y de la competencia), los mercados ya saturados y sumamente competidos. 

Para citar otros ejemplos más, puedo mencionar:

Starbucks, quienes encontraron su océano azul con la venta de una taza de café a un precio de dos a cuatro veces mayor que el de la competencia, pero vendiéndola en un ambiente confortable, relajado y atractivo: sus establecimientos poseen muebles y sofás en donde tomar el café, con acceso libre a Internet wireless y en donde cada cliente puede permanecer todo el tiempo que desee.

Zara, empresa textil española, que ha conseguido convertirse en uno de los líderes del sector con la confección de prendas de moda en forma personalizada, sin masificar su producción para darle al cliente el sentido de exclusividad. Todo esto mientras la industria textil española sigue en picada

Apple, que con el lanzamiento del iPod y el IPhone encontraron claros océanos azules. Con Iphone, Apple logro vender un equipo celular a un precio mucho superior del estándar de la industria, ofreciendo el valor agregado de la integración de dispositivos y la facilidad de uso, con lo que logró transformar la industria al quitarle poder a los carriers y darle un poder a los fabricantes de equipos móviles que antes no tenía

Nintendo, que con su nueva consola de videojuegos Wii encontró un nuevo océano azul. Hace unos años Nintendo encontró en los videojuegos un océano azul, en el cual fue el líder. Pero finalmente dicho océano se tiñó de rojo con la llegada de Sony (con su consola PS) y Microsoft (con su consola Xbox). Así que Nintendo volvió a encontrar un nuevo océano azul en sus no clientes: les pregunto a los abuelos, amas de casa (sus no-clientes) porqué no compraban sus productos y Nintendo descubrió que estos consideraban la consola difícil de entender y manejar. De allí fue que nació la nueva consola Wii de Nintendo, con la que la compañía piensa llegar a clientes nunca antes pensados.

 

Conclusiones

Queda claro que la supervivencia de una empresa no solo se basa en la competencia en los mercados conocidos por los segmentos de mercados conocidos, también se basa en la constante innovación del valor de la empresa, ofreciendo nuevos productos a nuevos mercados por descubrir, para lo cual se requiere de tener mucho ingenio, creatividad, tener visión, romper paradigmas y que todo ello sea parte de la filosofía de trabajo de la empresa. Esta es la única manera con la cual la empresa puede asegurar su supervivencia a través del tiempo.

Mucho se habla de las grandes ventajas que las tecnologías de información brindan a las organizaciones que las implementan y utilizan. Estuve reflexionando sobre este punto y me preguntaba: que tan cierto es esto realmente. ¿En realidad las TI brindan la tan formidable ventaja competitiva de la que se habla? Si esto es así, ¿porque no adoptan las empresas a las TI como principal fuente de ventaja competitiva? Que las detiene que impide hacer esto a las empresas

Estuve analizando todas estas dudas antes mencionadas. Permítanme presentar algunas de mis reflexiones.¿Comoditizacion de las TI?

Tal como menciona un artículo de ya hace unos años del Harvard Business Review, las TI son hoy día prácticamente un commodity: un elemento con las mismas características y al cual todos tienen acceso. Más que una fuente de ventaja competitiva, las TI son hoy en día una necesidad de negocios. No se concibe hoy en día ninguna compañía que no use TI de una u otra manera, desde la forma mas simple como tener una lista de clientes en una hoja de calculo hasta implementaciones organizacionales de sistemas ERP.

Esta afirmación se basa en que cualquier empresa puede acceder a tener un sistema informático que le ayude a gestionar sus procesos de negocios. Hay un gran abanico de opciones en el mercado de software empaquetado para la gestión de negocios: sistemas contables, de planillas, ventas, etc. Todos ellos con diferencias en funcionalidades, facilidad de uso y calidad, dependiendo del tipo y tamaño de empresa a las que esta dirigido cada software. Pero en cada segmento de mercado, dicha brecha de diferencias funcionales es casi nula. Casi todos permiten hacer casi lo mismo; de la misma manera la competencia en precio es muy parecida.

Por esto, tener el mejor sistema CRM, el mejor ERP, etc. no asegura que dichas tecnologías se reflejen en el mejoramiento de los procesos de nuestra empresa.

La ventaja competitiva que las TI brindan a las organizaciones no se basa en tener un software de ultima generación, sino en como se hace uso de dichos sistemas. Muchas empresas implementan sistemas integrados complejos, ERPs, pero luego de ello, solo hacen uso de una pequeña porción de su funcionalidad (10% o menos), o peor aun: muchas veces el nuevo sistema no es usado por falta de capacitación o por la resistencia al cambio que este genera. Estas dificultades muchas veces conllevan a que la alta dirección vea a las iniciativas de nuevos sistema informáticos como “gastos innecesarios” o pérdidas de dinero.

Alinear las TI a las estrategias de negocios de las empresas La organización debe buscar una ventaja competitiva no en términos de adquirir un software de gestión, sino alineando las tecnologías de la información a las estrategias de negocios de la empresa. El uso de las TI debe nacer luego de un profundo análisis de la empresa y su entorno. Es después de esto, que se establece que tecnologías son necesarias para cumplir con dichas estrategias.Es entonces este análisis integrado “Estrategias-TI” la que realmente determina una ventaja competitiva en las organizaciones. Su mera adquisición y uso esta comoditizado, pero no así el alineamiento estratégico de las TI a los objetivos de la compañía.

Para realizar este alineamiento estratégico se debe emplear un modelo integrado de análisis. Este modelo se basa principalmente en lo siguiente:

Realizar un análisis Externo: Hay varios modelos para realizar análisis del entorno externo de una organización:

Análisis FODA

Análisis SEPTE

Análisis de las 5 fuerzas

Análisis según el modelo del Diamante de Porter

Se debe elegir el modelo que esté más acorde con la línea de negocios de la compañía

Realizar un análisis Interno:

FODA

Análisis de la cadena de valor

Análisis de la cadena de suministros

Identificación de actividades medulares

Estas herramientas de análisis nos dan una visión holística del negocio, nos permite identificar de manera clara nuestras actividades principales y analizar el escenario interno y externo en el cual se desenvuelve la organización.

Estrategias básicasRealizado este análisis, la organización puede optar por 2 estratégicas básicas:

Estrategia de diferenciación: La organización decide ofrecer un producto diferenciado de la competencia a un precio mayor y de calidad mayor.

Estrategia de costos: La organización decide ofrecer un producto de bajo costo sin mayor diferenciación con los productos de la competencia.

Depende de la estrategia elegida por la organización para determinar que modelos tecnológicos se deben usar. Es aquí donde se da el alineamiento estratégico de las TI a la organización.

Si la empresa elige una estrategia de costos, la empresa debe centrar sus esfuerzos en reducir sus costos de operación. Esta es la única manera sostenible para poder ofrecer un producto de bajo precio.

Es en este aspecto entonces donde las TI ayudan enormemente: implementando sistema de gestión integral (como un ERP) puede lograr reducirse los sobre-costos en los que se incurre en los procesos productivos. La automatización de los procesos haciendo uso de sistemas informáticos es un gran primer paso en este sentido.

Lograr una integración virtual de la cadena de valor es un reto mayor para la reducción de los sobre-costos. Esta integración se basa en una comunicación e intercambio de información entre proveedores, empresa y clientes, con el objetivo de conocer la demanda, gestionar la producción según dicha demanda e informar a los proveedores de dicha demanda para reaccionar más rápidamente a los cambios de esta. Esto trae 2 grandes beneficios:

Realizar una producción sobre pedido y evitar tener grandes cantidades de existencias

Conocer más las tendencias del mercado y los gustos de los clientes, lo que permitirá producir lo que se demanda.

Ambos beneficios logran reducir al máximo las existencias (stock de productos en los almacenes), los cuales muchas veces son los mayores generadores de sobre-costos, ya que solo se fabrica lo que el cliente solicita y además se tiene información de primera mano acerca de las tendencias del mercado para futuros lanzamientos. Lograr esta integración a lo largo de toda la cadena de valor es el reto a conseguir.

Si la empresa elige una estrategia de diferenciación, no se descarta que en forma secundaria trate de optimizar sus procesos con una integración virtual de su cadena de valor, pero también debe mirar hacia una estrategia de “intimidad con el cliente”. Tecnológicamente esto se pone en práctica con la implementación de un sistema CRM.

Sin embargo, que una empresa orientada a una estrategia de costos trate de implementar un sistema CRM (por “recomendaciones” o por simple “moda”) no tendría mucho sentido. Puede haber casos que lo justifiquen de alguna manera según el tipo de negocio, pero principalmente, una estrategia de diferenciación conlleva a implementaciones CRM, no una estrategia de costos. Este análisis de las tecnologías a usar se determina justamente gracias al análisis con el modelo integrado.

Cualquiera que sea el caso, la implementaciones de estrategias, deben ser monitoreadas eficientemente para determinar el nivel de alineamiento de la organización y la medición de los objetivos propuestos. En esta medición de resultados de la implementación de las estrategias, las TI también pueden ayudar enormemente mediante el establecimiento de tableros de mando, que permitan medir fácilmente como va la organización en cada uno de los objetivos propuestos en las estrategias elegidas.

Niveles de uso de TIEl establecimiento de estrategias con el análisis según el modelo integrado y su continuo monitoreo pueden ayudar a las empresas a obtener una ventaja competitiva, no por tener elementos tecnológicos A1, sino por como hace uso de dichos elementos, y como estos se alinean a los objetivos estratégicos de la compañía.Los niveles de uso de las TI varían de empresa en empresa. Según un estudio hecho en Irlanda, de cómo las TI impacta a la organización podemos establecer 3 niveles de uso:Nivel de AutomatizaciónLas empresas que usan las TI a nivel de automatización, han dado el primer paso en el uso de las TI. Tiene sus procesos productivos automatizados con sistemas informáticos. Pero aun no hacen uso adecuado de dicha información, mas allá del “information tracking” (Registro de la información).Nivel de informaciónEn este nivel, las empresas no solo almacenan la información necesaria para el negocio sino que también pueden gestionar dicha información y distribuirla en las distintas áreas de la empresa según las necesidades. Es común el uso de reportes informativos basado en la data almacenadaNivel de TransformaciónEs en este nivel donde las empresas pueden lograr los mayores beneficios de las TI. Las empresas no solo logran obtener la información descriptiva almacenada en el sistema sino que también analizan dicha información y establecen tendencias y patrones de comportamiento para tomar decisiones estratégicas.

La mayoría de empresas utilizan las tecnologías de información que existen en el mercado, pero solo en un nivel de automatización y/o de información. No se utiliza a nivel de transformación

Se ha determinado además que aquellas empresa que usan TI a un nivel de transformación, son aquellas que se han visto mucho mas beneficiadas en su rendimiento y procesos de negocios. El principal problema que evita el uso de las TI a nivel de transformación es la falta en entrenamiento, la falta de financiamiento y la velocidad del cambio. 

La falta de conocimiento de cómo usar las herramientas es lo que muchas veces generar la resistencia a su uso. Es por esto que toda iniciativa tecnológica que afecte la forma de trabajar en una compañía debe estar siempre acompañada de un plan de capacitación y de institucionalización de los nuevos procesos a los que la nueva iniciativa tecnológica conlleve.

ConclusionesLas tecnologías de la información puede pasar de ser un elemento “necesario” para hacer negocios hoy en día (que todos usan sin diferencia alguna) a ser un potente elemento generador de ventajas competitivas, siempre que se haga uso de ellas de tal manera que se vaya de la mano con las estratégias de negocios de la organización. 

La integración de ambos: estratégias y tecnologías de la información, es lo que realmente conlleva a diferenciarse del resto; de la mano con un correcto manejo de la institucionalización a nivel de toda la compañía de dichas estrategias y herramientas tecnológicas.