LA EXAMINACIÓN DEÁREAS CRÍTICAS

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LA EXAMINACIÓN DE ÁREAS CRÍTICAS Y LA DESCRIPCIÓN DE LOS HALLAZGOS CON SU TIPO DE INFORME

PROCESO DE ANÁLISIS DE ÁREAS CRÍTICAS DE UNA EMPRESA

Es la primera etapa en la que se determina las necesidades por medio de la explora-ción de varios indicadores; a partir de estos, se realiza la comparación del rendimiento actual con los estándares existentes. Si en una empresa no hay estándares, se reco-mienda crearlos.

Se inicia por determinar qué es lo más urgente por hacer en la empresa. Se debe tomar en cuenta los siguientes elementos:

• Recursos

• Actividades

• Requerimientos

• Índices de eficiencia

• Ambiente laboral físico

• Medidas de seguridad

LA EXAMINACIÓN DE ÁREAS CRÍTICAS

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Una vez analizados los elementos de la empresa, se procede con la segunda medida que es la comparación. En este proceso, se realiza el “Diagnóstico de áreas críti-cas” (DAC). Generalmente, la principal herramienta que se utiliza es el FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas), conjuntamente con la capacidad y el criterio técnico de los planificadores. A partir de las evidencias generales y de su análisis, se detectan y jerarquizan las áreas críticas de una empresa. Estas pueden ser: gerencias, direcciones, departamentos y secciones.

El análisis deberá proponer algunas hipótesis sobre el origen de los problemas. La si-guiente clasificación puede ser suficiente

• Falta de conocimiento, habilidades y actitudes del personal.

• Otras causas organizacionales: materia prima, fuera de especificaciones, equipo ob-soleto, instalaciones insuficientes, etc.

Los criterios que se emplean para seleccionar las áreas críticas son:

• Grado en el que se entorpece el logro de las metas de la empresa.

• Monto de las pérdidas directas e indirectas y sus causas.

• Torpeza de las labores de otras áreas.

• Extensión de las necesidades de capacitación

• Incapacidad para absorber las nuevas metas que se están planeando.

IDENTIFICAR ÁREAS CRÍTICAS

Una empresa tiene su propia clasificación y estructura orgánica que diferencia su fun-cionamiento y potencial competitivo. Por esta razón, se establecen e identifican las áreas críticas sobre sus fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas.

Las áreas críticas se identifican a través de los indicadores de control y los resultados alcanzados por la gestión dentro de los objetivos y las metas trazadas en el tiempo. Los factores claves de éxito representan todo lo que no puede fallar en una empresa y dependen directamente de la misión de esa organización.

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Dentro de las principales áreas críticas de una empresa, se puede encontrar por ejem-plo: producción, productividad, servicio al cliente, recursos humanos, situación finan-ciera, posición comercial, tecnologías, en las cuales se gestionar con los siguientes indicadores: calidad, producción, existencias, costos competitivos, innovación, tecno-logías líder; productividad global, productividad empresa, productividad trabajo; calidad del producto, satisfacción al cliente; composición plantilla, salarios, ambiente, seguridad e higiene, formación; rentabilidad, estructura financiera, inversión y financiación a largo plazo, márgenes y rotación, costos financieros, disponibilidad; ventas y cuotas, distribu-ción y publicidad, compras, competencia, demanda global, participación en el mercado, nuevos productos; sistemas de información, investigación y desarrollo.

Los factores claves de éxito permiten identificar los factores decisivos para el posi-cionamiento y la competitividad del negocio. Además, de brindarle a la empresa un continuo aprendizaje, por medio de una fácil aplicación de cambios rápidos que suelen darse en la actualidad.

Obtención de los detalles de las tareas

Esta etapa se inicia cuando ya se ha escogido el puesto sujeto a investigación. La etapa consiste en recabar la descripción del puesto y hacer un listado de tareas del mismo.

Selección técnica y elaboración de instrumentos

Es el punto de partida para investigar alguna situación determinada. Se entiende por técnica el conjunto de procedimientos y recursos para llevar a cabo una labor, así como el arte y la pericia para usar esos procedimientos.

Para seleccionar las técnicas es necesario considerar varios factores:

• Número de sujetos por investigar.

• El nivel jerárquico.

• Las características de los sujetos (en especial su escolaridad).

• Los puestos.

• El tiempo y los recursos disponibles.

• Los conocimientos y las habilidades del investigador.

• Las características de las técnicas.

Es necesario contar con instrumentos (formatos) que registren la información compila-da, lo que permita su correcta clasificación. También es conveniente que los registros apunten información individual de las personas analizadas.

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APLICACIÓN DE TÉCNICAS PARA LA DETERMINACIÓN DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN

En esta etapa, se consigue información sobre las necesidades de capacitación a partir de los términos que se señalaron previamente. Por ejemplo, tareas en las que existen deficiencias originadas por la falta de conocimientos y habilidades; o problemas produc-to de las características de los trabajadores.

Para la selección de los métodos o las técnicas se aplica:

• Nivel ocupacional que se va evaluar: directivo, gerencial, mandos medios administra-tivo u operativo.

• Número de personas.

• Recursos humanos, temporales, materiales y financieros que se tienen para el estudio.

• Con base en los objetivos planteados, se podrá hacer la jerarquía de los grupos a atender y las prioridades en tiempo respectivas.

• Nombre de la empresa.

• Título del estudio

• Fecha de elaboración.

• Responsable principal y colaboradores en el estudio (con firmas de responsiva).

• Justificación.

• Resumen del documento.

• Método de trabajo.

• Características del personal del que se obtuvo información.

• Escenario del que se obtuvo la información.

• Apoyos materiales, formatos e instrumentos.

• Procedimiento.

• Resultados.

• Prioridades de conocimientos, habilidades o actitudes a atender.

• Información que defina áreas, personas y necesidades de capacitación.

• Problemas identificados que no pueden atenderse por medio de la capacitación y posibles áreas que pueden intervenir para su solución.

• Limitaciones u obstáculos para la realización del estudio.

• Recomendaciones para próximos estudios.

• Anexos de toda evidencia que permita el análisis del estudio.

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SELECCIÓN DE LAS ÁREAS DÉBILES O CRÍTICAS

Al finalizar la evaluación preliminar del control interno, el auditor con base en los re-sultados de esta evaluación establecerá las áreas débiles o críticas, que son las que presentan debilidades de control interno. El auditor optará las de mayor importancia relativa para orientar los esfuerzos de la auditoría operacional.

El auditor operacional debe elaborar una matriz que le permita ver de una manera obje-tiva el impacto que las desviaciones o las deficiencias de los controles internos tienen en los sistemas de administración y en las áreas.

En el cuadro No. 1, El modelo de programa general para las áreas críticas, presenta-rá las deficiencias de control a la izquierda, ya sea porque no existen controles y si existen, no funcionan A la derecha, se titularán los objetivos del control interno, los sistemas de administración y las áreas de la entidad. Con una ”x”, se marcará en las casillas de la derecha el impacto de la deficiencia de control. De tal forma, que en el último renglón se pueda totalizar la cantidad de ”x” que han afectado cada sistema de administración y cada área de la entidad.

Los sistemas y las áreas con más ”x” serán los más débiles o críticos de la entidad auditada. El auditor operacional seleccionará las más importantes de acuerdo con los criterios derivados de los resultados y dentro de estas, escogerá las más propicias para el examen detallado.

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CUADRO 1. MODELO DE PROGRAMA GENERAL DE ÁREAS CRÍTICAS

Fuente: Elaboración propia, extraído del Normas de auditoría generalmente aceptadas.

El propósito de esta fase es el de identificar las áreas débiles o críticas de la entidad, mediante la evaluación del control interno contable financiero, operacional y gerencial con el fin de orientar hacia ellas los esfuerzos de auditoría. Las limitaciones de tiempo y de recursos pueden reducir el alcance de la auditoría operacional a una sola área, en cuyo caso, se seleccionarán las operaciones o las actividades más importantes de acuerdo con la disponibilidad de recursos.

Identifique los ciclos de transacciones de la entidad. Elabore los flujo gramas respectivos y efectúe pruebas de recorrido.

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OBJETIVOS Y PROCEDIMIENTOS

1. Objetivos de la fase III

Analice el diseño de los sistemas de la administración financiera.

Identifique los controles clave y las deficiencias. Formule conclu-siones al respecto.

Compruebe el funcionamiento de los sistemas.

Evalúe el control interno operacional o gerencial.

Elabore un informe sobre la efectividad y cumplimiento de los siste-mas de administración y la efectividad del control gerencial u opera-cional, formulando las recomendaciones pertinentes para mejorar.

Identifique las áreas débiles o críticas, con base en los resultados de la evaluación del control interno.

Seleccione según su importancia el área débil o crítica hacia la cual se orientarán los esfuerzos de auditoría y dentro de ésta, las opera-ciones que se examinarán en detalle.

Nota 1: Los programas detallados para desarrollar los procedimientos generales, serán elaborados a la medida por el auditor encargado del trabajo y revisados por el supervisor.

2. Procedimientos

CUADRO #1 ÍNDICE:

REF. P/T EJE. POR TOTAL HORAS

Auditoría operacional de la empresa: El Águila negraAuditores responsables:Tiempo total previsto: Fecha de inicio

FECHA DE FINALIZACIÓN: REVISADO: FECHA:

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EXAMEN DE ÁREAS CRÍTICAS

Esta etapa es la más extensa en un proceso de auditoría operacional. Su finalidad es evaluar los hallazgos que se identificaron como áreas críticas, para determinar el grado de eficacia o efecti-vidad de las operaciones y expresar recomendaciones.

Cuando los recursos humanos de auditoría son limitados para examinar en detalle todas las operaciones del área o existen limitaciones de tiempo, el alcance del trabajo se podrá limitar a las operaciones más significativas. De tal forma, que se pueda obtener resultados en un tiempo prudencial.

Actividades que comprende el examen de áreas críticas

Para alcanzar el objetivo de esta fase, el auditor operacional deberá desarrollar las siguientes actividades:

• Revisión detenida de la información recopilada en las fases anteriores que tenga relación con el área crítica seleccionada.

• Recopilación de información adicional por medio de entrevistas, inspecciones físicas, observa-ción directa de las operaciones, consulta de literatura especializada, etc.

• Determinación de la precisión, la confiabilidad y la utilidad de la información del área para uso de la gerencia o dirección de la entidad.

• Clasificación de los posibles criterios de medición (leyes, decretos, resoluciones, normas, políti-cas, objetivos, metas establecidas en el presupuesto programático o en el programa anual de operaciones (PAO), estándares de desempeño, indicadores de rendimiento).

• Determinación de la necesidad de obtener asesoría técnica de un especialista que no esté involucrado en las operaciones examinadas.

• Selección de la operación u operaciones que se consideren más importantes o significativas para ser examinadas a profundidad.

• Identificación y desarrollo de las características de los posibles hallazgos de auditoría opera-cional.

• Formulación de las conclusiones e identificación de las recomendaciones para mejorar la efec-tividad o eficacia de las operaciones involucradas en los hallazgos de auditoría operacional.

Los programas de trabajo deberán tener una estructura lógica que conduzca a alcanzar los ob-jetivos, mejorar el logro de las metas propuestas (efectividad), reducir el costo de las operaciones (economía) y mejorar el nivel de eficiencia. Como ya se indicó en la sección dedicada a la metodo-logía, en auditoría operacional, los programas deberán ser lo suficientemente flexibles para que el auditor pueda desarrollar iniciativa profesional ante las circunstancias imprevistas.

A continuación, en el cuadro 2, se presenta un modelo de programa general, en el cual se incor-poran las actividades básicas mencionadas y que deberá desarrollarse mediante la elaboración de programas a la medida.

8 Fuente: Elaboración propia, extraído de Normas de auditoría generalmente aceptadas.

CUADRO 2. MODELO DE PROGRAMA GENERAL DE AUDITORÍA OPERATIVA

Establezca la economía y la eficiencia de las operaciones.

Redacte las conclusiones de los hallazgos.

Identifique las recomendaciones para mejorar la eficacia o efectividad de las operaciones involucradas en los hallazgos.

Discuta los hallazgos con los funcionarios responsables de las operaciones para llegar a un acuerdo.

Nota: Los programas detallados para desarrollar los procedimientos generales serán elaborados a la medida por el auditor encargado del trabajo y revisados por el supervisor.

Evaluar los posibles hallazgos que puedan existir en el área o las áreas críticas selec-cionadas para determinar el grado de efectividad, economía y eficiencia de las opera-ciones y así, formular conclusiones y recomendaciones para mejorar dicho grado.

Revise detenidamente la información recopilada en las fases anteriores que tenga relación con el área crítica.

OBJETIVOS Y PROCEDIMIENTOS

1. Objetivos del programa de auditoría

Recopile información adicional sobre el área por medio de entrevistas, inspecciones físicas, observación directa de las operaciones y por otros medios que considere conveniente.

Determine la precisión, la confiabilidad y la utilidad de la información para uso de la gerencia o dirección.

Clasifique los posibles criterios de medición que se podrán utilizar (leyes, decretos, resoluciones, normas, políticas, objetivos, metas establecidas en el presupuesto programático o en el programa anual de operaciones (PAO), estándares e indicadores).

Determine la necesidad de obtener asesoría técnica de un especialista que no esté involucrado en las operaciones examinadas

Seleccionar la operación u operaciones que se consideren más importantes o significativas para ser examinadas a profundidad.

Identifique y desarrolle las características de los posibles hallazgos de auditoría operacional.

Establezca si las operaciones seleccionadas en el área examinada están logrando los objetivos y metas establecidas, dentro de los objetivos generales del área o unidad y de la entidad.

2. Procedimientos

FECHA DE FINALIZACIÓN: REVISADO: FECHA:

CUADRO #2 ÍNDICE:

REF. P/T EJE. POR TOTAL HORAS

Auditoría operacional de la empresa: El Águila negraAuditores responsables:Tiempo total previsto: Fecha de inicio

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LOS HALLAZGOS EN UNA AUDITORÍA OPERACIONAL

CARACTERÍSTICAS DE UN HALLAZGO DE AUDITORÍA

Las operaciones o las actividades que se encuentran afectadas en la efectividad, eco-nomía o eficiencia, constituyen los denominados hallazgos de auditoría operacional. El auditor debe evaluar los hallazgos para identificar con claridad cada una de las carac-terísticas de una auditoría operacional son cuatro, a saber:

• La condición. Esta característica está dada por la situación actual encontrada por el auditor (lo que es).

• El criterio. El criterio está dado por las unidades de medida, las disposiciones lega-les, las normas aplicables, los indicadores y en general, por los parámetros que el auditor utilice para comparar o medir la situación actual. Puede decirse que el criterio es “lo que debe ser”, es decir, la situación ideal.

• El efecto. Es el resultado adverso de la comparación de la condición contra el cri-terio. Hay efectos que se pueden rescatar en el futuro, pero también hay efectos irrescatables.

• La causa. Es el motivo o la razón de las evaluaciones al comparar la condición con-tra el criterio; es el porqué del efecto o de la condición.

Una vez que el auditor operacional haya desarrollado las características de un hallazgo estará en condiciones de concluir y de proceder a identificar la mejor solución para formular finalmente la recomendación o recomendaciones, propósito de su trabajo.

• La conclusión. Es la síntesis redactada con objetividad y con impacto de las ca-racterísticas del hallazgo (condición, criterio, efecto y causa).

• Las recomendaciones. Son las sugerencias presentadas por el auditor para corre-gir o mejorar la eficacia, economía y eficiencia de las operaciones involucradas en el hallazgo. Las recomendaciones estarán orientadas a evitar que la causa del hallazgo se repita en el futuro y a rescatar los efectos cuando estos sean recuperables.

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COMUNICACIÓN DE LOS RESULTADOS DE LA AUDITORÍA OPERACIONAL

Aspectos básicos de la comunicación de resultados

La comunicación oficial y formal de los resultados de la auditoria operacional se efectúa en un informe escrito, en el cual el auditor presenta debidamente documentados dichos resultados; teniendo cuidado de que las expresiones sean efectivamente convincentes al lector de la importancia de los hallazgos, la razonabilidad de las conclusiones y la conveniencia de aceptar las recomendaciones.

La comunicación oficial de los resultados debe incluir los puntos de vista de los funcio-narios de la empresa o entidad, cuando sean diferentes o contrarios al criterio del audi-tor. La presentación equitativa de los distintos puntos de vista contribuye notablemen-te a aumentar la posibilidad de que las recomendaciones sean acogidas y aceptadas.

El auditor operacional debe tener en cuenta al redactar los resultados del trabajo, los principios para la redacción de informes y si es el caso, consultar bibliografía al respec-to para asegurarse la adecuada presentación del informe final. Por ende, el auditor debe tener en cuenta por como mínimo estos requisitos:

• Importancia.

• Utilidad y oportunidad.

• Sustentación exacta, suficiente y adecuada.

• Convicción.

• Objetividad y concisión.

• Integridad.

• Tono constructivo.

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Análisis sobre las premisas de los atributos

El siguiente esquema es aplicable a las premisas básicas en las que se basan los ha-llazgos de una auditoría:

CUADRO 3. ANÁLISIS DE LOS ATRIBUTOS DE LOS HALLAZGOS

Fuente: Elaboración propia extraído de Normas de auditoría generalmente aceptadas.

Las causas le permiten reconocer al auditor estacionar en las posibles respuestas a ser dadas por la administración activa, lo que se denominará efectos típicos.

• Pérdida de ingresos potenciales.

• Gastos indebidos

• Informes o registros poco útiles o inexactos.

• Control inadecuado de recursos o de actividades.

• Inseguridad en el cumplimiento del trabajo.

• Desmotivación del personal.

Si criterio Condición=≠

No hay CAUSA ni EFECTO

Si criterio Condición No hay CAUSA y EFECTO

Si hay causa No hay RECOMENDACIÓN

Si criterio existircuantificación EFECTO si es posible

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TIPOS DE INFORMES

Al finalizar la auditoría administrativa, el auditor tiene que elaborar un informe, en el cual se exponga el objetivo de la auditoría, el alcance, la metodología que se utilizó, los recursos empleados en el proceso, los hallazgos, las conclusiones y las recomendacio-nes. A continuación, los tipos de informes:

• General: El informe general incluye:

• Responsable: Área o unidad administrativa encargada de preparar el informe.

• Introducción: Breve descripción de por qué surgió la necesidad de aplicar la au-ditoría, mecanismos de coordinación y participación empleados para su desarrollo, duración de la revisión, así como el propósito y explicación general de su contenido.

• Antecedentes: Exposición histórica de la empresa, es decir, los cambios, y sucesos de mayor relevancia que ha afrontado en forma total o parcial, y que influyeron en la decisión de llevar a cabo la auditoría.

• Técnicas empleadas: Instrumentos y métodos utilizados para la obtención de re-sultados en función del objetivo.

• Diagnóstico: Definición de las causas y consecuencias del estudio que justifican los cambios o modificaciones posibles.

• Propuesta: Presentación de alternativas de acción, ventajas y desventajas que pueden derivarse, implicaciones de los cambios, y resultados esperados.

• Estrategia de implantación: Explicación de los pasos o etapas previstas para obtener y aplicar los resultados.

• Seguimiento: Determinación de los mecanismos de información, control y evalua-ción para garantizar el cumplimiento de los criterios propuestos.

• Conclusiones y recomendaciones: Resumen de logros obtenidos, problemas de-tectados, soluciones instrumentadas y pautas sugeridas para la consecución real de las propuestas.

• Apéndices o anexos: Gráficos, cuadros y demás instrumentos de análisis adminis-trativo, que se consideren elementos auxiliares para la presentación y fundamenta-ción del estudio.

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Ejecutivo. El informe ejecutivo contiene:

• Responsable: área o unidad administrativa encargada de preparar el informe.

• Período de revisión: tiempo que comprendió el examen.

• Objetivos: propósitos que se pretenden lograr con la auditoría.

• Alcance: profundidad con la que se examinó la empresa.

• Metodología: explicación de las técnicas y procedimientos utilizados con el fin de captar y analizar la evidencia necesaria para cumplir con los objetivos de la auditoría.

• Síntesis: relación de los resultados y logros obtenidos con los recursos asignados.

• Conclusiones: resumen de aspectos prioritarios, acciones llevadas a cabo y propues-tas de atracción.

Aspectos relevantes

Este rubro se incluye en el informe con el objeto de contemplar los aspectos que refle-jan los obstáculos, deficiencias o desviaciones captadas durante la auditoría, así como la fundamentación de cada observación.

Algunas de estas observaciones relevantes son: falta de concordancia entre misión, objetivos, metas, estrategias, políticas y programas en relación con las condiciones establecidas, y la inobservancia del marco normativo aplicable.

Seguimiento

Las observaciones que se producen como resultado de la auditoría deben sujetarse a un estricto seguimiento, ya que no solo se orientan a corregir las fallas detectadas, sino también a evitar su recurrencia. El seguimiento aporta elementos de crecimiento a la empresa que lo realiza, por ejemplo:

• Verifica que las acciones realizadas son resultado de las observaciones que se llevan a la práctica en los términos y las fechas establecidas conjuntamente con el respon-sable del área a fin de alcanzar los resultados esperados.

• Facilita al titular de la empresa la toma de decisiones.

• Constata las acciones que se llevaron a cabo para instrumentar las recomendacio-nes, y al finalizar la revisión, rendir un nuevo informe referente al grado y la forma en que estas se atendieron.

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