LA FORMACIÓN DESDE LOS RECURSOS HUMANOS · 2016-08-02 · El plan de formación debe contener el conjunto de procesos operativizados o ‘película’ de todas las acciones formativas

LA FORMACIÓN DESDE

LOS RECURSOSHUMANOS

Autores: Narciso Barrero González y Victor Álvarez Rojo

LA FORMACIÓN DESDE LOS RECURSOS HUMANOS

Contenidos:

IMPORTANCIA DE LA FORMACIÓN EN LAS EMPRESAS

FUNCIONES DE LA UNIDAD DE FORMACIÓN

CARACTERÍSTICAS DE LA FORMACIÓN EN LA EMPRESA

TAREAS DE DISEÑO


1. Valorar la importancia de la formacióncomo un proceso de evolución yadaptación a los nuevos tiempos.

2. Conocer y comprender las unidadesde formación y sus características.

3. Conocer y comprender las principalescaracterísticas de la formación en elpuesto de trabajo.


P R E S E N T A C I Ó N:

La formación en el puesto de trabajo es una tendencia que enlos últimos años ha tomado una gran relevancia. Muestra deello es la gran demanda que existen en las páginas de empleode Jefe de RRHH, Responsables de Formación, etc..., porponer un ejemplo.

Esto es debido a la concienciación constante y progresiva porparte de las empresas de que la formación en el puesto detrabajo es más beneficiosa que perjudicial, tanto en el aspectoeconómico como en el ahorro de tiempo.

Con todo esto la empresa conseguirá el desarrollo decompetencias en los empleados que repercutirá en la calidadde los productos de la empresa. De esta forma se justifican lasinversiones en materia de formación que se estan realizandoen los últimos tiempos.

Por esta razón se ha redactado en este módulo la forma dediseñar un plan de formación e implementarlo.


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LA FORMACIÓN DESDE LOSDEPARTAMENTOS DE RECURSOSHUMANOS DE LAS EMPRESAS

1. Importancia de la formación en las empresas. 2. Funciones de la unidad deformación. 3. Características de la formación en la empresa. 4. Tareas de diseño.

1. IMPORTANCIA DE LA FORMACIÓNEN LAS EMPRESAS

1. Qué se entiende por formación en la empresa.2. Repercusión de la formación en el conjunto de la empresa.3. Beneficios de la formación para el personal de la empresa.

Qué se entiende por formación en la empresa

Recientemente una afamada empresa familiar de juguetes y artículospedagógicos, con unos activos de casi cinco mil millones de pesetas, presentósuspensión de pagos. Como causa de ese descalabro se apuntaba la malagestión del grupo familiar y una posible estrategia de emigración del procesoproductivo a países con mano de obra más barata.

Este caso nos sugiere dos consideraciones iniciales: la quiebra de la empresapodría haberse evitado...

a Si se hubiera acometido la sustitución de parte de la producción de plástico,chapa, tela y madera por recursos lúdicos basados en las nuevas tecnologías yen actividades de formación y juego que no tienen por que tener el soportematerial del juguete (Avecilla, 2001).

Atención a la demanda: los niños cada vez demandan menos juguetes,aunque éstos sean juguetes espectáculo


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a Si se hubieran ten tenido en cuenta en esta empresa las posibles necesidades deactualización tecnológica de sus directivos y empleados.

Formación del personal: cualquier cambio en el mercado exige unaactualización en la formación de los RRHH de las empresas.

Y, sin duda, si se hubieran tenido en cuenta otros factores. Sin embargo, laformación se considera como un elemento esencial en el conjunto del capitalde la empresa.

La formación en las empresas consisteen un proceso metacognitivo, apoyadoen un diseño sistémico de formación ygestionado mediante autocontrolejecutivo (McEachen, 1999).

Veamos en detalle los elementos que integran este tipo de formación:

Porque son los propios trabajadores los que debenconocer y definir sus necesidades de formación enrelación con las funciones profesionales que lesdemanda la empresa.

Porque la empresa puede entenderse como unconjunto de sistemas (de producción, de marketing,de gestión, etc.)( Stufflebeam y Shinklfield, 1987)interrelacionados; cada uno con sus necesidadesde formación, todas las cuales habrá que integraren un programa coherente de formación al serviciode los planteamientos estratégicos de la empresa.

PROCESOMETACOGNITIVO

DISEÑOSISTÉMICO DE FORMACIÓN


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Porque serán los propios trabajadores de laempresa los que monitorizarán la adquisición y eldesarrollo de sus competencias a lo largosecuencia de actividades de formación (oprograma) diseñada y ofertada por la empresa.

Todo programa de formación ha de estar diseñado de manera que permita lareflexión consciente de los sujetos acerca de su tarea productiva y que leshaga comprender la interdependencia entre los objetivos empresariales y lospersonales. Este valor de consciencia favorece la transferencia de losconocimientos recibidos en los cursos a las tareas productivas con lo que lacalidad de la formación y la de los bienes y servicios se ven favorecidas engran medida.

En el proceso de formación, el formador pasa a ser un mediador que ejerceuna función facilitadora de la formación: se sitúa no frente al sujeto, sino juntoél para ayudarle a adaptar sus perfiles personales a las demandas del proyectoempresarial en que está integrado.

Repercusión de la formación en el conjunto de la empresa.

La formación es una macro-estrategia de primera magnitud para laoptimización de la productividad debido a que potencia el desarrollo personal-profesional y la comunicación entre los componentes de los equipos de trabajo.Como parte del diseño integral de la empresa la unidad de formación deldepartamento de recursos humanos debe ser apoyada por los directivos comoun factor más de negocio.

El plan de formación debe contener el conjunto de procesos operativizados o‘película’ de todas las acciones formativas a desarrollar en la empresa a corto,medio y largo plazo. También debe estar perfectamente integrado en el diseñogeneral del Departamento de RRHH, por lo que el responsable de formaciónestá incluido en el equipo de RRHH de la empresa (Santana y Álvarez, 1996;Mateo y otros, 1998) junto a los responsables de la selección de personal, derelaciones laborales y de ergonomía, bajo la jefatura del director de RR.HH.

GESTIONADO MEDIANTEAUTOCONTROL EJECUTIVO


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El plan de formación debe responder a las demandas de la dirección ejecutivade la empresa en relación con los problemas reales que ésta plantee dentro desu plan global de mejora de la productividad y de la competitividad:

• Incremento de la calidad total al aumentar la tolerancia a mayoresniveles de auditoría.

• Reducción de los gastos por bajas médicas al promover laadecuación ergonómica de los distintos puestos de trabajo

• Refuerzo de la imagen corporativa mediante la reducción de losproductos defectuosos que de otra forma engrosarían el monto dedevoluciones por parte de los clientes.

Los empleados que incrementan su nivel formativo suelensoportar con mayor resistencia elevados niveles deauditoría. Esto es beneficioso para la empresa ya que así seconsigue que la supervisión sea enfocada como un elementomás de calidad del sistema con el que hay que colaborar yno como un sistema de mera inspección de tareas.

Las repercusiones de cursos de ergonomía en el puesto detrabajo pueden ser muy beneficiosas para la salud laboral.Desde un punto de vista económico ahorran bajas médicas ala empresa, pero sobre todo desde un punto de vistaorganizativo evitan la desestructuración de los programas deproducción que provocan las altas y bajas del personal.

Un personal adecuadamente formado en habilidadesconcretas de cada puesto de trabajo y promovidoculturalmente mejora la imagen corporativa de la empresa yconstituye también un signo externo que infunde seguridad alos clientes.

La formación orientada a las necesidades reales de laproducción optimiza los resultados y reduce el porcentaje demateriales defectuosos. Esto tiene una repercusióneconómica inmediata el reducirse paralelamente el volumende devoluciones y un valor añadido en forma de aumento deconfianza de los usuarios en la fiabilidad de los productos.


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• Concienciación de los empleados sobre la obsolescencia dedeterminadas tareas, tradicionalmente desempeñadas. O lo quees lo mismo, detección y supresión de tareas ralentizadoras de laproductividad.

Para que toda esta repercusión positiva se produzca es necesario que eldiseño de formación tenga una dirección facultativa por parte de profesionalescompetentes en la materia. Por ello la unidad de formación del departamentode recursos humanos debe estar bajo la dirección de un técnico en Ciencias dela Educación, o al menos disponer de este especialista como consultivo a lasórdenes directas del jefe de dicha unidad.

Podrán hacerse las cosas de otra manera dado que algunas personas piensanque cualquiera puede enseñar, pero en este caso y como hemos observado ennumerosos diseños no profesionales de formación, al no disponer losformadores de una metodología didáctica fundamentada lo que ocurre es quese reproducen las propias experiencias académicas con resultados muyescolares pero poco satisfactorios y nada empresariales.

En el departamento de recursos humanos la actividad de formación seencuentra muy relacionada con la de selección. Así, en el caso de unpedagogo o psicopedagogo que trabaje en la unidad de formación delDepartamento de RRHH de una empresa y que lleve a cabo actividades deformación de personal, éste, además de tener un conocimiento experto de losprogramas de formación a desarrollar, también podrá asesorar a losresponsables de selección en relación con los perfiles basales de habilidadesprofesionales que se están necesitando en la empresa.

Así tras un buen curso de gestión de clientes el veteranoagente de seguros puede constatar la conveniencia de quela antigua gestión puerta a puerta puede y debe serreemplazada por un sistema integrado de atencióntelefónica directa y gestión informatizada.


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Beneficios de la formación para el personal de la empresa.

El factor humano es un elemento que debidamente administrado produce losefectos más favorables en los objetivos de producción de la empresa.

La formación es un procedimiento que enriquece el factor humano de laempresa y cohesiona entre sí a las personas que la componen. Estas personascuando sienten atendida de manera continuada sus verdaderas necesidadesde formación pueden llegar a percibir los objetivos de la empresa como propiosy desempeñar su labor no sólo aportando soluciones a los problemas sinoevitando que éstos aparezcan.

Cuando se aplica en la práctica un enfoque de mejora de las competenciasprofesionales se amplía también el abanico profesional, mejora el conceptoque los empleados tienen de sí mismos y se reduce el estrés laboral aldisponer los sujetos de un catálogo más amplio de alternativas para laresolución de los problemas de producción (Pereda y Berrocal, 1999).

La ampliación del abanico profesional que la formación procura producetambién el efecto de un saludable sentimiento de independencia con respecto ala empresa. Al igual que los padres ven con buenos ojos que a partir de ciertaedad sus hijos no sean totalmente dependiente de ellos, en muchas empresasse concibe de forma positiva que algunos de sus empleados tengan unproyecto profesional propio y sin vinculación exclusiva a la compañía.

BENEFICIOS DELA FORMACIÓN

Ampliación dePosibilidadesProfesionales

Integración enGrupos de

TrabajoReducción delEstrés Laboral

Mejora deAutoconcepto y

Autoimagen

Incremento deCompetenciasProfesionales


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La mejora de la auto-imagen se explica porque una persona que se somete a latensión del aprendizaje se siente viva; y el aspecto en cierto modo escolar de laformación hace que surjan sentimientos relativos a la recuperación del tiempoperdido, como diría Marcel Proust.

La participación en procesos de análisis sobre las tareas desempeñadas en laempresa, en los que se llega a la solución con el esfuerzo propio y con lamediación de formadores competentes, es una experiencia que suele reforzarla moral individual y colectiva.

La formación desarrollada en la empresa debe esta diseñada para satisfacerlas necesidades concretas de ésta. Habrán de evitándose coloristas programasde formación que a medio y largo plazo enriquecen la cultura general de losempleados y sus hobbies, pero que no inciden directamente en la mejora de laproductividad.

Esta formación centrada en las habilidades que demanda la productividadreduce de forma significativa el estrés laboral de los operarios ya que les dotade un inventario más amplio para la resolución de los problemas que el trabajocotidiano plantea.

RECUERDE...

EFECTOS DE LA FORMACIÓN EN LA EMPRESA

_ Productividad por eliminación de tareas irrelevantes

_ Calidad por tolerancia al nivel de auditoría

_ Salud laboral por adecuación ergonómica

_ Imagen corporativa por la promoción del personal

_ Fiabilidad de la producción y reducción de devoluciones


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REPERCUSIÓN PERSONAL DE LA FORMACIÓN

• Mejora de las competencias profesionales

• Ampliación del abanico profesional

• Mejora de la auto-imagen

• Reducción del estrés en el formando por incremento de recursosprofesionales


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2. FUNCIONES DE LA UNIDAD DEFORMACIÓN

1. Función prospectiva.2. Planificación y seguimiento de acciones

formativas.3. Orientación de la carrera profesional.

Función prospectiva

La unidad de formación pertenece a la empresa como elemento de valor ydebe compartir el trabajo duro, la exposición al fracaso, el rebose horario, laorientación a la rentabilidad, el riesgo, la exigencia radical de eficiencia ante unentorno altamente competitivo.

Asimismo debe ejercer el control exhaustivo y permanente de su producción,desarrollar la creatividad y sobre todo crear una cultura de generalización delconocimiento que la convierta en una entidad de cristal, de transparencia total(Serra, 2001), en la que los procesos desarrollados y el producto generadoestén disponibles para todos los que componen la empresa.

El proceso de gestión de la formación se ha de caracterizar por:

• Identificar las necesidades reales de la productividad(Evaluación de Necesidades)

• Dar oportunidades y medios a los empleados de cualquiernivel (directivos, técnicos, comerciales y operarios) paraque aprendan a satisfacerlas por sí mismos (Plan deFormación)

• Integrar la formación en la gestión global de los RRHH dela empresa (Integración Estratégica)

• Prever de alguna manera qué retos van a plantearse a laempresa en el futuro para disponer los recursosmateriales y personales necesarios para superar dichosretos (Enfoque Proactivo )

• Evaluar sistemáticamente los efectos de la formaciónofertada y ejecutada (Evaluación y Retroalimentación)


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El director de la unidad de formación como técnico, directivo y componente delequipo de gestión de los RRHH de la empresa debe tener en cuenta el planestratégico de ésta y sus prioridades de producción con objeto de establecersinergias que lo potencien.

El análisis de necesidades de formación debe centrarse en dicho planestratégico pasándose después a diseñar el programa adecuado parasatisfacerlas. El banco de soluciones a problemas operativos que constituyetodo programa de formación válido y fiable, pasa entonces a formar parte delcapital intelectual de la empresa y puede quedar a disposición de todo elpersonal.

Sin embargo, con ser muy importantes las necesidades actuales de laempresa, ésas no son las únicas. La perspectiva proactiva de la formaciónimplica otear el horizonte del futuro del sector de producción de la empresapara detectar las previsibles nuevas demandas que se generarán en losdiferentes campos de la actividad empresarial: de diseño, producción,marketing, distribución... a corto, medio y largo plazo. Es decir, las necesidadesfuturas de la empresa

La misión del Departamento de RRHH, y en especial de la Unidad deFormación del mismo, será ir elaborando anticipadamente un arsenal deestrategias para hacer frente a esas demandas emergentes; conjunto deestrategias de las cuales, como ocurre con un cartucho de perdigones en lacaza, algunas impactarán en su objetivo y otras muchas no.

La sistemática ejecución de esta función proactiva (y de la formacióncorrespondiente), tal como ha sido descrita, depende la supervivencia de laempresa. Porque el futuro en sentido estricto no es predecible y no hay másremedio que imaginarlo en múltiples opciones con objeto de que cuando sepresente un problema la solución esté preconcebida.

No basta con evaluar qué ha salido mal, ya que la auto-compasión de losdirectivos no va a impedir que el responsable de formación sea cesado al nohaber hecho una gestión proactiva de la misma.

Necesidades Actuales

Necesidades Futuras


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Planificación y seguimiento de acciones formativas

La elaboración del plan de formación de la empresa es la razón de ser de launidad de formación. Sin embargo, los planes que diseña la unidad deformación deben:

estar totalmente integrados en los planesestratégicos de la empresa

ceñir su oferta de formación (organización ymétodos) a la ‘ecología de la empresa’

estar dotados de sistemas de evaluación yretroalimentación permanentes.

La planificación comienza con una fase de detección de necesidades quesuelen estar ya esbozadas en el proyecto estratégico de la empresa, por lo queel jefe del departamento de RR.HH. y el responsable de formación debenprestar la máxima colaboración a la elaboración de dicho plan.

El establecimiento de necesidades se desarrolla a través de un análisis decada uno de los contextos de producción, consultando a informantes yvaciando fuentes de datos (Rosset, 1982).

Finalizada esa tarea, compete a la unidad de formación

establecer la finalidad global del plan y derivar deésta los objetivos específicos, que han deenunciarse de forma operativa describiendo losresultados concretos que se esperan de la formación

elaborar el programa de formación, entendido éstecomo un manual con actividades estándar.

Estos programas, como instrumentos técnicos que son, pueden ser diseñadosinicialmente por otros formadores del mismo ramo (fuera de la empresa) y seremplearlos como componentes o modelos de los diseños que a modo defórmulas magistrales cada formador (dentro de la empresa) prepara para sucontexto empresarial.

En el diseño del programa los responsables de la unidad de formación debentener en cuenta:


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qué recursos humanos, materiales y económicos serán necesarios,

qué agenda de actividades será más adecuada

qué tipo de evaluación va a hacer posible una retroalimentaciónconstante

De tal forma que los responsables de la formación estén en situación decorregir el desarrollo del plan en todos sus elementos y a lo largo de toda suimplementación, dentro de una auditoría de calidad lo más atinada posible.Este control se refiere especialmente a la ‘validez y a la fiabilidad delprograma’.

Orientación de la carrera profesional

La producción de bienes y servicios en un mercado que cambia con granrapidez ha modificado enormemente las trayectorias laborales de todos losempleados de las empresas. Éstas tienden a plantearse objetivos a corto plazoy exigen a sus trabajadores que evolución con la misma celeridad y en elmismo sentido que las demandas de los consumidores (Arthur y Rousseau,1996).

El primer viaje de Cristóbal Colón fuefiable pero poco válido:

“No se llegó a donde se quería (LasIndias)” (validez)

“ Pero se consiguió lo que se buscaba(una ruta alternativa) en

alguna medida significativa” (fiabilidad).


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Sin embargo, los planes estratégicos de la empresa se verán afectados enbuena medida si desde el departamento de recursos HH no se ha promovidouna cultura que estimule el desarrollo profesional de los empleados,incentivando la planificación de su carrera como profesionales en el sector deque se trate.

La planificación estratégica requiere una previsión de los planes de carrera delos empleados de la empresa; y exige, en consecuencia, la planificación de unconjunto de acciones formativas destinadas a que cada persona desarrolle supotencial productivo en función de las previsibles necesidad de produccióncontempladas en los planes estratégicos de la entidad.

La orientación para el desarrollo de la carrera profesional en una corporaciónempresarial es una tarea específica del departamento de recursos HH. Elresponsable del mismo deberá, por una parte, recabar de la dirección y de losresponsables de los diferentes departamentos información exhaustiva sobre lasnecesidades futuras de la empresa.

Seguidamente pilotará la realización de un balance de las competencias detodo el personal, desde los directivos hasta los subalternos (Cobo, 2001), concuyos resultados, comparados con las necesidades previamente especificadas,habrá de promover la auto-realización por parte de cada empleado de unproyecto de desarrollo profesional (plan de carrera).

“Los líderes de la economía y los periodistasespecializados hacen hincapié en el mercado global yen el uso de las nuevas tecnologías... (como) el sellodistintivo del capitalismo de nuestro tiempo...

Si bien... el signo más tangible de ese cambio podríaser el lema nada a largo plazo.

En el ámbito del trabajo, la carrera tradicional queavanza paso a paso por los corredores de una o dosinstituciones se está debilitando” (Sennett, 2000).


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El primer objetivo de una política empresarial favorecedora de la orientaciónpara la carrera en la empresa es, por consiguiente, de naturalezaorganizacional:

INCREMENTAR EL MONTO DE COMPETENCIAS DISPONIBLES

PARA HACER FRENTE AL AUMENTO DE LA

COMPETITIVIDAD Y AL CAMBIO TECNOLÓGICO

EN EL SECTOR PROPIO DE PRODUCCIÓN

Sin embargo, un segundo objetivo de índole eminentemente personal, de graninterés para el empleado como individuo, ha de ser considerado:

“El desafío al que habrá que hacer frente en las próximasdécadas es el de integrar la nueva fuerza de trabajo en los nuevosescenarios de actividad laboral... Los cambios en el mercado detrabajo no afectarán solamente a los jóvenes y a los que iniciansu primer empleo, sino también a los trabajadores más veteranosy experimentados.

Será tarea de los orientadores laborales, de los educadores y delos formadores identificar los desencuentros entre lostrabajadores y los puestos de trabajo y desarrollar estrategiaspertinentes para lograr el ajuste entre ambos” (Saveri, 1991).

El dinamismo del actual mercado laboral y la planificación a corto plazo comopostulado empresarial actual (Sennett, 2000) no exime a empleados y aempresarios de integrar la planificación de itinerarios y carreras profesionales(así como la orientación necesaria para ello) dentro de la estructura formativade la empresa.

La consideración integral de las competencias personal-individualmentedisponibles y de los requerimientos productivos beneficiará tanto al empleadocomo el plan estratégico de la empresa.

Y así, el segundo objetivo de la orientación para el desarrollo de la carrera sedirige precisamente al trabajador como persona, ya que aunque el contratolaboral con la empresa puede finalizar, sin embargo la relación orientadorapermanece porque ayuda al sujeto a:


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- identificar la situación actual y adonde se quiere llegar en el futuro

- descubrir nuevas posibilidades y opciones

- diseñar su itinerario formativo dentro de un plan personal de carrera quese desarrollará a lo largo de toda la vida

- aprovechar los recursos para el desarrollo de su carrera que le ofrece lapropia empresa (Jaffe y Scott, 1991).

RECUERDE....

FUNCIONES DE LA UNIDAD DE FORMACIÓN

• Determinar las necesidades actuales de formación de la empresa

• Prever la formación que la empresa necesitará en el futuro

• Diseñar, aplicar y evaluar planes integrales de formación

• Apoyar el desarrollo profesional de los RRHH de la empresa


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3. CARACTERISTICAS DE LA FORMACIÓNEN LA EMPRESA

1. Rasgos diferenciales de la formación parala empresa.

2. Un modelo empírico de gestión de laformación.

Rasgos diferenciales de la formación para la empresa

El enfoque académico tradicional de la formación en las empresas está siendoobjeto de una significativa renovación desde que los técnicos en Ciencias de laEducación se están incorporando a los departamentos de RR.HH.

El esquema de actuación de dicho enfoque ha sido con frecuencia unaduplicación de la enseñanza escolar, como se puede observar en el cuadrosiguiente.

ASPECTO DE UNA SITUACIÓN TRADICIONAL DE FORMACIÓN

LOCAL PARA LA IMPARTICIÓN DE CLASES

ENCERADO Y TABLONES CON INFORMACIÓN

PROFESOR QUE IMPARTE ENSEÑANZA FRONTAL

FORMANDOS SENTADOS EN MESAS INDIVIDUALES

MATERIAL AUDIOVISUAL DE PROYECCIÓN FRONTAL

APRENDIZAJE MEMORÍSTICO PARA EXAMEN


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Los presupuestos implícitos de dicha oferta formativa son:

- enseñanza localizada

ligada a un local o sitio cerrado

- transmisión de información preferentementeunidireccional

desde la institución hacia el queaprende (aunque se empleensofisticados medios)

- diseño único y frontal

todos los alumnos reciben el mismomensaje y deben emitir la mismarespuesta, la correcta, que serárefrendada y custodiada por elformador

Los avances de las Ciencias de la Educación permiten un enfoque en el que laimplicación personal del formando es el factor clave. Parece estarsuficientemente demostrado que las personas aprenden aquello que les afectapersonalmente y que les repercute emocionalmente, por lo que necesitan serprotagonistas de sus propios aprendizajes.

La creciente competitividad de las empresas también refuerza este tipo dediseños avanzados de instrucción, pues ya ha pasado la época en que lasempresas se podían permitir el lujo de mantener pesados y tradicionalessistemas de formación sin repercusión directa en la productividad.

El esquema de estas nuevas situaciones de aprendizaje se presenta en elcuadro que sigue.


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ASPECTO DE UNA SITUACIÓN PEDAGÓGICA INNOVADA

SIN LOCAL ESPECÍFICO PARA LAS CLASES

INFORMACIÓN MEDIANTE BLOQUES DE CONTENIDOS

SOPORTE INTERNET DE LA INFORMACIÓN

PROFESOR MEDIADOR QUE ORIENTA LA INSTRUCCIÓN

FORMANDOS CONSTITUIDOS EN EQUIPOS

MATERIAL AUDIOVISUAL INTERACTIVO

DESARROLLO DE PROYECTOS EN LA PRÁCTICA

Esta nueva concepción de la formación en la empresa:

ELIMINA EL LUGAR TRADICIONAL DELAULA-CLASE COMO SITIO DONDE

SE APRENDE

LO SUSTITUYE POR EL MEDIO NATURALEN EL QUE SE TIENEN QUE DESARROLLAR

LOS APRENDIZAJES

Resulta absurdo pretender enseñar en un aula a los operarios el manejo de lasnuevas máquinas, lejos de dichas máquinas. Evidentemente la mejor aula eneste caso es el taller y no el local de la unidad de formación de la empresa.

Esta desvinculación física del aula tradicional hace que no haya un aula sinomuchas, desplazándose los formandos a todos aquellos lugares de trabajo quesean necesarios.

POSIBILITA LA APROPIACIÓNPERSONAL

DE LA INFORMACIÓN


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La información teórica se organiza en bloques de contenidos que pueden serenriquecidos y discutidos por el propio alumnado.

Estos bloques informativos pueden estar soportados informáticamente ytransferidos vía Internet; con lo que es posible personalizar la facilitación dematerial completando el de uso común con materiales específicos para cadagrupo de trabajo.

LA FUNCIÓN MÁS IMPORTANTE DELFORMADOR FACILITADOR

DEL APRENDIZAJE

En este modelo el instructor parece estar fuera de juego, pero nada más lejosde la realidad: no lo vemos encima de la tarima y enfrente de los formandossino que se ha situado junto a éstos convirtiéndose en un mediador, en uncatalizador de procesos de aprendizaje facilitados por materiales interactivos yorquestados ejecutivamente por los propios formandos.

Esta metamorfosis del formador y de los formandos permite finalmente el

DESARROLLO DE PROYECTOSSISTÉMICOS

DE FORMACIÓN EN LA PRÁCTICAPROFESIONAL

y en contextos de trabajo reales, con la máxima implicación de los participantesen la tarea y con excelentes resultados en cuanto a aprendizajes significativos.

Los recursos materiales de la formación en empresas difieren en gran medidade los empleados tradicionalmente en la enseñanza académica.

EL PRINCIPAL RECURSO ES EL PROPIOPUESTO DE TRABAJO

Puede considerarse como recurso material más importante a la propiaempresa, donde hay que desarrollar habilidades que hagan su empresa másrentable; de ahí el celo que han de desarrollar los formadores con objeto deque los formandos manejen con el máximo cuidado un material que de por sí


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es precioso: la misma realidad de la empresa y sus herramientas deproducción.

CON SOPORTES MULTIMEDIAINTERACTIVOS

No es posible sin embargo renunciar en algunos momentos de la instrucción ala simulación y al enfoque teórico de libros, manuales y materiales audio-visuales. En este caso el material multimedia e interactivo puede llegar a ser elmejor sustituto de la realidad ya que la emula de manera mucho másmotivadora que la abstracción escrita o la exposición oral.

Asimismo es interesante considerar las posibilidades de las ofertas virtuales deformación a través de la WEB.

Un modelo empírico de gestión de la formación.

Existe un gran número de modelos de gestión; puede considerarse que haytantos modelos de gestión como empresas ya que en cada diseño formativodeberemos construir una fórmula magistral que se ahorme a la perfección a lasnecesidades de dicha empresa.

Sin embargo para aprender a diseñar modelos que sean efectivos hay queconocer los ya existentes para practicar el modelado de los procesosinstructivos. Analizando diseños de formación Roth (1978) estableció medianteanálisis factorial la existencia de cinco pasos que se daban en la mayoría delos procesos de gestión de la formación en las empresas:

NIVELES FACTORIALES DE ROTH

• FIJACIÓN DE METAS

• PRIORIZACIÓN DE NECESIDADES

• SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS

• IMPLEMENTACIÓN DE LA INSTRUCCIÓN

• EVALUACIÓN DE LA CALIDAD

• RETROALIMENTACIÓN DEL SISTEMA


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Este autor encontró en su análisis factorial que a pesar de las diferencias entrelos diversos modelos de gestión de la formación había cinco factores que serepetían en la mayoría de los modelos: priorización, estrategias,implementación, evaluación y feed-back.

En los modelos de gestión estudiados Roth observó cierta lógica en lasecuencia que gestionaba la formación por la que primero se establecía quéacciones eran más urgentes y qué estrategias las más convenientes,posteriormente, en la mayoría de los casos, se pasaba a la acción y por últimose evaluaba la productividad con objeto de corregir y retroalimentar todo elsistema.

Según esta ordenación la secuencia que correspondería al modelo sería:

1.- Pilotaje

2.- Documentación

3.- Planificación

4.- Priorización

5.- Implementación

6.- Auditoría

7.- Memorial

8.- Retroalimentación

Hay un primer conjunto de acciones referidas a la preparación de laintervención que pueden incorporar una prueba piloto de carácter exploratorio,la consulta de documentación al respecto y el diseño propiamente dicho de laintervención con inclusión de las prioridades más pertinentes.

Después debe llevarse a cabo la implementación o desarrollo práctico de loproyectado. Esta fase práctica es muy importante ya que se podrá simular máso menos convincentemente la realidad pero la experiencia personal genera unconjunto de aprendizajes muy significativos debido a su carácter motivador.


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El sistema de auditoría desde una óptica de calidad total debe evaluar todos loselementos del sistema a lo largo de todas las fases de su desarrollo, aunquepor convención metodológica se suele representar en las etapas finales. Trasla memoria de la actuación el último paso antes de reiniciar el sistema deformación es establecer pautas de retroalimentación para mejorar dichosistema en su conjunto.

RECUERDE...

LAS CARACTERÍSTICAS DE LA FORMACIÓN EN LA EMPRESA

- Cambia el escenario tradicional del aprendizaje: sustituye el aula por el medionatural donde de se aprende: la empresa

- Posibilita que los empleados personalicen su proceso de aprendizaje adaptándolosegún las necesidades de cada uno

- Se lleva a cabo mediante programas de formación en la práctica profesional diariaen el seno de la empresa

- Utiliza un poderoso recurso formativo: el propio puesto de trabajo

- Se apoya en otros recursos formativos multimedia

- Transforma las funciones tradicionales del formador para convertirlo en unfacilitador del aprendizaje

- Sigue una secuencia estándar en la preparación de la oferta de formación:preparación –diseño – intervención

- Incluye siempre un sistema de auditoría


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4. TAREAS DE DISEÑO

1. Determinación de las necesidadesde formación de la empresa

2. Diseño de planes de formación

Determinación de las necesidades de formación de la empresa

Las unidades de formación de los departamentos de RR.HH. y las empresas deformación han de partir, a la hora de planificar sus ofertas formativas, de unadecuado análisis de necesidades (Perales, 2001). En caso contrario losprocesos formativos pueden cumplir un determinado protocolo dentro de laimagen corporativa de la empresa pero no van a potenciar el logro de susobjetivos estratégicos.En una organización los objetivos logrados constituyen, en cierto modo,información irrelevante. En cambio el catálogo de fallos reales o potenciales esun precioso banco de datos para los analistas de necesidades de la empresa.

NECESIDAD ES...

... la discrepancia entre:

- los resultados actuales y los que podían o deberían haberseobtenido

- entre expectativas y realizaciones

- entre lo que debía ser y lo que es

... la diferencia entre:

- el deseo o las preferencias de la organización y la realidad

- entre la situación corriente y la situación deseada del desarrolloempresarial

... la carencia de algo que se considera necesario


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Pueden establecerse diferentes niveles para el análisis de las necesidades:

NIVEL PRIMARIO

Análisis centrado en los empleados de la empresa,como individuos o como miembros de equiposespecíficos de producción.

Para detectar las necesidades formativas es necesario valorar lascompetencias de los trabajadores en relación con las características de laempresa y diseñar los programas de formación que ésta necesita. De estamanera se consigue que la formación no se cristalice y respondaeficientemente a la problemática real de las empresas.

La necesidad entonces de concebiría así:

La necesidad de formación es, pues, un desajuste entre la cualificación actual(de los empleados individualmente considerados o de las unidades deproducción) y la que es necesaria (Kaufman, 1990) en función de lasexigencias de determinados objetivos y de producción.

El proceso de análisis implicaría dos conjuntos alternativos de toma dedecisiones:

NECESIDAD ESIGUAL A

DISCREPANCIAENTRE

producto aconseguir

y

capacidad delempleado para

conseguirlo


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A) FORMACIÓN O RECICLAJE EN Y PARA EL PUESTO DE TRABAJO

• LOS EMPLEADOS ACTUALES PUEDEN DESEMPEÑAR LA TAREAPROPUESTA

• REDESCRIPCIÓN DEL PUESTO DE TRABAJO

• DEFINICIÓN DEL PERFIL DESEABLE DE COMPETENCIAS

• DETERMINACIÓN DE EXPERIENCIAS FORMATIVAS NECESARIAS

• PUESTA EN PRÁCTICA Y MONITORIZACIÓN DE COMPETENCIAS EN ELPUESTO DE TRABAJO

• FEED-BACK SOBRE EMPLEADOS Y PLAN DE FORMACIÓN

B) CONTRATACIÓN DE PERSONAL PARA EL DESEMPEÑO DECOMPETENCIAS REQUERIDAS POR LA EMPRESA

• NADIE PUEDE DESEMPEÑAR LA TAREA PROPUESTA

• DESCRIPCIÓN DEL PUESTO Y DE LAS COMPETENCIAS

• DEFINICIÓN DEL PERFIL DEL ASPIRANTE

• CONCURSO DE ASPIRANTES PARA LA SELECCIÓN

• SELECCIÓN DE LOS MÁS COMPETENTES

• RECICLAJE PREVIO AL DESEMPEÑO REAL DEL PUESTO


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NIVEL SECUNDARIO

Análisis centrado en la empresa como organizacióny en sus necesidades de adaptación y cambio parala consecución de sus objetivos estratégicos

La cultura organizativa (o forma de estar en el mercado y de producir bienesy/o servicios) juega un papel determinante en las posibilidades deconsolidación y supervivencia de las empresas. Cuando nos referimos al nivelorganizativo, por tanto, estamos hablando de realidades y de necesidades quesuperan a los empleados individualmente considerados y que se refieren a lasposibilidades de cambio o desarrollo organizacional de la empresa en suconjunto para hacer frente a las demandas del mercado.

La propuesta de Kaufman, para el análisis de necesidades de lasorganizaciones empresariales consta de estas fases:

I. Identificar el nivel en que se va a centrar laevaluación de necesidades (Mega, Macro oMicro)

II. Identificar las necesidades y las oportunidades

III. Seleccionar necesidades y oportunidades

Evaluación deNecesidades

IV. Analizar necesidades y oportunidades

V. Identificar posibles métodos y medios para hacerfrente a las necesidades y aprovechar lasoportunidades

Análisis deNecesidades

El desarrollo de las organizaciones también ha sido considerado enprofundidad por los planteamientos de ‘la gestión de calidad’ o ‘calidad total’.En ellos la planificación de las estrategias de la empresa es dependiente de laevaluación de necesidades, que tiene como referencia ineludible la opinión delos clientes (López Rupérez, 1994):


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PROCESO DE DIAGNOSTICO DE LAS NECESIDADES

Una vez decidido el tipo de necesidades a determinar (personales uorganizacionales), en el proceso de diagnóstico es necesario en primer lugarestablecer

- qué modalidad de diagnóstico vamos a emplear

- qué fuentes de datos se utilizarán

- qué herramientas son las más adecuadas para obtenerla información

PLANIFICAR

implica...

2. Identificar el resultado de la unidad

4. Identificar a los clientes de los productos prioritarios

3. Asignar prioridades a los productos y servicios

5. Identificar las necesidades de los clientes en su lenguaje

6. Traducir las necesidades de los clientes al lenguaje del departamento

7. Establecer indicadores de calidad

8. Establecer un plan para satisfacer las necesidades del cliente

1. Definir la misión de la unidad


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Establecimiento del modelo de diagnóstico

En función del número de personas implicadas y de su nivel de especializaciónhay que optar por modelos individualizados, colectivos o mixtos.

Los modelos individualizados de diagnóstico permiten establecer deforma operativa qué habilidades tienen los empleados y qué necesitanaprender o reciclar. En cuadros directivos o cuando el número de personas esreducido es posible generar un protocolo de análisis para cada una ycumplimentarlo a medio plazo para establecer la línea basal de habilidades y elconjunto de objetivos formativos que han de partir de ésta.

Cuando el número de sujetos a evaluar es muy elevado y no es posibleanalizar a cada uno de los posibles destinatarios de un plan de formación, elmodelo individualizado de diagnóstico de necesidades puede aplicarsemediante la configuración de una muestra bien al azar o bien porconglomerados, a la que se aplicaría un protocolo de análisis personalizado.

En otras situaciones serán de mucha utilidad la evaluación de colectivoscompletos de profesionales en busca de necesidades prioritarias por sucarácter de mayoritarias. Los tradicionales depistages llevados a cabomediante abundantes tests y cuestionarios a números elevados de empleadosgeneran un gran volumen de información cuyo análisis es complejo y en susúltimas etapas requiere consenso y compromiso sobre qué competencias oconductas actual y sobre las formas de hacerlo.

También es posible establecer modelos mixtos en los que se combinenestrategias de evaluación individual mediante entrevistas e instrumentospersonalizados (o bien de evaluación a una muestra del personal) conprocedimientos de investigación masiva de necesidades a través de tests oencuestas para el total de la población. La aplicación de estos modelos mixtospuede fiabilizar las conclusiones al ser estas establecidas por dos víasindependientes.

El modelo de evaluación de necesidades de formación, de Kauffman (1990),define muy bien la diferencia que en educación se suele dar entre la situaciónreal y la que debería darse. Este autor al referirse a la determinación denecesidades elabora un modelo que se articula en torno a dos grandesfunciones:


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- detección: se tiene en cuenta en qué medida los participantes en unasituación o proceso de producción (ejecutores, receptores y sociedad)estiman la discrepancia entre “lo que es” y “lo que debería ser” delproblema en cuestión

- priorización: se ordenan las necesidades establecidas en función desu importancia empresarial u organizacional

Las etapas que Kaufman señala para efectuar una evaluación de necesidadesse presentan en el cuadro que aparece a continuación:

ETAPAS EN LA EVALUACIÓN DE NECESIDADES según Kaufman

1. Tomar la decisión de planificar

2. Identificar los síntomas de problemas

3. Determinar el campo de la planificación

4. Identificar los posibles medios y procedimientos de evaluación denecesidades, seleccionar los mejores y obtener la participación de losinteresados en la planificación

5. Determinar las condiciones existentes, en términos de ejecucionesmensurables

6. Determinar las condiciones que se requieren, en términos de ejecuciónmensurable

7. Conciliar cualquier discrepancia que exista entre los participantes de laplanificación

8. Asignar prioridades entre las discrepancias y seleccionar aquellas a las quese vaya a aplicar determinada acción

9. Asegurar que el proceso de evaluación de necesidades sea un procedimientoconstante


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Selección de la fuentes de información

Elección de los útiles a emplear

Craig (1994) propone el siguiente conjunto de técnicas de investigación para elanálisis de necesidades de formación en el puesto de trabajo:

Fuentes de Datossobre

necesidadesformativas en la

empresa

Directas

los propios empleados suelenexpresar con bastante precisiónqué les falta para lograr losobjetivos de su trabajo (Gairín,1995)

las informaciones de losdirectivos respecto a los procesosy problemas de la producción

Indirectas

los expertos que a modo deabogados del diablo investigan lospuntos débiles de la empresa

las demandas no satisfechas delos clientes, que señalan camposde innovación mediante laexigencia de nuevos productos yservicios


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El equipo de formadores que diseña la evaluación de necesidades deformación ha de decidir qué recursos emplear. Algunos aspectos a consideraren la selección de las técnicas de recogida de información son:

I. El modelo de diagnóstico elegido. Éste puede exigir el usode técnicas específicas para la recogida de datos.

II. Finalidad para la que se va a utilizar el instrumento,procedimiento o técnica.

III. Características técnicas del mismo (estructura, cantidad deinformación que puede recoger, formas de aplicación...).

IV. Aplicación (fuentes de información, número de personas alas que se aplicará, en qué condiciones...).

IV. Dimensiones y variables (tipo de necesidades) sobre lasque recogerá información1.

1 Así, por ejemplo, en la evaluación de habilidades sociales de directivos podría sernecesaria la grabación en WEB-CAM, mientras que para establecer el nivel de formacióngeneral de una plantilla de vendedores podría ser más adecuado un test cultural.

PARA LA RECOGIDA DEINFORMACIÓN

PARA EL ANÁLISIS DE LAINFORMACIÓN

Escuchar y preguntar

Técnica del incidente crítico

Brainstorming y Brainwriting

Encuesta mediante cuestionario

Técnica del ‘force field analysis’

Técnica delphi

Análisis del puesto de trabajo

Aproximación basada en las habilidades

AET-Análisis ergonómico

Análisis mediante protocolos

Técnica de la rejilla

Análisis de habilidades

Técnica SWOT

Técnica del grupo nominal

Técnica de las viñetas


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Veamos algunas de estas técnicas.

La observación independiente o vinculada mediante el apoyo y laorientación, si se sabe registrar adecuadamente mediante diarios decampo, parrillas de registro o grabación en vídeo, suele ofrecer unprimer conjunto de datos que sugieren por dónde parecen orientarse lasnecesidades de formación.

Una vez que se ha llevado a cabo una primeraojeada a lo que hacen las personas, puede pasarsea la investigación de necesidades medianteentrevistas más o menos estructuradas. En estasentrevistas es importante poder poner a losindividuos ante tareas concretas en las que puedandemostrar sus competencias reales, pues preguntarsimplemente y de forma verbal qué habilidades setienen puede ser una invitación al falseamiento de lainformación.

Entrevistasestructuradas,

semiestructuradaso no estructuradas

Observación deldesempeño del

puesto de trabajo


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Es otra técnica que cada vez tiene más adeptos. El proceso deanálisis se activa fundamentalmente mediante círculos autónomos decreatividad formados por grupos de 8-10 empleados que se reúnenen una o varias sesiones y que generan los itinerarios formativos decada uno de los participantes.

Estos círculos se comportan como seminarios en los que trasexponerse la información en actividades motivadas, mediantedocumentación audio-visual, nuevas tecnologías o participación deexpertos invitados, los participantes modelan su propio itinerario enfunción de los objetivos estratégicos y a partir de sus propiasvivencias y expectativas. Los miembros del equipo de formación y losformadores colaboradores actúan como mediadores para que laexperiencia sea positiva y no constituya en ningún caso una vivenciade frustración.

La aplicación de los denominados tests de ejecución(performance tests) es otro procedimiento valido y fiable paraestablecer qué saben hacer los directivos y operarios y qué lesresta por aprender. Estos instrumentos deben estar construidos yser aplicados respetando normas técnicas muy exigentes por loque sólo debe emplearlos personal facultativo en formación yselección. Para que los tests no ofrezcan unos meros cocientes ocentiles generales normativos, que aportan poco al diseño de losplanes de formación, es preciso que estén construidoscriterialmente en forma de mapa de habilidades. Es decir,cuando el test esté cumplimentado el formador a través de lasrespuestas observadas deberá poder construir un mapa de lashabilidades necesarias que están sin conseguir dentro delprograma de formación correspondiente.

Foros creativos dedetección denecesidades

Tests de ejecución


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Consiste en la medición de los rasgos generales(aptitudes) del individuo para su comparación con lospatrones aptitudinales identificados para determinadostrabajos. Las técnicas de diagnóstico utilizadas han sidolas baterias de aptitudes múltiples.

Podría definirse de modo general esta estrategia como la utilización desituaciones de trabajo simuladas y seleccionadas con objeto de evaluarlas destrezas del individuo en tareas específicas. Se pueden constatardos modalidas de diagnóstico:

1) Orientada a los rasgos, que mide respuestas motoras(vg., coordinación ojo-mano, discriminación del tamaño) uotras destrezas.

2) Orientada al trabajo, que utiliza la simulación detrabajos (montaje, ensamblado, manejo de herramientas...)para la evaluación de destrezas en esas tareas.

Emparejamiento deaptitudes

Muestra de trabajo


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Consiste en la identificación (mediante técnicas devalidación social –encuestas-) de conductasrelevantes y de habilidades (de producción, socialeso de autoayuda) requeridas para el desempeño detrabajos en áreas de actividad profesionalespecíficas (vg., sector servicios).

Posteriormente se confeccionan instrumentos dediagnóstico (listas de verificación, escalas devaloración o inventarios) que son cumplimentadospor los supervisores de los puestos de trabajo(encargados, ejecutivos, jefes...) para determinar lascarencias de los empleados.

Diseño de planes de formación

La unidad de formación de una empresa, una vez que ha colaborado en laselaboración de los planes estratégicos de ésta y en la definición del plan deactuación en RR.HH., debe diseñar un plan de formación específico a corto,medio y largo plazo.

Los encargados de su redacción serán los formadores (que también formaránparte del contexto de la aplicación): director de la unidad de formación,formadores del equipo y consultor facultativo de educación.

UN PROYECTO DE FORMACIÓN CONSISTE EN...

- un conjunto de acciones instructivas formales o informales

- desarrollado mediante una agenda determinada

- orientado a la consecución de unas competencias específicas

Inventarioconductual


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Una vez establecidas las necesidades de formación la unidad de formacióncorrespondiente tiene que elaborar los distintos programas formativos que lassatisfagan.

El diseño de programas formativos tiene que ajustarse a unos postulados ycumplir un conjunto de requerimientos metodológicos, no por la fidelidad adeterminado protocolo sino por exigencia de la misma efectividad de lascompetencias y habilidades a adquirir como capital para la empresa.

El plan de formación resultante ha de reuní ir algunas características como lasque siguen:

1- Estar diseñado como un componente más del proyecto estratégico de laempresa (Martín Berrido y Dengrá Martínez, 1999)

Consultoras como Erns & Young hanapuntado que la oferta formativa debeestar en función de las necesidadesespecíficas de cada puesto de trabajopara la solución operativa deproblemas.

2- Favorecer la integración de los intereses empresariales y personales

Si la definición operativa de la necesidad escorrecta no se puede hablar de contradicción entrelos intereses de los trabajadores y la empresa yaque a nadie le viene mal aprender a solucionarproblemas reales, sean éstos más o menosinteresantes en el plano personal.

3- Generar investigación y desarrollo en cuanto a recursos tecnológicos yhumanos.


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4- Conseguir el desarrollo de competencias y la promoción personal yprofesional de los RRHH de la empresa

Las competencias integran los conocimientosteóricos y las habilidades concretas requeridaspara la resolución de problemas. La promocióna partir del incremento de competenciasredunda generalmente en una mejora personal.

5- Los programas se diseñan en el contexto de las empresas y éste debeser tenido en cuenta en los planes de formación (Training, 2000).

ELEMENTOS DE UN PLAN DE FORMACIÓN

DESARROLLO DE COMPETENCIAS

Logro de habilidades expertas precisas para el desempeño operativoobservable de una actividad laboral

PROMOCIÓN PERSONAL Y PROFESIONAL

Incremento de los conocimientos y de la inteligencia del trabajador quese materializa en ascensos laborales y en el desempeño de

responsabilidades más elevadas

Una de las primeras tareas operativas debería ser la fijar un tema o finalidadglobal del plan que puede estar expresado en forma de leit motiv* o lema claveque funcione como idea-fuerza. Por ejemplo, en una caja de ahorros podríaser:

No existe una única secuencia para diseñar un plan pero una planificaciónsistemática permite disponer de una partitura precisa de la actuación a

“Año 2001: calidad total,fallidos cero”


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desarrollar que luego podremos interpretar con mayor o menor libertad enfunción del curso que sigan los acontecimientos en el contexto en que sedesarrollen.

Existen diversos modelos educativos aplicables al diseño de programas deformación en las empresas. Como esquema práctico y comprensivoproponemos una estructura básica de ocho elementos. Estos ocho elementosconstitutivos de un plan de formación se presentan de forma secuencial yordenada según una convención metodológica generalmente aceptada. Y soncomo sigue:

ESTRUCTURA DE UN DISEÑO DE FORMACIÓN

A. MODULO INTRODUCTORIO Y MOTIVACIONAL

B. OBJETIVOS OPERATIVIZADOS

C. CONTENIDOS SIGNIFICATIVOS Y AUTO-CONTRUIBLES

D. METODOLOGIA SISTÉMICA Y META-COGNITIVA

E. ACTIVIDADES EJECUTIVAS Y AUTO-APLICABLES

F. TEMPORALIZACIÓN EN DIAGRAMA SECUENCIAL

G. RECURSOS DE: MEDIACIÓN Y TELEFORMACIÓN

H. AUDITORÍA EVALUATIVA DE CALIDAD TOTAL


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Introduce a los formandos en el programa. Su objetivo es doble:

a) Situar a los destinatarios en el campo de significados del plande formación, por ejemplo

Cambios en las demandas del mercado (empresas oconsumidores)

Cambios en el sistema de producción (tecnológicos,de relaciones laborales...)

Exigencias de calidadImplicaciones para la propia empresa

Consecuencias para los empleados de la compañía

b) Conseguir que las personas se impliquen personalmente detal forma que asuman como propia la responsabilidad de laconsecución de logros.

Para ello es importante montar una actividad atractiva que aunque en principioparezca que tiene poco que ver con lo que se va a aprender desemboquefinalmente en ello (Griffiths, 1981). Al igual que Miguel Ángel o Leonardo daVinci esculpieron, pintaron y construyeron después de haber estado absortosen experiencias interesantes, parece ser que todos necesitamos comenzar conprocesos emocionales para acostumbrarnos a los problemas; y luego, trashaber estado embebidos en la propia experiencia, trasladar la actividad alcampo de la lógica y el raciocinio para verbalizar, escribir y sistematizar lo quehemos vivenciado.

EL MÓDULOMOTIVACIONAL


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Los objetivos han de estar definidos operativamente.

Forma Incorrecta: “Los operarios van a aprender aregular calderas industriales”.

La definición operativa implica ante todo que se cite un fenómeno observableen su contexto y con un criterio de calidad.

Formulación correcta: “Los operarios regularán lascalderas industriales W2-345 en equipos de trespersonas, en un tiempo de 25 minutos y con unporcentaje de ajustes fallidos no superior al 1%”.

La metodología metacognitiva se caracteriza por la preponderancia de loestratégico sobre lo protocolario; es decir, persigue fundamentalmente enseñara aprender para que sea el formando quien genere el conocimiento por simismo y lo experimente en las actividades de su vida diaria.

Por consiguiente, en el plano metodológico, este tipo de programas deformación se apoya preponderantemente en estrategias procedimentalesvivenciadas emocionalmente. Por ello se trabajan principalmente las actitudesy, secundariamente, los contenidos concretos; por lo que los programasmetacognitivos de formación tienen la apariencia de libros vacíos.

Pero, como no puede ser de otro modo, los programas tienen contenidos quese organizan como un banco de recursos que los formandos van a utilizar enfunción de las necesidades personales-empresariales, en un proceso formativoque están dirigiendo ellos mismos de forma ejecutiva (Kaplan y Norton, 2000).

La síntesis de este conjunto de presupuestos metodológicos y de loscontenidos deseables en un programa metacognitivo de formación sería algo

LOS OBJETIVOSOPERATIVIZADOS

CONTENIDOSAUTOCONSTRUIBLES

METODOLOGÍAMETACOGNITIVA


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muy similar al concepto de inteligencia emocional, de tanto éxito, formulado porGoleman (1997).

La inteligencia emocional implica el dominio de cinco competencias: contenidoscognitivos de conocimiento, regulación metacognitiva, auto-motivación, empatíamediacional y habilidades sociales. A partir de los experimentos llevados acabo con este concepto parece concluirse provisionalmente que el peso de lascompetencias emocionales dobla en importancia al del conocimiento técnico yal del coeficiente intelectual combinados.

La importancia de una formación que incida en esas competencias (y no tantoen la transmisión de contenidos técnicos o de unidades de información) ha sidoresaltada principalmente por los hombres de empresa. En este mismo sentidose expresa en una publicación reciente Juan Miguel de Antoñanzas (2000),presidente de Uralita, cuando expone que la inteligencia es necesaria pero nosuficiente:

“La condición cada vez más importante en el mundo dehoy, es la capacidad de comunicación, de persuasión, deliderazgo, de venta.

Un presidente de Uralita, por hablar del caso máscercano, dedica un 80 de su tiempo a vender, pero noproductos, que a veces también, sino su programa y suproyecto empresarial a los colaboradores, la solidezfinanciera, a los bancos, las posibilidades de futuro, a losaccionistas, la demostración de que la empresa está limpia,clara y que tiene futuro, a los medios de comunicación.

Si, efectivamente, no logro convencer al banco de misolidez financiera, no tendré el crédito para la expansión enBrasil, sin no convenzo a mis directivos de que merece lapena el proyecto, no me seguirán, y si no convenzo a missindicatos de que soy honesto y que juego a lo mismo queellos, tendré problemas”.

Para no caer en el tópico de la inteligencia emocional vacía y en un falsoaprender a aprender que descarga de sus responsabilidades al formador-mediador, estos bloques de contenidos que administra el formador y que auto-gestiona el formando, tienen que estar diseñados y estructurados para facilitarsu empleo, ser válidos y fiables y estar adecuados al contexto real de losformandos.


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Las actividades han de organizarse en una agenda precisa dentro deldiagrama secuencial de la formación y además de su carácter ejecutivo han deser auto-aplicables, estando descritas claramente para que formadores yformandos sepan qué hacer en cada momento y de qué forma hacerlo sinexplicaciones complementarias. Para esto puede ser útil que las tareas de losformadores y formandos se consignen en documentos separados.

En un diseño avanzado de formación en empresas la actuación del profesortradicional se transforma en la manipulación de una estructura de mediadoresque actúan procurando demostraciones previas, práctica asistida y ejecuciónindependiente.

También es aconsejable el empleo de la teleformación mediante generalizacióndel conocimiento en WEB internet o intranet, e-mail y video-conferencias on-line.

El concepto de evaluación implica el de retroalimentación y mejora permanenteya que una empresa no puede esperar a que algo salga mal para comprobarque ha salido mal; ese puede ser el principio de su ruina.

La evaluación de la formación en la empresa, por tanto, no puede se solamentenormativa sino que ha de ser también criterial; es decir, no se trata deestablecer que algo no funciona sino de ser capaces de determinar el porqué.

Por ejemplo, lo relevante no essuspender al Departamento de Haciendade la empresa por un supuesto exceso detributación o por someter a la empresa asanciones fiscales. Lo importante será averiguar en queaspectos concretos (indicadores o criteriosde carencias) hace falta formación yasesoramiento para optimizar lastributaciones de la compañía.

ACTIVIDADESTEMPORALIZACIÓN

RECURSOS

EVALUACIÓN


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La evaluación puede asociarse también al mismo módulo motivacional; comoocurre con los proyectos de empresas simuladas en los que diversos equiposcompiten en juegos de producción, bolsa o márketing (Reyes, 2001). En estosjuegos empresariales la evolución del ranking va ofreciendo una evaluación a lolargo de toda la actividad que sirve para chequear constantemente el proceso.

Para facilitar la evaluación de la efectividad de la formación es importanteestablecer una ficha de seguimiento de cada acción formativa en la que seconsignen el número y las características de los participantes, susconocimientos previos (background), las expectativas que ha depositado laempresa en esa acción y el peso que la actividad tiene en relación con el logrode los objetivos estratégicos de la compañía.

La evaluación sistemática de los planes de formación tiene efectos colateralesimportantes en las empresas. Así por ejemplo, administraciones públicas ensus políticas de subvenciones exigen la presentación de planes de talladospara cada una de las acciones formativas a subvencionar, en los cuales laevaluación es uno de los elementos básicos. El FORCEM en sus planesformativos de empresa exige planificaciones detalladas y plantillas mínimas de100 empleados que pueden alcanzarse mediante planes agrupados de PYMEs(Quintana, 2001). La acreditación de la calidad de los planes formativos y de suimpacto incrementa las posibilidades de obtener esas ayudas económicas.


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RECUERDE...

RESPECTO AL ANÁLISIS DE NECESIDADES

- Una necesidad es a discrepancia o la diferencia entre lo que se deseaba que fuera ylo que es

- Una necesidad es también la carencia de algo que se considera necesario

- Existen dos niveles de evaluación de las necesidades: el nivel primario o de losempleados y el nivel secundario o de la empresa en su conjunto

- El diseño del proceso de diagnóstico comprende tres grandes tareas:

Elegir la modalidad de diagnóstico

Determinar las fuentes de información sobre las necesidades que se utilizarán

Seleccionar los instrumentos para recoger esa información

- Algunas de las técnicas más útiles para la recogida de información sobre necesidadesen la empresa son:

La observación del desempeño del puesto de trabajo

Las entrevistas

Los foros creativos de detección de necesidades

Los tests de ejecución

El emparejamiento de aptitudes

La muestra de trabajo

El inventario conductual


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RESPECTO AL DISEÑO DE PLANES DE FORMACIÓN

- Se diseñan como soporte para el proyecto estratégico de la empresa

- Persiguen el desarrollo de competencias de los empleados para la mejora de lacalidad de los productos de la empresa

- Procuran conjugar las necesidades empresariales de producción con los interesesprofesionales de los empleados

- El proceso de diseño de acciones formativas para la empresa requiere realizar unconjunto de tareas como:

* Preparar un módulo introductorio para motivar e integrar a los destinatarios

* Redactar objetivos en forma de resultados observables de la formación

* Poner apunto una metodología que ayude a los empleados a construir losconocimientos que necesitan

* Seleccionar los contenidos o temáticas sobre los que versará el programa

* Diseñar las actividades y situaciones formativas adecuada para elaprendizaje de competencias (gerenciales, técnicas, solución de problemas,etc.)

* Secuenciar y temporalizar el plan de formación

* Prever los recursos financieros, materiales y humanos necesarios para eldesarrollo del plan de formación

* Poner a punto el sistema de auditoria para monitorizar el proceso deadquisición de las destrezas previstas

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LA FORMACIÓN DESDE LOS RECURSOS HUMANOS · 2016-08-02 · El plan de formación debe contener el conjunto de procesos operativizados o ‘película’ de todas las acciones formativas