La formación en gestión cultural en Iberoamérica...un sistema totalmente informal con la aplicación de las prácticas que convo-can la intervención y la animación cul-tural,

La formación engestión cultural en Iberoamérica:

reflexiones y situaciónAlfons Martinell Sempere

Pensar Iberoamérica / Experiencias, proyectos, redes... 73

1 IntroducciónLas reflexiones, opiniones y propues-

tas de este documento reflejan algunasde las aportaciones realizadas en el pro-ceso de creación e implementación dela Red IBERFORMAT de Centros yUnidades de Formación en GestiónCultural de Iberoamérica.

Recopilan aspectos tratados en diferen-tes encuentros: II Campus de Coopera-ción Cultural Euroamericano realizadoen Cartagena de Indias (Colombia2001), Reunión de Centros y Unidadesde Formación en Gestión Cultural cele-brada en Antigua (Guatemala) en el año2002, I Seminario de Formación de For-madores en el campo de la gestión cultu-ral (México 2003) y el II Seminario deFormación de Formadores en el campode la gestión cultural (Chile 2003), todosellos convocados por la Red de Centros yUnidades de Formación en Gestión Cul-tural IBERFORMAT con el apoyo de laOrganización de Estados Iberoamerica-nos (OEI), la Fundación Interarts,UNESCO y otras instituciones.

Este documento de síntesis, presentauna visión sobre el estado de la cuestióndel tema de la formación en gestión cul-tural en el espacio iberoamericano. De lamisma forma se presentan contribucio-nes y datos recopilados por la red IBER-FORMAT a lo largo de estos últimosaños que constituyen un esfuerzo de visi-bilidad de esta acción formativa tanimportante en el campo del desarrollocultural y la implementación de políticasculturales diversas y democráticas.

Nuestro esfuerzo se ha orientado a dis-poner de información sobre la situaciónde la formación en gestión cultural enIberoamérica con la intención de superarel aislamiento local y fomentar el inter-cambio de conocimientos y experiencias.En estos encuentros se ha abierto undebate sobre la denominación de gestióny otras formas de definir esta funciónprofesional de acuerdo con experiencias

muy diferentes y con gran arraigo. Porotro lado la reflexión sobre los perfilesprofesionales y niveles académicos de lagestión cultural nos ha evidenciado lagran diversidad de realidades y situacio-nes, así como el gran valor de formacio-nes de promotores y agentes culturalesque, desde diferentes instancias sociales,han realizado una labor fundamentalpara el mantenimiento y desarrollo deformas culturales.

Estas reuniones han fomentado lareflexión sobre las estructuras y meto-dologías de la formación en gestióncultural para desarrollar un mayorintercambio y crear condiciones paraprogramas de cooperación nacional einternacional en la formación. Final-mente IBERFORMAT quiere aportaren este documento sus interrogantes ypreocupaciones con la intención defomentar una investigación aplicadaen este campo, capaz de poner a dis-posición de los centros más informa-ción y contenidos para mejorar suacción a nivel de proximidad y a nivelinternacional.

2 Estado de la cuestión de laformación de gestores culturalesen el espacio Iberoamericano

Las diferentes iniciativas de encuen-tros de formadores en el campo de lagestión cultural coinciden con unaexpansión de las ofertas formativas deacuerdo con diferentes realidades y sen-sibilidades. Se constata la evidencia deuna cierta dispersión y lectura sobre lagestión cultural, y la necesidad deencontrar referentes comunes con loselementos desencadenantes para la creación de redes impulsadas por orga-nismos multilaterales u organizacionessupranacionales. En este marco IBER-FORMAT intenta responder a estasdinámicas en el espacio iberoamericano.

Los encuentros de IBERFORMATevidencian la necesidad de avanzar enun proceso de autoformación de forma-dores que refuerce el sector y como unfactor del incremento del capital huma-no para la gestión cultural en el espacioiberoamericano, el cual viene en ascen-so, pero con desarrollos desiguales.

Existe la necesidad de fomentar laformación en gestión cultural en cadauno de los países de acuerdo con lasnecesidades locales, sus antecedentes yrealidades, pero sin perder de vista elsentido de la cooperación internacionaly el intercambio de experiencias.

La circulación de reflexiones, manualesy saberes en el campo de la gestión cultu-ral es aún incipiente. Por ello, se requierecompendiar y sistematizar mejor lasexperiencias acumuladas, por cuanto lagestión cultural, en el momento actual,tiene a su favor insumos importantes quese encuentran desordenados y desestruc-turados por la forma que se ha desarrolla-do este sector.

Los antecedentes, para algunos paísesde la zona, surgen de los procesos deintervención cultural con una miradadesde la promoción y participación delos procesos de las culturas populares yla necesidad de atender el sector cultu-ral contemporáneo de forma cualificaday competitiva. Las prácticas en estasformaciones especializadas se inician enseminarios, cursos y encuentros sobregestión cultural, y avanzan actualmentehacia la consolidación de ofertas a nivelprofesional, con la promoción de diplo-mados y el diseño de cursos de postgra-dos y estudios de pregrado o licenciatu-ra en desarrollo.

Un factor importante de la confor-mación de las líneas de formación,surge del desencuentro entre el hacer yla financiación de actividades de tipoartístico-cultural, que se hicieran bajoun criterio técnico y ponen en eviden-cia la debilidad de las herramientas téc-nicas de gestores, artistas e intervento-res culturales para propiciar desarrollos

Fotografía: Xoan GarcíaExperiencias, proyectos, redes...

a largo plazo. Se destacan en este proce-so: la poca comprensión de la políticacultural en sí misma como alternativade desarrollo, la necesidad de califica-ción del sector cultural y su aporte defi-nido a las transformaciones sociales querequieren los entornos. Ello evidencia lafalta de visión estratégica y de diálogoentre lo público y lo privado.

En algunos casos, los programas for-mativos surgen por el interés de algunasuniversidades en formar a responsablesde las áreas de extensión universitaria,definiendo una oferta en el nivel de lono-formal que acoge una demandaimportante del sector externo y queagrupa promotores independientes. Sinembargo, el perfil de los docentes esdeficiente, así como su sistematizacióny calificación académica. Preocupa lareducción de los recursos humanos delos programas de extensión universita-ria, lo que lleva a la pérdida de un capi-tal acumulado en este ámbito.

Otros países presentan todavía unnivel muy incipiente en ofertas de for-mación en gestión cultural, por mediode talleres para promotores culturalesde casas de cultura y profesores de ense-ñanza artística, debido a que la necesi-dad de este tipo de formación no seconsidera prioritaria. Sin embargo,existe una presencia importante de ges-tores y acciones culturales que provie-nen de las iniciativas individuales.

La necesidad de formación en ges-tión cultural también surge de los pro-cesos de descentralización a nivelregional o local. Hasta la fecha se hanrealizado algunos esfuerzos con cursosiniciales en los que los centros de edu-cación superior comienzan a prestaratención. Se tiene, entonces, la percep-ción de que los programas de forma-ción deberían dar solución a necesida-des de sostenibilidad en doble vía,incorporando lo cultural como unanecesidad del sistema social. Las uni-versidades comienzan a mostrar interésy el tema de la rentabilidad sigue sien-

do el factor de complejidad en el dise-ño y oferta de este tipo de programas.

Otros países han consolidado un sis-tema de formación en la gestión cultu-ral apoyado en la dinámica de la red decentros provinciales. En este sentido, setrabaja en dos niveles: la formación de

gestores para atender la dirección yorientación cultural de instituciones, yen segundo lugar, los gestores que tra-bajan en las bases para la intervencióncultural barrial y comunitaria. Estosprogramas se han dado con base en loformal y en el nivel de diplomados pre-parándose así para ofrecer una licencia-tura en gestión cultural. Existe en ellosuna política cultural cuyo eje es promo-ver un proceso de formación integralque beneficie el desarrollo cultural.

Otras dinámicas se deben a la acciónde las Facultades de Artes, CienciasHumanas y Sociales preocupadas porlos problemas del campo cultural quehan intervenido en el sector, ofreciendoprogramas de formación en gestión cul-tural. Recientemente se ha abierto undebate sobre la conveniencia de una for-mación en pregrado que tiene defensores

y detractores dependiendo del enfoque yla realidad contextual. No obstante, losavances de la formación en gestión cultu-ral aún tienen dificultades para consoli-darse entre las dinámicas locales, las ins-tituciones públicas y privadas y losprogramas formales e informales.

En algunos países, se ha implantadoun sistema totalmente informal con laaplicación de las prácticas que convo-can la intervención y la animación cul-tural, ligado de forma prioritaria a laparticipación de los creadores y a pro-gramas para directores de casas de cul-tura, buscando niveles iniciales de capa-citación en la orientación de planes yprogramas de desarrollo y gestiónpública para la cultura. El proceso esbastante joven y está comenzando aconvocar distintas instituciones del sec-tor, como ONGs e instituciones depatrimonio y otros campos específicos.Un factor de inquietud es la falta depolíticas claras que permitan apropiar elvalor que la diversidad en sí misma pro-vee al sector, y se destaca la presencia yapoyo en la acción local, aunque conmanejos muy empíricos de la gestióncultural.

Se dibuja así en Iberoamérica unpanorama que va desde la ausencia deoferta universitaria de formación engestión cultural hasta la formación engestión cultural como complementode otras carreras. En el campo de laformación reglada en la enseñanzasuperior existen diferentes situacionescomo: universidades que sólo reciente-mente se hacen cargo de la formación,pero no en forma institucional sinopor el empuje de individuos que per-sonalmente asumen la cuestión; uni-versidades que desconocen o no com-prenden la necesidad del pregrado o deflexibilidad de requisitos de ingreso,cuando un mínimo porcentaje de losfuncionarios públicos está en condi-ciones de acceder a un postgrado ouniversidades con estructuras rígidasque dificultan la adecuación de los

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diseños curriculares a las nuevas nece-sidades de formación.

En este primer abordaje podemos pre-sentar las siguientes conclusiones:

1. Existe una expectativa generalizadaante los cambios, trascendencia y creci-miento del sector cultural.

2. Parece que el mismo sector nomanifiesta y explicita la necesidad deconsolidar los procesos de formacióncomo elemento para asumir los cambiosy complejidades que sufre la gestión cul-tural.

3. La acción cultural se constituye máspor elementos empíricos, que por unabase académica disciplinar desde la ges-tión cultural, aunque a posteriori es elmismo sector el que reconoce e identifi-ca las necesidades de profesionalización.

4. Se reconocen grandes aportes en elacercamiento entre la práctica y lo aca-démico en la consolidación del campoformativo. Se constata que las universi-dades no son los únicos agentes en larevisión de las debilidades y calificaciónde la oferta formativa con una mayoridentificación de la demanda potencial ycontextual.

5. Se hace necesario definir la partici-pación de los organismos públicos en laresponsabilidad de la orientación de lapolítica. Las universidades tendrán quecomprometerse con las ofertas y la inser-ción de la gestión como campo discipli-nar, con sólida base académica, anclan-do la certificación y acreditación de susofertas y la definición de los distintosniveles en la oferta académica.

6. En la oferta cultural la procedenciaes diversa y acoge otras disciplinas yexperiencias fundadas en la sociedadcivil y en las necesidades locales que nopuede obviarse en el discurso de las polí-ticas culturales para la formación en ges-tión cultural y, por último,

7. Existe un aumento importante dela demanda de formación en gestión cul-tural por la transferencia de competen-cias y funciones a los gobiernos locales.

3 La formación de gestores culturales en el marco de las políticas culturales

La profesionalización de la gestióncultural se genera por diferentes varia-bles. Una de ellas es el dinamismo delpropio sector, sus agentes y los creado-res como resultado del aumento y varie-dad de actividades. Por otro lado, sedebe a la influencia de políticas cultura-les de las Administraciones públicas queal intervenir más en la acción culturalcrean un nuevo encargo social profesio-nalizador en el sector. Pero uno de losfactores que ha provocado un cambiomás importante en las últimas décadas,ha sido la confluencia del dinamismoentre políticas culturales públicas, ini-ciativa privada y el desarrollo de lasorganizaciones de la sociedad civil o deldenominado tercer sector.

La evidencia causa-efecto entre polí-ticas culturales, acción de los agentes yprofesionalización en la gestión cultu-ral, no excluye la poca atención que laspolíticas de desarrollo cultural handedicado a la formación y creación deun capital humano o recursos humanoscapacitados para estas nuevas necesida-des. Con esta afirmación se pretendemanifestar que, salvo algunas excepcio-nes, las políticas culturales no han con-templado entre sus principios estrate-gias formativas potentes, permitiendouna consolidación de la formación engestión cultural como campo propio.Quizás ésta es una de las causas de ladificultad de continuidad y normaliza-ción de este sector social.

Los contenidos y estrategias de imple-mentación de las políticas culturalespúblicas, cuando han existido de formaexplícita en muchos países, se han carac-terizado por una intervención en la for-mación en gestión cultural en un enfoquemuy general, más cerca de la organizaciónde eventos formativos que a políticas for-mativas a mediano y largo plazo.

En algunos casos las políticas cultura-les han ejercido una acción directa deformación de gestores culturales asu-miendo, en sus estructuras y organiza-ciones, programas formativos perma-nentes y consolidados. Pero en lamayoría de estas políticas, en el espacioiberoamericano, únicamente identifica-mos intervenciones de apoyo, becas osubsidios intermitentes a las institucio-nes que asumieron esta función forma-tiva, sean universidades u otros tipos deorganizaciones.

La coordinación, a nivel local nacio-nal, de la oferta formativa en gestióncultural es muy poco remarcable aun-que últimamente se ha avanzadomucho en algunos países con la institu-cionalización de plataformas o sistemasde interlocución para llegar a acuerdosbásicos sobre las necesidades de respon-der de forma coordinada a fin de forta-lecer el sector.

Se constata que la ruptura producidapor los gobiernos autoritarios resultaclave en la región para comprender ellugar de la cultura y su relación con losmovimientos sociales (cfr. Chile, Argen-tina, Brasil, Uruguay).

La inexistencia de formaciones esta-bles y reconocidas ha dificultado laconsolidación y reconocimiento socialde las profesiones de la gestión cultural.Este hecho es debido a diferentes facto-res externos e internos que puedenexplicar la realidad actual. En primerlugar se ha de recordar que una partemuy importante de la profesionaliza-ción en la gestión cultural es muyreciente y responde a dinámicas de losúltimos años. Por otro lado, el sectorcultural, y más concretamente las fun-ciones de la gestión cultural, son muyvariadas e integran muchos perfiles conuna alta influencia del entorno y de larealidad política, territorial y socioeco-nómica. Una tercera variable la pode-mos observar en la propia morfologíade la gestión cultural, la cual identificaque para gestionar se requiere más una



proximidad al hecho cultural, el gustopor lo artístico y apreciar los valores dela cultura, que disponer de competen-cias y capacidades técnicas adecuadas.Lo anterior nos conduce al principio devoluntad, o mejor, de buena voluntaden lugar de la excelencia técnica. Otraexplicación la podemos encontrar en elcarácter pluridisciplinar de la gestióncultural, que la hace difícil de inscribiren las estructuras académicas o discipli-nas clásicas. Esto explica la gran varie-dad de departamentos, facultades,escuelas, centros, etc., que organizanestas formaciones. Estas estructurasúnicamente han reaccionado, en algu-nos sectores académicos, ante el hechoevidente de una realidad social, econó-mica y laboral a la que podrían dar res-puesta desde sus campos conceptuales.Por último, se constata cómo la emer-gencia de la gestión cultural, tal y comola entendemos en la actualidad, es elresultado de la acción de diferentesactores culturales (ministerios, munici-palidades, empresas, organizacionesciviles, etc.) con estrategias y necesida-des diferentes.

A pesar de estas consideraciones, laformación en gestión cultural es el frutodel desarrollo de nuevas políticas cultu-rales que ya no dependen exclusiva-mente de la acción de los organismospúblicos, sino de una gran sinergia delos diferentes agentes culturales queinciden en el desarrollo del sector cul-tural. Asimismo, se señala que, en algu-nos lugares, las acciones y prácticas cul-turales promovidas por el municipioson fundamentales, ante la ausencia deiniciativa privada y la inercia de lasociedad civil.

Surge entonces la importancia de latransversalidad de la gestión cultural endos sentidos: incluyendo no sólo el“sector cultura” sino también las áreasde educación, salud, vivienda, comer-cio, industria, etc. y favoreciendo el tra-bajo conjunto entre sectores del Estado,la sociedad civil y el mercado.

4 La denominación de gestióncultural u otras formas de definirlas funciones profesionales

El progresivo uso del concepto de ges-tión cultural, para denominar estas fun-ciones, no está exento de debate entrelas diferentes tradiciones locales y nacio-nales como las interpretaciones sobre susignificado. En los encuentros de la redIBERFORMAT se ha intentado respe-tar y analizar las denominaciones de estafunción a la vez que encontrar un ciertoconsenso capaz de presentarnos social-mente sin equívocos.

En primer lugar hemos de manteneruna mirada abierta sobre la consolida-ción de la gestión cultural, que respondea procesos graduales de profesionaliza-ción y a un encargo social producto de laspolíticas culturales públicas y el creci-miento del sector cultural en diferentesámbitos (privado y asociativo). Estos pro-cesos han generado nuevas necesidadesde perfiles profesionales, consolidándoseen base a unas prácticas y unos modelosde intervención cultural existentes, loscuales se ven ampliados por el propioproceso y por una evolución muy rápidade los escenarios culturales. No podemosolvidar los diferentes ritmos de desarrollodel sector cultural en cada país, región ociudad y la emergencia de necesidadesformativas diferentes.

La utilización del concepto de gestorcultural no pretende anular otras deno-minaciones usadas con frecuencia enalgunos contextos (promotor cultural,animador cultural, dinamizador cultural,etc.) sino fomentar una cierta convenciónsobre unos perfiles profesionales de laintervención en el sector cultural. Algu-nos pueden leer que en estas nuevasdenominaciones, surgidas de nuevas pro-fesiones, se pretende contraponer un dis-curso más comunitario a un plantea-miento más técnico y en este debateconsideramos conveniente aportar algu-nas consideraciones.

La cuestión de la denominación sepresenta como algo complejo. Aparecela dicotomía entre “gestión cultural”,por un lado, y “promoción cultural”,por el otro. Con ciertos matices, la “ani-mación cultural” se asimila a la promo-ción y algo similar sucede con la “admi-nistración cultural” respecto de lagestión, aunque también se las concibecomo algo distinto. Con todo, estadicotomía gestión/promoción, coexistecon la idea de que el gestor culturaldebe ser un animador cultural.

Cabe consignar que en algunos paísesla denominación “producción cultural”funciona como un sinónimo de gestióncultural (cfr. Chile, Brasil). En Brasil lasleyes de incentivos fiscales instalan lafigura del productor cultural, vinculadaa los aspectos ejecutivos y de marketing,aunque la noción de gestión está másligada a lo estratégico. En Chile, si biendesde el Estado se instituyó el conceptode gestión cultural, los programas for-mativos recurren a apelaciones diversas.

El concepto de gestión puede abarcarmuchas lecturas y posiciones, pero suutilización en algunas nuevas profesio-nes (gestión ambiental, gestión delurbanismo, gestión de calidad de vida,gestión de las ONG, etc.) responde a lanecesidad de llevar a cabo nuevas fun-ciones en el proceso de desarrollo denuestras sociedades. No podemos olvi-dar que la misma gestión de la culturapuede ser respuesta a diferentes inter-venciones de diversos agentes sociales.Es decir, la gestión cultural adquirirá unsentido político y técnico diferente si serealiza desde la sociedad civil y lasONG o desde el sector industrial. Unay otra forma de entender la funciónvariará por su finalidad, pero puedeencontrar sus afinidades por medio delas técnicas y sistemas que se utilicenpara llevar a cabo su propia función. Eneste sentido entendemos que alrededorde la práctica de la gestión cultural exis-ten una pluralidad de posiciones, ideo-logías y enfoques metodológicos, y en


esta diversidad los puntos en común, laespecificidad de la función y las diferen-cias con otras profesiones son los espa-cios de encuentro que nos ayudan aconsolidar una profesión y construir sureferencia conceptual. En este caminohacia la normalidad hemos de aceptar laexistencia de diferentes orientaciones,en respuesta a entornos y posiciones

conceptuales diversos, como en cual-quier otro campo de la intervenciónsocial. Esta variedad se ha de reflejar enel mosaico de los centros de formacióny sus programas, que pretende integrary reflejar IBERFORMAT.

Por otro lado, cuando hablamos degestión cultural, que abarca diferentesámbitos de la cultura (patrimonio,aartes visuales, artes escénicas, etc.),no se pretende agotar ni todas las pro-fesiones del sector cultural (que sonmás extensas de lo que pensamos), niciertos campos de alta especialización,ni toda la gama de profesiones y espe-cialidades de la formación artística.En un principio, la red se orientaprincipalmente a los centros de for-mación de gestores culturales másgeneralistas o con una baja especiali-zación sectorial, dejando para unasegunda etapa una incorporaciónpaulatina, si así se considera oportu-na, de capacitaciones más especializa-das y las formaciones artísticas.

La idea es formular una base de defi-nición amplia sobre el tema de la ges-tión cultural, la cual pueda identificardiferentes códigos de comprensión,admitiendo su diversidad y caracteri-zación propia. En otro sentido, se hade resaltar la influencia de los entornosespecíficos, atendiendo las necesidadesdel medio de intervención territorial,

local o regional y los intereses de losdistintos colectivos.

Si bien el Estado es responsable deldiseño e implementación de las políti-cas culturales públicas que necesitan lascolectividades, requiere a su vez de suje-tos capaces de materializar y dinamizar,en el ámbito local, regional y nacional,las prácticas que configuran la culturade una comunidad. Aunque tradicio-nalmente han existido personas conuna gran sensibilidad hacia los valoresculturales, y un liderazgo natural quelos ha impulsado a trabajar en pro deldesarrollo de su comunidad, los cam-bios profundos de las últimas décadaspusieron en evidencia la necesidad deuna profesión que asuma de manera sis-temática la reflexión sobre las socieda-des actuales, sus modelos de desarrolloy las acciones necesarias para dinamizary administrar las prácticas culturales. Lagestión cultural responde a esas deman-das, pues se trata de una práctica profe-sional asentada en conocimientos mul-

tidisciplinares, ligada a los contextossociopolíticos y a las comunidades, alacontecer y a la acción, pero apoyada almismo tiempo en la formación teóricay discursiva del ámbito académico.

La gestión cultural trata de estableceruna comunicación productiva entre losdiscursos sociológicos, económicos yantropológicos, y las instancias socio-

políticas, con miras a lograr un mutuoenriquecimiento entre niveles teóricos,socioculturales y técnicoadministrati-vos. Es, por lo tanto, un campo deacción práctico, con debates teóricos ycontroversias ideológicas en torno a losconceptos de cultura, identidad, región,territorio, globalización, modernidad yposmodernidad, lo privado y lo públi-co, diversidad y cultura y un quehacerque recoge todos los conflictos delentorno donde interactúa. Pero más alláde los debates teóricos, la finalidad de lagestión cultural está centrada en pro-mover todo tipo de prácticas culturalesde la vida cotidiana de una sociedadque lleve a la concertación, al reconoci-miento de la diferencia, a la invencióny recreación permanente de las identi-dades y al descubrimiento de razonespara la convivencia social. Gana terrenola acción cultural de los gestores comofactor contributivo al mejoramientoeconómico y desarrollo social, en tantopromueve prácticas que le otorgan hori-



zonte y sentido a los fines de un desa-rrollo integral.

Aun cuando no se exprese en distin-tas terminologías, también se planteandentro de la denominación “gestióncultural” las orientaciones hacia lopúblico con perspectivas estratégicas yde desarrollo y aquellas hacia el merca-do con perspectivas tecnocráticas. Porotra parte, esta misma denominaciónpuede estar refiriéndose a niveles orga-nizativos y niveles de complejidad muydispares. A la vez, puedeestar incluyendo perspecti-vas más instrumentales (lagestión cultural como unaherramienta) o más asocia-das a las políticas culturales.

Desde el punto de vistaepistemológico resulta perti-nente avanzar en el estudio ycomprensión de la gestióncultural como campo decruce interdisciplinar.Como praxis requiere cons-tituir un cuerpo teórico quela consolide como disciplinay acción profesional. En laprimera acepción (comodisciplina académica) es uncampo complejo de refle-xión y construcción teóricaque requiere mucha más ela-boración de la que disponemos en laactualidad. En la segunda, como praxis,exige también unos fundamentos a par-tir de los cuales se construye una mane-ra de concebir la acción humana y susignificación cultural. Todo ello implicauna acción, por la apropiación y aplica-ción de nociones, conceptos, metodolo-gías, etc., de intervención y orientación.En el sentido de práctica profesional, lagestión podría aparecer entonces comouna tecnología, sólo que su campo deacción es complejo y las variables socia-les (o de otras índoles, como la política,por ejemplo) no pueden ser reducidascon facilidad a las exigencias de la praxiso de la teoría.

En este sentido, es importante acotarque la gestión cultural tiene que ver conel fomento y reconocimiento de lasprácticas culturales, la creación artísti-ca, la generación de nuevos productos,la divulgación con la promoción de lossignificados y valores de las expresionesculturales y la preservación de la memo-ria colectiva y la conservación de losbienes culturales.

En la gestión cultural la acción ge-ren-cial tiene un matiz muy particular, por

cuanto está atravesada por el sentido delas relaciones sociales en las que se inscri-be y por lo cultural como dimensiónvital. La confluencia de múltiples refle-xiones teóricas de las ciencias sociales,con la acción directa en las comunidadesy sus instituciones, hacen de la gestióncultural un campo profesional privile-giado para el trabajo que tiene que vercon el fortalecimiento de las identidadesy una herramienta para el desarrollosocial. Se trata, entonces, de un ámbitoprofesional contemporáneo que permitea la sociedad la intervención sobre símisma en relación con el Estado y conlos proyectos de mejoramiento de la cali-dad de vida de las comunidades.

En materia de cultura, y más concre-tamente en la gestión cultural, no existenmodelos exclusivos, sino diversas prácti-cas, tendencias y concepciones que ayu-dan a la identificación y diseño de losmismos de acuerdo con sus contextos.En este sentido, las políticas y estrategiasde gestión cultural deben ser el resultadodel conocimiento y el reconocimientodel medio en el cual se da una cultura. Elgestor cultural es un mediador queopera entre los diversos actores sociales

que ponen en juego las dis-tintas fases de los procesosculturales. Pero para que esamediación sea realmenteefectiva y productiva, es pre-ciso que el gestor culturalposea una formación ampliaasegurando una compren-sión y una valoración de lasprácticas culturales que pro-mueve y unas habilidades yconocimientos técnicos quele permitan culminar conéxito su tarea.

Si la sociedad es plural, elsector cultural ha de ser plu-ral, es decir, no dirigido úni-camente ni por el Estado nipor el mercado y la gestióndeberá ser también plural.Muchos aportes plan-tean y

reconocen a la sociedad civil comomotivadora y responsable de la cultura,y a la gestión como una herramientapara su validación y fortalecimiento. Esimportante tener en cuenta los tres pila-res a los que se refiere el sociólogoGabriel Restrepo, en su documento:La misión de la universidad en la forma-ción de un creador o gestor cultural dra-mático, cuando plantea algunas acep-ciones para comprender mejor algunossignificados que aluden a tres órdenescomplementarios: la creación o recrea-ción (engendrar); las comunicaciones(llevar) y las mediaciones sociales(representación; portar portarse); y laadministración (llevar un asunto, en-


cargarse, producir) planteando queestos tres pilares configuran la gestióncultural integral1.

Se requiere tener una comprensiónequilibrada y real entre el ejercicio delo voluntario empírico y la formaciónprofesional en gestión cultural, porquea medida que se avanza en lo segundose requiere la adopción de lenguajescomunes, la identificación y unifica-ción de códigos que permitan estable-cer la interlocución y el salto de loempírico a lo formativo y profesional.La gestión cultural ha de reflexionarsobre las consecuencias de la tendenciainstitucionalista de las Administracio-nes públicas y el consecuente debilita-miento de la participación de la socie-dad civil.

En el contexto latinoamericano, laparticipación de las comunidades en losdistintos procesos y movimientos socia-les desde la década de los sesenta, creóla necesidad de nuevos enfoques reflexi-vos para observar toda la transforma-ción social y sus posturas políticas, queen el campo cultural se dieron desdeuna promoción cultural acentuada en elejercicio y la intervención política. Estogenera una tensión por los cruces deculturas entre territorios y por las com-plejidades internas. En este sentido eldebate sobre la gestión cultural, surge ose formaliza en los noventa, con el apor-te de los movimientos urbanos y ruralesque hicieron de las expresiones cultura-les un instrumento de lucha. Esta ten-dencia ha trascendido hacia una exigen-cia más profesional, sin que pierda susentido la búsqueda de la responsabili-dad colectiva por lo público y su rela-ción con lo privado, para hacer sólida laintervención de lo cultural en lo social.

Se requiere retomar, para una mejorcomprensión de la gestión cultural con-textualizada al momento actual, primerola participación de los grupos de creado-res, ONG, y hasta gestores independien-tes, que están generando la base para unanueva definición o categorización de la

gestión cultural como un hecho más delo público, creando necesariamentenuevas relaciones con el concepto deEstado y las responsabilidades que com-peten a la ciudadanía en el desarrollocultural social.

Para abordar la reflexión sobre la ges-tión cultural, hemos de tener en cuentavarios factores, como la reestructuraciónreal del sector, la clasificación de loscampos de acción, los ámbitos de de-sempeño e intervención cultural, nece-sariamente en diálogo y conexión conotras disciplinas en las que habrán dedefinirse relaciones complementarias,ejes o bases y su contextualización en elmedio actual.

Aproximarse a una definición sobrela gestión cultural, en el momentoactual, requiere reflexionar y establecerlos aspectos clave de las relaciones conotras disciplinas de las cuales se nutre lagestión cultural. Tanto su base teórica(filosofía, sociología, antropología, teo-rías administrativas, economía, peda-gogía, comunicación, psicología, etc.)como los instrumentos para la inter-vención, deben generar una miradaestructural de la gestión. Ante todo,con una mirada ética para poder iden-tificar y diseñar así perfiles de forma-ción coherentes, y niveles profesionalespara la intervención cultural, tanto ins-titucional como comunitaria queatienda las necesidades de los distintosentornos.

A la vez, esos son puntos de partidaen la formación, las trayectorias labora-les de los gestores culturales que inte-rrelacionan distintos espacios (público,privado, comunitario) y diversas lógi-cas (desarrollo, mercado), muchasveces contrapuestas con su formacióninicial. Asimismo, se plantea que lostiempos políticos y los tiempos de lagestión cultural no necesariamente soncoincidentes, siendo que esta últimarequiere tiempos más prolongados ymayor permanencia para alcanzar susobjetivos.

5 Perfiles y funciones profesionales de la gestión cultural

El debate sobre los perfiles de la ges-tión cultural evidencia la diversidad deopciones y situaciones de este ámbito, ynos abre un amplio campo de observa-ción e investigación de la realidad yestudio de sus tendencias.

Una primera aproximación a los per-files de la gestión cultural ilustra laamplitud del espacio y ámbitos de estesector. Su misma diversidad se refleja enlas múltiples funciones profesionales yno profesionales, de acuerdo con la granvariedad de estructuras organizativas,procedimientos, proyectos y finalidades.

Una segunda reflexión nos plantea lanecesidad de situar los perfiles en las dife-rencias entre funciones profesionales yno profesionales. Es evidente que haygestión cultural emergente de la partici-pación social y de la sociedad civil, que seejerce por iniciativa personal o grupalcon la voluntad de actuar socialmente enel campo de la cultura. La realidad dealgunos países o zonas nos obliga a con-siderar estos perfiles dentro de la gestióncultural pero difícilmente podemos asu-mir una voluntad de definirlos por suspropias características. En algunos casosestos perfiles participativos (o no retri-buidos) se pueden considerar comosituaciones pre-profesionalizadoras porsu práctica y aspiración. En estos casosciertas formaciones no formales son elpunto de partida de itinerarios persona-les de tránsito de la vida asociativa a lapráctica profesional. El debate sobreestos perfiles es imprescindible por laimportancia que adquieren como agen-tes de desarrollo en muchas realidadespero escapa de las funciones de los cen-tros de formación o de los promotores deprogramas de capacitación.

La indeterminación de los perfiles yfunciones de la gestión cultural es una



debilidad de la formación en este campo,justificada por la poca tradición y porciertas confusiones que siempre acompa-ñan la intervención en la cultura. Estasconfusiones se reflejan en lo que hemospodido observar en ofertas de formacióncon perfiles indefinidos, entendidoscomo programas de formación de gesto-res culturales sin más precisiones sobresus contenidos, sin concretar opciones uorientaciones claras y con cargas lectivasmuy diferentes. Muchas veces se handenominado como perfiles generalistaspero responden a la voluntad inicial deintervenir en este campo por la necesidadsin una reflexión sobre las necesidadesprofesionales del sector. Estas situacioneshan conducido a ofertas de formación sinestudio previo del mercado, diseño curri-cular específico o estudio de necesidades

formativas precisas que se han constitui-do en la gran debilidad del sector. Sinembargo, dichos factores están siendocorregidos gradualmente para construirofertas más elaboradas y precisas. Estehecho es una tendencia general del sector.

De acuerdo con las consideracionesanteriores, se recomienda un avancecualitativo del sector en la línea dereforzar los estudios de las necesidadesformativas a partir de dos variables, poruna lado las condiciones de cada con-texto determinado que presenta unconjunto de elementos y necesidadesespecíficos y, por otro, la búsqueda deciertas correspondencias con caracterís-ticas más generales del sector que per-mitan la comparación y la equivalencia.

Un elemento a tener en cuenta en laactualidad es el progresivo diseño de for-

maciones que se sitúan entre visiones másgenerales con tendencias a especialidadesmuy específicas (patrimonio, artes escéni-cas, etc.). En estas opciones juega un papelmuy importante la institucionalidad de laformación y su ubicación en un sistemaformal o no formal de la acreditación.

La evolución del propio ámbito deacción de la gestión cultural, y másconcretamente, la evidencia de su rea-lidad, obliga al diseño de perfiles deacuerdo con las funciones que puedadesempeñar el gestor cultural. Desdefunciones más directivas a funcionesmás operativas como se puede observaren las aportaciones de estos estudios.

Estos problemas de definición recla-man un mayor rigor en el diseño curri-cular de estas formaciones que ayude aprecisar más los objetivos de la forma-


Altos directivos de las grandespolíticas culturales

* Directores y altos ejecutivos de los servicios de cultura de grandes Administraciones públicas.

* Gerentes de organismos y consorcios autónomos de cultura. * Altos directivos de fundaciones y empresas culturales.

Responsables de procesos admi-nistrativos, económicos y labo-rales

* Directores administrativos y económicos de servicios culturales. * Gerentes administrativos de grandes instituciones culturales. * Especialistas en comercialización y gestión de ingresos. * Responsables de recursos humanos de grandes organizaciones culturales.

Responsables de imagen, comu-nicación y marketing

* Responsables de imagen, publicaciones y campañas de difusión. * Relaciones públicas y prensa.* Servicios de atención al público, programaciones a grupos especiales, etc. * Venta de entradas y comercialización de productos.

Responsables de grandes institu-ciones culturales temáticas

* Directores de grandes instituciones; museos, teatros, centros artísticos, etc.* Responsables de centro de producción e investigación. * Directores artísticos con responsabilidad de gestión.

Programados-Planificador deeventos culturales

* Responsables sectoriales. * Responsables de campañas y programaciones. * Responsables de equipamientos y proyectos artísticos. * Gerentes de organizaciones de tamaño medio.



Técnicos generalistas de gestióncultural

* Responsables culturales de pequeños y medianos municipios. * Responsables de equipamientos polivalentes. * Gestores de programas y servicios diversos.

Técnicos/animadores de progra-mas y servicios culturales

* Responsable técnico de acciones de una equipamiento, programa o servicio. * Responsable de proyectos de acción territorial. * Responsable de dinamización de colectivos específicos.

MARCÉ, X.; MARTINELL, A., Perfil y Formación de Gestores Culturales en España, Madrid, Ministerio de Cultura, 1995.

Misiones :

– Elaboración de políticas culturales públicas.

– Administración de políticas públicas.

– Elaboración de legislación cultural.

– Control de políticas culturales.

– Producción de bienes culturales.

– Distribución de bienes culturales.

– Producción de servicios culturales.

– Animación sociocultural.

– Promoción social de la cultura.

– Provisión de financiamiento para acciones culturales y socioculturales.

– Investigación cultural.

– Consultorías y diagnóstico socio-cultural.

– Manejo del patrimonio cultural e histórico.

Estudio de perfiles profesionales del personal cultural en América Latina y el Caribe. División de Políticas Culturales UNESCO. Observatorio Cultural (Universidad deBuenos Aires), 2003.

ción y los perfiles a los que va dirigidopara mejorar la imagen de la oferta yevitar ciertos desajustes. En este senti-do, la Red IBERFORMAT ha de ayu-dar a mejorar la visibilidad de la forma-ción y establecer sistemas de compara-bilidad que permitan, en el futuro, unamayor movilidad de los estudiantes, sis-temas de equivalencia y convalidaciónque permitan desarrollar más las trans-ferencias del sector.

Lo más destacado en este debate esdestacar el subrayado en la importanciade contextualizar la formación y lapráctica del gestor cultural. El contextotambién aparece en el espacio institu-cional de la formación y en la distinciónentre universidades comprometidas conel desarrollo y universidades recaudado-ras de fondos. Asimismo, aparece en laformación específicamente ofrecida porel centro o unidad, justificando elcarácter formal o no de la formación, suadecuación a demandas municipales,locales o regionales, las posibilidades desu pronta actualización, etc.

Otro elemento que aparece de formaimportante es la fragmentación del per-fil profesional, que desde el campo de laformación se ve como ligado a la inter-disciplinaridad y desde el campo de lapráctica a inserciones y trayectoriasmuy dispares. Cabe destacar que la dis-tinción en la formación entre formal yno formal, frecuentemente equiparadaa una práctica profesional y no profe-sional, respectivamente, apareció cues-tionada por el planteamiento de llevaradelante una formación no formal conobjetivos profesionales.

También es interesante señalar laimportancia de llevar adelante una for-mación continua, atenta a los cambiosen las sociedades y en el conocimiento,así como a las nuevas demandas y necesi-dades en el campo de la gestión cultural.

En todo caso el debate está abierto yespera muchas aportaciones que nospermitan en el futuro disponer de máselementos para diferenciar y comparar

las ofertas formativas en el campo de lagestión cultural.

6 Estructuras institucionales de la formación en gestión cultural

La propia morfología de la gestión cul-tural, sus antecedentes en las prácticascomunitarias y de la sociedad civil, asícomo la dificultad de identificarla conun campo disciplinar específico, hamotivado una gran variedad de formasinstitucionales de las ofertas formativas.

Las diferentes instancias que intervie-nen en la formación en gestión culturales tanto una muestra de su diversidadcomo de un cierto desorden del sector.Las causas de esta situación las podemosencontrar en la falta de ordenación de laspolíticas culturales y educativas en estesector y en su propia evolución desde lapráctica y el dinamismo de la propiaactividad cultural. Ante esta situación, senecesita un mayor acuerdo sobre su ubi-cación y una ordenación específica quenos dirija a una cierta normalización.Esta necesidad es uno de los factoresdeterminantes de la constitución deIBERFORMAT y de la emergencia deredes locales que construyan acuerdosmínimos para proponer a las autoridadescorrespondientes.

En los análisis y debates sobre la insti-tucionalidad de la formación en gestióncultural, emergen dos elementos condi-cionantes.

Por un lado, su origen en la educaciónno formal por la iniciativa de las organi-zaciones civiles y públicas que detectanla necesidad ante la ausencia de interven-ción normativa de los organismos públi-cos de la cultura y, por otro, la ausenciade identificación de su importancia porparte de las instituciones formativas anivel técnico y superior, que no han con-templado (las que lo han hecho) incor-porar esta oferta dentro de sus respuestasa las necesidades del sector cultural.

La estructura institucional que asumelos programas de formación, se distingueinicialmente por el objetivo de forma-ción. Cuando la finalidad es la capaci-tación de promotores o animadoresculturales, los cuales normalmente seencuentran integrados a proyectoscomunitarios o de iniciación artística, laforma más frecuente de estructurar losprogramas formativos es a través de talle-res o cursos de tiempo breve y con con-tenidos definidos en función de un obje-tivo preciso. Normalmente esos talleresno se encuentran inscritos en algún sis-tema de acreditación, por lo que podría-mos considerarlos como no formales.

En los estudios y encuestas realizadasse observa una gran variedad de situa-ciones y niveles de las estructuras insti-tucionales de la formación en gestióncultural, pero el desarrollo de los pro-yectos de formación está evolucionandohacia un nivel formal, entendido éstecomo el otorgamiento de un diplomaacadémico o no, pero reconocido porinstancias del sector público y que tienela finalidad de acreditar un nivel técni-co o de formación profesional, de edu-cación continua o un grado/postgradouniversitario.

En algunos casos, los sistemas de for-mación de las Administraciones públi-cas de la cultura han organizado forma-ciones que tienen la característica dehaber logrado que sus programas seanreconocidos por las autoridades educa-tivas del país como diplomas de niveltécnico, lo que ha resultado atractivo agran número de promotores y gestoresculturales que trabajan en diversosniveles de la Administración pública.Para la formación superior, la estrategiaseguida por diferentes administracio-nes, que ha iniciado actividades de for-mación, es la de involucrar al sectoruniversitario para que se haga cargo deesta función, una vez demostrada lademanda y necesidad.

En otros casos, las iniciativas han sur-gido de los propios ministerios o Admi-


nistraciones locales y regionales queencabezaron la iniciativa ante la falta depersonal capacitado y en respuesta a laspropias demandas de sus políticas, deri-vando paulatinamente su protagonismoa las universidades públicas y privadasque, en la actualidad, otorgan forma-ción de pregrado (licenciatura), diplo-mados y postgrado a nivel de especiali-zación.

La formalización de la formación engestión cultural ha llevado, poco apoco, a la normalización de ciertoscontenidos, tiempo de duración, perfi-les de egreso y metodologías de traba-jo. Pero este proceso no ha sido sufi-cientemente consciente, pues más bienhan sido las prácticas o las institucionespioneras o de mayor influencia las quehan establecido los parámetros míni-mos. Una tarea de IBERFORMAT esla de ayudar a los diversos organismospúblicos y privados a encontrar pará-metros de evaluación y homologaciónde los programas docentes.

La estructura de los programas deformación vinculados a los sistemasuniversitarios no puede emanciparsede las exigencias y condiciones de lossistemas de educación superior de cadapaís. Sin embargo, ha sido puesto demanifiesto el escaso número de perso-nal universitario con interés y capaci-dad para trabajar en los mismos. Esparticularmente relevante la necesidadde que los programas de formacióncuenten con docentes con experienciaen la gestión de proyectos culturales,lo que supone que las instituciones deeducación superior encuentren lamanera de incorporar este tipo de per-sonal en su estructura académica.

Podemos resumir la situación de lainstitucionalidad de la formación engestión cultural en los siguientes aspec-tos que han de someterse a más refle-xión y debate:

– Las iniciativas de formación en ges-tión cultural han sido muy variadas y en

respuesta a las necesidades de forma-ción de diferente índole, con una altainfluencia de su contexto más próximo.Las ofertas van desde aquellas que sur-gen por dinámicas internas de las orga-nizaciones culturales a propuestas conintención de situarse en objetivos anivel internacional. En este sentidoencontramos promotores de la for-mación provenientes desde ong a muni-cipalidades, desde administracionesregionales a organismos internaciona-les, pasando por ministerios, univer-sidades y fundaciones privadas. Unamplio mosaico que refleja la realidadde un sector y una vitalidad generadorade procesos muy interesantes perosumergidos en un cierto caos productode la poca atención de las administra-ciones culturales y del abandono de estafunción.– La tendencia a una cierta formalizaciónde la función ha de orientarse a unamayor visibilidad y reconocimientosocial de ésta, pero no puede olvidar susantecedentes en la participación social,que aportan mucha vitalidad y valores.Quizás en un futuro vamos a encontrarsistemas que logren armonizar estas fina-lidades tan diferentes.– Se constata la necesidad de disponer deuna alta sensibilidad de cada realidaddonde vamos a encontrar algunas líneasde actuación que respondan a las necesi-dades locales. En este sentido, se valora laexistencia de formaciones a nivel no for-mal y a nivel universitario buscando elequilibrio de acuerdo con las necesidadesde su entorno pero definiendo muy biensus objetivos para evitar confusiones. – Los niveles de formación no formal yformal se pueden complementar perfec-tamente, como se ha observado en algu-nos países, donde las actividades no regla-das son el primer paso para formacionesde nivel superior estableciendo un ciertoitinerario que ha servido para profesiona-lizar a muchos promotores culturales quese iniciaron en la participación comuni-taria.

– A pesar que la tendencia es la formali-zación de la formación a niveles univer-sitarios, no podemos olvidar los orígenesprofesionales de muchas formaciones.La existencia de formación en gestióncultural, en muchos casos, es el fruto deempeños de organizaciones profesiona-les o de grupos de gestores culturales conla intención de transferir sus experienciasy compartir con otros sus saberes. Eneste sentido, las colaboraciones entrecentros universitarios y profesionales esuno de los escenarios más deseados paraesta formación, que ha de encontrar elequilibrio entre una buena base teórica yuna práctica profesional actualizada. – Se confirma la variabilidad de lasestructuras institucionales de la forma-ción en gestión cultural. Éstas aparecenrelacionadas tanto a la formación formalcomo a la no formal. La formación for-mal es usualmente asumida por univer-sidades, aunque en distintos niveles degrado (tecnicaturas, licenciaturas) y depostgrado (diplomados, especializacio-nes, maestrías). Los requerimientosdependen de los sistemas vigentes encada país, no siempre equiparables. Apa-rece como dificultad de esta oferta aca-démica la compartimentación en depar-tamentos o facultades, lo que propiciaun conocimiento fragmentado. Estotambién conlleva a que el diseño curri-cular responda a necesidades de losdepartamentos más que de la formaciónacadémica. Esta última está muy condi-cionada por la escasez o ausencia dedocentes interesados en la gestión cultu-ral, y con experiencia práctica en lamisma. Por lo tanto, resulta habitual laparticipación de profesores invitadosmás ligados al ámbito cultural, a los estu-dios de la cultura y a la gestión cultural. – Otra dificultad es que la propia insti-tucionalidad no es lo suficientementeágil para adecuar las propuestas de for-mación a las realidades cambiantes. Porcontraste, también aparece como difi-cultad el hecho de la inestabilidad delos equipos docentes, sujetos a lograr



una matriculación suficiente que con-vierta la formación en gestión culturalen algo económicamente sosteniblepara la universidad. – Asimismo existe el problema de lafalta de titulación de grado en muchosinteresados en los postgrados, lo querequeriría de una mayor flexibilidad. Laformación no formal es llevada adelan-te por municipios, ministerios, ONG,muchas veces con participación y avalesuniversitarios. A la vez, las mismas uni-versidades desde sus áreas de extensiónrealizan cursos no formales, los que, sibien son discontinuos, les permitensuperar la rigidez en contenidos, cuerpodocente y diseño curricular. – En esta formación se plantea unmayor alcance en relación a la cobertu-ra de las demandas formativas, debidoa la ya mencionada falta de titula-ciones de grado. A la vez, debido a sucarácter de respuesta a necesidades demunicipios, regiones, etc. con unamayor vinculación al saber hacer, a lapráctica y a la transmisión de herra-mientas que a la formación teóricoconceptual. Si bien es una característi-ca más general, la duración, los conte-nidos y el diseño en esta modalidad noformal son muy variables y están con-dicionados por cada realidad. – Tanto en la formación formal como enla no formal existen modalidades presen-ciales, semipresenciales y a distancia. Laformación virtual aparece como incipien-te y como reto de futuro.

7 Niveles académicos

Como se puede desprender del estadoactual de la formación en gestión cultu-ral, el tema de los niveles académicos deesta capacitación tiene una gran comple-jidad por su extensión y por las diferen-tes culturas académicas de los países quecomprenden este espacio geopolítico.

La Red ha constatado la dificultadde realizar estudios comparados por lasdiferentes estructuras de los nivelesacadémicos en cada país y también,como ha manifestado en varios aparta-dos de este documento, por las parti-cularidades de una formación que seconstruye desde la práctica y que pau-latinamente va evolucionando hacianiveles regulados del sistema educati-vo. En este sentido, creemos impor-tante realizar un mapa de las diferentesdenominaciones, ya que observamosque en algunos países la denominacióndiplomado tiene niveles y representa-ciones muy variadas lo cual conlleva auna cierta confusión al difundir lasactividades y realizar estudios compa-rados.

Una primera clasificación nos sitúaen el siguiente esquema:

Formación reglada

– Secundaria. – Terciaria o Técnica. – Universitaria.

– (Grado- pregrado - 1.er y 2.º ciclo universitario).

– 3, 4 ó 5 años. – Post Universitaria. – Formación Continuada. – Post título. – Postgrado. – Diplomado. – Especialización. – Maestría. – Doctorado.

Formación no reglada/no formal

– No regulada. – Cursos y seminarios. – Diplomados. – Formaciones puntuales. – Talleres. – Jornadas. – Congresos.

Formación regulada y acreditada

– Diplomados. – Másters no universitarios. – Otros.

No existe una convención sobre elnivel en el que ha de operar la forma-ción en gestión cultural. Si entende-mos la gestión cultural como un con-junto de funciones y profesionesquizás no nos podemos quedar en unsolo nivel y se han de ofrecer formacio-nes en diferentes niveles de acuerdocon las necesidades de su entorno y lademanda del mercado de trabajo. Elanálisis de la realidad de la formaciónen gestión cultural en Iberoaméricapresenta una gran variedad de nivelesde formación fruto de una dinámicapropia o una inercia, pero sin unareflexión profunda sobre los perfiles ylas necesidades del sector.

En este marco de reflexión, losencuentros de IBERFORMAT hangenerado dos grandes debates, quesiguen abiertos, sobre el tema. Por unlado, determinar si la formación engestión cultural ha de situarse única-mente en la formación de postgradouniversitario o si puede presentarsecomo un estudio de pregrado. En otrosentido, existe una cierta reserva ensituar la formación únicamente en elámbito académico sin conexión con lapráctica profesional. Es decir, la fun-ción que puede tener la formación noformal como generadora de nuevosprocesos y herramienta de innovacióny contraste ante los lentos procesos delos sistemas de educación superior.

No se conocen, hasta este momento,casos de formación reglada en enseñan-za de nivel secundario, terciario o técni-co. Tampoco es significativa la ofertaformativa a nivel del grado (pregrado)universitario. Sólo se presentó un casocorrespondiente a una tecnicatura detres años de duración (las licenciaturas


usualmente duran cuatro o cinco años).En la formación reglada aparece comopredominante la formación de postgra-do, particularmente en diplomados,especializaciones y maestrías.

Están pendientes aún estudios paraprofundizar sobre la significación pre-cisa de las denominaciones, su niveldentro de la enseñanza superior, sucarga horaria, su reconocimien-to por parte de las institucionesde acreditación de títulos, demanera que se permita confor-mar una mirada comparativamedianamente confiable.

En la formación no reglada,por su mismo carácter, aparecenpropuestas muy diversas enca-minadas a distintos niveles,desde talleres y cursos abiertos atodo público hasta cursos espe-cíficos y cerrados para directoresde cultura de municipios, etc.En algunos casos esta formaciónestá certificada por la institu-ción oferente, en otros apareceacreditada académicamente poruniversidades.

Un tema a destacar es la nece-sidad de una formación conti-nua atenta a los cambios socia-les y culturales, la actualizacióny el avance en los conocimien-tos, las nuevas experiencias y lasbuenas prácticas detectadas enla gestión cultural.

8 Programas, contenidos, áreastemáticas y especialidades

Los programas y contenidos han deresponder a las definiciones de los perfi-les, la estructura formativa y el nivel aca-démico que se pretende, pero la propiadinámica de la formación en gestión cul-tural ha provocado un proceso de inde-finición y dispersión demasiado alto en

las ofertas formativas actuales. Unaexplicación de este fenómeno se puedejustificar por la falta de estudios detalla-dos sobre el tema, la urgencia de algunaspropuestas o la falta de equipos perma-nentes en los centros que ofrecen la for-mación. Abordar esta problemática seidentifica como una de las urgencias mássignificativas que tiene el sector.

Las ofertas actuales están muyinfluenciadas por sus propios antece-dentes que se han configurado en unconjunto de jornadas, congresos, talle-res y actividades de educación no for-mal, trasladando sus contenidos y pro-puestas a programas sin ningunareflexión sobre los diferentes elemen-tos del diseño curricular. Lo interesan-te de este proceso se encuentra en laincorporación de aspectos muy prácticoso de temas de gran actualidad en la

demanda profesional, pero presentanalgunas fisuras en su estructura de for-mación profesional completa.

Se constata la influencia de la institu-ción promotora de la formación sobrelos contenidos, principalmente sihablamos de una Administración pú-blica o una organización de la sociedadcivil, o si diseña la formación una uni-

versidad desde una facultad odepartamento determinado, etc.Esta influencia no se ciñe a unaorientación determinada dentrodel campo sino que puede variarenormemente todo el programao pensum de una formación. Estaalta variabilidad de los programases un síntoma de la falta deacuerdos sobre mínimos en estecampo. En otros casos, los pro-gramas y contenidos responden aopciones muy diversas para abor-dar las interpretaciones de la cul-tura y su gestión, a veces con unexceso de aspectos disciplinares yconceptuales que nos permitenidentificar una formación profe-sionalizadora. Gradualmente sehan observado tendencias a unamayor aproximación de los pro-gramas gracias a un aumento delos intercambios de programas ya las influencias de encuentros ytransferencias de conocimientosa partir de la circulación de pro-fesores y alumnos entre los paí-ses. En este sentido, tambiénexiste una mayor articulación

entre contenidos y duración.A pesar que la mayoría de formacio-

nes presentan un perfil amplio y gene-ral de la gestión cultural, se ha iniciadoun proceso en torno a una cierta espe-cialización (aunque algunos ámbitosespecialmente en el campo del patrimo-nio ya existe desde hace años) que pre-sentan niveles de formación más orien-tados a funciones específicas (artesescénicas, gestión municipal, etc.) oadecuaciones a nuevas necesidades.



En este escenario el debate sobre loscontenidos de los programas, se presentacomo un esfuerzo para diseñar los sabe-res necesarios para la función y establecerun sistema de prioridades de acuerdo conlas opciones que cada oferta formativaquiere presentar. Una primera reflexiónnos conduce al siguiente sistema de orde-nación de los contenidos de los progra-mas de formación en gestión cultural:

1. Contenidos orientados a la forma-ción conceptual teórica.2. Contenidos orientados a la forma-ción sobre el contexto o entorno. 3. Formación en bases y técnicas de ges-tión.4. Formación jurídico institucional.5. Formación sobre los diferentes ámbi-tos del sector cultural (patrimonio,artes plásticas, turismo cultural, etc.).

6. Formación para la práctica profesio-nal.

El Estudio de perfiles profesionalesdel personal cultural en América Lati-na y el Caribe de la División de Políti-cas Culturales de la UNESCO y elObservatorio Cultural (Universidad deBuenos Aires) del año 2003, nos pre-senta el siguiente esquema sobre loscontenidos.


En un primer nivel de concreción se establecieron unos conocimientos básicos a tener en cuenta:

Administración pública

Agentes culturales

Artes escénicas

Artes plásticas visuales

Artesanías

Bases legislativas de la cultura

Bases teóricas de la cultura

Investigación cultural

Lectura y literatura.

Medio ambiente.

Medios de comunicación.

Mercadeo, difusión, publicidad.

Multiculturalidad.

Museos.

Patrimonio.

Planeación.

Políticas culturales.

Centros culturales

Comunicación cultural

Cooperación cultural internacional

Diagnóstico territorial

Economía y cultura

Producción artística.

Promoción de emprendedores.

Sectores culturales.

Tecnologías de la información.

Teorías de organizaciones.

Tercer sector.

Turismo.

Elaboración de proyectos

Folklore

Gestión económica y financiera

Industrias culturales

Institucionalidad cultural

Cultura y desarrollo

Dimensiones y contenidos delas necesidades de formación requeridas para la gestión cultural1. Aportes teóricos a la reflexión socio-cultural:

– Conocimientos de antropología. – Conocimientos de sociología. – Conocimientos de psicología. – Conocimientos de comunicación

social. – Tendencias socioculturales. – Historia de su área específica.

2. Instrumentos de análisis de la realidad:– Conocimientos de manejo de

datos estadísticos. – Conocimientos de análisis merca-

dotécnico.

3. Bases jurídicas y económicas del áreasociocultural:

– Sistema jurídico nacional. – Legislación básica en el campo de

la gestión. – Legislación aplicada al sector socio-

cultural. – Bases macroeconómicas del sector.– Relación economía-sector socio-

cultural. – Gestión económica de un proyecto.– Bases de contabilidad. – Financiación del sector. – Captación de recursos económicos

y financieros. – Análisis de resultados económicos

del sector.

4. Conocimientos sobre políticas socio-culturales:

– Procesos de constitución y elabora-ción.

– Estrategias de intervención. – Realidad actual del desarrollo socio-

cultural de su país.– Políticas culturales regionales e inter-

nacionales. – Estructuras supranacionales.

5. Planificación, programación, gestión:– Conocimientos de planificación

sociocultural. – Conocimientos de programación.

– Conocimientos de gestión operativa. – Conocimientos de planificación

estratégica. – Conocimientos de promoción y

publicidad. – Producción y distribución en el

sector cultural. – Conocimientos de estrategias comu-

nicacionales.– Atención al público.

6. Conocimientos de gestión de recursoshumanos:

– Conocimientos de teorías del lide-razgo.

– Dinámica de grupo. – Técnicas de negociación. – Conocimientos de teorías del con-

flicto. – Resolución de conflictos: métodos.– Captación, dirección y trabajo con

voluntarios.

7. Conocimientos del área disciplinar:– Conocimiento del sector en el cual

actúa. – Procesos de producción de bienes y

servicios. – Mercados. – Tendencias y prospectivas.

8. Conocimientos técnicos y específicos:– Expresión oral y escrita. – Conocimiento de tecnologías apli-

cadas a su área. – Organización de grandes manifes-

taciones culturales. – Idiomas. – Informática. – Redes. – Diseño gráfico. – Planificación operativa. – Protocolo y relaciones públicas. – Métodos de evaluación de proyectos.

Conforme a los principios de diseñocurricular, estos contendidos han decontextualizarse de acuerdo con dife-rentes variables: la realidad del entor-no, el perfil de los destinatarios, el tipoy el nivel de la formación, los requisi-tos previos para el acceso a la forma-

ción, la duración de la formación, losobjetivos del programa, etc. Los ante-riores son un conjunto de aspectos quepermitirán situar la formación y suscontendidos de manera adecuada enun contexto determinado.

Una cuestión central planteada es la deno hablar de “contenidos”, lo que apare-ce como muy prescriptible y limitante,sino más bien de “áreas de contenidos” ode “áreas temáticas básicas”, más adecua-das a los contextos y a los perfiles de laformación. Como también se planteó ladistinción entre “contenidos básicos” y“contenidos no básicos”, esta últimaexpresión puede dar lugar a confusiones.Cabe consignar que no se ha avanzadomucho a nivel de la Red en la discusiónsobre los contenidos básicos y no básicos,lo que constituye un debate pendiente.

Si bien este documento presenta listasmuy detalladas de contenidos, resulta per-tinente destacar que del listado del estu-dio sobre perfiles en América Latina y elCaribe el ítem dos, que trata sobre los ins-trumentos de análisis de la realidad, plan-tea la insuficiencia del manejo de datosestadísticos y del análisis mercadotécnicopara una comprensión adecuada de lamisma. Esto se vuelve particularmenterelevante dada la importancia concedidaal contexto y a su conocimiento en la for-mación y la práctica del gestor cultural.

Asimismo se cuestionó la identifica-ción de la comunicación con la difusióno la divulgación como una perspectivalimitada y errónea, que impide com-prenderla como elemento estructural delas sociedades contemporáneas, comodato cultural central para pensar laspolíticas culturales y la gestión cultural.

En este debate se presenta la importan-cia de avanzar en la reflexión sobre laética y deontología profesional de la ges-tión cultural que emerge como un temapoco tratado.

En líneas generales, más que conteni-dos de la formación se señalan compe-tencias del gestor cultural: sensibilidadesrespecto al contexto y a la creación artís-



tica, conocimiento y valoración de la vidacultural, capacidad de diagnóstico, capa-cidades para analizar, diseñar e imple-mentar políticas culturales, capacidad deplanificación o planeación, capacidad deformular proyectos, capacidades paraconfigurar equipos de trabajo, liderar yfacilitar, capacidad de manejar técnicasde gestión (marketing, relaciones públi-cas, fundraising, lobbying, etc.).

9 Metodologías y sistemas en laformación en gestión cultural

Las reflexiones, debates y estudiossobre las metodologías de la formaciónen gestión cultural son casi inexisten-tes, o dedicados únicamente a un cier-to intercambio de las prácticas, pero seobservan algunos puntos a tener encuenta en unas reflexiones que se pre-sentan como de gran importancia antelos nuevos retos.

Destaca la gran importancia del perfilde acceso de los destinatarios de la for-mación en las orientaciones metodológi-cas del diseño curricular. Formar a pro-fesionales en activo (como dicen losfranceses en cours demploi) tiene unasconsecuencias muy determinantes en lasmetodologías. Si además se establecenhorarios nocturnos o fines de semana, lasinfluencias y limitaciones aumentanenormemente. Es decir, requieren unaconstante adaptación.

Un anhelo y necesidad de esta for-mación es la búsqueda de metodolo-gías que encuentren un equilibrioentre la formación teórico conceptualy la formación práctica a pesar de susdificultades intrínsecas.

Otras influencias en las metodolo-gías las podemos detectar en la orien-tación pluridisciplinar de estas forma-ciones que amplían considerablementeel abanico de materias a impartir hastalímites imposibles. Este excedente detemas a tratar puede provocar una for-

mación sin ningún tipo de profundiza-ción, lo cual conduce a una visión muypanorámica de la formación con pro-blemas de estructuración de los conte-nidos. En este sentido los formadoreshan de acometer una tarea de ordena-ción muy importante y difícil, dondese han de extraer los contenidos mássignificativos de cada disciplina para lafunción sin entrar en profundidad entodos ellos.

Es evidente que las metodologíashan de responder a formas muy flexi-bles y adaptadas a su contexto comorespuesta a las necesidades del sector.Del mismo modo han de ser capacesde incorporar la vida cultural de suentorno. La incorporación del saberhacer profesional obliga a buscar fór-mulas didácticas originales, que per-mitan este contacto con la prácticaprofesional tan necesario en los perfi-les orientados a la gestión más que a laformación disciplinar básica.

Una de las características metodoló-gicas de esta formación se centra en lanecesidad de una formación prácticain situ, esta modalidad de formaciónreclama un proceso de orientaciónpersonal y profesional para adaptar alas características del alumno. La fun-ción tutorial ha de contemplar lasprácticas profesionales y el proceso deelaboración personal por medio deuna memoria, proyectos o tesina final.

No existe unanimidad con relacióna los sistemas de formación. En algu-nos casos se intenta una aproximacióna las metodologías de las escuelas denegocios; en otros se utiliza una orien-tación más del campo de las cienciassociales. Pero, en todos ellos se obser-va una tendencia dirigida a los progra-mas matriciales donde se relacionancontenido, prácticas, materias y disci-plinas buscando su interacción en elcampo profesional.

Existe una preocupación sobre losinstrumentos adecuados para la obten-ción de conocimientos requeridos en

cualquier proceso de formación comola lectura, la precisión de conceptos, lacapacidad de abstracción y clasifica-ción. Es evidente la falta de materialesadecuados para estos programas adap-tados a las realidades de las funcionesde la gestión cultural.

Existe la necesidad de fomentar otrosinstrumentos propios del objetivo de laformación de gestores culturales. Estosdeben responder a dos objetivos:

1. Por un lado, colocar a los que seestán formando en una situaciónsemejante a la de los gestores cultura-les profesionales contribuyendo deeste modo a la configuración de unjuicio profesional a partir de casos yexperiencias concretas, y, por otro,cubrir la necesidad de acercar los ges-tores culturales a los procesos creati-vos, de modo que los problemas de lapráctica de las artes sean comprendi-dos por ellos y adquieran la sensibili-dad necesaria para servir de mediado-res con las instituciones públicas, elmercado y los públicos.

Así, las metodologías a desarrollarconsisten en aproximar o relacionar alos futuros gestores culturales al arte y ala producción artística. Este nivel sevuelve cada vez más importante en lamedida en que el perfil de los interesa-dos en formarse en este campo es cadavez más joven y menos involucrado conel mundo de la creación. Los posiblesinstrumentos de trabajo pueden ser:visitas y análisis de proyectos, entrevis-ta con públicos y creadores, análisis decasos y petición de decisiones, resolu-ción realista de problemas o conflicto;la discusión de técnicas de negociación,y, sobre todo, el acercamiento a los pro-cesos creativos, en los que los creadorestengan la posibilidad de manifestar susnecesidades y condiciones de trabajo.

Una cuestión recurrente es la búsque-da de una orientación multidisciplinari-dad o interdisciplinaridad, en tanto seentiende que la formación y la práctica


de la gestión cultural se nutren de dife-rentes cuerpos disciplinarios, sin consti-tuir una disciplina en sí misma. Detodas maneras no se abordó el problemade la importancia relativa de estas disci-plinas, ni de cómo seleccionar de unadisciplina lo que resulta apropiado parala gestión cultural.

Como aporte interesante surge que loscontenidos no necesariamente debenestar situados en una asignatura, sinoque puede ser más fructífera su disposi-ción cruzada en un diseño curriculartransversal y ascendente.

La formación teórica y conceptual seplantea como importante y a la vez pro-blemática por el peligro de la aridez y delrechazo por parte de los alumnos. En talsentido se sostuvo la importancia de queesta formación se refiera a debates rele-vantes en el área y a conceptos vincula-dos (diversidad, interculturalidad, etc.).A la vez esto aparece como contrapesofrente a la mirada tecnocrática cifrada enun conjunto de herramientas y técnicaspara la gestión operativa.

El balance entre la teoría y la prácticaes una preocupación común y de difícilresolución por la cuestión en sí misma ypor los planteles docentes frecuentemen-te escindidos entre académicos y gesto-res. Usualmente se encara por la vía delas cuotas de presencia de unos y otros,así como por medio del análisis de casos,visitas a instituciones y pasantías.

Finalmente se han tratado los proble-mas derivados de la implementación deprogramas de formación virtual. Estenuevo campo ha de ser motivo de estu-dio y experimentación para superar lasdificultades actuales y situarlo como unnuevo campo de la acción formativa.

10 Cooperación internacional enla formación en gestión cultural

El documento inicial de IBERFOR-MAT registra los propósitos básicos dela Red, entre otros: establecer relación

y contacto regular entre los diversosagentes que intervienen en el campode la formación para fortalecer losprocesos locales e iberoamericanos ensu conjunto. Se trata de incorporar alas instituciones y programas el com-ponente de la cooperación para forta-lecer el desarrollo de formación engestión cultural.

Las primeras reuniones de la Redtrazaron un posible campo de acciónen la estrategia de la cooperacióninternacional que se puede concretarde la siguiente forma: la cooperacióncultural internacional requiere unaprimera etapa centrada en la identifi-cación de los actores de la formaciónen este campo. En este sentido, se haeditado, en colaboración con laUNESCO, un repertorio que puede irinformando y actualizando los dife-rentes centros y unidades de forma-ción en el espacio iberoamericano.Este trabajo ha de relacionarse con lasotras redes especializadas en otrasregiones, como puede ser la europea, yplantearse la necesidad de establecercontactos de ayuda e intercambio conotras instituciones formativas en otroscontinentes para disponer de unamplio nivel de información a nivelinternacional.

La visibilidad de los centros de for-mación en gestión cultural puede faci-litar salir de un cierto aislamiento eintentar sensibilizar a las instanciasmultilaterales para incorporar la nece-sidad de invertir en formación en cadauno de nuestros países a partir de reco-mendaciones que puedan incorporarseen las agendas políticas nacionales. Eneste sentido, UNESCO, OEI, Conve-nio Andrés Bello, MERCOSUR, etc.,están realizando una función muyimportante para la consolidación deun campo de formación específica anivel internacional.

La cooperación formativa interna-cional ha de consolidarse por mediode diferentes mecanismos que ya se

han experimentado a nivel académico,pero que se tendrán que adaptar a lasespecificidades de nuestro sector.Entre ellos se destaca:

1. Promover la movilidad de forma-dores y alumnos entre centros y paí-ses para desarrollar una dimensióninternacional de intercambios ytransferencia de prácticas y estilos deformación. En este sentido se pue-den proponer a las autoridades cul-turales y académicas unas líneas deayuda. Asimismo, se podrían incor-porar en las estructuras de coopera-ción al desarrollo entre países delnorte y del sur.

2. La movilidad ha de incorporar ladimensión del reconocimiento yconvalidaciones de las formacionesrealizadas para poder establecer sis-temas de equiparación que no difi-culten la inserción profesional.

3. La cooperación internacional hade permitir mejorar y contrastar lasprácticas formativas surgidas en rea-lidades concretas como respuesta asus contextos con otros planteamien-tos más amplios. Estas dinámicashan de permitir facilitar la evoluciónde los planteamientos formativos,muchas veces con una cierta tenden-cia a la endogamia, y situar su acciónen los escenarios de una sociedadcada vez más globalizada.

4. Las acciones de cooperación hande defender los procesos formativoslocales y la gestión cultural que se hade realizar en cada país y ello noimpide el diseño y desarrollo de pro-gramas de formación internacionalcon otra dimensión abierta a lasdinámicas de cooperación. En estesentido no hay que olvidar la nece-sidad de potenciar sistemas de for-mación surgidos en realidades conrublos indígenas que han de encon-trar sus propios instrumentos de



gestión cultural de acuerdo con susrealidades.

5. La creación de bancos de buenasprácticas y experiencias significati-vas de todas las procedencias puedeser una herramienta de transferenciay ayuda a las realidades con pocatradición y práctica en este campo.

6. La formación en gestión culturalse ha caracterizado por una preocu-pación excesivamente local o muycentrada en aspectos técnicos de supropia eficacia, pero ha de plantear-se profundamente respecto a susaportaciones a la cooperación aldesarrollo y la lucha contra las desi-gualdades. Las aportaciones de lacultura a la lucha contra la pobrezay la exclusión han de convertirse enun contenido imprescindible antelas realidades mundiales que nosrodean.

7. La poca atención a la formación deformadores preocupa por sus repercu-siones directas sobre los programasformativos. Por esta razón es conve-niente fomentarla a nivel nacional einternacional.

8. Se recomienda introducir el deba-te de la cooperación y la gestión cul-tural en agendas oficiales en cadauno de los países, así mismo comopropiciar el diálogo con las agendasde grandes agentes privados.

9. Se han de establecer estrategias dedifusión de IBERFORMAT queamplíen su reconocimiento y su pre-sentación en organismos nacionaleseducativos.

10. Efectúan un estado de la cues-tión de la investigación especializa-da en este campo.Para desarrollar programas de for-mación eficientes es imprescindibleuna conexión entre formación einvestigación y más concretamenteestablecer sistemas de investigación

en el propio campo de la formaciónen gestión cultural. El debate sobreel tema pretende generar el inicio deuna comunidad investigadora a par-tir de los docentes que intervienenen los procesos formativos de la ges-tión cultural.

En este sentido es importante hacerun inventario de los diferentes traba-jos de investigación sobre la formaciónen gestión cultural, y temas afines quese han realizado, estableciendo siste-mas de comunicación con otras redesque desarrollan trabajos de investiga-ción en este campo.

En esta línea de investigación esimportante incorporar estudios sobre elimpacto de los procesos de formaciónen gestión cultural para reforzar el posi-cionamiento social de la gestión cultu-ral y poder medir los efectos reales de lacapacitación en la evolución del sector.También es necesario fomentar unamayor relación entre formación e inves-tigación y recopilar información sobrelos trabajos realizados por los observa-torios de políticas culturales y centrosde estudios aplicados que puedan nutrirlos contenidos de la formación.

Se recomiendan unos posibles cam-pos inmediatos a tener en cuenta para elestudio sobre la situación actual de laformación en gestión cultural: estudiossobre los perfiles, funciones profesiona-les, contenidos, metodologías, diseñoscurriculares, necesidades del mercadode trabajo, etc., para interesar a los cen-tros de investigación a incorporar entresus prioridades estos temas para unmayor conocimiento del sector.

En los debates de los seminarios de laRed se han tratado una serie de temassobre la investigación aplicada en la for-mación en gestión cultural: sensibilizara los responsables de las políticas cultu-rales que la formación en gestión cultu-ral necesita investigación y, por tanto,se debe realizar un esfuerzo desde nues-tro propio campo, a partir de los diver-

sos agentes que intervienen en la forma-ción (ministerios, universidades, orga-nizaciones no gubernamentales, admi-nistraciones locales, etc.). Con elobjetivo de fomentar un campo deinvestigación propio, es necesario ini-ciar una reflexión acerca de cuál es elnúcleo central de la acción y profesiónde la gestión cultural para precisar unainvestigación central en el campo.

La formación en gestión cultural nopuede separarse de un proceso de inves-tigación aplicada y profundizaciónacerca de las políticas culturales locales,regionales y sectoriales que han de apor-tar sus perspectivas para incorporarlasen los contenidos curriculares.

Las investigaciones sobre el sectorcultural en todas sus dimensiones:económicas, sociológicas, comunicati-vas, antropológicas, etc., presentan larealidad de un campo de acción dondese inscriben los profesionales de la ges-tión cultural. Por esta razón es precisoestablecer contactos entre las investi-gaciones propias de la formación engestión cultural con los centros deinvestigación en estudios de la cultura.

En la línea de los impactos e influen-cias entre cultura y otros sectores serequiere una gran atención a lo quepodemos denominar como binomios dela cultura, por ejemplo: la cultura y laeducación, la cultura y el deporte, la cul-tura y la política, la cultura y la cohesiónsocial, etc. Además, debemos iniciar lareflexión sobre: las ciencias de la culturay la gestión cultural, los impactos eco-nómicos de políticas culturales, etc.

Se pretende una progresiva incorpora-ción de los problemas de la gestión cul-tural, y la capacitación del capital huma-no necesario para su desarrollo, en lasagendas, prioridades y preocupacionesde los investigadores del sector culturalque permita un avance cualitativo de laformación en este campo. La normaliza-ción y eficacia social de la gestión cultu-ral requiere un proceso de profundiza-ción más allá de las instituciones iniciales


y aceptar la verdadera dimensión políti-ca y social de la gestión de la cultura anteuna sociedad compleja y unas relacionescon otros sectores que van a tener granimportancia en el futuro.


E

(1) Una mayor explicación al respecto se encuen-tra en el documento: Misión de la Universidad enla formación de un creador o gestor cultural dra-mático. Ideas para la discusión, Gabriel Restrepo,escritor. Bogotá, 4 de noviembre de 2002.

Su objetivo es estimularla cooperación técnica yfinanciera para fomentar el desarrollode la formación, coproducción, distribución y promociónaudiovisuales y de programas cinematográficos

l Fondo Iberoamericano de AyudaIBERMEDIA ha sido creado ennoviembre de 1997 sobre la base de lasdecisiones adoptadas por la CumbreIberoamericana de Jefes de Estado y deGobierno celebrada en Margarita,Venezuela, con el fin de llevar a cabo unprograma de estímulo a la coproduc-ción de películas para cine y televisiónen Iberoamérica; fomentar el montajeinicial de proyectos cinematográficos yla distribución y promoción de pelícu-las en el mercado regional y auspiciar laformación de recursos humanos para laindustria audiovisual.

El Programa IBERMEDIA formaparte de la política audiovisual de laConferencia de Autoridades Cinemato-gráficas de Iberoamérica (CACI).

IBERMEDIA promueve, a través desus acciones en sus Estados miembrosy por medio de ayudas financieras, lacreación de un espacio audiovisualiberoamericano.

Entre sus objetivos se encuentran lapromoción, mediante la aportación deasistencia técnica y financiera, del desa-rrollo de proyectos de coproducciónpresentados por productores indepen-dientes iberoamericanos, incluido elaprovechamiento del patrimonio audio-visual, el apoyo a las empresas de pro-ducción y distribución iberoamericanascapaces de desarrollar dichos proyectos,el fomento de la integración de lasempresas iberoamericanas del audiovi-sual en redes supranacionales, el incre-mento de la distribución y promociónde películas iberoamericanas y el fomen-to de la formación y el intercambio delos profesionales de la industria audiovi-sual iberoamericana.

La labor del Programa IBERME-DIA centra sus ámbitos de actuaciónsobre cuatro programas de ayudas:Coproducción, Desarrollo, Distribu-ción-Promoción y Ventas Internacio-nales “Delivery” y Formación.

Programa

Ibermedia

Programa Ibermedia: http://www.programaibermedia.com


Este documento de realizó con la colaboración de losmiembros de la Red IBERFORMAT a partir de losseminarios de formación realizados en Iberoamérica.Alfons Martinell es actualmente Director General deRelaciones Culturales y Cooperación del Ministeriode Asuntos Exteriores y Cooperación de España

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La formación en gestión cultural en Iberoamérica...un sistema totalmente informal con la aplicación de las prácticas que convo-can la intervención y la animación cul-tural,