LA GENRENCIA MODERNAINTRODUCCION

Si tomamos un concepto sencillo de lo que es gerencia, podemos hablar del manejo que hace alguien –individual o colectivo- de unos determinados recursos, que son escasos, para obtener un objetivo. Si los recursos que se tienen, no son escasos, no son sensibles a ser gerenciados y, por lo tanto, tan sólo se utilizan.

Con este punto de partida, podemos asumir lo importante que es nuestra existencia, ya que ella es un recurso limitado que puede durar, estadísticamente hablando, los años de expectativa de vida que se tenía en nuestro sitio o país de nacimiento el año en el cual nacimos.El ser humano nace, crece, se desarrolla y muere, al igual que los otros seres vivos pero el ser humano piensa y siente, o al menos tiene dicha capacidad, de él depende utilizarla y desarrollarla.

Según como se piense y se sienta deberemos actuar y según como actuemos tenderemos a la nada o al todo. La vida es el cúmulo de sucesos, preguntas, circunstancias, experiencias, etc., de los cuales vamos aprendiendo; ahora bien, si no hay aprendizaje, realmente tenderemos a la nada, al cero.

De acuerdo con esto, nuestra principal gerencia está en la que hacemos con nuestra vida. Esto plantea en forma inmediata, sobre cuáles son los objetivos que perseguimos con ella, cuando definimos gran parte de lo que queremos ser el resto de nuestra existencia y que, claro está, se encuentra condicionada por nuestras experiencias infantiles y de adolescentes y, sobre todo, por la presencia de nuestros padres o figuras de importancia en valores. Desde esta conceptualización podemos generalizar que todos los seres humanos somos gerentes y que, a medida que vamos viviendo y especializándonos en diferentes áreas como la afectiva, la sentimental, la intelectual y la económica, estamos haciendo gerencia social, en el sentido de estarle dando a los otros, un recurso escaso –uno- que tienen que manejar de manera adecuada para que se tengan los mejores resultados en la obtención de sus objetivos.

Visto desde este punto de vista, podemos decir que todos somos recursos de todos, en este sentido, todas las áreas de nuestras vidas individuales y social que nos integra o que nos excluye de acuerdo a cómo estemos gerenciando nuestros diferentes tipos de recursos, es decir, con qué instrumentos físicos, psicológicos, emocionales, morales, éticos, ideológicos, comunicacionales podemos enfrentar el manejo de nuestras vidas para lograr lo que necesitamos o deseamos y, de la misma forma, cómo esto va a formar parte de los diferentes grupos y equipos de los que somos integrantes, conscientes o no, y de los cuales, como consecuencia, somos parte de los recursos naturales no renovables. No podemos dejar de hablar de dos puntos importantes dentro de la conducta humana que son, la aceptación de nuestros errores y aceptación de cambios, debemos ser realistas y aceptar nuestro errores y saber cuales son los procedimientos a seguir para corregirlos, así como debemos a ser abiertos a los cambios que se nos presenta.

Recordemos que nuestra responsabilidad primaria consiste en alcanzar nuestras metas, a corto, mediano y de largo plazo, recordemos además que debemos constantemente ir evaluando nuestras acciones, conocernos mejor a nosotros mismos, esto con el fin de ir mejorando cada día, para poder así tomar mejores decisiones,

¡Seamos dueños y directores de nuestra vida! Al reafirmar YO SOY, Cumplamos el rol auténtico del YO y del SOY.

EL GERENTE MODERNO

Hoy por hoy podríamos decir que un buen gerente no es solo aquella persona que es un líder, que domina el negocio, que tiene conocimientos, se informa, es entusiasta por naturaleza, es respetado y apreciado, fomenta entre los empleados una verdadera y efectiva cultura de servicio al cliente, sino que además mantiene excelentes relaciones interpersonales con los que le rodean.

La empresa y la gerencia moderna requiere de gerentes altamente competitivos, buenos estrategas, innovadores, proactivos, participativos, verdaderos Coaching, que sepan manejar adecuadamente sus recursos y estar altamente integrados con ellos.

Pudiéramos definir al Gerente del siglo XXI con las siguientes características.

Honestidad Absoluta: Un buen gerente debe tener la capacidad de decir las cosas claras y francamente, con total coherencia a cada uno de los niveles de la empresa, desde la directiva hasta a sus subordinados.

Justicia: El Gerente con característica del siglo XXI, confronta situaciones de trabajo con sentido de equidad, de justicia, y con máxima objetividad, tratando de juzgar el trabajo y no a las personas. Mantiene en todo momento el control de las riendas de su liderazgo administrativo, fomentando a la vez una comunicación abierta con sus subordinados con el propósito de intercambiar ideas sobre el curso de acción que debe seguir la organización y explicarles la razón de sus decisiones.

Autoconocimiento: Todo Gerente debe ser consciente de sus conocimientos, conductas y limitaciones, así como de la percepción que los demás tienen de el. La clave está en saber sintonizar las informaciones que nos proporcionan nuestros sentimientos, sensaciones, valoraciones, acciones e intenciones. Esta información nos ayuda a comprender cómo respondemos, nos comportamos, comunicamos y funcionamos en diversas situaciones. Al procesamiento de toda esta información es a lo que llamamos “autoconciencia”, Es el conocimiento pleno de nosotros mismos.

Concentrarse en la Distribución: Este punto se refiere a la distribución de conocimientos. Un gerente de esta época debe tener la capacidad de hacer un correcto manejo de los recursos con que cuenta, establecer prioridades de acuerdo a los objetivos propuestos en cada etapa de la organización y adicionalmente tener la capacidad de establecer los mecanismos de autoevaluación y autocorrección que minimicen al máximo el retrabajo y por ende el mal uso y distribución de los recursos de la organización.

Espiritualidad no Dogmática: El perfil idóneo de un gerente debe ser aquel que ponga la ética por encima de cualquier cosa, debe buscar su propia forma de actuar.

Obtienen mas haciendo menos: Este punto trata de la concentración y esfuerzo de recursos enmarcados en el presente, dejando a un lado el pasado y haciendo menos para el futuro, se esfuerza en las actividades del día a día.

Saben extraer lo mejor de si mismo y de los demás : Un buen gerente debe tener la capacidad de conocer las habilidades y debilidades de cada uno de sus subordinados y la asignación de tareas y responsabilidades debe basarse en este principio, lo que permitirá que cada individuo de la organización haga uso de sus mayores potencialidades en las tareas asignadas logrando de esta manera una mayor productividad y motivación en el trabajo.

Estar abiertos a los cambios: Los gerentes deben responder a las exigencias que el mundo empresarial está planteando. A medida que transcurre el siglo XXI las tendencias cambian y causan impacto dentro de la cultura organizacional. Los enfoques gerenciales que han surgido se han ido modificando sustancialmente, se considera muy seriamente, el que se tenga un gerente que sea proactivo, es decir, que logre anticiparse a lo que va a suceder, y que estimule el cambio, que cuente con una visión más estratégica del negocio, y que sea capaz de conformar e integrar equipos.

Visión de conjunto distanciada y concentración detallada: El gerente actual tiene que tener la capacidad de evaluar la organización como un todo, teniendo en cuenta la repercusión de su área en el desempeño de cada una de las áreas de la organización y como afecta positiva o negativamente al resto del equipo, adicionalmente debe ser un estudioso del entorno de la empresa y debe evaluar con suficiente antelación los posibles cambios y adaptaciones que deben realizarse dentro de la empresa con el fin de lograr mantenerse como una organización competitiva, esto a través de la fomentación del trabajo en equipo.

Autodisciplina poca habitual: Tener un objetivo claro, el cual debe transmitir a sus subordinados, porque él está para dirigir y coordinar a las personas para lograr esa meta, Es la creación de la pasión por el trabajo que realizamos. Hoy en día el gerente debe tener como referencia principal las nuevas tendencias en pro de hacer más esfuerzos para poder alcanzar los niveles más altos de productividad.

Equilibrio : En el presente, se busca contar con un gerente que equilibre tanto su vida personal como su vida laboral, porque a la larga, éstos resultan más exitosos.

Un Sentido del Humor muy Especial: Actualmente necesitamos Gerentes con un buen humor, y Un líder con sentido del humor, logra mejorar el ambiente de trabajo un gran porcentaje mas que esos gerentes que carece de esta cualidad

El viejo esquema del gerente dictador al cual se le debía tener miedo y no respeto esta fuera de la concepción moderna de la gerencia, en este siglo el gerente debe desarrollar sus habilidades basándose en un excelente manejo de las Relaciones Interpersonales, fundamentada en el trabajo participativo y en equipo donde cada uno de los trabajadores es un miembro que debe aportar ideas y soluciones, debidamente motivado y proactivo. Para esto el gerente debe ser un líder nato con la capacidad de lograr lo mejor de cada uno de sus trabajadores.

LOS NIVELES GERENCIALES

LOS NIVELES GERENCIALES:

Antes de entrar en materia es necesario que definamos los conceptos de Administrador y Gerente

El Administrador: Es aquella persona que: organiza, planifica, maneja los recursos con los que cuenta y evaluar los procesos diarios atreves de sus conocimientos, y los equipos necesarios para el desarrollo de sus actividades

El Gerente: Es aquella persona que en una determinada empresa u organización tiene la responsabilidad y las tareas de liderizar a los demás, de ejecutar y dar órdenes, tiene además Visión de Futuro y toma decisiones, además lograr que las cosas se hagan para poder cumplir correctamente con los objetivos, la visión y la misión de la organización.

Pudiéramos decir que un Administrador es la persona responsable de Planificar, Dirigir, Controlar y Ejecutar el trabajo de un grupo de personas, el seguimiento de su trabajo, y tomar medidas correctivas cuando sea necesario. El Gerente es aquella persona que es un líder, que domina el negocio, que tiene conocimientos, y principalmente busca optimizar los recursos que posee la organización, haciendo uso de estrategias y herramientas técnicas.

 Después   de   definido   y   señalado   algunas   diferencias   entre   Gerente   y   Administrador,  pudiéramos hablar de los diferentes Niveles Gerenciales:

NIVEL BASICO o GERENTES DE PRIMERA LINEA:

Son las personas responsables del trabajo de los demás que ocupan el nivel más bajo de una organización.

Están dirigido al enfoque y manejo de la productividad, con la implementación de la mano de obra.

Debido a que trabajan en el área operativa son los encargados de buscar mejoras e innovación en sus procesos, y presentárselos al nivel medio.

NIVEL MEDIO o GERENTES MEDIOS:

Los Gerentes Medios son los que controla, es decir los que supervisan a los demás Gerentes o Superintendentes de la primera línea.

Se encargan de verificar los procesos al igual que pone en prácticas las políticas de la empresa, tratando así que se cumplan a cabalidad.

Prestan el apoyo necesario al nivel básico, ya que son los deben resolver en primera instancia los problemas que se presenten y que estén en sus manos el poder ayudar.

Tienen a su cargo la preparación y mejora del Desarrollo Humano.

NIVEL ALTO o GERENTES ALTOS:

Son los responsables del desempeño de todos los departamentos, tienen una responsabilidad multidepartamental.

Conjuntamente con los otros niveles Gerenciales son los que fijan las Metas de la Organización, así como también se encargan de la asignación de responsabilidades.

Son los responsable de Tomar Decisiones importantes.

Recordemos que la efectividad de una organización depende directamente de la eficiencia y la eficacia con que el gerente ejecute sus funciones, así como también de sus habilidades para manejar los recursos que conforman su área de trabajo, generalmente con actitudes y aptitudes y necesidad diferentes, y guiarlas por el camino que conduzca hacia la efectividad de la organización.

LA EMPATIA

LA EMPATIA: Describe la capacidad de una persona de vivenciar la manera en que siente otra persona y de compartir sus sentimientos, lo cual puede llevar a una mejor comprensión de su comportamiento o de su forma de tomar decisiones. Es la habilidad para entender las necesidades, sentimientos y problemas de los demás, poniéndose en su lugar, y responder correctamente a sus reacciones emocionales. (Más en la wikipedia)

Es decir, tratar de ponerse, en la medida de lo posible, en el lugar de la persona con quién hablamos. Para ello es fundamental, en primer lugar, ser sinceros. Si escuchamos a los demás abiertamente, preocupándonos con sinceridad de sus problemas, tratando, en la medida de lo posible, de ponernos en su lugar, nos permitirá mejorar en el segundo paso que requiere la empatía: que es proporcionar al otro una respuesta o consejo adecuado a lo que plantea: si nos está planteando un problema, seremos capaces de brindarle una orientación útil que lo ayude. Por otra parte, en la empatía es muy importante la observación. Los gestos y los movimientos de las personas dicen mucho a quién es buen observador. Y lo mismo sucede con la voz: las distintas entonaciones de la misma nos indican la importancia o la preocupación que conlleva lo que nos están contando.

La empatía es una de las habilidades que se pide a los directivos actuales, y es una de las habilidades que se pide a las universidades enseñen a los estudiantes, todo con el fin de formar mejores seres humanos.

En el caso de las empresas la empatía es una importante ya que permite crear ambientes de confianza y colaboración donde la gente esté abierta a exponer sus interpretaciones, ideas y propuestas para la mejora continua, innovación y evolución: con dos o más interpretaciones sobre un mismo punto podemos construir una interpretación mucho más poderosa. Al no practicar la empatía podemos consciente o inconscientemente descalificar el punto de vista y las opiniones del otro. En las empresas donde no existen actitudes de empatía desaparece la confianza, la gente deja de ser proactivas y la evolución se hace cada vez más lenta, hasta que se paraliza y muere.

Si me preguntan cuál es una de las características fundamentales de un buen profesional, sin duda, una de ellas sería la empatía.

La empatía construye relaciones. La empatía nos permite reconocer al otro, comprometernos con el valor de esa persona. Cuando paramos para escuchar al otro le estamos transmitiendo que como ser humano es prioritario para nosotros. No se trata de que el tema sea importante o no, la importancia la tiene la persona a la que estamos escuchando. Si queremos que los demás nos escuchen y nos comprendan primero tendremos que hacerlo nosotros.

Sin una actitud de empatía es prácticamente imposible escuchar, y al perder la capacidad de escuchar nos estamos cerrando al crecimiento, a la mejora y a la posibilidad de crear interpretaciones más poderosas del mundo y los elementos que lo forman. Si conseguimos

desarrollar nuestra empatía, obtendremos una indudable mejora en todos los aspectos de nuestra vida.

Una buena EMPATIA significa tener unas Buenas Relaciones Interpersonales.

LIDERAZGO

El liderazgo es un tema crucial hoy en día en donde las fronteras se han abierto al comercio global; donde las organizaciones y empresas permanentemente se encuentran en una constante lucha por ser cada vez más competitivas, lo que ha generado que las personas que las conforman sean eficientes y capaces de dar mucho de sí para el bienestar de la organización o empresa.

El liderazgo es la capacidad de llegar a la gente a través de quien eres, es la actividad de influenciar y persuadir a la gente para que se empeñe voluntariamente en el logro de los objetivos del grupo Cualquiera que sea su condición (legal o de facto), el liderazgo solo es eficaz si cumple con tres condiciones:

Es reconocido y aceptado. Se adapta al grupo. Tiene una influencia directa (participación en grupos de trabajo) e indirectos. (iniciación,

promoción,…….)Al hablar de organizaciones y personas es indispensable mencionar a los conductores, los líderes de hoy, aquellos que logran el éxito de sus organizaciones y que orientan a sus subordinados a conseguirlo.

Stephen Covey (2003) - han venido reconociendo en los últimos tiempos asuntos de vieja data, de manejo general, que en el plano empresarial no estaban siendo observadas. Entre ellas: para poder tener victorias públicas es preciso tener primero victorias privadas, o la grandeza hacia fuera debe surgir necesariamente de la grandeza hacia dentro, es decir, que para tener éxitos afuera, es necesario haber obtenido primero éxitos adentro. Se trata de un proceso circular, pues para legitimar el trabajo que realizamos hacia adentro es preciso valerse del contacto con los demás, y por supuesto también viceversa.

Desde la interacción con el otro es que nos resulta posible detectar tanto nuestras precariedades, limitaciones y errores, como nuestras virtudes y competencias, y a partir de esa comprobación es que ponemos en claro la dirección que nos llevará a consolidarnos como una opción para otros, como un líder en potencia.

Ahora podemos agregar al diagrama circular del adentro y el afuera dos nuevos elementos: la acción y la reflexión. No son otra cosa sino las herramientas que operan como mediadores entre nuestra realidad interna y el mundo exterior, y por las cuales enriquecemos las relaciones que se dan en la doble y múltiple relación del yo con los otros. Entrar en acción significa trascender el espacio de la imaginación para modificar la realidad en el mundo concreto, dentro del cual están los otros y las relaciones existentes entre ellos mismos y entre ellos y nosotros.

Como toda acción es una causa, y toda causa produce un efecto, observamos entonces que al actuar generamos cambios en nosotros mismos y en los demás, y es el balance de cuanto hacemos lo que nuestra reflexión se encargará de evaluar. Este proceso de acción- reflexión es permanente y dinámico, se da sin interrupciones y sus fases no se producen por separado, sino que

forman una unidad cuya mecánica está en movimiento perpetuo. Una precisión imperante entre líder y liderazgo es necesaria

Cuando nos conocemos a nosotros mismos estamos en mejores condiciones para conocer a los demás.

Conocer a los demás te permite identificar ante quien estas, saber cómo piensa, siente, actúa y reacciona esa persona. Esto te permite tener una conexión con ella, tener un intercambio y obtener confianza.

Si quieres ser un líder debes tener una visión. La gente sigue a un líder cuando él sabe dónde va, cuando ven que está convencido que puede llegar y que pagará cualquier precio para ver cumplida su visión.

El líder es distinto de un manager. El líder se encuentra en cualquier nivel de una empresa. Un manager se encuentra solo en las altas esferas de la empresa.

El liderazgo implica que haya una persona, un líder que pueda influir y motivar a los demás, los seguidores.

Las características del liderazgo son de capturar la atención del entorno, de comunicar la esencia de la situación, de tener

un auto-control, de tener la percepción y la escucha activa, la responsabilidad y la toma de decisiones, la motivación y la resolución de conflictos.

Existen varios tipos o estilos de liderazgo de la misma manera que existen varios tipos de líderes.

En tipología de liderazgo y características encontramos según la formalidad en su elección: El Liderazgo Formal e Informal.

Según el tipo de influencia del líder sobre sus subordinados, encontramos: El Liderazgo Transaccional, Transformacional o Carismático, Autentico, Lateral y también Liderazgo en el trabajo.

Existen también otras clasificaciones como el Liderazgo Individual, Ejecutivo e Institucional.

A parte de los estilos ya mencionados, considera que el estilo más importante ha sido la descripción de los tres estilos básicos: el líder autócrata, el líder participativo y el líder de rienda suelta.

El Líder Autócrata: Asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones,inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisión secentraliza en el líder. Puede considerar que solamente él es competente ycapaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos sonincapaces de guiarse a sí mismos o puede tener otras razones para asumir unasólida posición de fuerza y control. La respuesta pedida a los subalternos es laobediencia y adhesión a sus decisiones.

El Líder Participativo: Utiliza la consulta para practicar el liderazgo. No delegasu derecho a tomar decisiones finales y señala directrices específicas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones queles incumben. Si desea ser un líder participativo eficaz, escucha y analiza

seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempreque sea posible y práctica

El Líder Liberal: (Rienda suelta): Delega en sus subalternos la autoridad paratomar decisiones. Espera que los subalternos asuman la responsabilidad por supropia motivación, guía y control. Excepto por la estipulación de un númeromínimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto yapoyo para los seguidores.

LÍDER debe poseer las siguientes características:

Capacidad de Comunicarse. La comunicación es en dos sentidos. Debe expresar claramente sus ideas y sus instrucciones, y lograr que su gente las escuche y las entienda. También debe saber "escuchar" y considerar lo que el grupo al que dirige le expresa.

Capacidad de establecer metas y objetivos. Para dirigir un grupo, hay que saber a dónde llevarlo. Sin una meta clara, ningún esfuerzo será suficiente. Las metas deben ser congruentes con las capacidades del grupo. De nada sirve establecer objetivos que no se pueden cumplir.

Un líder conoce sus fortalezas y las aprovecha al máximo. Por supuesto también sabe cuáles son sus debilidades y busca subsanarlas.

Un líder crece y hace crecer a su gente. Para crecer, no se aferra a su puesto y actividades actuales. Siempre ve hacia arriba. Para crecer, enseña a su gente, delega funciones y crea oportunidades para todos.

Tiene carisma. Carisma es el don de atraer y caer bien, llamar la atención y ser agradable a los ojos de las personas. Para adquirir carisma, basta con interesarse por la gente y demostrar verdadero interés en ella; en realidad, en el carisma está la excelencia. Se alimenta con excelencia, porque es lo más alejado que hay del egoísmo. Cuando un líder pone toda su atención en practicar los hábitos de la excelencia, el carisma llega y como una avalancha cae un torrente sobre el líder.

Es Innovador. Siempre buscará nuevas y mejores maneras de hacer las cosas. Esta característica es importante ante un mundo que avanza rápidamente, con tecnología cambiante, y ampliamente competido.

Un líder está informado. Se ha hecho evidente que en ninguna compañía puede sobrevivir sin líderes que entiendan o sepan cómo se maneja la información. Un líder debe saber cómo se procesa la información, interpretarla inteligentemente y utilizarla en la forma más moderna y creativa.

Lo más importante para un gerente-líder es adoptar una metodología, un estilo e irlo perfeccionado.

Las empresas requieren de un liderazgo gerencial proactivo, dinámico, participativo, creativo, innovador, estratega, que conlleve a la organización a su desarrollo, a cumplir con su misión, visión, objetivos establecidos, sabiendo aprovechar adecuadamente todos los recursos que componen a la empresa.

Las organizaciones exitosas del siglo XXI promueven los valores organizacionales, misión y visión, lo que origina trabajadores comprometidos de alta competencia, proactivos que anteceden la responsabilidad con su empresa y clientes. Además las organizaciones exitosas cuentan con tecnología de punta que las hacen más eficientes y competitivas.

El liderazgo efectivo lo llevan a cabo los individuos que al enfrentarse al futuro, tienen la visión de lo que se debe hacer y logran que sus seguidores los sigan en esta visión; es fundamental contar con la disposición de los seguidores para cuestionar esa visión, a objeto de que esta sea más aguda y más precisa. Asimismo, el líder necesita el respaldo de sus seguidores, pues sin respaldo no hay liderazgo.

COMUNICACIÓN:

En términos generales, la comunicación es un medio de conexión o de unión que tenemos las personas para transmitir o intercambiar mensajes. Es decir, que cada vez que nos comunicamos con nuestros familiares, amigos, compañeros de trabajo, socios, clientes, etc., lo que hacemos es establecer una conexión con ellos con el fin de dar, recibir o intercambiar ideas, información o algún significado.

Teniendo en cuenta ésta breve introducción, a continuación veremos en términos más específicos cuál es la definición de comunicación, revisando antes algunas ideas y definiciones propuestas por expertos en temas de comunicación, mercadotecnia y administración.

La comunicación es el proceso mediante el cual el emisor y el receptor establecen una conexión en un momento y espacio determinados para transmitir, intercambiar o compartir ideas, información o significados que son comprensibles para ambos. La comunicación se refiere al intercambio de pensamientos e ideas con la intención de transmitir información.El propósito de la comunicación es transmitir las propias creencias, ideas, pensamientos o necesidades con claridad a fin de llegar a un consenso o una solución mutuamente aceptable

Dentro de los procesos de comunicación efectiva los distintos elementos de la comunicación deben tener en cuenta ciertas características.

1. El transmisor debe establecer credibilidad, debe conocer el tema, conocer a quien y cómo se debe emitir el mensaje para evitar malos entendidos.

2. El mensaje debe mostrar componentes intelectuales (lenguaje que nos ayude entender y razonar) y componentes emocionales (las emociones y sentimientos explican nuestro sentir sobre el mensaje).

3. El receptor debe escuchar y entender el mensaje para responder efectivamente a la situación.

El valor de la comunicación nos ayuda a intercambiar de forma efectiva pensamientos, ideas y sentimientos con las personas que nos rodean, en un ambiente de cordialidad y buscando el enriquecimiento personal de ambas partes.

TIPOS DE COMUNICACION:

La comunicación se puede clasificar de diversas maneras, siendo las siguientes las más populares

La Comunicación Interpersonal: Es aquella que se realiza generalmente cara a cara entre dos individuos o un grupo reducido de personas.

La comunicación interpersonal es la forma más primaria, directa y personal de la comunicación. Ella ofrece la oportunidad de que usted y otras personas puedan verse, compartir ideas, interrumpir o suspender el diálogo. Ella permite no solamente la comunicación a través de la palabra, sino también con gestos, movimientos, además que forma parte del lenguaje.

La comunicación interpersonal es un acto creativo, que ofrece, tanto al emisor como al preceptor, la posibilidad de una expansión sin límites por vía del diálogo.

El diálogo es la forma más completa de comunicación entre los hombres. Se opone al homólogo, pues sí pone énfasis en el receptor del mensaje, se remite simultáneamente a varios marcos de referencia y con suma frecuencia utiliza oraciones interrogativas. Así mismo, permite la exteriorización de las ideas por medio de la conversación

Comunicación Masiva: La comunicación social es la aplicación de los principios de las técnicas de la información, sociológicas, políticas y económicas para la difusión de datos, vertebrados y estructurados, sistematizados y “estetizados”, dirigidos a grandes conglomerados. Podríamos decir que es el manejo de información orientada a numerosos sectores de la población, a la nación misma y a los habitantes de otros territorios, es decir, a la sociedad en general.

La Comunicación Organizacional: Consiste en el proceso de emisión y recepción de mensajes dentro de una organización. Dicho proceso puede ser interno, es decir, basado en relaciones dentro de la organización, o externo (por ejemplo, entre organizaciones). Si la organización se trata de una empresa, la comunicación distingue tres sistemas:

Operacionales (se refiere a tareas u operaciones). Reglamentarios (órdenes e instrucciones). Mantenimiento (relaciones públicas, captación y publicidad).

La organizacional también puede ser entendida como el proceso de producción, circulación y consumo de significados entre una organización y sus públicos. La comunicación organizacional radica en que ésta se encuentra presente en toda actividad empresarial y por ser además el proceso que involucra permanentemente a todos los empleados. Para los dirigentes es fundamental una buena comunicación porque las funciones de planificación, organización y control sólo cobran cuerpo mediante la comunicación organizacional efectiva.

En las empresas existe la comunicación formal e informal.

LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL FORMAL:

La establece la propia empresa, es estructurada en función del tipo de organización y de sus metas, es controlada y sujeta a reglas. Entre los medios de comunicación más conocidos a nivel de las empresas está el memorándum, las reuniones con agenda escrita y entregada previamente.

La comunicación formal en las organizaciones tiene direccionalidad, lo cual indica la relevancia o intencionalidad de la misma y se han clasificado en:

Comunicación Ascendente: Es la que parte de los empleados y se dirige a los directivos. Incluye la comunicación a los superiores de opiniones, sugerencias, ideas, propuestas quejas, y problemas de los empleados. Sería la retroalimentación o feed back de la comunicación descendente. La comunicación ascendente suele ser menos común que la descendente y se descuida más, pero, paulatinamente las empresas se van haciendo conscientes de su importancia. Por otra parte, el tener la posibilidad de comunicar con los superiores, mejora el ambiente laboral, la confianza en la dirección, el sentimiento de pertenencia a la empresa, y por tanto, la motivación en el trabajo.

Comunicación Descendente: Es la que va de la dirección, en sus distintos niveles, a los subordinados. Suele ser la más común y a la que más importancia se da, por lo que, en general, está bien organizada. Puede discurrir desde el director general hasta el empleado de menor categoría, bien directamente, o a través de mandos intermedios. En primer lugar, la comunicación descendente debe informar a los empleados sobre:

Cuál es la función de la empresa, cuáles son sus objetivos, actividad y organización. Cuál es su función en la empresa. Cuál es su lugar orgánico, qué lugar ocupa en la empresa. Quién es su superior y su supervisor inmediato, ante quien es responsable.

Estas informaciones permiten que cada empleado conozca el sentido de su trabajo en relación con la organización y de ésta en la sociedad.

La comunicación descendente puede realizarse directamente desde el superior jerárquico más alto a todos los componentes de la empresa, pero esta situación, en una empresa mediana o grande, es prácticamente imposible, por lo que, en la mayoría de los casos la información va llegando en cascada a través de los mandos intermedios, lo que puede dar lugar a que el mensaje final pueda estar desvirtuado con respecto al original.

La comunicación descendente puede realizarse por medios orales o escritos. Los primeros son más rápidos, pero plantean el problema de su escasa fiabilidad y tendencia a la distorsión, por lo que se intenta que quede siempre una constancia por escrito.

Comunicación Horizontal: Es la que se produce entre empleados o trabajadores del mismo nivel o de categorías directa e íntimamente relacionadas. Es en este tipo de comunicación donde es más factible que aparezca la comunicación informal, por un lado, y por otro, dar lugar a problemas de coordinación entre departamentos o empleados del mismo nivel. La empresa puede desear que sus empleados se encuentren divididos con el fin de seguir el aforismo de "divide y vencerás". En ocasiones se intenta incluso promover rivalidades entre los departamentos, secciones o divisiones, pero las posibles ventajas son muy inferiores a las desventajas y sobre todo, a los riesgos de descoordinación que se corren.

Comunicación Asertiva: Es una Habilidad que utilizan las personas para expresar sus deseos, defender sus derechos personales y manifestar sus necesidades respetando a los demás. La Comunicación Asertiva es una forma de expresión consciente, congruente, clara, directa y equilibrada, cuya finalidad es comunicar nuestras ideas y sentimientos o defender nuestros legítimos derechos sin la intención de herir, o perjudicar, actuando desde un estado interior de autoconfianza, en lugar de la emocionalidad limitante típica de la ansiedad, la culpa o la rabia. Plantea también, que la asertividad es necesaria y conveniente a causa de los beneficios que genera.

LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL INFORMAL: Este estilo de relaciones está basado en la espontaneidad, no en la jerarquía, surge de la interacción social entre los miembros y del desarrollo del afecto o amistad entre las personas. La comunicación informal puede beneficiar o perjudicar a las empresas, según como se emplee.

De forma positiva, ayuda a la cohesión del grupo y a dar retroinformación sobre diferentes aspectos del trabajo realizado.

De forma negativa, el rumor o chisme, es un distorsionador de la productividad y no ayuda, solo demora y perjudica a las personas y a la organización.

COMENTARIO FINAL:

Las organizaciones no pueden existir sincomunicación porque se requiere para acordar el trabajo que se va a realizar y para intercambiar instrucciones que permitan realizar lo correcto para el logro de metas y objetivos. Además, La cooperación entre los integrantes de un grupo de trabajo tiene como base la comunicación, sin ella sería imposible, porque la gente no podría dar a conocer sus necesidades y obtener la comprensión y el apoyo de los demás. De igual modo, para la toma de decisiones en grupo es indispensable la comunicación, sin ella no sería factible el intercambio y la aportación de ideas, opiniones y sugerencias que lleven a una buena decisión con la que todos se sientan comprometidos.

Cuando la comunicación es eficaz, es más probable que se logre la calidad y productividad, ya que una buena comunicación tiende a alentar el buen desempeño y promueve la satisfacción de los trabajadores.

La comunicación es de gran importancia para una empresa ya que ésta se encuentra presente en toda actividad empresarial, es un proceso que involucra permanentemente a todos los empleados y contribuye al cumplimiento de los procesos administrativos a fin de que las organizaciones puedan alcanzar sus metas y vencer los desafíos que se les presenten.

Sin embargo no solo para las organizaciones es importante la comunicación, la comunicación es importante además para procurar y mantener las buenas relaciones en todos los ámbitos de nuestra vida, particularmente en la familia, el trabajo y con las personas más cercanas a nosotros. Aun así enfrentamos desacuerdos y discusiones sin sentido, provocando -en ocasiones- una ruptura en las relaciones con los demás. Entender y hacerse comprender, es un arte que facilita la convivencia y la armonía en todo lugar.

CONTROL GERENCIAL:

En toda organización moderna, la conducción es posible gracias al logro de acuerdos entre las personas que integran el equipo dirigente. Para administrar, los administradores o gerentes conducen de forma racional las actividades de la organización, ya sea con o sin fines de lucro.

Ello implica la planeación, organización, dirección y el control de todas las actividades, funciones o tareas. Sin planes de acción bien llevados, las organizaciones jamás tendrían condiciones para existir y crecer.

Por todo lo anterior, el papel de los administradores y gerentes es de suma importancia. Son ellos los responsables de lograr que las cosas sucedan, ya sea bien o mal. Sin una buena

planeación, organización, dirección y control, las empresas no pueden funcionar exitosamente y lograr las metas y objetivos propuestos. Mucho menos, pueden ser rentables y competitivas

El control es una etapa primordial en la administración, pues, aunque una empresa cuente con magníficos planes, una estructura organizacional adecuada y una dirección eficiente, el ejecutivo no podrá verificar cuál es la situación real de la organización sino existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos.

El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el contexto organizacional para evaluar el desempeño general frente a un plan estratégico. A fin de profundizar un poco más en este concepto podemos decir que para los siguientes autores el control es:

Henry Farol: El control consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el PANM adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Tiene como fin señalar las debilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente.

Robert B. Buchele: El proceso de medir los actuales resultados en relación con los planes, diagnosticando la razón de las desviaciones y tomando las medidas correctivas necesarias.

George R. Terry: El proceso para determinar lo que se está llevando a cabo, valorización y, si es necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que la ejecución se desarrolle de acuerdo con lo planeado.

Buró K. Scanlan: El control tiene como objetivo cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo con los planes establecidos.

Robert C. Appleby: La medición y corrección de las realizaciones de los subordinados con el fin de asegurar que tanto los objetivos de la empresa como los planes para alcanzarlos se cumplan económica y eficazmente.

Robert Eckles, Ronald Carmichael y Bernard Sarchet: Es la regulación de las actividades, de conformidad con un plan creado para alcanzar ciertos objetivos.

Harold Koontz y Ciril O´Donell: Implica la medición de lo logrado en relación con lo estándar y la corrección de las desviaciones, para asegurar la obtención de los objetivos de acuerdo con el plan.

Chiavenato: El control es una función administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide y evalúa el desempeño y toma la acción correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente regulador.

IMPORTANCIA DEL CONTROL

Una de las razones más evidentes de la importancia del control es porque hasta el mejor de los planes se puede desviar.

El control se emplea para:

Crear mejor calidad: Las fallas del proceso se detectan y el proceso se corrige para eliminar

errores.

Enfrentar el cambio: Este forma parte ineludible del ambiente de cualquier organización. Los mercados cambian, la competencia en todo el mundo ofrece productos o servicios nuevos que captan la atención del público. Surgen materiales y tecnologías nuevas. Se aprueban o enmiendan reglamentos gubernamentales. La función del control sirve a los gerentes para responder a las amenazas o las oportunidades de todo ello, porque les ayuda a detectar los cambios que están afectando los productos y los servicios de sus organizaciones.

Producir ciclos más rápidos: Una cosa es reconocer la demanda de los consumidores para un diseño, calidad, o tiempo de entregas mejorados, y otra muy distinta es acelerar los ciclos que implican el desarrollo y la entrega de esos productos y servicios nuevos a los clientes. Los clientes de la actualidad no solo esperan velocidad, sino también productos y servicios a su medida.

Agregar valor: Los tiempos veloces de los ciclos son una manera de obtener ventajas competitivas. Otra forma, aplicada por el experto de la administración japonesa Kenichi Ohmae, es agregar valor. Tratar de igualar todos los movimientos de la competencia puede resultar muy costoso y contraproducente. Ohmae, advierte, en cambio, que el principal objetivo de una organización debería ser “agregar valor” a su producto o servicio, de tal manera que los clientes lo comprarán, prefiriéndolo sobre la oferta del consumidor. Con frecuencia, este valor agregado adopta la forma de una calidad por encima de la medida lograda aplicando procedimientos de control.

Facilitar la delegación y el trabajo en equipo: La tendencia contemporánea hacia la administración participativa también aumenta la necesidad de delegar autoridad y de fomentar que los empleados trabajen juntos en equipo. Esto no disminuye la responsabilidad última de la gerencia. Por el contrario, cambia la índole del proceso de control. Por tanto, el proceso de control permite que el gerente controle el avance de los empleados, sin entorpecer su creatividad o participación en el trabajo.

El control de gestión es un medio para recoger información que permite dirigir un negocio hacia los objetivos trazados, formulando planes y controlando decisiones claves para su expansión. Los sistemas de control gerenciales son mecanismos que se utilizan para ejercer su función directriz y permitir que la organización cumpla sus objetivos en términos de eficacia y de eficiencia. Un buen sistema de control gerencial o de control de gestión, toma en cuenta el comportamiento de quienes lo utilizarán para conseguir el logro de los objetivos institucionales.

No tiene como fin encontrar grados de culpabilidad ni tiene fines fiscalizadores, sino permitir que todas las dependencias de una organización cumplan con sus objetivos parciales para permitir el logro de los objetivos totales o generales.

Los sistemas de control se inician en un proceso de fijar objetivos y tomar decisiones que corresponden a una función planificadora que es vital, ya que es la que permite tener un patrón de comparación para determinar si se transita en el camino correcto.

De esta manera, ejercer el control supone una operación por la cual la dirección pretende cumplir sus objetivos mediante la comparación de los resultados obtenidos con los previstos y está en condiciones de tomar las acciones correctivas más adecuadas.

El hecho de que el sistema de control se defina y oriente por los objetivos estratégicos de una organización, le otorga un carácter eminentemente estratégico, pues estará diseñado para pulsar el comportamiento de las distintas partes del sistema en función del cumplimiento de esos objetivos y a la vez aportará información para la toma de decisiones estratégicas

Cada objetivo debe estar debidamente conformado y ajustado a las características del entorno y a las necesidades objetivas y subjetivas de la organización. El seguimiento de la evolución del entorno permite reaccionar, y reajustar si es necesario, la forma en que se lograrán esas metas planteadas e incluso replantearlas parcial o totalmente.

LADO POSITIVO DE LOS CONTROLES GERENCIALES:

El Control Gerencial, prepara a la organización a ser una empresa en constante actualización y por ende modernización de todos los recursos de su proceso productivo y/o servicios, tanto los humanos como los materiales, esto origina una actitud más proactiva y de pertenencia a la organización. Si estos elementos son bien aprovechados por el tren Gerencial de la empresa, sus componentes lograran desarrollar los mecanismos que permitan la pronta adecuación a los cambios del mercado.

Además se forman los cuadros de relevos al delegar la autoridad en los subordinados, lo que permite y asegura la permanencia de la misma en el tiempo y espacio.

El control de gestión dentro de las empresas es un punto clave, ya que permite a las mismas, coordinarse, evaluar el desempeño de sus unidades de negocios, mantener motivados a sus trabajadores, y lo más importante, permite alinear sus metas hacia un objetivo común. Sin un sistema de control eficaz la compañía podría enfrentar problemas que podrían obligarla a terminar con una de sus unidades o con el total de sus actividades.

Los sistemas de control de las organizaciones permiten mantener alineados los objetivos de la empresa con los objetivos de sus subunidades y empleados. Además permiten que la organización actúe coherentemente como un todo y llevar a la organización por el camino que se desea. Es por esto que los sistemas de control se han vuelto una herramienta muy útil para los dueños, gerentes, casas matrices y alta gerencia en general para llevar a cabo sus tareas de mejor manera.

LADO NEGATIVO DE LOS CONTROLES GERENCIALES:

Lo negativo de este proceso se fundamenta en el hecho de el hombre por naturaleza, rechaza los cambios, mas en los casos organizacionales por el temor a enfrentar nuevos retos y tener que asumir nuevos aprendizajes lo que equivale a l salirse de la rutina ya conocida de trabajo, con esto quiero enfatizar que la organizaciones deben preparar muy bien a su personal en todos los ámbitos a fin de lograr el nivel cultural laboral deseado que tenga como resultado prioritario lograr que los trabajadores acepten y participen las estrategias establecidas por el

nivel gerencial , logrando de esta manera una efectiva participación de todos los niveles de la empresa.

Por otra parte se puede decir que los Controles Gerenciales son vistos por muchos integrantes de la organización como el proceso que vigila y controla cada actividad que ellos laboran, la cual en muchas ocasiones genera stress y rechazo en cierto modo, pues se asocia con restricción, imposición, delimitación y/o vigilancia.

Además y para terminar podemos significar que si el control gerencial no es bien establecido dentro de la organización podría generar cierta desmotivación en los niveles medios de la organización lo que podría dificultar el trabajo en equipo y la participación de todos los trabajadores en la toma de decisiones y mejoras en los procesos de la empresa.

TOMA DE DECISIONES ...

LA TOMA DE DECISIONES: Es el proceso mediante el cual se realiza una elección entre varias opciones o alternativas, estas se pueden presentar en diferentes contextos: a nivel personal, laboral, familiar, sentimental, empresarial (utilizando metodologías cuantitativas que brinda la administración), etc. Es decir, en todo momento se toman decisiones, la diferencia entre cada una de estas etapas es el proceso o la forma en la cual se llega a ellas. La toma de decisiones no es más que elegir entre varias opciones cual es la más conveniente para nosotros en un determinado momento.

Desde el punto de vista laboral, para el administrador o gerente, la toma de decisiones es sin duda una de las mayores responsabilidades que debe asumir. Tomar la decisión correcta cada vez es el ideal de quienes practican la gerencia, hacerlo requiere contar con un profundo conocimiento, y una amplia experiencia ene le tema.

La Toma de Decisiones, trabaja de la mano con las cuatros funciones administrativas: Planeación, Organización, Dirección y Control algunas de las preguntas que se realizan ante una toma de decisiones en la empresa son:

Qué objetivo estamos persiguiendo?

Quien está mejor calificado para asumir la responsabilidad de esa actividad?

Como se puede manejar a un grupo de trabajadores en específico?

IMPORTANCIA DE LA TOMA DE DECISIONES:

Es a través de la aplicación de un buen procedimiento, o modelo de toma de decisiones, el cual nos ahorrara tiempo, esfuerzo y energía. De tal manera es importante porque mediante el empleo de un buen juicio, la toma de decisiones nos indica que un problema o situación es

valorado y considerado profundamente para elegir el mejor camino a seguir en las diferentes alternativas y operaciones.

También es de vital importancia para la administración ya que contribuye a mantener la armonía y coherencia del grupo, y por ende su eficiencia.

TIPOS DE DECISIONES:

Decisiones de Rutina o Programadas: Las decisiones de rutina son elecciones estandarizadas en respuesta a problemas y soluciones alternativas relativamente definidos y conocidos. Son aquellas que se toman frecuentemente, es decir son repetitivas; el tipo de problemas que se resuelven y se presentan con cierta regularidad ya que se tiene un método bien establecido de solución y por lo tanto ya se conocen los pasos para abordar este tipo de problemas, por

esta razón, también se las llama decisiones estructuradas.

Decisiones   No   Programadas: También denominadas no estructuradas, son decisiones que se toman en problemas o situaciones que se presentan con poca frecuencia, o aquellas que necesitan de un modelo o proceso específico de solución. Las decisiones no programadas abordan problemas poco frecuentes o excepcionales. Si un problema no se ha presentado con la frecuencia suficiente como para que lo cubra una política o si resulta tan importante que merece trato especial, deberá ser manejado como una decisión no programada. Problemas como asignar los recursos de una organización, qué hacer con una línea de producción que fracasó, cómo mejorar las relaciones con la comunidad –de hecho, los problemas más importantes que enfrentará el gerente –, normalmente, requerirán decisiones no programadas.

Decisiones Adaptativas: Las decisiones adaptativas son disposiciones tomadas en respuesta a una combinación de problemas moderadamente inusuales y sólo parcialmente conocidos y sus alternativas de solución. Las decisiones adaptativas implican por lo general la modificación y perfeccionamiento de anteriores decisiones y prácticas rutinarias. De hecho, el concepto de mejora continua es una de las claves de la administración de calidad total.

Decisiones   Innovadoras: Las decisiones innovadoras son elecciones basadas en el descubrimiento, identificación y diagnóstico de problemas inusuales y ambiguos y el desarrollo de soluciones alternativas excepcionales o creativas.

MODELOS DE TOMAS DE DECISIONES:

Modelo Racional:      Considera que el comportamiento humano se construye con la idea que las personas llevan a cabo cálculos o adaptaciones consistentes que maximizan el valor bajo ciertas restricciones. Una persona tiene metas u objetivos y una función de utilidad o preferencia que le permite clasificar todas las posibles acciones de acuerdo a con la contribución de estas a sus metas. Finalmente la persona selecciona la alternativa de valor más alto en términos de las funciones de retribución.

Pasos en el modelo racional de la toma de decisiones:

1. Definir el problema.2. Identificar los criterios de decisión.3. Distribuir ponderaciones a los criterios.4. Desarrollar las alternativas.5. Evaluar las alternativas.6. Seleccionar la mejor alternativa.

Modelo Racional Limitado o de Satisfacción: A diferencia del modelo racional, este modelo propone una realidad limitada. Afirma que las personas se satisfacen, es decir, seleccionan la primera alternativa disponible que se mueve hacia su meta. Considera que las personas evitan alternativas nuevas e inciertas y en vez de esto, confían en reglas ciertas y probadas.

Modelo Psicológico: Todos aquellos que toman decisiones seleccionan metas pero difieren en cuanto a la recopilación y evaluación de la información. Los pensadores sistemáticos imponen un orden en percepción y evaluación. Los intuitivos usan modelos y perspectivas múltiples de evaluar información.

Modelo Político: Este modelo de decisión, se caracteriza por su ingente contenido empírico y su énfasis en lo descriptivo. Lo que preocupa a sus teóricos (Lindblom, 1970; Allison, 1971) es ¿cómo se toman las decisiones en la realidad? Ellos critican al modelo racional, y lo consideran como no aplicable en la realidad. Aunque lo aprecian como el ideal que se debe aplicar en la toma de decisiones. El modelo político es un modelo basado en elincrementalismo y pretende ser una herramienta de aplicación práctica. Exige del decisor un reconocimiento

de la compleja realidad que lo rodea, por lo cual debe partir de la siguiente premisa”tengo una situación, hagamos pequeños cambios y veamos si mejora o empeora”. El Modelo Político también supone que el decisor conoce su contexto y que toma decisiones parcializadas a partir

de situaciones complejas. La parcialidad es la única que segura el éxito a través de la socialización del problema.

La toma de decisiones es uno de los aspectos fundamentales de nuestra vida como emprendedor o empresario. ¿Cómo te llevas con ese aspecto de tu profesión y de tu vida? Aunque TODOS tomamos decisiones de mayor o menor relevancia diariamente, qué pasa cuando la toma de decisiones es una tarea irrenunciable de la tarea diaria. Qué pasa cuando sientes que la toma de decisiones forma parte de tu responsabilidad para con quienes te rodean. Pues es difícil no pensar

que las decisiones que tomas afectan tanto a tu negocio, tu bienestar y tu familia como a empleados, proveedores, clientes. Es una gran responsabilidad. ¿Cómo enfrentas tú esta cualidad básica de tu elección de carrera? ¿Disfrutas la adrenalina de tener que decidir sobre aspectos que influyen en otros? ¿O por el contrario es un lastre para ti?

Cada decisión supone una elección y esa elección implica una renuncia a algo, además de llevar implícita el riesgo de una equivocación.

Nuestra eficacia personal y la de nuestras empresas dependen en gran medida de cómo decidimos.

En situaciones de incertidumbre como la actual, un proceso adecuado de toma de decisiones es especialmente relevante. Si bien el miedo a fracasar en ocasiones hace que no decidamos, no tomar decisiones tiene sus consecuencias. Así, tomar una decisión es el acto directivo fundamental, pero no hay que olvidar que va unida a la posibilidad del error. De ahí la paradoja: no se puede “no tomar decisiones”. Hacerlo es ya haber decidido.

La toma de decisiones es un hábito que estimulamos con la práctica. Pero la práctica por sí sola no es suficiente: a andar se aprende andando y a nadar nadando, pero a tomar decisiones no se aprende sólo tomando decisiones. Se aprende a decidir cuándo se interiorizan unos principios básicos, ya que posibilita que podamos ir mejorando con independencia de los resultados de nuestras decisiones.

Estos 10 principios básicos se resumen en el siguiente Decálogo de La Toma de Decisiones:

1. Preocúpate por decidir bien más que por acertar: Es habitual tener un injustificado sentimiento de responsabilidad, el cual nos lleva a pensar que si hacemos las cosas bien todo saldrá como estaba previsto.

2. Identifica claramente tus objetivos: Si no sabemos dónde vamos difícilmente llegaremos. Es fundamental plantearnos ¿qué quiero/necesito conseguir? Saber dónde vamos nos permite actuar en función de nuestros objetivos, en vez de reaccionar ante lo que acontece.

3. Planteamientos realistas: El marco de referencia condiciona nuestro curso de acción. Es imprescindible que nuestros planteamientos puedan desarrollarse en la realidad.

4. No te autoengañes, es muy fácil hacerlo: Cuando tomamos una decisión solemos buscar razones que avalan nuestra alternativa y no consideramos las razones que la cuestionan. Este problema se acrecienta cuando nos rodeamos de gente que piensa como nosotros, por eso, cuanto más heterogéneo sea el equipo directivo mejores serán las tomas de decisiones.

5. Atiende sólo a la información relevante: Esta información es aquella que reduce la incertidumbre a la hora de tomar una decisión y que su coste es inferior al beneficio que aporta. Sin embargo, a veces utilizamos otra información que no es la relevante y nos lleva a tomar decisiones erradas.

6. Reconoce la incertidumbre y gestiónala:Tenemos miedo a la incertidumbre y no sabemos manejarnos en ella. Por eso, es fundamental aceptarla, plantear varios escenarios y hacer planes contingentes para cada escenario.

7. Sé creativo y genera alternativas: Solemos pensar que la primera alternativa es la buena, pero no hay ninguna razón para afirmar que ante un problema ésa sea la mejor. En realidad, a más alternativas, en principio, mayor calidad de las decisiones. En cambio, si sólo tienes una alternativa no eliges, sólo decides lo que puedes. Es importante la creatividad para generar alternativas, pero en ocasiones, se infrautiliza y nosotros mismos la atrofiamos presionados por una urgencia ficticia.

8. Consecuencias de las decisiones: Juzgamos muchas veces nuestras decisiones por lo eficaces que son, pero las decisiones tienen otro tipo de consecuencias. Lo que es definitivo es que podemos decidir lo que queramos, pero una vez decidido, las consecuencias están determinadas por la decisión.

9. Lo que decidas, ponlo en práctica: A la decisión le tiene que seguir la acción, ya que ninguna decisión es buena hasta que se aplica. Un criterio a la hora de tomar una decisión es su aplicabilidad: gastar tiempo en tomar una decisión puede ser un ejercicio inútil si luego no se va a poder poner en práctica. Para ello, la voluntad es fundamental y depende de nosotros.

10. Sé consciente de que no todo es racionalidad: El último punto nos hace tener en cuenta que también las personas tenemos sentimientos y que éstos influyen en la toma de decisiones. La cuestión es que la racionalidad tiene unos límites individuales que generan una forma de pensar distorsionada dependiendo de cada individuo. Por eso, en la toma de decisiones tenemos que gestionar estos límites individuales siendo conscientes de ellos gracias al autoconocimiento. Al mismo tiempo, también existen límites organizacionales que tienen que ver con los comportamientos políticos (intereses particulares vs organizacionales), y con decisiones tomadas en grupo que por el mero hecho de haber sido acordadas en grupo se dan por correctas por el miedo a desestabilizarlo al advertir que son incorrectas. Por eso, son muy útiles las opiniones externas para gestionar los límites organizacionales a la hora de tomar decisiones.

COMENTARIO FINAL:

Todos y cada uno de nosotros pasamos los días y las horas de nuestra vida teniendo que tomar decisiones. Algunas decisiones tienen una importancia relativa en el desarrollo de nuestra vida, mientras otras son gravitantes en ella.

Para los administradores, el proceso de toma de decisión es sin duda una de las mayores responsabilidades. La toma de decisiones en una organización se circunscribe a una serie de

personas que están apoyando el mismo proyecto. Debemos empezar por hacer una selección de decisiones, y esta selección es una de las tareas de gran trascendencia.

Con frecuencia se dice que las decisiones son algo así como el motor de los negocios y en efecto, de la adecuada selección de alternativas depende en gran parte el éxito de cualquier organización.

Una decisión puede variar en trascendencia y connotación. Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo principal, porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quién ha de hacerlo, cuándo y dónde, y en ocasiones hasta cómo se hará. Sin embargo, la toma de decisiones sólo es un paso de la planeación.

La toma de decisiones es fundamental para cualquier actividad humana. En este sentido, somos todos tomadores de decisiones. Sin embargo, tomar una 'buena' decisión empieza con un proceso de razonamiento, constante y focalizado, que incluye muchas disciplinas

ETAPAS EN LA TOMA DE DECISIONES ...

El proceso de toma de decisiones no ocurre de manera continua, sino que esta formado por diversas actividades que ocurren en momentos diferentes, la existencia de diferentes etapas y los diferentes requisitos en cada una de ellas, indican que los sistemas deben tener capacidades internas múltiples y deben ser flexibles y fáciles de usar .

Las etapas de la toma de decisiones surgen a raíz de una necesidad que conlleva a decidir, pero para tomar la decisión correcta

debemos guiarnos por las siguientes etapas:

Primera Etapas Necesidad de Tomar una Decisión: La Toma de Decisión comienza cuando una persona se enfrenta a una nueva situación que implica amenazas (por ejemplo, someterse a una cirugía o dejar de tomar, por razones de salud) u oportunidades tal como radicarse en otra ciudad, elegir una carrera o contraer matrimonio. Para que sea una situación de decisión debe presentarse la posibilidad de escoger - por lo menos entre dos alternativas.

Secunda Etapa Enumeración   de   las   alternativas,  opciones o cursos de acción disponibles: Una vez que se acepta que es necesario adoptar una decisión, se analizan los objetivos relacionados con ella y se

buscan las alternativas, opciones o cursos de acción disponibles para lograr los objetivos relacionados con la decisión. La actitud provechosa debe ser de apertura, flexibilidad, libertad y creatividad, para generar opciones que permitan contar con una lista suficientemente amplia.

Tercera Etapa Evaluación de las alternativas, opciones o cursos de acción disponibles: En esta etapa se estudia cuidadosamente la lista generada en la etapa anterior. Se dejan fluir libremente los sentimientos y pensamientos que suscitan cada una de las alternativas, se analizan y valoran los mismos, y se establece una relación entre las opciones y las prioridades personales. En otras palabras, se consideran las ventajas y limitaciones de cada alternativa. A diferencia de la etapa anterior, acá debe tomar lugar una evaluación racional y objetiva. La tarea implicada tiene que ver con la recolección y valoración de informacion personal (a través de la autoexploración y autoanálisis) e información externa, bien sea social, ocupacional o educativa, dependiendo de la decisión involucrada, requiriéndose la participación activa de la persona que elige, en la búsqueda de la información.

Cuarta Etapa Decisión   Provisional   o   Tentativa   :   Luego de evaluar cada alternativa se cuenta con una opción preferida; la atención se centra sobre esta, se percibe como la más idónea y se descartan las otras opciones para allanar el camino a la elegida. La persona considera como ponerla en práctica y como transmitir a otros la intención de hacerlo. Antes de permitir que otros conozcan la línea de acción que ha elegido – especialmente si esta es polémica, como renunciar al empleo – elabora estrategias para asegurar el éxito de la nueva decisión y evitar las desaprobación de los demás. Además, reexamina la información recogida sobre probables dificultades prácticas para implementar la decisión, piensa en cómo vencerlas y

hace planes por si las pérdidas llegan a materializarse.

Quinta Etapa Compromiso y Ajuste a la Decisión: En esta etapa se lleva a la práctica la decisión provisional. La alternativa elegida se convierte en acción, es decir, se la dota de sentimientos y pensamientos, se invierte tiempo y energía en ella, y se rechazan finalmente por completo las opciones no elegidas. La persona se muestra satisfecha con la opción elegida y la lleva a cabo con optimismo. Se producen sentimientos de bienestar, seguridad y autoconfianza.

COMENTARIO FINAL:

La toma de decisiones consiste en encontrar una conducta adecuada para resolver una situación problemática, en la que, además, hay una serie de sucesos inciertos. Una vez que se

ha detectado una amenaza, real, imaginaria, probable o no, y se ha decidido hacer un plan para enfrentarse a ella, hay que analizar la situación: hay que determinar los elementos que son relevantes y obviar los que no lo son y analizar las relaciones entre ellos y la forma que tenemos de influir en ellos. Una vez determinada cual es la situación y analizada en profundidad, para tomar decisiones, es necesario elaborar modelos de acciones alternativas, extrapolarlas para imaginar el resultado final y evaluar este teniendo en cuenta la incertidumbre de cada suceso que lo compone y el valor que subjetivamente se le asigna ya sea consciente o automáticamente. Así se obtiene una idea de las consecuencias que tendría cada una de las acciones alternativas que se han definido y que puede servir para elegir la conducta más idónea como el curso de acción que va a solucionar la amenaza.

BARRERAS DE LA TOMA DE DECISIONES ...

Las barreras pueden definirse como aquellos factores que impiden total o parcialmente, la implementación del cambio en la práctica personal o profesional de un individuo.

Todos los esfuerzos por enmarcar los problemas, situarlos adecuadamente y encontrar una solución correcta, se convierten simplemente en intentos inútiles cuando no se dan ciertas premisas básicas. Las organizaciones no siempre están preparadas para abordar y resolver problemas. Situado en este punto, la estrechez de las condiciones hace que existan soluciones correctas factibles.

Prejuicios psicológicos: A veces los encargados de tomar decisiones están muy lejos de ser objetivos en la forma que recopilan, evalúan y aplican la información para elegir. Las personas tienen prejuicios que interfieren con una racionalidad objetiva. Los ejemplos que siguen representan solamente unos cuantos de los muchos prejuicios subjetivos que se han documentado.

Ilusión de control: es creer que uno puede influir en las situaciones aunque no se tenga control sobre lo que va a ocurrir. Muchas personas consideran que tienen la habilidad para vencer las posibilidades, aún cuando la mayoría no pueda hacerlo. Cuando se habla de negocios, confiar de manera excesiva puede resultar en un fracaso para la organización, ya que quienes toman las decisiones ignoran los riesgos y por lo tanto fracasan en la evaluación objetiva de las probabilidades de éxito.

Los efectos de perspectivas: se refieren a la manera en que se formulan o perciben los problemas o las alternativas de decisión y a la manera en que estas influencias subjetivas pueden imponerse sobre hechos objetivos.

En la toma de decisión no se debe desestimar el futuro. Cuando por ejemplo hablamos sobre una toma de decisión relacionada a los costos de una organización, al evaluar las alternativas, no se debe dar más importancia a los costos y beneficios a corto plazo que a los de largo plazo, puesto que el considerar únicamente los de corto plazo podría influir para dejar de lado aquellas variables de largo plazo, lo que también podría resultar en situaciones negativas para la organización. Precisamente la

desestimación del futuro es, en parte, la explicación de los déficits presupuestarios gubernamentales, la destrucción ambiental y la infraestructura urbana decadente.Muy por el contrario, de las organizaciones que dan gran valor a las consideraciones de largo plazo para la toma de decisiones, podemos citar a los japoneses quienes son reconocidos por el éxito de sus organizaciones.

Presiones de tiempo: en el cambiante ambiente de negocios de la actualidad, el premio es para la acción rápida y el mantenimiento del paso. Las decisiones de negocios que se toman con mayor conciencia pueden volverse irrelevantes e incluso desastrosas si los gerentes se toman demasiado tiempo en hacerlo.

Además de lo antes mencionado podemos decir que algunos de los factores que influyen o que conllevan a que la toma de decisión no se la más correcta puede ser:

1. Evasión de los problemas.2. Carencia de valores.3. Baja autoestima.4. Depresión y ansiedad.5. Imagen irreal del propio yo.6. Anulación del propio yo.7. Búsqueda de reconocimiento, 1. querer ser el primero, el mejor.8. Perfeccionismo.9. Temores.10. Criterios erróneos.

COMENTARIO FINAL:

Nuestra vida, ya sea en la esfera profesional, la académica e incluso en la personal, está llena de situaciones y hechos que requieren de la adopción de decisiones al respecto. Muchas de estas decisiones las tomamos de forma intuitiva, o al menos, no requieren de muchos análisis cara a su adopción. Esto se debe a que la mejor alternativa es clara o bien a que la decisión a adoptar no es lo suficientemente importante y, no merece la pena dedicar tiempo y esfuerzos al análisis sistemático y riguroso de las diferentes alternativas o cursos de acción existentes.

Existen, por el contrario otras situaciones en las que estos esfuerzos para analizar las alternativas y racionalizar nuestras decisiones pueden tener su importancia. Se trata de todo ese cúmulo de situaciones que se presentan en las que uno se ve obligado a pensar y reflexionar antes de actuar en cualquier sentido.

La toma de decisiones es un proceso de identificación, selección y evaluación de opciones alternativas bajo condiciones de RIESGO, CERTIDUMBRE o INCERTIDUMBRE, orientadas al logro de un propósito preestablecido, es por eso que este proceso no debe hacerse al azar y deben considerarse los riesgos asociados a cada alternativa. Este proceso se puede llevar a cabo automáticamente o

conscientemente, pero posiblemente se elija muchas veces el curso de acción sin hacer ningún plan y sin extrapolar las consecuencias, sino más bien siguiendo las primeras reacciones automáticas que se han generado en la situación o simplemente se evite la preocupación y la toma de decisiones

1era. HERRAMIENTAS GERENCIALES

LA GERENCIA POR OBJETIVO:

Es un método práctico a través del cual se construye la efectividad de una organización, dentro de un grupo de metas posibles de alcanzar, con objetivos bien definidos y estructurados, los cuales son evaluados por los miembros administrativos, gerentes y supervisores de cada unidad operativa de dicha organización.

La Gerencia por objetivos constituye un modelo administrativo y bastante difundido y plenamente identificado con el espíritu pragmático y democrático de teoría clásica. Su aparición es reciente: en 1954, considerándose a Peter Drucker como su creador.

La Gerencia por objetivos surgió en la década de los 50, cuando la presión económica de la época generó dentro de las empresas una administración por presión, y la misma ejercida sobre los gerentes no condujo mejores resultados: esto porque los dirigentes de la empresas interpretaban la apatía de los gerentes en producir los resultados esperados como rebeldía.

CARACTERISTICAS DE LA GERENCIA POR OBJETIVO:

La Gerencia por objetivo constituye un sistema de gestión que aporta a la organización conocimientos técnicos que permiten utilizarla como:

Un   sistema   de   planificación:    esta primera característica de la Gerencia por Objetivo exige diseñar un plan de actuación mediante la definición de unas estrategias, entendiendo por tales "los caminos o vías que es necesario recorrer para alcanzar los objetivos propuestos" mediante la realización y desarrollo de determinados proyectos de actuación, proyectos que es preciso definir como "un conjunto de actividades dirigidas a obtener un resultado", esto va a permitir a la empresa conocer:

o Las metas que deben obtenerse, aun por mínimas que éstas sean.o Quién debe realizarlas

o Cuándo deben acometerse, yo Cómo deben ejecutarse, es decir, con qué medios o recursos.

Un   sistema   flexible   de   dirección:    Esta flexibilidad se apoya en un sistema fluido de información ascendente descendente que permita:

o Detectar las desviaciones.o Analizarlas.o Comunicarlas a quién tiene la

responsabilidad tanto de la ejecución del proyecto como de la obtención de los objetivos fijados por la organización, para que se pueden introducir cuantas medidas correctoras sean necesarias.

Un  instruento de motivación-participación:    La Gerencia por Objetivos se basa en la participación de todos los implicados en el proceso como elemento imprescindible para lograr integrar los objetivos personales y los de la propia organización. La Gerencia por Objetivo se ha mostrado como un instrumento de motivación que por su propia dinámica, esencialmente participativa, favorece la constitución de equipos de trabajo, como célula idónea de la nueva cultura organizacional.

La Gerencia por objetivo le da una herramienta a la empresa para establecer sus metas conjuntamente con los subordinados. A través de ella, las metas comunes: rentabilidad, posición competitiva, productividad, liderazgo en el mercado, responsabilidad reconocida y excelentes relaciones se organizan, planifican y ejecutan efectivamente.

COMENTARIO FINAL:

La Gerencia por Objetivos constituye una de las estrategias administrativas más difundidas, la misma da una herramienta a la empresa para establecer sus metas conjuntamente con los subordinados. A través de ella, las metas comunes: rentabilidad, posición competitiva, productividad, liderazgo en el mercado, responsabilidad reconocida y excelentes relaciones se organizan, planifican y ejecutan efectivamente.

La filosofía de la Gerencia por Objetivos, se puede describir de la siguiente manera:

1. Es proactiva en lugar de una gestión reactiva.2. Está orientado a los resultados, haciendo hincapié en el logro3. Se centra en el cambio para mejorar la eficacia individual y organizacional

La Gerencia por Objetivos puede considerarse como una herramienta para la planificación y la obtención de los resultados de una organización. It is a strategy devised to meet individual needs and the project needs at the same time. Se trata de una estrategia diseñada para

satisfacer las necesidades individuales y las necesidades día a día de la empresa, al mismo tiempo.

La Gerencia por Objetivos se puede utilizar en un negocio para ayudar a centrarse en la planificación, pasando de una organización reactiva a una organización conocedora de sus metas logrando así mejorar su cultura y desempeño.

Se esfuerzan por hacer mejor su contribución actual, ser capaces de adaptarse al cambio. build on opportunities to enhance your abilities and performance further. Aprovechar oportunidades para mejorar sus capacidades y el rendimiento.

Para utilizar la gerencia por objetivos efectivamente, los administradores necesitan identificar y fijar objetivos tanto para sí mismos, sus unidades, y sus organizaciones.

Al escribir los objetivos del negocio, deben hacerse de la manera inteligente:

1. Específica - exactamente lo que se quiere lograr.2. Alcanzable - el objetivo debe ser realista, dadas las circunstancias en las que se

establece y los recursos disponibles para la empresa.3. De Referencia - los objetivos deben ser relevantes para las personas responsables de

su consecución.4. De duración determinada – deben de tener plazos realistas y por escrito.

Cuando se establece un objetivo claro, usted y / o otros son capaces de centrar la atención y energía en un objetivo concreto, cualquier cosa, desde una pequeña tarea a una ambición para el futuro. No importa qué tan pequeño o grande, el objetivo es, garantizar que las decisiones que tome y las actividades que se compromete todo el apoyo al logro de la meta elegida.

1º. Guía para la toma de decisiones: una parte importante en la responsabilidad de los gerentes es tomar decisiones que influyen en la operación diaria y en la existencia de la organización y del personal de la misma. Una vez que los gerentes formulan los objetivos organizacionales, saben en qué direccion deben apuntar. Su responsabilidad se convierte, pues, en tomar las decisiones que lleven a la empresa hacia el logro de sus objetivos.

2º. Guía para la eficiencia de la organización: dado que la ineficiencia se convierte en un costoso desperdicio del esfuerzo humano y de los recursos, los gerentes luchan por aumentar la eficiencia de la organización cuando sea posible. La eficiencia se define en términos de la calidad del esfuerzo humano y de recursos que una empresa invierte para alcanzar sus objetivos. Por lo tanto, antes de que pueda mejorar la eficiencia de una empresa, los gerentes deben lograr una clara comprensión de los objetivos organizacionales. Sólo entonces los gerentes podrán utilizar los recursos limitados a su disposición tan eficientemente como les es posible.

3º. Guía para la coherencia de una organización: el personal de una organización necesita una orientación relacionada con su trabajo. Si los objetivos de la empresa se usan como actividad productiva, la toma de decisiones de calidad y la planeación efectiva.

4º. Guía para la evaluacion de desempeno: el desempeño de todo el personal de una empresa debe ser evaluado para medir la productividad individual y determinar lo que se puede hacer para aumentar. Los objetivos organizacionales son los parámetros o criterios que deben utilizar como base de estas evaluaciones. Los individuos que aportan más al cumplimiento de los objetivos organizacionales deben ser considerados como los miembros más productivos de ella. Las recomendaciones específicas para aumentar la productividad deben incluir sugerencias sobre lo que los individuos pueden hacer para contribuir a que la empresa se dirija hacia el alcance de sus objetivos.

La Gerencia por objetivos es empleada en muchas corporaciones internacionales, la cual ayuda a las organizaciones a mejorar su desempeño, al mismo tiempo la alineación organizacional para el seguimiento de los objetivos establecidos constituye la esencia del control que se tiene dentro de la organización, de tal forma que cualquier desviación en los mismos debe ser identificada

con la oportunidad y exactitud adecuada para atenderla y evitar problemas que afecten la competitividad de la organización.

Podemos concluir agregando que hoy en día la mayoría de las empresas aplican una Gerencia por Objetivos con el fin de que se cumplan las metas de la organización y así puedan tener ganancias deseadas. Para lograr esto se debe trabajar siempre en función de cumplir los objetivos que los lleven más cerca de obtener los resultados.

2da. HERRAMIENTA GERENCIAL.

CALIDAD TOTAL:

La calidad ha experimentado un profundo cambio hasta llegar a lo que hoy conocemos por Calidad Total, como sinónimo de sistema de gestión empresarial para conseguir la satisfacción de los clientes, los empleados, los accionistas y de la sociedad, en su sentido más amplio.

Tras la Segunda Guerra Mundial, Japón incorpora la filosofía de Calidad Total, en sus empresas para conseguir una rápida recuperación, basándose en hacer las cosas

bien a la primera: Con ello conseguían minimizar costes, satisfacer al cliente y ser más competitivo. Mientras el resto del mundo continuaba con la mentalidad de la Revolución Industrial, esto es, producir cuanto más mejor para satisfacer la demanda, sin importar la calidad.

La calidad total no solo se refiere al producto o servicio en sí, sino que es la mejoría permanente del aspecto organizacional; donde cada trabajador, desde el gerente, hasta el empleado del más bajo nivel jerárquico está comprometido con los objetivos empresariales.

En el concepto de calidad se incluye la satisfacción del cliente y se aplica tanto al producto como a la organización. La Calidad Total pretende, teniendo como idea final la satisfacción del cliente, obtener beneficios para todos los miembros de la empresa. Por tanto, no sólo se

pretende fabricar un producto con el objetivo de venderlo, sino que abarca otros aspectos tales como mejoras en las condiciones de trabajo y en la formación del personal.

El concepto de calidad total distingue a dos tipos de clientes, los cuales son identificados como internos y externos. Se consideran clientes internos a los departamentos de la empresa que solicitan un producto o servicio a otro departamento de la misma empresa. El cliente externo es quien compra los productos o servicios a la empresa, sin necesariamente tener otra relación con esta por lo mismo la calidad total es un proceso el cual se suman esfuerzos para alcanzar una meta establecida y superarla de forma relevante y mejorar el producto o servicio a oferta.

IMPORTACIA:

Mejorar la calidad interna y externa permite que una compañía trabaje con sus beneficiarios en las mejores condiciones, lo que se traduce en una relación de confianza y ganancias de naturaleza tanto financiera (aumento de ganancias) como personal (clarificación de roles, necesidades y oferta, motivación del empleado).

La mejora de la calidad es un proceso que requiere la participación de toda la compañía y, en la mayoría de los casos, conduce a cambios en los hábitos de trabajo e incluso en la organización. Por lo tanto, un procedimiento de calidad es un acercamiento organizativo al progreso continuo en el área de la eliminación de defectos. Es un procedimiento participativo, lo que significa que debe participar toda la compañía, incluyendo el nivel jerárquico más alto.

El mensaje de la calidad total debe ser comunicado a tres audiencias que son complementarias entre sí:

Los Trabajadores. Los Proveedores; y, Los Clientes.

CARACTERISTICAS Y ACCIONES PARA IMPLEMENTAR ESTE MODELO:

La implantación de la calidad total es un proceso largo y complicado, supone cambiar la filosofía de la empresa y los modos de gestión de sus responsables; se debe elegir un problema concreto, y analizar el punto en donde esté fallando la empresa.

Los principios de gestión de la calidad total son sencillos de entender, pero complicados de asimilar:

El sistema parte de la búsqueda de la satisfacción del cliente, en todos sus aspectos. Un primer paso es la búsqueda de la calidad de los productos / servicios.

Pero habrá que tener en claro que el producto / servicio ya no será el punto principal de calidad.

Para lograr el mejoramiento de la calidad se debe pasar por un proceso, para así poder alcanzar niveles de performance sin precedentes.

Para lograr esto, existen los siguientes principios:

1. La calidad comienza con deleitar a los clientes.2. Una organización de calidad debe aprender como escuchar a sus clientes y ayudarlos a

identificar y articular sus necesidades.3. Una organización de calidad conduce a sus clientes al futuro.4. Productos y servicios sin mácula y que satisfacen al cliente provienen de sistemas bien

planificados y que funcionen sin fallas.5. En una organización de calidad, la visión, los valores, sistemas y procesos deben ser

consistentes y complementarios entre sí.6. Todos en una organización de calidad, administradores, supervisores y operarios,

deben trabajar en concierto.7. El trabajo en equipo en una organización de calidad debe estar comprometido con el

cliente y el mejoramiento continuo.8. En una organización de calidad cada uno debe conocer su trabajo.9. La organización de la calidad usa el método científico para planear el trabajo, resolver

problemas, hacer decisiones y lograr el mejoramiento.10. La organización de calidad desarrolla una sociedad con sus proveedores.11. La cultura de una organización de calidad sostiene y nutre los esfuerzos de

mejoramiento de cada grupo e individuo.

COMENTARIO FINAL:

Podemos concluir diciendo que el concepto de calidad está tradicionalmente relacionado con la calidad del producto y este ha evolucionado identificándose con toda la actividad empresarial y con todo tipo de organizaciones.

Los elevados costos de la calidad son necesarios y no podemos tratar de evadirlos, ya que si descuidamos un área o disminuimos los costos de ella nos arriesgamos a que nuestro producto o servicio se aleje del objetivo principal que es satisfacer al cliente. Estos gastos de Calidad deben ser vistos como una inversión por importancias de su impacto en las organizaciones.

Otro punto que no debemos olvidar es mejorar constantemente, siempre es posible hacer las cosas mejor y adaptarse más precisamente a las necesidades y expectativas del cliente.

En general la calidad total aplicada correctamente sin descuidar ninguna de sus partes cumple su principal objetivo que es satisfacer al cliente además con una buena calidad en servicios y productos es posible captar un mercado y mantenerse en él, consiguiendo mejorar considerablemente la imagen de nuestra empresa y obtener lucros permanentes.

3era. HERRAMIENTA GERENCIAL

LA REINGENIERIA:

Por naturaleza, el hombre busca respuestas a las diferentes interrogantes que va encontrando a medida que desarrolla su saber y una vez que consigue estas respuestas se realiza nuevas interrogantes. Me atrevería a decir que el proceso de reingeniería es una respuesta a las interrogantes.

Estamos acaso haciendo las cosas bien o podríamos hacerlas mejor?, que surgió después de haber obtenido una respuesta (el proceso o actividad en sí) a una interrogante que se planteó originalmente (Cómo hacer las cosas).

La reingeniería constituye una recreación y reconfiguración de las actividades y procesos de la empresa, lo cual implica volver a crear y configurar de manera radical él o los sistemas de la compañía a los efectos de lograr incrementos significativos y en un corto período de tiempo, en materia de rentabilidad, productividad, tiempo de respuesta, y calidad, lo cual implica la obtención de ventajas competitivas.

La Reingeniería nace debido a que muchas empresas se vieron obligadas ante las nuevas características del entorno a buscar formas diferentes a las tradicionales para enfrentar los grandes desafíos de un mercado altamente competitivo, las formas tradicionales de dividir, el trabajo, de estructurar las organizaciones por funciones y de buscar la especialización, no eran suficiente para dar grandes saltos en un entorno globalizado.

El proceso de reingeniería comienza con una preparación para el cambio, de la cual participan por un lado la alta dirección, y por otro la fuerza de trabajo.

La alta dirección explora el proceso de reingeniería a los efectos de:

Educar a la dirección sobre el proceso de reingeniería y la necesidad de cambiar.

Crear un comité de dirección de reingeniería.

Desarrollar un plan de acción.

En tanto que se prepara a la fuerza de trabajo para el compromiso y el cambio.

En una segunda fase se procede a planear el cambio, creando para ello una visión y una misión estratégica para la organización. Ello comprende en primer lugar identificar las competencias

esenciales, desarrollando a posterior una declaración de visión y otra de misión, determinando por último los principios rectores que la han de guiar.

Fijadas la visión, misión y principios rectores estamos en condiciones de realizar un plan estratégico y sobre éste, planes anuales de operaciones, de forma tal de dar base y sustento a la tercera fase constituida por el rediseño de los procesos.

Rediseñar los procesos implica:

Identificar los procesos actuales de la empresa.

Establecer el alcance del proceso y el proyecto de diagramación.

Combinar y analizar el proceso.

Crear el proceso ideal. Ello implica describir el proceso ideal, comparándolo a posterior con el proceso actual, y evaluando las diferencias.

Probar el nuevo proceso.

Implantar el nuevo proceso.

Por último, en la cuarta y última fase se procede a evaluar los resultados conseguidos, realizando los ajustes que se requieran tanto al proceso rediseñado, como a los procedimientos de reingeniería puestos en práctica.

Los Parámetros o bases para el buen éxito de la Reingeniería, consiste en la formación de siete condiciones:

1. Habilidad para orientar el proceso de reingeniería de acuerdo con una metodología     sistemática y amplia. Esta metodología siempre debe comenzar con la elaboración de diagramas detallados del actual proceso de negocios.

2. Administración  coordinada del   cambio para  las   funciones  del  negocio  que se  vean     afectadas. Esta metodología siempre debe comenzar con la elaboración de diagramas detallados del actual proceso de negocios.

3. Habilidad para evaluar planear e implementar el cambio sobre una base continúa.    La reingeniería de los procesos de negocios se encuentra casi siempre con dos problemas muy difíciles. El primero resulta del tamaño mismo de los proyectos: tienden a ser muy grandes. La gerencia se siente intimidada, con justificación, ante los proyectos de reingeniería que parecen arriesgar el destino de la compañía. Y la segunda dificultad que parece inherente a la reingeniería está relacionada con el breve tiempo durante el cual las mejoras proporcionarán una ventaja competitiva.

4. Habilidad para analizar el   impacto total  de  los cambios propuestos.    Un enfoque de reingeniería debe proveer la habilidad para analizar el impacto que los cambios de cualquier proceso tendrán en todas las unidades organizacionales.

5. Habilidad   para   visualizar   y   simular   los   cambios   propuestos.    Para el esfuerzo de reingeniería resulta fundamental la capacidad de simulación de los cambios que se proponen, pues este recurso permite el ensayo y la comparación de cualquier número de diseños alternativos.

6. Habilidad   para   utilizar   estos  modelos   sobre   una   base   continúa.    Los diseños y los modelos de reingeniería se utilizan obviamente para respaldar los esfuerzos futuros en este campo. Si se implementa una iniciativa de calidad total, la compañía necesitará cambiar sus procesos sobre una base común cuando las mejoras se implanten.

7. Habilidad   para   asociar   entre   si   todos   los   parámetros   administrativos   de   la     compañía. Para comenzar el proceso de reingeniería se requiere acceso rápido a toda la información relacionada con los procesos que se van trabajar, a los planes de la compañía, los sistemas de información utilizados (que permita retroalimentar el proceso con información vital, de manera de monitorear su efectividad), la tecnología, los organigramas, la declaración de la misión de la empresa y la descripción de funciones, al igual que muchos otros detalles de la administración de la empresa y la organización laboral.

Los equipos de cambio deben comprender las expectativas básicas del cliente potencial luego crear estrategias aceptables y posteriormente vender el resultado esta no es una venta única todo debe venderse sobre una base de continuidad por que dada la magnitud de los esfuerzos de reingeniería con facilidad la gente pierde de vista los objetivos.

La Reingeniería se necesita dentro de una empresa para solucionar problemas tales como:

Cuando el rendimiento de la organización esta por detrás de la competencia.

Cuando la organización este en crisis como una caída en el mercado.

Cuando las condiciones el mercado cambian.

Cuando se quiere obtener una posición de líder en el mercado.

Cuando hay que responder a una competencia agresiva.

Cuando la empresas es líder y sabe que debe seguir mejorando para mantener el liderazgo.

En su actual desarrollo, la reingeniería, para ser eficaz implica un alcance amplio y su implementación exige mucha destreza. Los procesos de negocios cruzan líneas organizacionales y el cambiar un proceso puede afectar a otros.

La reingeniería requiere expertos en trabajo de personal, ingeniería, economía, mercadeo, tecnologías de diferentes clases y de hecho en el trabajo especifico que se va desarrollar

Generar cambios radicales sin participación, ni objetivos estratégicos claros, sólo llevará al caos y al fracaso. Es aquí más cierto que nunca la famosa frase que dice: "quién no sabe dónde va cualquier camino lo lleva", de igual forma para quien no tiene claramente preciso los objetivos, no sólo no sabrá bien qué y cómo hacerlo, sino tampoco para qué.

COMENTARIO FINAL:

La Reingeniería implica un cambio radical y organizado en los procesos de una empresa, por lo tanto no debe ser confundido con iniciativas de cambio de menor impacto. La reingeniería se centra en los procesos de una empresa, no en su estructura, organigrama ni cualquier otra forma de organización interna.

Una reingeniería correctamente implementada traerá consigo beneficios impresionantes a las empresas, logrando así que estas obtengan una ventaja competitiva muy significativa con respecto a sus competidores. Pero si bien es cierto que una reingeniería otorga grandes beneficios a las empresas que lo implementan, también es cierto que el índice de fracaso es muy elevado. La reingeniería no incluye en su enfoque el factor humano del cambio lo cual provoca estos estrepitosos fracasos.

La recomendación para las empresas es que implementen reingenierías ya que por tendencia, será la única manera de mantenerse competitivos en un mercado cada vez más feroz, pero que para garantizar su éxito la complementen con la gestión del cambio.

4ta. HERRAMIENTA GERENCIAL

LA READMINISTRACION:

En la actualidad las empresas e instituciones, se ven afectadas por varias causas que interfieren en su desarrollo como organización y se ven obligadas a tratar de aplicar nuevas y modernas teorías administrativas con el propósito de hacerlas exitosas; es aquí donde se aprecia a la READMINISTRACION, como herramienta que permite al gerente o líder enfrentar la crisis en dos frentes:

Como moderna herramienta para gerenciar y administrar (visión y pensamientos modernos para enfrentar cambios) mediante una forma renovada de manejar organizaciones contemporáneas surgiendo el concepto moderno de gerencia social como una necesidad de humanizar las organizaciones dentro del enfoque de responsabilidad social en cualquier país.

Plantea como requisito básico la efectividad. Cumplir con su cometido de ser efectivas en la prestación de servicios, producción de bienes con calidad y suficiencia, generar empleos, destinar fondos a programas sociales, mejorar y cumplir con la seguridad social.

En este sentido, la salida o formulas mágicas para dirigir las empresas o instituciones, proponiendo que sean más productivas a través del uso de la creatividad y la innovación en el campo gerencial, exige que el rol de gerente-administrativo esté orientado a la creación de nuevas formas de organización de la sociedad enfatizando en aquellas que generan cambios en la producción de los bienes y servicios fundamentales para la sociedad. Este es el reto que se deben plantear los administradores a quienes les corresponderá gerenciar organizaciones del siglo XXI.

Es así como se hace necesario aportar respuestas lógicas y compresibles en forma racional y científica mediante el proceso de toma de decisiones para dar soluciones factibles a problemas complejos que se están originado en el mundo empresarial que afectan directa e indirectamente a organizaciones de cualquier clase. Admite que la ciencia y la tecnología deben ser la base para establecer estrategias de innovación y mejoramiento siendo el conocimiento el objetivo fundamental para formar y capacitar el recurso humano de la empresa.

La Readministración surge como respuesta al desgaste que causó la moda de la Reingeniería organizacional, la cual evidenció marcadas debilidades: Insatisfacción a nivel colectivo como consecuencia de la incertidumbre en el personal; pérdida de confianza en los líderes de la empresa; producción de altos costos empresariales por eliminación de personal; retraso en la producción por disgustos en la colectividad y retraso en los cambios originando una actitud de disgusto que llevaron a la disminución de la productividad de las organizaciones. Todo esto motivado a que se pensó más en el organización y el proceso productivo en sí, que en el recurso humano como factor principal y motor de los cambios que se requerían realizar.

Readministrar implica crear estructuras adaptadas que puedan funcionar conjuntamente con otras formas de estructuras más modernas, dinámicas, flexibles y ajustadas a los niveles requeridos de autoridad y especialización, planteando que organizaciones contemporáneas deben contener pocos niveles de autoridad y crecimiento hacia la especialización.

La Readministración, plantea la participación activa de los empleados en el proceso de cambio. La reingeniería es el replanteamiento fundamental y el rediseño de los procesos en los negocios para lograr mejoras dramáticas en medidas de rendimiento que son críticas y contemporáneas, tales como costos, calidad, servicios y rapidez. Todo esto provoca un duro cuestionamiento a la reingeniería, formulándose una teoría de la readministración que desde la ciencia administrativa enfrente los cambios de una manera más aceptable y menos radical y drástica como evidenció la aplicación de la reingieniera.

La readministración es una teoría probada y comprobada en su aplicación a las organizaciones exitosas, sin producir trauma alguno en el capital humano, como parte más importante de la organización.

En este sentido, la readministración tiene como característica básica, utilizar las fuentes de información bajo condición de una serie de enfoques del pensamiento administrativo incluyendo ideas,

principios, experiencias y métodos de estudio de la administración clásica, contemporánea y moderna.

La readministración plantea además posibilidades que organizaciones realicen grandes inversiones en educación, capacitación y entrenamiento de su personal con el fin de adoptarlos a los procesos de cambios e innovaciones tecnológicas que se están evidenciandoen el mundo, con el propósito principal que el personal tenga confianza y lealtad hacia la empresa, que es la clave del éxito para las organizaciones con una visión definida.

COMENTARIO FINAL:

La readministración, enmarca un estudio analítico de la organización, tomando en cuenta principalmente sus aspectos administrativos, para ir creando una nueva organización, de esta manera trabaja de forma integrada en todos los frentes, haciendo énfasis en el más fundamental, que es el personal y su gestión. Una organización nunca puede ser mejor que las personas que

la componen. Se puede cambiar de forma global la organización, pero si no se cambia la manera en que las personas piensan y se comportan, no se conseguirán resultados cualitativamente diferentes.

Una buena gerencia identificada con sus actuales funciones, con su compromiso, con su responsabilidad de gerencial productivamente, con éxito la empresa bajo su cargo debe tomar en cuenta lo que la Readministración le proporciona, considerar como se indica, que el objetivo de esta técnica es identificar y ponderar los factores que contribuyen negativa y positivamente al logro de los objetivos de la empresa, constituyéndose en base para el control técnico económico, el planeamiento y la toma de decisiones. La información que genera este análisis es la base más sólida para la confección de planes de corto y largo plazo, que respondan a los objetivos económicos del empresario. Así mismo, es la herramienta idónea para evaluar económicamente el impacto de diferentes tecnologías, a nivel de una actividad o en el total de la empresa...

Finalmente, podemos agregar que La Readministración es un despertar de quienes le competen más directamente el estudio de estos problemas, es un intento que parece bastante bien fundamentado para asumir posiciones que permitan un diagnóstico serio y fructífero ante los problemas que se presentan en las organizaciones que intentan salir adelante en un mundo tan complejo como en el que se vive.

En un sentido más general, la Readministración permite crear organizaciones que persiguen un conjunto de objetivos en que cada uno de ellos, quizás siguiendo criterios de importancia, haga posible la preservación del individuo y la motivación al progreso. Porque lo que se necesita es formar administradores líderes con mucha calidad humana.

5ta. HERRAMIENTA GERENCIAL: LA GLOBALIZACION.

6ta. HERRAMIENTA GERENCIAL: GERENCIA SOCIAL.

7ta. HERRAMIENTA GERENCIAL: BENCHMARKING