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La Gestión del Conocimiento y la Innovación al Rescate de lo Público
Julia Patricia Molina Medina
Facultad de Estudios a Distancia, Universidad Militar Nueva Granada
Especialización en Alta Gerencia
230411: Seminario de Grado
Asesora Patricia Moreno Carreño
30 de junio de 2021
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Resumen
Dentro de las estrategias utilizadas por las organizaciones del mundo, independientemente de
su naturaleza y renglón económico al cual pertenecen, se encuentran la gestión del
conocimiento y la innovación, las cuales son importantes y determinantes en el momento de
definir el horizonte y quehacer organizacional, desarrollo y mejora los procesos y presión en
los niveles del desempeño, entre otros aspectos. En consecuencia, el nivel nacional ha
diseñado dimensiones y políticas para que las entidades públicas a través del Modelo
Integrado de Planeación y Gestión (MIPG) orienten su desarrollo y deja en consideración de las
entidades territoriales la forma como deben ser llevadas a cabo, de tal manera que se ajusten a
sus dinámicas internas y externas, bajo los principios de pertinencia y autonomía regional.
Por lo tanto, el objetivo del presente ensayo es formular algunos lineamientos para que la
gestión del conocimiento y la innovación a partir del Modelo integrado de Planeación y Gestión
(MIPG), se conviertan en una herramienta de control, de memoria institucional y de mejora en
el desempeño de la Secretaría de Educación de Boyacá lo cual refleja que los procesos de
mejora en innovación y gestión del conocimiento son dinámicos y se apoyan en el quehacer de
sus colaboradores. Lo anterior bajo el entendido que esta sectorial hace parte del engranaje
administrativo del Departamento de Boyacá y que pueden ser socializados e implementados al
interior de las diferentes secretarías de acuerdo con sus particularidades.
Palabras clave: Modelo Integrado de Planeación y Gestión, innovación, gestión del
conocimiento, lineamientos, desempeño institucional.
Abstract
Among the strategies used by organisations around the world, regardless of their nature and the
economic sector to which they belong, are knowledge management and innovation, which are
important and decisive in defining the horizon and organisational tasks, development and
improvement of processes and pressure on performance levels, among other things.
Consequently, the national level has designed dimensions and policies for public entities
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through the Integrated Planning and Management Model (MIPG) to guide their development
and leaves it up to the territorial entities to decide how they should be carried out, in such a way
that they adjust to their internal and external dynamics, under the principles of relevance and
regional autonomy. Therefore, the objective of this essay is to formulate some guidelines so
that knowledge management and innovation from the Integrated Model of Planning and
Management (MIPG), become a tool for control, institutional memory and improvement in the
performance of the Secretaría of Educación de Boyacá, which reflects that the processes of
improvement in innovation and knowledge management are dynamic and are supported by the
work of its collaborators. This is on the understanding that this sector is part of the
administrative machinery of the Department of Boyacá and that they can be socialised and
implemented within the different secretariats according to their particularities.
Keywords: Integrated Planning and Management Model, innovation, knowledge
management, guidelines, institutional performance.
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Introducción
Las instituciones de carácter público de la rama ejecutiva de Colombia, han adoptado el
Modelo Integrado de Planeación y Gestión (MIPG) el cual, de acuerdo con lo contenido en el
Manual Operativo del Modelo Integrado de Planeación y Gestión, condensa su gestión y
desempeño a través de 7 dimensiones y 18 políticas, convirtiendo la gestión del conocimiento
y la innovación en una dimensión transversal para el logro de sus objetivos institucionales
contenidos en (Departamento Administrativo de la Función Pública [DAFP], 2021).
En consecuencia, el nivel nacional ha diseñado lineamientos que orientan su desarrollo
y deja a consideración de las entidades territoriales la forma como deben ser llevados a cabo,
de tal manera que se ajusten a sus dinámicas internas y externas, bajo los principios de
pertinencia y autonomía regional.
Bajo este marco, el Departamento de Boyacá adoptó mediante Decreto No. 187 de
2018 el MIPG para:
dirigir, planear ejecutar, hacer seguimiento, evaluar y controlar la gestión de la
Gobernación de Boyacá con el fin de generar resultados que atiendan las necesidades
y resuelvan problemas de la ciudadanía, logrando el cabal cumplimiento del Plan de
Desarrollo con Integridad, calidad y eficiencia del servicio.
Lo anterior con alcance a las 17 secretarias y 6 entidades del sector descentralizado
que conforman la estructura departamental (Ordenanza 049, 2018), dentro de las cuales se
encuentra la Secretaría de Educación de Boyacá.
Este ensayo se centra en varios aspectos: primero, en una revisión de tipo documental
que da cuenta de la evolución de la Secretaría de Educación de Boyacá y su integración con el
ente departamental con respecto a la implementación del Modelo Integrado de Planeación y
Gestión. Segundo, los principales conceptos y teorías relacionadas con la gestión del
conocimiento e innovación desde una mirada del sector público y privado a fin de brindar un
panorama de su proceso evolutivo. Tercero, propuesta de lineamientos que debe tener en
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cuenta la Secretaría de Educación de Boyacá para que la gestión del conocimiento y la
innovación a partir del Modelo integrado de Planeación y Gestión MIPG, se conviertan en una
herramienta de control, de memoria institucional y de mejora en su desempeño organizacional;
y cuarto, conclusiones las cuales dan a conocer algunos hallazgos y se corrobora la tesis
planteada teniendo en cuenta la realidad a partir de una serie de reflexiones suscitadas.
El presente ensayo se aborda metodológicamente desde lo cualitativo, lo cual brinda un
acercamiento y explicación sobre algunos asuntos relacionados con los procesos de mejora en
innovación y gestión del conocimiento y su desempeño en la administración pública y el sector
privado.
Su alto contenido interpretativo permite la explicación y comprensión de los principales
términos, teorías, tendencias y enfoques relacionados con el tema de estudio; lo anterior, con
base en el análisis y revisión documental de fuentes escritas, principalmente de normatividad
nacional y departamental, manuales de implementación del MIPG, artículos y libros
relacionados con teorías organizaciones, tesis de maestría y doctorado, páginas oficiales de
instituciones de carácter público, entre otras fuentes.
Para la parte del análisis se tuvo en cuenta como punto de partida tres grandes
categorías de estudio: la teoría clásica la cual agrupa dos teorías: la Administración Científica
del Trabajo y del Proceso Administrativo; posteriormente se estudia la teoría contemporánea de
las organizaciones y de la innovación respaldada con algunas teorías como la Gerencia de
Equipos, Jerarquía de Necesidades, el Modelo de Cambio Organizacional con las Teorías Y y
X y la Administración por Objetivos. Finalmente se abordaron algunas teorías y metodologías
actuales representadas en la teoría del caos, teoría de la Solución de Problemas Inventivos
(TRIZ); Metodología Lean Start y Metodología La innovación abierta (Open Innovation).
En cuanto al planteamiento del problema, se tomaron en cuenta escritos académicos
específicamente en el ámbito internacional, nacional y local en los que se aprecia la
importancia de la gestión del conocimiento y la innovación en la construcción del valor de lo
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público, diferentes estrategias utilizadas y propuestas para mejorar el desempeño institucional
así como algunas características transversales utilizadas por las organizaciones para potenciar
el conocimiento tácito y explícito y el valor de gestionar el capital intelectual.
Dentro del ámbito internacional se consultaron tres trabajos: el primero, "Cultura de
innovación en los servicios públicos: una propuesta para su medición en el caso chileno" (De la
O Fernández, M. A., 2016). El autor concluye que para elevar la cultura de la innovación del
sector público, se debe apuntar principalmente a la gestión del conocimiento, una gestión
directiva orientada a direccionar la institución y un personal que tenga las herramientas y la
disposición para hacerlo. Igualmente vislumbra la importancia de medir la cultura de la
innovación a través de técnicas estructuradas, como la multicriterio (metodología AHP), lo cual
facilita y permite focalizar los recursos, ya sea dentro de la organización como entre
organizaciones y así aumentar el valor público.
El segundo trabajo denominado "La gestión del capital intelectual y su efecto en la
innovación y en el rendimiento de las MIPYMES: un estudio empírico" (Salvador Beltramino,
D.N., 2020), afirma que el capital humano, el capital estructural y el capital relacional poseen
efectos positivos sobre la innovación en productos como en procesos y de esta con el
rendimiento organizacional.
El tercero, corresponde a la tesis doctoral "Convergencia de la Gestión del
Conocimiento y el eLearning en el Portfolio Profesional" (Sanz Prieto, M., 2017), el cual
desarrolla un análisis sobre una pyme española que ha decidido organizar online todos los
procesos de formación y hacer explícitos en estos todo el “saber hacer” de la organización.
Considera la posibilidad de implantar en la empresa un sistema de formación eLearning sin
excesivas resistencias por parte de los empleaos al tener una opinión favorable de dicho tipo
de formación y la importancia de crear procesos adecuados para convertir el conocimiento
tácito en explícito.
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En el ámbito nacional, los documentos investigados corresponden a tres tesis de
maestría. La primera "Estrategia para la implementación de la política de gestión de
conocimiento y su articulación con la política de gobierno digital en el Ministerio de Hacienda y
Crédito Público" (Cifuentes Guerrero, D.C., 2019), en la cual se concluye que para lograr
trabajo en equipo y elevar el valor de lo público y sus grupos de valor, se recomienda la
formalización de la red de conocimiento a nivel institucional y sectorial con una planeación
claramente definida.
La siguiente "Diseño de un modelo de gestión del conocimiento mediante el cual se
dinamice y promueva la transferencia de conocimiento y el aprendizaje organizacional en la
Secretaría de Tecnologías de la Información y las Comunicaciones de la Alcaldía de Armenia"
(Vera Torres, L. J., 2020), muestra como a partir de la apropiación de la Política de Gestión del
Conocimiento se evalúan sus resultados, identifican oportunidades y fortalezas, se superan
desafíos y se aprovecha el conocimiento interno como externo a la organización.
Por último, el trabajo "Metodología de integración de las normativas modelo integrado
de planeación y gestión (MIPG) y sistema Único de Acreditación (SUA) en entidades públicas
del sector salud distrital" (Bermúdez, Mendivelso y Ramírez, 2020) demuestra la viabilidad de la
integración del MIPG con el SUA, a través de convergencias entre ambos sistemas pero
también con la identificación de divergencias que permitan su tratamiento, pues en últimas
ambos se encuentran orientados a mejorar el desempeño y el logro de los objetivos
institucionales de las entidades públicas del sector salud; lo anterior deberá estar apoyado en
las estrategias de fluidez y transferencia del conocimiento y de expertos con experiencia
sectorial.
De otra parte, dentro de las investigaciones abordadas desde lo local, el documento
"Articulación políticas MIPG con contratos de apoyo a la gestión y de servicios profesionales
para un municipio de sexta categoría" (Alarcón Jola, M. del C., 2019), aborda la necesidad de
establecer, por parte de las entidades públicas, una metodología que permita articular la
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información que es generada a partir de los contratos de prestación de servicios, especialmente
en lo relacionado con aspectos que quedan por resolver al finalizar el contrato, al igual que las
lecciones aprendidas y buenas prácticas. Por su parte, la tesis de maestría "Esquema de
gestión de la creatividad en los ciclos de formulación para planeación estratégica aplicada al
modelo de Balanced Scorecard de Kaplan y Norton" (García Mutis, D. A., 2015) argumenta
cómo la capacidad creativa hace parte de la cultura organizacional y del quehacer diario de los
colaboradores al punto de convertirse en una herramienta para la planeación estratégica, de
ahí la necesidad de estructurar procesos sistemáticos e innovadores que den cuenta de las
influencias de las TIC en las empresas.
Finalmente, la tesis de maestría "Modelo de gerencia de proyectos innovadores con TIC
(Tecnologías de la Información y la Comunicación) para el fortalecimiento de las instituciones
educativas en Colombia" (Espitia Cardozo, J. I., 2020), valora cómo las metodologías
innovadoras son clave para la gestión del proyectos en TIC, en el sector educativo, en los
ámbitos pedagógico, administrativo y de dirección y cómo esa integración debe constituirse en
una herramienta estratégica para el cumplimiento de su Proyecto Educativo Institucional.
Al adentrarse al Sector Educativo y propiamente hablando de la Secretaría de
Educación de Boyacá, esta es considerada como una entidad de carácter oficial, la cual hace
parte de la administración departamental (Ordenanza 049, 2018) y que tiene como objetivo
garantizar una educación en términos de cobertura y calidad de la educación formal en los
niveles de preescolar, básica (primaria y secundaria), media y ciclo complementario (escuelas
normales superiores) y de la educación no formal e informal en los 120 municipios no
certificados del Departamento de Boyacá (Ordenanza 06, 2020); por lo tanto, articula las
políticas del nivel nacional en materia educativa con el orden municipal. Administra el talento
humano, los recursos físicos, financieros y tecnológicos que le han sido asignados. Diseña e
implementa estrategias que favorecen el ingreso y la permanencia de los niños, niñas, jóvenes
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y adultos en el sector así como las encaminadas a mejorar la calidad y realiza seguimiento de
la oferta educativa de las instituciones de su competencia (Ordenanza 049, 2018).
Por lo anterior y para el logro de sus objetivos institucionales y el cumplimiento de su
misión posee una planta de personal conformada por 597 directivos, 7.639 docentes y 1.289
administrativos que prestan sus servicios en las instituciones educativas como entidad territorial
certificada (Decreto 022, 2019) y 99 funcionarios administrativos en la planta central con sede
en la ciudad de Tunja (Decreto 886 de 2019 y Decreto 076 de 2019). Posee una estructura
organizacional sólida conformada por el Despacho del Secretario de Educación, Oficina
Asesora para la Gestión Estratégica del Sector Educación, Oficina Asesora para la Defensa
Jurídica del Sector Educación, Dirección Administrativa y Financiera y la Dirección Técnico
Pedagógica con sus respectivas subdirecciones y grupos internos de trabajo (Decreto 855,
2019). La información publicada en la página de la Secretaría de Educación de Boyacá (2021),
evidencia que tiene bajo su competencia 254 instituciones educativas oficiales con 2.003 sedes
y 104 de carácter privado, 1 institución educativa oficial de régimen especial, localizadas en las
zonas urbana y rural de los 120 municipios no certificados del Departamento. Atiende con
educación oficial a 9.417 niños y niñas en el grado de preescolar, 55.849 en básica primaria,
52.957 en secundaria, 19.658 en el nivel de media y en educación por ciclos 5.106 dirigida a
jóvenes y adultos en extraedad para un total de matrícula de 142.987.
Es una de las empresas más antiguas del departamento con aproximadamente 151
años de funcionamiento, creada mediante Decreto Orgánico de Instrucción Pública del 1° de
noviembre de 1870 en el Estado Soberano de Boyacá como Dirección de la Instrucción Pública
y que de acuerdo con lo expresado por Jaramillo (1980) organizó el sistema nacional educativo
en Colombia.
Al respecto, Torres y Duque (1994) mencionan que a medida del surgimiento de nuevas
necesidades estructurales en la sociedad colombiana, se da entre los años 50 a los 70,
cambios en el sistema educativo lo cual obligó a la desconcentración administrativa,
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nacionalización y regionalización del sector educativo en entidades “descentralizadas” del
orden nacional, que buscaban liberar al Ministerio de Educación de la prestación de servicios
directos, y la nacionalización de la educación, entendida como el traspaso a la Nación de la
responsabilidad financiera del servicio educativo. (p. 5)
Así las cosas, mediante el Decreto-Ley 3157 de 1968 se crearon los Fondos Educativos
Regionales (FER), que tuvieron como objetivo la administración de los recursos provenientes
de la nación y las Juntas Departamentales de Escalafón para la administración de la carrera
docente. Para el año 1976, se crearon los Centros Experimentales Piloto que tenían como
función apoyar actividades administrativas y la formación y cualificación docente en los
departamentos. De esta manera y con la creación y puesta en marcha de estos tres órganos en
las regiones, se propendió por una descentralización de la educación. (Torres y Duque, 1994,
pp 6-22)
En el año 1994 se expidió la Ley General de Educación, la cual en su artículo 151
determinó las funciones de las Secretarías de Educación Departamentales y Distritales. Esta
ley se reglamentó mediante el Decreto 2886 de 1994 el cual contenía los requisitos a cumplir
por parte de los departamentos y distritos para administrar los recursos financieros y la
educación en sus territorios. Una vez el ente territorial cumplió con todos los requisitos
contenidos el citado decreto, fue certificado por el Ministerio de Educación Nacional mediante la
Resolución No. 6016 de 22 de diciembre de 1995 para dirigir y administrar directamente el
servicio educativo e incorporó a su estructura administrativa el Fondo Educativo Regional
(FER), Centro Experimental Piloto (CEP), Oficina Seccional de Escalafón, Centros Auxiliares de
Servicios Docentes (CASD) e instituciones educativas los cuales estuvieron inicialmente
administrados por la nación.
Este mismo esquema de descentralización siguió el Departamento con la asesoría,
acompañamiento y aprobación por parte del MEN para los municipios con población igual o
superior a 100.000 habitantes (Decreto 1060, 1995) y fueron certificados, de acuerdo con lo
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expuesto en el Plan de Desarrollo Departamental: Boyacá deber de todos, en el año 2003,
Tunja, Duitama y Sogamoso (Gobernación de Boyacá, 2004), municipios que dejaron ser de
competencia de la Secretaría de Educación de Boyacá y por ello se habla de 120 no
certificados en educación de los 123 que integran el Departamento boyacense.
A raíz de la entrega de la educación por parte de la Nación al departamento y a los
municipios, se presentaron serias deficiencias no únicamente de carácter económico sino
también pedagógico, técnico y administrativo que hicieron pensar en la capacidad de respuesta
real para asumir la administración del servicio educativo y de sus recursos.
Es de anotar que la anterior autonomía territorial fue consecuencia de la expedición y
cumplimiento de la Constitución Política de Colombia de 1991, Ley 60 de 1993 y Ley 715 de
2001.
Bajo este contexto, se vislumbra a la Secretaría de Educación de Boyacá como una
entidad más dependiente, acompañada y asesorada por el Ministerio de Educación Nacional
que por la Gobernación de Boyacá, de quien hace parte, pues los lineamientos y orientaciones
en temas de política educativa, presupuestal y de administración del sector fueron y han sido
en la actualidad potestad del MEN (Ley 715, 2001)
Ahora bien, mientras la sectorial avanzó en el tema de la descentralización para la
administración del servicio educativo y de sus recursos, se suscribió el convenio
interinstitucional entre el MEN - CERLALC y el Departamento de Boyacá por valor de $1.185
millones con el objetivo de modernizar y fortalecer su gestión (Gobernación de Boyacá, 2004).
En este contexto y de acuerdo con lo consignado en el informe de gestión del año 2009,
Boyacá firma el Contrato 414 de 2008 con la organización PROES S.A., a fin de modernizar
sus procesos, lo cual dio como resultado la aprobación de la cadena de valor constituida por 14
macroprocesos y la propuesta de estructura orgánica de la entidad (Secretaría de Educación
de Boyacá, 2009).
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Con esta nueva estrategia administrativa entre los años 2007 al 2014 adelantó la
reingeniería de sus procesos, consolidó sistemas de información robustos, reforzó su estructura
organizacional para cumplir con los objetivos institucionales y desarrolló habilidades en los
funcionarios hasta convertirla en una cultura organizacional encaminada a la eficiencia y
efectividad del servicio prestado del (proyecto de modernización de las secretarías de
educación, s.f.); lo anterior permitió la certificación en los años 2010, 2012 y 2013, prorrogada
por tres años, de 4 de los 14 macroprocesos por parte del Instituto Colombiano de Normas
Técnicas y Certificación bajo la norma ISO 9001:2008: Talento Humano, Atención al
Ciudadano, Cobertura y Calidad Educativa así como su posterior renovación (Instituto
Colombiano de Normas Técnicas y Certificación, 2010, 2012 y 2013).
Simultáneamente, la Gobernación de Boyacá, por su parte, venía implementando el
ejercicio del Control Interno en cumplimiento de las Leyes 87 de 1993 y 489 de 1998 y el
Decreto Nacional 1537 de 2001 mediante los cuales el nivel nacional exigió a las entidades y
organismos del estado la documentación y formalización de los procedimientos a partir de
procesos institucionales para fortalecer el ejercicio del control interno en los aspectos técnicos y
administrativos. El ente territorial adoptó el Modelo Estándar de Control Interno MECI
1000:2005 en el año 2005 atendiendo al Decreto 1599 de 2005 y Decreto 943 de 2014 con la
asesoría y acompañamiento del Departamento Administrativo de la Función Pública.
Igualmente diseñó y puso en marcha el Sistema de Gestión de la Calidad y logró certificar los
22 procesos en la norma NTCGP 1000 versión 2009 con Bureau Veritas por el término de tres
años (Romero y Romero 2015), incluido el proceso Gestión en Educación. Así las cosas, la
Secretaría de Educación de Boyacá obtuvo doble certificación de calidad, una por parte de
ICONTEC y la otra por Bureau Veritas, con lineamientos y especificaciones técnicas
independientes lo cual ocasionó confusión entre los procesos, en los funcionarios e hizo más
difícil optimizar sus procedimientos en busca de la eficiencia administrativa.
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Para el año 2015, en cumplimiento de la Ley 1753 de 2015, la Gobernación de Boyacá
integró en un solo Sistema de Gestión, los Sistemas de Gestión de la Calidad y de Desarrollo
Administrativo y lo articuló con el Sistema de Control Interno (Decreto 187 de 2018) y adoptó el
Modelo Integrado de Planeación y Gestión (MIPG) y se dictaron otras disposiciones (Decreto
318, 2019).
Sincrónicamente trabajó y adoptó la segunda versión del mapa de procesos del
engranaje departamental, pasó de considerar 22 procesos a 14 y reformó la cadena de valor
del proceso misional Gestión en Educación, la cual estaba constituida, como ya se mencionó,
por 14 macroprocesos (proyecto de modernización, s.f.) y que posteriormente fue reducida a 5
subprocesos: Gestión Estratégica del Sector Educación, Gestión de la Cobertura del Servicio
Educativo, Gestión Financiera, Administrativa y del Talento Humano, Gestión del Control,
Inspección y Vigilancia y Gestión de la Calidad del Servicio Educativo (Decreto 475, 2019).
Lo anterior deja entrever reprocesos, pérdida recursos y de información valiosa de
algunos procesos tan importantes como los de gestión del conocimiento y la innovación,
dificultades en la producción del conocimiento así como socialización y divulgación del mismo.
Al respecto es importante señalar que esta falencia presentada por la Secretaría de
Educación no es actual sino que se arrastra y se acentúa desde el mismo proceso de
descentralización del sector, en donde esta tarea no contó con un proceso de sistematización y
documentación y de estrategias de socialización y divulgación de la riqueza allí producida y de
pérdida de memoria institucional lo cual hace difícil en la actualidad, la reconstrucción de la
información y dificultad en los diversos procesos de asesoría y acompañamiento para
municipios e instituciones educativas, máxime cuando los líderes de los procesos se
encuentran retirados o desvinculados de la misma; lo anterior, reforzado con las grandes
deficiencias en la gestión documental de la entidad y de la pérdida de la riqueza pedagógica,
intelectual y administrativa, de buenas prácticas y de lecciones aprendidas.
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Finalmente, es importante señalar, que lo anterior presiona el desempeño del Modelo
Integrado de Planeación y Gestión (MIPG) al ser la gestión del conocimiento y la innovación
una política transversal al mismo (DAFP, 2021) y cuenta de ello son los datos presentados en
la medición del desempeño institucional, Formulario Único de Reporte de Avances de la
Gestión (FURAG) (DAFP, s.f.), en donde la Gobernación de Boyacá logró en la dimensión
gestión del conocimiento para el año 2018 la última calificación del total de las dimensiones (7)
con 64,7 puntos con respecto a 94,8; para el año 2019, 82,8 puntos ocupando esta dimensión
el cuarto lugar y en 2020 desciende al quinto lugar con 76,3 puntos de 99 obtenidos por una o
varias entidades territoriales en esta punto (DAFP, s.f.).
Por lo anterior, la pregunta que guía este análisis es ¿Qué lineamientos debe tener en
cuenta la Secretaría de Educación de Boyacá para que la gestión del conocimiento y la
innovación a partir del Modelo integrado de Planeación y Gestión (MIPG), se convierta en una
herramienta de control, de memoria institucional y de mejora en su desempeño organizacional?
El tema cobra importancia teniendo en cuenta que es uno de los sectores sociales más
dinámicos y generador de riqueza intelectual. A partir de la información se toman decisiones
para asignación de recursos y focalización de planes, programas y proyectos, se evalúa el
cumplimiento de las objetivos organizaciones y sus metas, se consolida la memoria
institucional, el fácil acceso a la información pública en condiciones de transparencia así como
la socialización de buenas prácticas y lecciones aprendidas.
Por lo anterior, el objetivo del presente ensayo es formular algunos lineamientos para
que la gestión del conocimiento y la innovación a partir del Modelo integrado de Planeación y
Gestión (MIPG), se conviertan en una herramienta de control, de memoria institucional y de
mejora en el desempeño de la Secretaría de Educación de Boyacá.
Así mismo la línea de investigación que orienta este ensayo es la gestión del
conocimiento, gestión de organizaciones y administración educativa, teniendo en cuenta que
los procesos de generación, transmisión y uso de conocimiento en las organizaciones, son
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motivados mediante los sistemas relacionales entre los diversos actores que en ella se
presentan.
De tal manera se propone la tesis: Los procesos de mejora en innovación y gestión
del conocimiento de la Secretaría de Educación de Boyacá son dinámicos y se apoyan
en el quehacer de sus colaboradores.
La Gestión del Conocimiento y la Innovación en lo público, la gran encrucijada
Los términos gestión del conocimiento e innovación han sido temas de discurso e
investigación que abarcan desde las disciplinas del saber hasta sus aplicaciones en los
procesos de transformación organizacional y desempeño, independientemente de su carácter
público, privado o mixto y del renglón a la cual estas pertenezcan las empresas, máxime
cuando las organizaciones se encuentran enfocadas a mejorar su competitividad, procesos,
estrategias y por ende brindar mejores servicios o productos encaminados a la satisfacción de
sus clientes o ciudadanos, en condiciones de calidad, eficacia y eficiencia.
En tal sentido, se considera que la gestión del conocimiento de acuerdo con lo
expresado por Bustela y Amarilla (2001) "es todo el conjunto de actividades realizadas con el
fin de utilizar, compartir y desarrollar los conocimientos de una organización y de los individuos
que en ella trabajan, encaminándolos a la mejor consecución de sus objetivos" (p. 226) y que
entraña a la innovación, en algunos casos, como procesos subjetivos que nacen a partir de
percepciones particulares, ideas individuales, difíciles de interpretar y transmitir y del producto
de años de experiencia organizacional, al cual denominó Ikujiro Nonaka (2007) conocimiento
tácito (p. 3). Adicionalmente es definido como "aquel que toda organización tiene, pero que no
queda plasmado ni registrado en lugar alguno, estando totalmente ligado al grupo de personas
que componen la organización en cada momento". (Bustelo y Amarilla, 2001, p. 227).
De otra parte, existe otro tipo de conocimiento, conocido como explícito, el cual según
lo afirmado por un autor:
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Es el que dentro de la organización tiene establecidas las fórmulas por las cuales se
puede trasmitir a otras personas (un ejemplo de gestión del conocimiento explícito se
ha dado siempre en la comunidad científica, que comparte con otros científicos los
resultados de sus investigaciones). (Bustelo y Amarilla, 2001, p. 227)
En la figura 1, se puede apreciar las diferencias entre los conocimientos tácito y explícito
pero también su interrelación y disposición para el crecimiento de la organización, en este caso
asemejándola a un organismo vivo, en donde la planta se encuentra constituida por lo visible
(tronco, hojas, tallo), que para el caso de la empresa es lo tangible o explícito y lo invisible (raíz,
sabia bruta, sabia elaborada) que corresponde a lo intangible, que se asemeja al conocimiento
tácito. (Bustelo y Amarilla, 2001, p. 227)
Figura 1
La Gestión del conocimiento y la creatividad
Nota. Elaboración propia.
Al tomar en cuenta las anteriores definiciones se pone de manifiesto que la diferencia
entre las organizaciones se encuentra marcada en gran medida, por la gestión del
conocimiento y el uso que estas hagan de él, toda vez que, en definitiva la innovación es lo
único que les permite sobrevivir.
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Entonces, se vislumbra la imperiosa necesidad y obligación de las personas y de las
empresas de salvaguardar ese conocimiento que en otrora fue construido, probado y
alimentado desde y por la organización, del cual se pueden rescatar buenas prácticas,
lecciones aprendidas, visualizar nuevas oportunidades, enfrentar desafíos y facilitar procesos
a su interior y exterior, partiendo del colaborador como ser social, el cual a través de sus
interrelaciones producen y generan un nuevo conocimiento que permite y direcciona el nuevo
accionar empresarial.
Estas interrelaciones se orientan y canalizan a través de los diferentes instrumentos
de planeación y gestión, que para el caso de las entidades públicas de la rama ejecutiva de
Colombia, es el Modelo Integrado de Planeación y Gestión (MIPG) y que ven a la innovación y
a la gestión del conocimiento como recursos transversales para el logro de sus objetivos
institucionales (DAFP, 2021, p. 100).
El Modelo Integrado de Planeación y Gestión (MIPG), es definido por el DAFP (2021)
como:
un marco de referencia para dirigir, planear, ejecutar, hacer seguimiento, evaluar y
controlar la gestión de las entidades y organismos públicos, con el fin de generar
resultados que atiendan los planes de desarrollo y resuelvan las necesidades y
problemas de los ciudadanos, con integridad y calidad en el servicio. (p. 8)
De igual forma establece que el MIPG se operativiza a través de 7 dimensiones y 18
políticas, encontrándose dentro de las primeras, la dimensión de gestión del conocimiento y
dentro de las segundas la política de Gestión del conocimiento y la innovación.
Se pone de manifiesto entonces, la importancia y la necesidad de una planeación y
recursos que orienten el quehacer de las organizaciones llámense públicas o privadas, pero
ante todo que organicen sus procesos, procedimientos, actividades y que conciba a la
institución como un todo.
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Es así como el estado no es ajeno a ello y opta por modernizar su quehacer (MIPG).
Esta transición metodológica para algunas instituciones puede considerarse como exitosa pero
para otras no tanto lo cual genera caos, confusión y desorden organizacional pues los
cambios son tomados de manera abrupta y no planificados.
Pero surge aquí una pregunta ¿cómo hacer para que este engranaje funcione de
manera positiva? Con seguridad las organizaciones adoptan diversos nombres pero para el
sector público hablando del MIPG, el término definido corresponde a lineamientos, que de
acuerdo con el DAFP (2021) se consideran como aquellas etapas que deben desarrollar las
entidades públicas para lograr una gestión en el marco de los principios de eficacia y eficiencia
(p. 43). En igual sentido el Ministerio de Tecnologías de la Información y Comunicaciones (s.f.),
los define como "una orientación de carácter general, corresponde a una disposición o directriz
que debe ser implementada en las entidades del Estado colombiano".
En concordancia, la Procuraduría Federal del Consumidor (2019), establece algunas
características para su formulación como la claridad para evitar la ambigüedad, delimitación de
su alcance, consideración de los temas a tratar, entre otras características. (p. 20)
Al fin y al cabo y teniendo en cuenta las definiciones de los autores mencionados, todos
coinciden en que los lineamientos son orientaciones básicas los cuales son adaptables a las
empresas de acuerdo con sus entornos, dinámicas, cultura organizacional y valores. Por
ejemplo, para el caso de estudio, el Ministerio de Educación emite directrices para que las
secretarías de educación las adapte a su entorno y necesidades particulares. No es lo mismo
aplicar un lineamiento en una Secretaría de Educación Municipal certificada en educación que
en un Departamento certificado en educación.
Finalmente se hace alusión al término desempeño institucional, el cual de acuerdo con
lo publicado en la página institucional del DAFP (2020) es definido como "una operación
estadística que mide anualmente la gestión y desempeño de las entidades públicas,
proporcionando información para la toma de decisiones en materia de gestión" (s.f.). Se
19
alimenta con información reportada por los entes territoriales y mide cada política del Modelo
Integrado de Planeación y Gestión la cual se encuentra dispuesta para ser consultada por su
grupo de valor.
Si bien es cierto que estas mediciones arrojan una tendencia, es importante llamar la
atención con respecto a la información suministrada para su alimentación, pues las decisiones
tomadas por la alta dirección dependerán del grado de objetividad en el suministro de la misma.
La invisibilidad de lo visible
Para la teoría clásica de las organizaciones el conocimiento producido por las personas
adquiere una connotación invisible al igual que las relaciones con su entorno.
Es así como Taylor desde la teoría de la administración científica del trabajo, considera
a la organización como un sistema cerrado y racional. Pretendió aplicar a las organizaciones
los principios de la ciencia a fin de elevar los más altos niveles de eficiencia para lo cual
propuso la estandarización de procesos, concibió al ser humano como una máquina, la
responsabilidad compartida de los resultados obtenidos, la ley de la fatiga y las condiciones de
higiene en el trabajo (Chiavenato, 2000, como se citó en Peris y Rueda, 2013). De acuerdo
con lo expuesto por Hernández (2011), dentro de las críticas a esta teoría se encuentra la
inobservancia del entorno social de los trabajadores y su diversidad, de sus necesidades y de
los aportes e ideas que ellos pudieran brindar a la organización. (p. 38)
La segunda teoría clásica, del Proceso Administrativo, se encuentra liderada por Fayol
la cual según Peris y Rueda, (2013) establece lo siguiente:
Este enfoque incide en la forma de racionalizar, organizar y dirigir la organización desde
la dirección general. En su planteamiento la autoridad y las responsabilidades directivas
se concentran claramente en la alta dirección, compartiendo con Taylor una visión muy
similar del método o forma de gestión (p. 6). Para lo cual, propone estructuras rígidas,
prima el interés general sobre el particular, empieza por hablar sobre el trato hacia el empleado
lo cual influye en su mejor desempeño. Al igual que la teoría administración científica del
20
trabajo, olvida al ser humano, no toma en cuenta la experiencia y práctica de los empleados "
(Peris y Rueda, 2013, p. 8).
Si bien es cierto que en la actualidad se practican algunos principios de las dos teorías,
hoy el tema es revaluado teniendo en cuenta que las estructuras organizacionales son planas,
que los colaboradores a diario están tomando decisiones y proponen a alta dirección
soluciones y en donde la información fluye en doble vía pues la innovación es el pan de cada
día. Por ello hoy los integrantes de la alta dirección han pasado de ser "jefes" a ser líderes lo
cual ha potenciado las capacidades de sus colaboradores para hacer frente a la incertidumbre.
Y la oruga se convierte en mariposa...
De acuerdo con lo expresado por Martínez (1999), la teoría contemporánea del
conocimiento tuvo su origen en los cambios sociales, administrativos y económicos suscitados
hacia los años treinta y los efectos dejados por la segunda guerra mundial (p.183).
Conviene destacar su enfoque conductista con importantes aportes e investigaciones
realizados por Lewin a través de la gerencia de equipos participativos, Maslow con la teoría de
la jerarquía de necesidades, el modelo de cambio organizacional de McGregor con las teorías
X y Y, y la Administración por Objetivos de Drucker, entre otros (Martínez, 1999, pp. 221-251).
¿Pero qué es el término conductismo? Según Martínez (2011) es la ciencia que
"estudia sistemáticamente la conducta de los individuos y ha desarrollado un conjunto de
técnicas aplicables a la dirección mediante la posibilidad de influir en el comportamiento
mediante el impulso, el hábito y el refuerzo" (p. 260).
Al ser una perspectiva nueva y de amplia investigación para la época, los aportes no
se hicieron esperar y fue Lewin quien a través de su teoría, gerencia de equipos participativos,
concluyó que la participación en la toma de decisiones es directamente proporcional a los
niveles de productividad alcanzados por la organización. Mostró que este liderazgo
participativo en donde los integrantes de los grupos de trabajos se sienten comprometidos y
tomados en cuenta conlleva a mejores resultados pues conocen de las decisiones, igualmente
21
al hacer parte del equipo, contribuyen con sus conocimientos y experiencia (Martínez, 2011, pp.
231- 232).
Así las cosas, el tomar en cuenta a los trabajadores dentro de la organización es uno de
los mayores estímulos y la participación es el escenario ideal para lograrlo, lo cual estimula y
desarrolla su sentido más creativo, la innovación y propondrá mejores alternativas de
crecimiento tanto personal como institucional.
Por su parte, Abraham Maslow desarrolló la teoría basado en la pirámide de Maslow
(1943) y se fundamenta en que conforme se satisfacen las necesidades de la empresa
igualmente la administración debe crear acciones para satisfacer las necesidades de sus
colaboradores. (Hernández, 2011, pp. 38-51)
En este sentido, se menciona que las necesidades humanas se encuentran enmarcadas
en cinco grupos: supervivencia, protección y seguridad, trato social, autoestima y confianza en
sí mismo y las de orden superior relacionadas con la autorrealización (Martínez, 2011, pp 234-
235), lo que se permite visualizar en la figura 2.
Figura 2
Pirámide de necesidades según la teoría de de Maslow
Nota. Elaboración propia. Tomada de Aguirre y Andrade 2005
(Como se citó en Hernández, 2011).
Autorealización
(Autosatisfacciión)
Necesidades de ego
(Prestigio, ego , autorespeto)
Necesidades sociales
(afecto, amistad, pertenencia)
Necesidades de seguridad y protección (protección, orden estabilidad)
Necesidades fisiológicas
(alimento, aire, abrigo, sexo)
22
Otro exponente es (McGregor, 1960) el expone con la teoría X que la dirección es la
única responsable de la administración de todos los recursos y medios de producción así
como moldear, controlar, motivar, castigar al personal en pro de los objetivos perseguidos por
la organización. Manifiesta que el hombre no se esfuerza por trabajar, no le gustan los retos,
carece de aspiraciones, es indolente a las necesidades de la organización, piensa únicamente
en sí mismo y es resistente al cambio (McGregor, 1960, pp. 3-4).
En contraste con la anterior, plantea mediante que la teoría Y, que el hombre es activo y
abierto al cambio, tiene ambiciones, posee sentido de la responsabilidad, lo cual es intrínseco
a su naturaleza, no requiere la intervención de la dirección y por lo tanto "la tarea esencial de la
empresa es disponer las condiciones y métodos organizativos de la operación de tal forma que
las personas puedan conseguir sus propios objetivos más que dirigir sus propios esfuerzos
hacia los objetivos empresariales" (McGregor, 1960, p 11).
Por lo anterior debe haber descentralización de las decisiones, potenciar la autonomía,
tomar en cuenta las iniciativas de los colaboradores, delegar responsabilidades y en
consecuencia brindar toda la atención a lo humano de la empresa. (McGregor, 1960, p 11)
Si esa transición entre las teorías X y Y representan una nueva visión de ser humano
entonces debe haber corresponsabilidad de la organización y el colaborador que garanticen
alcanzar los objetivos personales pero también los institucionales.
Finalmente, Peter Drucker en 1954, con la teoría de Administración por Objetivos,
arguye que debe haber una adecuada planeación y control para el logro de los objetivos
institucionales, para lo cual las organizaciones deben estar atentas a las contingencias o
casos fortuitos positivos o negativos, externos o internos a la organización, la incongruencia en
los procesos y las necesidades surgidas en ellos, los cambios en los entornos externos y
demográficos, los cambios de percepción y los nuevos conocimientos; lo cual se convertirán
en oportunidades. (Drucker, 1986, pp. 1-13)
23
Las cuatro teorías contemporáneas ponen en común la visibilización del ser humano
como piedra angular de la organización; por lo cual se esfuerzan en crear espacios de
participación, desarrollo y crecimiento con planes y programas e invierten recursos para
lograrlo. Lo anterior hace inferir que un funcionario partícipe en la toma de decisiones,
conocedor de los objetivos institucionales y motivado pone sus habilidades y valores al servicio
de la empresa, crea conocimiento, se desprende de sus saberes y los coloca al servicio de la
organización. Los logros institucionales los considera suyos.
Las teorías y metodologías modernas, protagonistas en la construcción
organizacional.
Simultáneamente a estas teorías organizacionales contemporáneas se gestan otras
encaminadas a fortalecer la innovación y gestión dentro de las empresas como por ejemplo, la
teoría del caos, Teoría de la Solución de Problemas Inventivos (TRIZ); Metodología Lean Start
y Metodología La innovación abierta (Open Innovation), las cuales se describen en la tabla 1,
la cual contiene el nombre de la teoría/metodología, exponente y los principios o fundamentos
que las sustentan.
24
Nota. Elaboración propia.
Tabla 1
Principales teorías de la innovación y gestión del conocimiento de en la actualidad
Fuente Teoría/Metodología Exponente Principios/Fundamento
Pidal González,
M. J. (2009)
Teoría del caos Lorenz Considera que el caos y el desorden son propiedades intrínsecas a la organización
y se deben considerar como oportunidades, es decir, una empresa en permanente
desorden se encuentra en evolución constante y la crisis la entenderá como un
medio para su mejora; por lo tanto, los gerentes deben estar preparados para lo
inesperado y estar alerta. Igualmente expone que el caos es el mejor ambiente
para que prospere el conocimiento y la innovación
Chamorro, C. V.
(2006).
Teoría de Solución de
Problemas Inventivos
(TRIZ)
Altshuller Se basa en contradicciones para buscar la mejor solución al problema inventivo,
es decir, busca la solución ideal.
Valora el conocimiento de antiguas investigaciones para incorporarlo al presente.
Sigue la rigurosidad del método científico y por lo tanto se documentan y
sistematizan los resultados.
Llamas
Fernández, F. J. y
Fernández
Rodríguez, J. C.
(2012).
Lean Start Up Ries Integra el conocimiento, la innovación y la gestión empresarial. Su ciclo se centra
en crear el producto, medir los resultados y retroalimentarse. Detecta de manera
anticipada la aceptación o no del producto. Lanza pruebas al mercado de los
productos para recibir retroalimentación de sus clientes antes de ser lanzarlos en
masa evitando pérdida de recursos y la incertidumbre producida por el riesgo.
Reina Muñoz, A.
(2014)
La innovación abierta
(Open innovation)
Chesbrough Es un sistema abierto lo que garantiza flujo de información, conocimiento y
tecnología en doble vía. Se vale del conocimiento tanto de los colaboradores de la
organización como de personal experto externo. Toma en cuenta la iniciativa, el
trabajo en equipo y colaborativo y los triunfos son compartidos.
25
Al realizar una comparación de las anteriores teorías y metodologías se encuentran
similitudes y divergencias. Dentro de las primeras se puede observar que el conocimiento y la
innovación están presentes como generador de ventajas competitivas a partir del ser humano,
el trabajo en equipo y colaborativo, la creatividad y la investigación, entre otros aspectos; lo
anterior orientado a buscar la satisfacción de los clientes o usuarios y por su puesto de los
objetivos organizacionales y de sus colaboradores.
De otra parte, se encuentran grandes contradicciones y es en la estrategia o el método
de cómo hacer las cosas: unas optan por el caos, otras optan por el rigor del conocimiento
científico; unas realizan pruebas de los productos antes de sacarlos al mercado, pero unas y
otras llegan a la misma convergencia: lo que realmente les interesa es ser competitivas con
conocimiento e innovación. Por lo tanto no existen teorías ideales y únicas sino teorías que se
ajustan a sus particularidades.
La gestión del conocimiento y la innovación, una necesidad urgente...
A continuación se formulan algunos lineamientos para que la gestión del conocimiento
y la innovación a partir del Modelo integrado de Planeación y Gestión (MIPG), se conviertan en
una herramienta de control, de memoria institucional y de mejora en el desempeño de la
Secretaría de Educación de Boyacá, en el marco de los lineamientos propios contemplados en
el MIPG, dimensión 6, Gestión del conocimiento.
El primer lineamiento se denomina "Recorriendo caminos hacia la gestión del
conocimiento y la innovación en la Secretaría de Educación de Boyacá". Este tiene como
objetivo organizar y poner en marcha la política de gestión del conocimiento e innovación en la
sectorial; para lo cual, se debe sensibilizar a los funcionarios y a la alta dirección para contar
con su apoyo decidido, organizar el equipo líder, levantar el estado del arte del tema de
estudio, revisión de fuentes primarias de información y articulación con las Mesas Técnicas del
Código de Integridad, Gestión Documental y Gestión del Conocimiento y la Innovación de la
Gobernación de Boyacá.
26
El segundo lineamiento toma el nombre "La gestión del conocimiento y la innovación,
puerta abierta para el crecimiento del Sector Educativo de Boyacá". Su objetivo se encuentra
encaminado a fortalecer las iniciativas y buenas prácticas producidas al interior de la entidad
como en las instituciones educativas de Boyacá. Para ello es de gran importancia la
articulación de la Dirección Técnico Pedagógica con las instituciones educativas y rescatar
aquellas ideas innovadoras que requieran de asesoría y acompañamiento técnico y financiero
para lo cual se tendrán algunos criterios de focalización. Este lineamiento se extenderá
igualmente a la planta central de la entidad a través de la Dirección Administrativa, Financiera y
de Talento Humano. La documentación se considera factor de éxito en este lineamiento.
El tercer lineamiento a considerar es "La gestión del conocimiento y la innovación al
servicio de las decisiones gerenciales de la Secretaria de Educación de Boyacá". A través de
este lineamiento se busca recopilar la información generada por la sectorial para la toma de
decisiones de la alta gerencia y demás funcionarios de la entidad y facilitar la gestión y
evaluación del desempeño institucional. Para ello se implementará algún sistema de
información relacionado a continuación: sistema de colaboración empresarial, sistema de
información de gestión y sistema de apoyo a la toma de decisiones (kyocera, s.f.). La alta
gerencia y el equipo líder de la política evaluarán su pertinencia, de tal manera que el sistema
escogido brinde información transversal y uniforme para todas las dependencias de la entidad
en términos de integridad y en oportunidad. Igualmente se procesará y se entregarán informes.
El sistema escogido será cerrado y por lo tanto utilizado solo por los funcionarios de la entidad,
el cual tendrá los respectivos permisos para el acceso a los módulos respectivos.
El cuarto lineamiento denominado" El sector educativo de Boyacá, un libro por
explorar". Persigue como objetivo utilizar las nuevas tecnologías para guardar, proteger,
divulgar y permitir el fácil acceso de la información producida por la entidad. Se tendrá como
punto de partida el estado del arte planteado en el lineamiento número uno. Se maximizará el
uso de las tecnologías de la información y la comunicación como la página web de la entidad
27
y del repositorio de la Gobernación de Boyacá. Adicionalmente se trabajará de manera
conjunta con la Mesa Técnica Gobierno y Seguridad Digital de la Gobernación de Boyacá.
El quinto lineamiento recibe el nombre de "La gestión del conocimiento y la innovación
como estrategias de divulgación y socialización". Su objetivo es difundir las experiencias
significativas, buenas prácticas y lecciones aprendidas con las entidades del orden
internacional, nacional, departamental y municipal. Este lineamiento se realizará a través de
redes del conocimiento, visita a experiencias exitosas, trabajo intersectorial, participación en los
foros educativos provinciales, departamentales y nacionales, entre otras estrategias Es muy
importante la documentación en este lineamiento.
El sexto lineamiento "La Secretaría de Educación de Boyacá da fe de su misión". Busca
principalmente preservar la memoria institucional y por ende evitar la fuga de conocimiento.
Para ello se debe coordinar con la Subdirección de Talento Humano los requisitos y exigencias
que deben cumplir los funcionarios en el momento de ser retirados, desvinculados del cargo o
trasladados de dependencia. Igualmente coordinar con el grupo de trabajo de Gestión
Documental la entrega de archivos magnéticos y digitales en el marco de las exigencias del
Archivo General de la Nación. Juega un papel importante la entrega del cargo y el empalme
del funcionario saliente como el que recibe el proceso.
28
Conclusiones
Uno de los grandes resultados del presente ensayo es la amplia reflexión de teóricos y
académicos acerca de la gestión del conocimiento y la innovación y su incidencia en los
procesos de planeación y desempeño organizacional, tema abordado y coincidente con su
enfoque transversal. Si bien es cierto que las organizaciones han sufrido transformaciones en
sus dinámicas, las teorías y enfoques también han cambiando, en donde la incertidumbre es el
común denominador y máxime cuando se empieza a considerar al ser humano y su
conocimiento en el impacto de sus resultados; lo anterior reflejado de la teoría clásica,
pasando por la contemporánea y los enfoques actuales. Así las cosas, el hombre pasa de ser
invisible con sus conocimientos, habilidades y experiencias, sin aporte a las organizaciones las
cuales fueron consideradas como un rompecabezas de piezas (considerado en la teoría
clásica), a la importancia del trabajo en equipo, divulgación y socialización de conocimientos y
sinergias que permiten mejorar sus prácticas y por su puesto la gestión empresarial,
considerado en la teoría contemporánea y actual.
Aunque se mantienen algunas tendencias de la teoría clásica, por ejemplo el proceso
administrativo abordado de manera rígida, la centralización de decisiones así como la
especialización del trabajo, estas poco a poco han sido revaluadas teniendo en cuenta el
dinamismo de los mercados y entornos. Esto obliga a las organizaciones a repensar su
gestión en donde la autoridad no está representada en un jefe sino en un líder capaz de crear
espacios y condiciones para potenciar la comunicación, la participación, las habilidades, la
gestión del conocimiento y la innovación de sus colaboradores; hábil para desentrañar ese
conocimiento individual y ponerlo a disposición de todos y de la entidad para su mejora.
Las organizaciones y sus colaboradores deben estar expectantes para competir con
conocimiento e innovación y adoptar la teoría, enfoque o metodología a sus particularidades,
pues está comprobado que no existe una teoría ideal, máxime si se tiene en cuenta que las
29
todas las empresas consiguen logros pero también deben replantear y repensar su quehacer
con las lecciones aprendidas.
Las entidades, principalmente las públicas, presentan cierta similitud al momento de
implementar procesos de gestión del conocimiento y la innovación. De acuerdo con lo
estudiado, la mayoría de ellas se ven abocadas a una pérdida de conocimiento y memoria
institucional producto de las mismas dinámicas estatales como alta de rotación de personal,
controles muy débiles, la no documentación de procesos, entre otros. Sin embargo, también
coinciden en que la alta dirección de estas empresas permite espacios para que se divulguen y
socialicen temas innovadores.
La tesis planteada Los procesos de mejora en innovación y gestión del
conocimiento de la Secretaría de Educación de Boyacá son dinámicos y se apoyan en el
quehacer de sus colaboradores se afirma y se valida teniendo en cuenta el estudio de las
teorías clásica, contemporánea y actual. Por citar un ejemplo, la teoría del caos la cual
considera que este y el desorden son propiedades intrínsecas a la organización y se deben
considerar como oportunidades, demuestra que el desempeño de los colaboradores se
encuentra estrechamente relacionado con el desempeño organizacional y viceversa; lo que
quiere decir que si una organización es dinámica, cambiante y enfrenta retos los funcionarios
igualmente despertarán esa capacidad visionaria y utilizarán su conocimiento para
enfrentarlos. De lo contrario, si la organización permanece en un estado de letargo, de "paz
aparente" los colaboradores trabajarán y se desempañarán por el sentido común de la inercia.
Es una oportunidad que va más allá de un trabajo académico. Permite analizar y
repensar de manera real acerca de la gestión del conocimiento al interior de la Secretaría de
Educación de Boyacá, sus similitudes con otras entidades públicas o privadas analizadas en el
estado del arte, visualizar oportunidades dadas por la misma normatividad, identificar nuevos
aliados estratégicos, conocer nuevas metodologías de países y empresas que han optado por
30
implementar esta práctica y es en este escenario en donde las personas deben estar abiertas a
procesos de innovación.
31
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33
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34
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personal de la Administración Central e Instituciones Educativas de la Secretaria de
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