LA GESTIN DE LOS APROVISIONAMIENTOS: EL PROCESO DE COMPRAS

1. LA FUNCIN DE APROVISIONAMIENTOS: DEFINICIN Y OBJETIVOS.2. IMPORTANCIA DE LA FUNCION DE APROVISIONAMIENTOS.3. ACTUACIONES PARA DISMINUIR LOS COSTES DE APROVISIONAMIENTOS.4. HERRAMIENTAS PARA DISMINUIR LOS COSTES DE ADQUISICIN.5. IMPACTO GLOBAL DE LOS APROVISIONAMIENTOS SOBRE LA RENTABILIDAD.6. EL PROCESO DE COMPRAS: FASES Y FUNCIONES.7. LAS RELACIONES CON LOS PROVEEDORES: ENFOQUES Y POLTICAS8. LA CALIDAD CONCERTADA Y ACUERDOS PARTNERSHIP.9. LA EVALUACIN Y HOMOLOGACIN DE PROVEEDORES:9.1. LA EVALUACIN INICIAL DE UN PROVEEDOR9.2. LA EVALUACIN DEL COMPORTAMIENTO DE UN PROVEEDOR10. INTERPRETACIN DE LOS RESULTADOS DE UNA HOMOLOGACIN.11. NDICES UTILIZADOS EN LA EVALUACIN DEL COMPORTAMIENTO DE UN SUMINISTRADOR.

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1. LA FUNCIN DE APROVISIONAMIENTOS: DEFINICIN Y OBJETIVOS.

La funcin de aprovisionamientos suele definirse como el conjunto de actividades que desarrollan las empresas para asegurarse la disponibilidad de los bienes y servicios externos que le son necesarios para la realizacin de sus actividades.

El objetivo general de esta funcin se vislumbra bajo los parmetros de eficacia y eficiencia.

Desde la ptica de la eficacia, se trata de conseguir que el producto o servicio est disponible cuando se necesite, con la calidad adecuada, la cantidad necesaria y en el plazo oportuno.

Desde la eficiencia, los aprovisionamientos tratan de conseguir que el coste de los recursos empleados para realizar las distintas actividades encaminadas a conseguir el anterior objetivo sea el menor posible.

2. IMPORTANCIA DE LA FUNCION DE APROVISIONAMIENTOS.

2.1. DESDE UN PUNTO DE VISTA GENERAL.

a) Es una de las reas ms atractivas para acometer en ella programas de reduccin de costes, escondiendo unos beneficios potenciales muy importantes, ya que:

El dinero ahorrado en aprovisionamientos se traduce inmediatamente en beneficio, puesto que no sale de caja. Las modificaciones en este rea no suelen exigir grandes inversiones ni implicar discusiones laborales y, adems de reducir costes, puede servir para mejorar el producto y el servicio ofrecido al cliente. Al ser un rea, an poco tecnificada, no suele ser difcil encontrar puntos donde introducir mejoras.

b) Es un rea que acomete una serie de riesgos para la empresa tales como:

Los originados por los cambios constantes en los mercados de suministros:

Amenazas de agotamiento y escasez de materias primas, que suelen estar unidas a un constante incremento de precios. Sucesos e intervenciones de los gobiernos en los mercados de suministro de materias primas. Oferta cada vez mayor de productos semielaborados y desde mbitos geogrficos cada vez ms amplios (Singapur, Corea, etc.). Costes de capital y tasas de cambios de moneda con variaciones cada vez ms impredecibles, etc.

Los derivados del poder de negociacin que se tenga respecto a los proveedores en razn a los productos que se consuman.

El nivel de importancia que tengamos como clientes ante proveedores que suministran productos de carcter crtico.

2.2. COMO FUENTE DE INFORMACIN.

El departamento de aprovisionamiento aporta un conjunto de informaciones que tienen relacin con diferentes reas de la empresa y permiten la toma decisiones dentro de las mismas. As , podemos sealar:

Conformacin del precio standard. Gastos de compra por departamentos, talleres o reas. Gastos de compra por fabricaciones o proyectos. Sobre el mercado de proveedores. Sobre el mercado de productos.

2.3.COMO FACTOR INFLUYENTE EN LA DETERMINACIN DE LA RENTABILIDAD ECONMICA DE LA EMPRESA.

La gestin de los aprovisionamientos acta sobre la situacin econmico financiera de la empresa en la medida que condiciona el comportamiento de las tres siguientes variables:

El coste de materiales . La financiacin de los proveedores. La inversin en existencias de materiales.

Si tenemos en cuenta que

Si disminuimos costes de materiales disminuimos gastos, por tanto aumentamos el Beneficio. Si disminuimos el valor de los stocks de materias primas, disminuimos la Inversin, el valor de los recursos que necesitamos. Por consiguiente, si aumenta el Beneficio y disminuye la Inversin, la Rentabilidad aumenta.

2.3.1. LOS APROVISIONAMIENTOS Y EL COSTE DE MATERIALES.

El coste a que se adquieren los materiales necesarios para iniciar el ciclo operativo de la empresa es de una importancia transcendental. Habitualmente, en las empresas se otorga ms transcendencia y se aplica un mayor esfuerzo en incrementar la cifra de ventas sin tener en cuenta que un aumento de una unidad monetaria en estas ltimas contribuye en solo unos cntimos al beneficio, debido al incremento paralelo que induce en los costes variables, sin embargo, la reduccin del coste de compras en un porcentaje comparativamente pequeo puede equivaler, en trminos de beneficio, a un aumento mucho mayor de las ventas en unidades fsicas.

Este significado en trminos de beneficio de los ahorros obtenidos por la gestin de compras se basa en el principio de la palanca (Leverage principle), el cual establece que un pequeo ahorro en los costes de compras, tiene una incidencia muy significativa en el incremento de los beneficios. Por ejemplo, una empresa con un beneficio igual al 5 % de las ventas, y un gasto de compras igual al 50 % de las ventas, puede aumentar sus beneficios un 100 %, es decir, duplicarlos, mediante una reduccin del gasto de compras del 10 %. La frmula que recoge este principio es la siguiente:

(50/5 10 = 100).

2.3.2. LOS APROVISIONAMIENTOS Y LA FINANCIACIN DE PROVEEDORES.

Una proporcin importante de la financiacin de las empresas procede de la que les conceden sus proveedores.

Es indudable que las consecuencias de aumentar el perodo de pago a proveedores de una forma gratuita y permanente supone MEJORAR LA LIQUIDEZ de la empresa (pues se paga ms tarde) y REDUCIR LAS CARGAS FINANCIERAS (ya que se podr sustituir financiacin bancaria onerosa -descuento comercial, prstamos y crditos- por financiacin gratuita de proveedores).

2.3.3. LOS APROVISIONAMIENTOS Y LA INVERSIN EN EXISTENCIAS.

La gestin de existencias de materiales persigue el almacenamiento de la cantidad mnima (lo ms cercana a 0 unidades) imprescindible para cubrir las necesidades bsicas de produccin o de entrega al cliente, reduciendo al mximo el coste de almacenamiento. Las posibilidades de mejorar esta gestin pasa por reducir el nivel de existencias y un incremento de la rotacin (relacin entre las compras y la inversin en existencias).3. ACTUACIONES PARA DISMINUIR LOS COSTES DE APROVISIONAMIENTOS.3.1. Cmo disminuimos los costes de adquisicin?Aumentando nuestra potencia de compra:a) Comprando mayores cantidades a cada suministrador.b) Seleccionando un nmero reducido de suministradores.Aportando las especificaciones de producto correctas.a) Las que necesitamos y no las que imaginamos.b) Comprensibles por el que compra y el que vende. Mejorando conocimientos y herramientas de trabajo sobre compras.c) Mejorando el conocimiento del mercado de proveedores.d) Mejorando el conocimiento de los productos que compramos.e) Mejorando las tcnicas de negociacin. (win to win)Comprando siempre que sea posible productos estndares (comerciales) en detrimento del producto exclusivo.Gestionando el transporte de aprovisionamiento por el comprador.3.2. Cmo disminuimos los costes de pedido?Realizando menos pedidos:f) Rompiendo con la costumbre de generar un pedido por cada producto.g) Identificando y comprando productos de mltiple uso.h) Acumulando el mayor nmero de productos en un pedido y a un nmero menor de proveedores.i) Realizando previsin y planificacin de necesidades futuras.j) Realizando compras a futuro (Acuerdos Marco de Suministro).Aprovechando las posibilidades que ofrecen las nuevas tecnologas:k) Logrando un procesamiento de datos con menos errores.l) Logrando una comunicacin ms rpida.Luchando contra los costes derivados de fallos de calidad e incumplimientos de los plazos de entrega (aumentando la fiabilidad ):m) Seleccin, evaluacin y homologacin de proveedores.n) Acuerdos de Calidad Concertada.o) Seguimiento y evaluacin del comportamiento de los proveedores.p) Acuerdos partnership.

Estandarizando contenedores, cantidades y formas de entrega coincidentes con el proveedor.3.3. Cmo disminuir los costes de existencias?Actuando sobre los costes de financiacin de stocks y sobre los costes de almacenaje.Reduciendo su nmero:q) Disminuyendo la variedad de materiales y artculos que se compran.r) Suprimiendo elementos de poca rotacin u obsoletos.Disminuyendo el tiempo de permanencia de materiales en el almacn.s) Realizando previsin y planificacin de necesidades de material para acercar la fecha de entrega lo mximo posible a la de utilizacin.t) Incrementando las Compras JIT.u) Seleccionar, evaluar, homologar y hacer seguimiento a los proveedores para quedarnos con los ms fiables.Comprando los materiales o productos ms baratos.Subcontratando el almacenaje.

4.HERRAMIENTAS PARA DISMINUIR LOS COSTES DE ADQUISICIN.

4.1.DECISIONES A TOMAR POR EL DEPARTAMENTO DE APROVISIONAMIENTOS O COMPRAS EN MATERIA DE APLAZAMIENTO DE PAGOS.

Tenemos un proveedor habitual con el que estamos realizando pagos a 90 das sin recargo alguno, siendo lo habitual en el sector. Nuestra empresa pasa por dificultades de Tesorera y el Director Econmico Financiero nos indica que intentemos negociar un aplazamiento de este contrato a 160 das (70 das ms de lo habitual), siempre y cuando que los costes financieros anuales que el proveedor intente cargarnos por el aplazamiento no supere el 12 % en trminos anuales.

La operacin asciende a 12 millones de unidades monetarias. Puestos en contacto con el proveedor, este nos dice que tendra que cargarnos un 1,5 % de gastos financieros por ese retraso.

Se aceptara la operacin por parte de Aprovisionamientos o no?

A 90 das ........................ 12.000.000 u.m.. A 120 das...................... 12.000.000 u.m. + 1,5 % ....... 180.000 u.m. -------------- 12.180.000 u.m..

El recargo de 1,5 % por 70 das de retraso en el pago significara:

365 1,5 x ----- = 7,82 % en trminos anuales. 70

Por tanto como el coste de financiacin que nos carga el proveedor es menos que el que nos haba indicado nuestro Director Econmico financiero NOS INTERESA APLAZAR EL PAGO en 70 dias.

La disposicin de esa cantidad de dinero para poder pagarlo a los 90 das con un coste financiero del 12 % anual hubiese significado:12 x 70-----------= 2,3 % para esos 70 das. 365

4.2.DECISIONES A TOMAR POR EL DEPARTAMENTO DE APROVISIONAMIENTOS O COMPRAS EN MATERIA DE DESCUENTOS POR PRONTO PAGO (ADELANTOS DE PAGO).

Nuestra empresa se encuentra en una situacin de excelente tesorera por lo que nuestro Director Econmico-financiero nos indica que podemos estar en disposicin de negociar ADELANTOS DE PAGO con nuestro proveedores teniendo en cuenta que el tipo financiero de referencia COMO INVERSION que podramos obtener para decidir sobre la operacin es del 11 %.

Nos encontramos con una operacin de 6.000.000 de u.m. que tenamos pactada a 90 das. Ofrecemos al proveedor un adelanto de pago a 10 das siempre que nos interese el descuento por pronto pago que nos haga. Seala que por ese adelanto de 80 das est dispuesto a hacernos el 3 %. Nos interesara la operacin? A 90 das ............................ 6.000.000 u.m.

A 10 das............................. 6.000.000 u.m. - 3 %............................... 180.000 u.m. ----------- 5.820.000 u.m.

En estos casos, para tomar la decisin hay que averiguar cual es el COSTE POR NO PAGAR AL CONTADO O POR NO PAGAR ADELANTADO.

Este Coste en trminos anuales PARA ESTA OPERACION sera:

180.000 365 ---------- x ------ x 100 = 14,11 % 5.820.000 80

Si el COSTE POR NO PAGAR ADELANTADO FUESE INFERIOR AL DE OTRAS FUENTES FINANCIERAS ALTERNATIVAS ---> NO INTERESA PAGAR POR ADELANTADO. Si el COSTE POR NO PAGAR ADELANTADO FUESE SUPERIOR A LA RENTABILIDAD DE INVERSIONES ALTERNATIVAS ---> SI CONVENDRIA ACOGERSE AL DESCUENTO.

En este caso, como el COSTE POR NO PAGAR ADELANTADO ES SUPERIOR AL QUE PODRIAMOS OBTENER POR LA INVERSION QUE REALIZASEMOS CON LAS 180.000 PTS que hay de diferencia, SI CONVIENE ACOGERSE AL DESCUENTO.

4.3. LA DETERMINACIN DEL PLAZO DE PAGO .PRIMER EJEMPLO: El vencimiento medio.Consiste en convertir cualquier alternativa fraccionada de pago en un importe nico resultado de la suma de las fracciones y a un plazo de pago medio.

Dos letras de 100 unidades monetarias cada una, con vencimiento de pago a 6 y 12 meses respectivamente, equivalen al pago de una nica de 200 u.m. con un vencimiento de

6 + 12 ----------- = 9 meses. 2

SEGUNDO EJEMPLO: Plazo de pago en funcin de las condiciones pactadas.Una compra cuyas condiciones de pago son las siguientes:10 % al formalizar el pedido (30 das antes de la entrega)40 % a la entrega del pedido (30 das despus de formalizar el pedido)50 % a 180 das despus de la entrega.Estas condiciones equivaldran a un PAGO UNICO del 100 % a un plazo, desde que se recibe la entrega de 87 das, calculndose la media ponderada de vencimientos y con un origen temporal correspondiente al momento de la entrega.Clculo:10 x (-30) = - 340 x 0 = 050 x 180 = 90 ----- 87 das

4.4. HOMOGENEIZACIN DE OFERTAS CON BASE EN EL PLAZO DE PAGO.Para actualizar un PAGO FUTURO al MOMENTO PRESENTE se aplica la frmula siguiente:

P = Cantidad a pagar al cabo de n aos.C = Coste anual de financiacin expresado en tanto por uno.n = Nmero de aos para realizar el pago.

EJEMPLIFICACIN:

PROVEEDOR APROVEEDOR BPrecio: 100 u.m. Precio: 96 u.m. Plazo: 180 das Plazo: 90 das

Si el coste de financiacin de la empresa es del 20 % anual, el valor de los pagos reales, actualizados al origen de los tiempos ser:

PROVEEDOR A:Pagar 100 dentro de 180 das equivale a pagar hoy:

PROVEEDOR B:Pagar 96 dentro de 90 das equivale a pagar hoy:

Por tanto, resulta ms conveniente la oferta aparentemente ms cara.

5. IMPACTO GLOBAL DE LOS APROVISIONAMIENTOS SOBRE LA RENTABILIDAD.

Las mejoras que se pueden obtener a travs de los tratamientos individuales expresados anteriormente son de mucho mayor efecto cuando se plantean y alcanzan simultneamente.

Para comprobar esto se puede analizar el CUADRO que se presenta a continuacin.

En el CUADRO expuesto se descompone la rentabilidad de la empresa (beneficio/inversiones) en otros ratios y variables progresivamente ms primarios. La rentabilidad tambin se calcula como producto del margen (beneficio/ventas) por la rotacin (ventas/activo).

La reduccin del coste medio de los materiales, el aumento de la rotacin de las existencias de materiales y el alargamiento del perodo medio de pago a los proveedores sin coste financiero adicional, aplicados de forma simultnea suele producir en las empresas mejoras como una reduccin del coste de compras, disminucin de las existencias de materias primas y consecuentemente de la inversin, un aumento de la financiacin por parte de proveedores, una reduccin del capital circulante y una mejora de los gastos financieros, cuya incidencia en la mejora de la rentabilidad econmica de la empresa es indiscutible.

PRCTICA: DETERMINACIN DEL IMPACTO DE LOS APROVISIONAMIENTOS EN LA RENTABILIDAD EMPRESARIAL.

La POSICIN DE UNA EMPRESA es la siguiente:

OTROS STOCKS ............................................... 200TESORERA........................................................ 30CLIENTES............................................................ 100ACTIVO FIJO...................................................... 200VENTAS........................................................ ..... 1.000COSTE DE COMPRAS (MATERIALES).......... 550GASTOS FINANCIEROS................................... 50OTROS COSTES................................................ 300

OTROS DATOS:

1. Los proveedores nos financian durante un promedio de 60 das sin coste financiero adicional.2. La rotacin de existencias de materias primas es de cuatro veces al ao.3. El coste marginal (tipo de inters) del dinero es del 20 %.

Primera cuestin: Calcular la RENTABILIDAD DE LA EMPRESA.

Segunda cuestin: Determinada la situacin anterior de la empresa y su rentabilidad, qu variacin experimentara sta si se produjesen los siguientes cambios:

1. Una REDUCCIN del coste medio de los materiales (COSTE DE COMPRAS) de un 2 %.2. La ROTACIN DE EXISTENCIAS DE MATERIAS PRIMAS aumenta de 4 a 5 veces.3. El PERODO MEDIO DE PAGO A PROVEEDORES pasa de 60 a 70 das, sin coste.

6. EL PROCESO DE COMPRAS: FASES Y FUNCIONES.

FASEFUNCIONESDEPARTAMENTO

OPERACIONES PREVIAS A LA COMPRAEstudio del mercado de productos y proveedores. Evaluacin y homologacin de proveedoresCuestiones estratgicas.COMPRAS

Definicin de la necesidadSOLICITANTE O USUARIO

Solicitud de compra

PREPARACIN BSICASeleccin de suministradores potenciales

COMPRAS

Solicitud de ofertas

REALIZACIN (SELECCIN DE LA FUENTE DE SUMINISTRO)Anlisis y comparacin de ofertas.

Negociacin con los ofertantes

Eleccin del proveedor idneo

Adjudicacin del pedido

OPERACIONES POSTERIORES AL PEDIDOSeguimiento (proveedor, pedido)

Recepcin cuantitativaALMACN

Recepcin cualitativaCALIDAD

Tratamiento de rechazos y devolucionesCALIDAD, ALMACN, COMPRAS

Conformacin de facturasCOMPRAS O DEPARTAMENTO ECONMICO-FINANCIERO

Cierre de pedido

COMPRAS

OPERACIONES DERIVADAS DE LAS COMPRASTratamiento y control de embalajes, desperdicios, sobrantes, etc.

ALMACN

Gestin de stocks de materias primas

El control de gestinCOMPRAS

6.1. OPERACIONES PREVIAS A LA COMPRA6.1.1. ASPECTOS ESTRATGICOS DE LAS COMPRAS.1. Decisin de fabricar o comprar.2. Importancia del producto.3. Nmero de proveedores.4. Cercana de los proveedores.5. Tamao de los proveedores.6. Centralizacin o descentralizacin.7. Compras electrnicas?

IMPORTANCIA DEL ARTCULO DE COMPRA EN LA ESTRATEGIA DE COMPRAS.ARTCULOS ESTRATGICOS.

Presentan un alto riesgo en el suministro y un gran impacto sobre el beneficio.

Se debe conseguir la disponibilidad del producto al menor coste

Acciones y decisiones habituales:

Fabricar o comprar.

Establecimiento de relaciones partnership.

Anlisis de riesgos:

Estudio detallado del mercado de suministros y de su evolucin.

Estudio detallado de las tendencias a largo plazo de la demanda.

Planes de contingencia

ARTCULOS CUELLO DE BOTELLA.

Presentan alto riesgo en el suministro y pequeo impacto en el beneficio.

La tarea principal en estos casos es asegurar el suministro.

Acciones y decisiones habituales

Control y coordinacin con proveedores (facilitndoles informacin por adelantado)

Fijacin de un stocks de seguridad con los proveedores.

Establecer contratos de suministro a largo plazo

Posibles acuerdos partnership

ARTCULOS BSICOS.

Son artculos de poco riesgo en el suministro y gran impacto en el beneficio.

La estrategia principal es explotar el poder de compra para conseguir beneficios

ARTCULOS NO CRTICOS.

Son aquellos considerados de poco riesgo en el suministro y poco impacto en el beneficio.

Las dos estrategias fundamentales que se emplean en estos casos son:

La estandarizacin de los procesos de gestin.La estandarizacin de los procesos de control.

6.1.2. ELEMENTOS A TENER EN CUENTA EN LA DEFINICIN DE UN PRODUCTO DE COMPRA: DEFINICIN DE LA NECESIDAD Y SOLICITUD DE COMPRA

A/ CARACTERISTICAS DEL PRODUCTO.B/ EXIGENCIAS DEL SUMINISTRO

Denominacin.Planos, tolerancias, acabado, composicin, etc.Proceso de produccin o acopio.Criterios de calidad y rendimiento que debe satisfacer.Etc.

Embalaje que se va a utilizar por razones de transporte, manipulacin o presentacin.Periodicidad o plazo de entregas.Garantas necesarias.Necesidades de servicio en cuanto a instalacin, instrucciones de uso, mantenimiento y disponibilidad de repuestos.Lugar de entrega.Cantidad que se precisa.En ocasiones, precio mximo al que se puede pagar.

6.1.2.1. LA HOJA RESUMEN DE CONTROL DE CALIDAD O CONTROL DE COMPRAS

empresa:hoja resumen de control de calidadnmero:fecha:

DEFINICIN DEL SUMINISTROCdigo:Clase de material:Orden de fabricacin:Descripcin:Nmero de plano:Especificacin:Otros:

DOCUMENTACIN TCNICA QUE SE ENVA AL SUMINISTRADORNmero de plano:Especificacin:Otros:

REQUISITOS DEL SUMINISTRADORCertificadoEvaluado necesariamenteNo evaluado necesariamenteOtros

EXIGENCIAS ESPECFICAS DE CALIDADPlan de calidadPlan de inspeccinOtros controles

CONTROLES QUE DEBE ADMITIR EL SUMINISTRADORInspecciones en origen por parte del compradorInspecciones en origen por el cliente del compradorInspecciones en origen por terceros que designe el comprador

DOCUMENTACIN A APORTAR POR EL SUMINISTRADOR CON EL ENVO:

Resultados de ensayo de materialesResultados de pruebas durante la fabricacinResultados de pruebas finalesResultados de medicionesMarcas sobre productosMarcas sobre documentacinMuestras para pruebasIdentificacin productos con trazabilidad exigidaIdentificacin productos con vida til limitadaIdentificacin de material suministrado por empresa compradoraCertificados de conformidadInstrucciones relativas al producto: manipulacin/almacenaje/mantenimiento/empleo

OBSERVACIONES

uNIDAD PETICIONARIAFirma

JEFAT DE CALIDADFirma

JEFAT DE COMPRASFirma

6.1.2.2. LAS ESPECIFICACIONES DE UN PRODUCTO.

Hay que evitar especificaciones demasiado estrictas que impidan el dilogo proveedor - usuario o dificulten colaboraciones en pro de la mejora conjunta de la calidad del producto.

Las ESPECIFICACIONES del producto a comprar deben ser:

IDENTIFICABLES, siempre que sea posible, CON ALGN PRODUCTO ESTNDAR disponible en el mercado

(Los productos especficos o exclusivos son siempre ms caros).SUSCEPTIBLES DE SER CONTRASTADAS.

(Deben incluirse en la especificacin los criterios de aceptacin y los de rechazo).RAZONABLES EN CUANTO A SUS TOLERANCIAS.

(El exceso de precisin encarece el producto).FLEXIBLES.

(Que permita sugerencias del comprador y de los proveedores).CAPAZ DE SER SATISFECHA POR VARIOS PROVEEDORES.

(Para evitar depender de un suministrador nico).

SOLICITUD DE COMPRA

DEPARTAMENTO SOLICITANTE:PARA ACLARACIN, DIRIGIRSE A: NMERO:LUGAR DE ENTREGA:

POS.DESTINOCDIGODESCRIPCINCANTIDADUNIDAD DE MEDIDAFECHA DE ENTREGA SOLICITADA

INSTRUCCIONES ESPECIALES DE ENTREGA:

SOLICITANTEAPROBACINRECEPCIN COMPRASOBSERVACIONES

Firma:

Fecha:Firma:

Fecha:Firma:

Fecha:

Modelo de Solicitud de Compra.

6.2. PREPARACIN BSICADentro de esta fase, deben seleccionarse aquellos proveedores a los que se va a solicitar oferta. Nunca debern olvidarse como aspectos a tener en cuenta en la seleccin: Instalaciones y maquinaria adecuada; buena capacidad tcnica y gerencial; situacin financiera slida; buena imagen en el mercado y relaciones laborales satisfactorias.Una solicitud de oferta es un documento externo que un cliente dirige a potenciales proveedores u ofertantes, solicitndoles le comuniquen sus mejores precios y condiciones para los materiales o servicios que satisfagan una necesidad determinada.

62.1. DATOS A INCLUIR EN UNA PETICIN DE OFERTA.

DATOS TCNICOS.Cantidad solicitada con programacin temporal de entregas..Descripcin del producto a comprar, incluyendo especificaciones, planos y cualquier otra informacin que se considere oportuno respecto al producto en cuestin.Exigencias de documentacin adicional que deba ser suministrada con la mercanca.Indicacin de requisitos tcnicos complementarios que se solicitan, tales como muestras, certificados de calidad, etc.Indicacin del desglose de precios requerido si fuese necesario.Inspecciones que pueden derivarse de la adjudicacin del pedido.

DATOS COMERCIALES.Referencia de la consulta.Fecha lmite de recepcin de ofertas.Persona a contactar si se necesitan aclaraciones.Nmero de copias que se deben presentar en cada oferta.Condiciones generales de compra.Condiciones de presentacin del precio.Forma de entrega de la mercanca.Perodo de validez de la oferta.Indicacin del tipo de precios (firmes, sujetos a revisin).Condiciones de pago.Plazo mximo de entrega.Reserva de rechazo de una o todas las ofertas recibidas.Indicacin en lugar bien visible de que se trata de una SOLICITUD DE OFERTA.Indicacin de si es con inclusin de portes a cargo del ofertante o no.Si la oferta es divisible o si el planteamiento ofertado es para la totalidad de la misma

6.2.2. CAMPOS DE UN MODELO DE UNA PETICIN DE OFERTA

Razn social de la empresaA:N tfno (fax):Att. Sr.:N pginas:

Rogamos nos faciliten a la mayor brevedad posible su mejor oferta para las siguientes posiciones:

Descripcin del materialCantidadPrecio unitarioPlazo de entrega

Fecha lmite de recepcin de oferta:Persona de contacto:Forma de pago:Validez de la oferta:

OBSERVACIN: la oferta presentada se entender desestimada si no recibe otra comunicacin sobre la misma, una vez transcurridos ____ das desde la fecha lmite de recepcin de la misma.

FIRMADO POR EL DEPARTAMENTO DE COMPRAS

6.3. REALIZACIN (SELECCIN DEL SUMINISTRADOR)

6.3.1. PECULIARIDADES DE LAS COMPRAS DE BIENES DE EQUIPO.Tienen una importancia especial en cuanto que son elementos que van a formar parte de los activos fijos de la empresa y que se amortizarn a lo largo de su vida econmica. Su adjudicacin es una decisin rgida.Son compras no repetitivas.A menudo, una sola compra involucra una gran cantidad de dinero y es preciso estudiar su mejor forma de financiacin.Debe analizarse, como en toda inversin, su retorno a la inversin y su paybackA veces, los plazos de entrega son muy largos, sobre todo en pocas de expansin de la industria, por lo que hay que actuar con suficiente antelacin.Sus precios no siempre siguen las tendencias de los precios de las materias primas y es difcil determinar el mejor momento para comprar.La decisin de compra para estos productos requiere analizar otros aspectos como: Puede afectar al producto final que fabricamos y comercializamos. Puede afectar a los mtodos de produccin. Puede incidir sobre los costes operacionales. (Disminuirlos y generar ahorros). Puede tener incidencia sobre las polticas o relaciones laborales. (Puede implicar menos personal) Puede influenciar las polticas financieras de la empresa por la cantidad econmica que suponen.

6.3.2. ANLISIS Y COMPARACIN DE OFERTAS

Consiste en establecer una comparacin de las diferentes ofertas recibidas para determinar la de mayor inters en base a los criterios que la empresa determine.

Hay diferentes mtodos:

MTODO DE ANLISIS DE FACTORES PARA LA SELECCIN DE OFERTAS Consiste en seleccionar aquella oferta que mayor puntuacin obtenga respecto a una serie de factores que la empresa valora MTODOS DEL PAYBACK Y LA TASA DE RETORNO Consiste en determinar la mejor oferta en funcin del tiempo de recuperacin de la inversin por los ahorros que supone la nueva mquina comprada o de la tasa de retorno. MTODO DE ANLISIS Y VALORACIN DE OFERTAS DE SUMINISTRO DE BIENES DE EQUIPO CONSIDERANDO LOS COSTES GENERADOS DURANTE SU VIDA TIL Consiste en determinar la oferta idnea en funcin de los costes asociados a la vida til de la mquina que queremos comprar (adquisicin-prdida de servicio-mantenimiento). MTODO BASADO EN EL COSTE INTEGRAL DE LOS APROVISIONAMIENTOS Consiste en elegir la oferta idnea en funcin de los costes totales de los materiales comprados en el momento en que son entregados a los usuarios que los necesiten:Coste de adquisicin + Coste de pedido + coste de stock

6.3.2.1. EL MTODO DE ANLISIS DE FACTORES.GRUPOVALOROFERTA ATOTAL PONDERADOTOTAL GLOBAL PONDERADO

GRUPO EMPRESA Experiencia empresa Experiencia empleados Dimensin empresa Ubicacin. Opinin de otros usuarios Cifra de facturacin Volumen de facturacin actual ofertada Experiencia de funcionamiento Otros

TOTAL...........................................

GRUPO OFERTA TCNICA Experiencia en producto Control de proyecto. Know how que nos aporta. Know how que aportamos Otros.

TOTAL...........................................

GRUPO ADAPTACIN OFERTA Grado de concrecin Informacin explicativa Funciones solicitadas no incluidas Funciones no solicitadas incluidas Plazo de entrega Otros

TOTAL...........................................

GRUPO SEGURIDAD Seguridad de funcionamiento Seguridad de mantenimiento Seguridad contra abusos de informacin Control de Calidad Otros

TOTAL...........................................

GRUPO ECONMICO Precio Coste de mantenimiento. Condiciones de garanta Formas de pago Otros

TOTAL...........................................

TOTAL DE TOTALES.....................

6.3.3. ELECCIN DEL PROVEEDOR IDNEO Y NEGOCIACIN.

La eleccin final para compras econmicamente significativas o con un alto componente tcnico suele ser realizada por un COMIT TCNICO.

6.3.3.1. LA NEGOCIACIN: EL PODER NEGOCIADOR PROVEEDOR COMPRADOR

MS PODER PARA EL PROVEEDOR SI

MS PODER PARA EL COMPRADOR SI

Proveedores concentradosClientes concentrados

Pequeos volmenes de compraGrandes volmenes de compra

Productos diferenciadosProductos no diferenciados

Altos costes de cambio de proveedorBajos costes de cambio de proveedor

Amenaza de integracin hacia delanteAmenaza de integracin hacia atrs

No existen productos sustitutivosExisten productos sustitutivos

Producto no almacenableProducto almacenable

Producto importante para el clienteProducto poco importante para el cliente

Proveedor posee informacin totalComprador posee informacin total

6.3.3.2. LA ADJUDICACIN O ADQUISICIN: EL PEDIDO DE COMPRA.

6.3.3.2.1. ASPECTOS QUE SE RECOGEN EN LAS CONDICIONES GENERALES DE COMPRAS

1. ACEPTACIN DE PEDIDOS2. EXIGENCIAS DE IDENTIFICACIN3. EXIGENCIAS DE CALIDAD4. ENTREGA5. RECEPCIN Y TRANSFERENCIAS DE PROPIEDAD6. RECHAZOS7. GARANTA8. PRECIO9. FACTURACIN Y PAGO10. INSPECCIN11. MATERIAL Y UTILLAJES SUMINISTRADOS POR EL COMPRADOR12. PATENTES Y PROPIEDAD INDUSTRIAL13. DISEOS Y DOCUMENTACIN TCNICA14. MODIFICACIONES DE PEDIDO15. LEGISLACIN Y JURISDICCIN APLICABLES.

6.3.3.2.2. MODELO BSICO DE PEDIDO DE COMPRA

PEDIDO DE COMPRARazn social de la empresa contratada

Nmero de Pedido: Fecha:

Estimados Seores: De acuerdo con las condiciones que se reflejan en el presente documento, les rogamos nos suministren los productos/servicios que se recogen a continuacin:

POS.CDIGODESCRIPCINCANTIDADUNIDAD DE MEDIDAFECHA DE ENTREGAPRECIO UNITARIO NETO

PRECIO TOTAL

CONDICIONES PARTICULARES:

OBSERVACIONES: Para las condiciones no expresadas como particular, estarn vigentes las CONDICIONES GENERALES DE COMPRA ANEXAS.

6. 4. OPERACIONES POSTERIORES AL PEDIDO

Se sealan el seguimiento del proveedor y del pedido, la recepcin, el tratamiento de rechazos y devoluciones, la conformacin de facturas y el cierre del pedido

6.4.1. LA RECEPCIN Y ENTRADA DE LOS MATERIALES COMPRADOS

VALE DE ENTRADA

NMERO DE PEDIDOFECHA ENTREGA PREVISTAARTCULOUNIDAD MEDIDA

FECHA NOTIFICACIN PARA INSPECCIN CALIDADSUMINISTRADOR

COMENTARIOS

RECEPCIN

CANTIDAD RECIBIDAFECHA RECEPCINNMERO PARTE RECEPCINREFERENCIA ALBARNUBICACIN PROVISIONALTRANSPORTISTA

COMENTARIOS RECEPCIN:

PUESTA EN STOCK

FECHA PUESTA EN STOCKCANTIDAD A STOCKUNIDAD DE MEDIDAUBICACIN DEFINITIVA

6.4.2.. EL RECHAZO DE LOS MATERIALES COMPRADOS

Razn social del compradorINFORME PARA SUMINISTRADORES SOBRE EL MATERIAL RECHAZADO.Ref.:Fecha:

DATOS DEL SUMINISTRADOR:

IDENTIFICACIN DEL MATERIAL NO CONFORME.

REF (CDIGO) DEL PRODUCTO:DESCRIPCIN:N DE PEDIDO: N PARTE DE RECEPCIN:ALBARN DEL SUMINISTRADOR Y FECHA:

UNIDADES PEDIDASUNIDADES SUMINISTRADASUNIDADES NO CONFORMES

Muy Sres. nuestros: Comunicamos a Vds. que el suministro referenciado ha presentado las siguientes incidencias que determinan su NO CONFORMIDAD:

CANTIDADUNIDAD NO CONFORMEDESCRIPCIN DE LA NO CONFORMIDAD

DISPOSICIN TOMADA SOBRE EL MATERIAL NO CONFORME MENCIONADO, A REALIZAR POR EL SUMINISTRADOR:

RECHAZO Y REPOSICIN COMPLETA

RECHAZO Y REPROCESAMIENTO.

RECHAZO Y REPARACIN.

OTRA:

Informe para suministradores de material rechazado.

6.5. OPERACIONES DERIVADAS DE LAS COMPRAS

Se deben sealar el tratamiento y control de embalajes, desperdicios, sobrantes, etc,, de lo que se ocupa la Logstica inversa. La gestin de stocks de materias primas, que suele estar centralizado con el resto de la gestin de stocks en el almacn y el Control de la gestin de la gestin de compras, que consiste en ejercitar algn mtodo para conocer el nivel de bondad de la gestin que se est llevando a cabo. Para ello, se pueden utilizar ndices como: Importancia de las compras, coste dpto. compras, concentracin de compras por pedido, carga de trabajo por empleado, concentracin de pedidos en proveedores, compras por proveedor, rotacin de stocks de materias primas, rechazos, etc.

7. LA RELACIN CON LOS PROVEEDORES: ENFOQUES Y POLTICAS.

7.1. ENFOQUES:

ENFOUE TRADICIONAL.

El comprador y el suministrador mantienen unas posiciones antagnicas y fricciones continuas. El precio es considerado como criterio decisivo para la eleccin del suministrador. Se manejan muchas fuentes de suministro. El objetivo principal del suministrador es conseguir el pedido

ENFOQUE COLABORATIVOSe establecen profundas relaciones de confianza y cooperacin entre el comprador y el suministrador. Se busca la existencia del proveedor y asociarlo, de forma duradera, a la propia prosperidad de la empresa compradora. Pocas fuentes de suministro. Como estado final de la relacin se propone los acuerdos DE CALIDAD CONCERTADA Y PARTNERSHIP7.2. POLTICAS DE COMPRAS

POLTICA DE CONTINUIDAD

Consiste en trabajar con los mismos proveedores y responder a objetivos de beneficio y rentabilidad a largo plazo. Responde a objetivos de beneficio y rentabilidad empresariales, medidos por perodos largos. Posibilita la obtencin de colaboracin con los proveedores.

POLTICA DE OPORTUNIDAD

Consiste en trabajar con proveedores diferentes, aprovechando la obtencin del precio ms barato y responder a objetivos de obtencin del mximo beneficio en acciones concretas a corto plazo. Responde a objetivos de obtencin del mximo beneficio de acciones concretas. Es la poltica de compras de alcanzar el precio ms barato hoy, sin preocuparse del maana.8. LA CALIDAD CONCERTADA Y LOS ACUERDOS PARTNERSHIP.

La Calidad Concertada es un acuerdo establecido entre cliente y suministrador, segn el cual se atribuye al proveedor, la responsabilidad de suministrar productos que satisfagan los niveles establecidos de calidad, previamente convenidos.

Los objetivos de la Calidad Concertada se pueden resumir en:a) Formalizar el compromiso de la calidad de un producto: en el momento de ser expedido por un proveedor coincide con la que el cliente ha convenido. Asegurar que los productos conformes a las especificaciones ofreciendo una garanta de calidad en su fabricacinb) Optimizar los Costes Globales de Calidad, al reducir el Control de Recepcin. c) Obtener un aprovisionamiento regular, evitando RECHAZOS. d) Agilizar el flujo de materiales Proveedor - Cliente.

La puesta en prctica de Acuerdos de Calidad concertada proporciona una serie de ventajas tanto para el suministrador como para el comprador.Se pueden sealar como ventajas para el suministrador: Relacin ms firme y a largo plazo; planificacin ms clara y ms estable; menos presiones, ya que se evitan criterios subjetivos' de aceptacin o rechazo en lo referente a factores no mensurables; iIncremento de su volumen de ventas, ya que existe mayor posibilidad de obtener una participacin ms elevada en los programas de compras de sus clientes; prestigio de su marca y proyeccin de la imagen de la empresa y una mayor eficacia administrativa y agilizacin de trmites, facilitando la facturacin y menor burocratizacin. Por otro lado, se identifican como ventajas para el comprador, las siguientes: seguridad en el suministro; mayor flexibilidad en su planta de produccin; tiempos de reaccin y entrega ms cortos; reduccin de los stocks (al reducirse o desaparecer las devoluciones y el cumplimiento de entregas); reduccin de los costes de calidad al reducir el Control de Recepcin; calidad del producto mejorada y agilizacin de trmites administrativos, al reducirse la inspeccin en Recepcin. El concepto de "partnership" de compras se define como un "acuerdo entre un comprador y un suministrador que implica una compromiso durante un perodo extenso de tiempo e incluye el compartir informacin junto a riesgos y recompensas por la relacin".

Tambin este acuerdo proporciona ventajas para el comprador y para el proveedor. Las relacionadas con el primero son: flexibilidad en cuanto a la programacin; mejora de la gestin de inventarios, de la resolucin de problemas y del servicio (cumplimiento plazos de entrega); reduccin del nmero de productos no conformes (Menor nmero de rechazos), fiabilidad; mejora la especializacin en las actividades clave del negocio (cada parte se concentra en mejorar lo que sabe hacer) y respuesta ms rpida.En cuanto a las ventajas relacionadas con el proveedor: reputacin y credibilidad; lealtad del cliente, por tanto, seguridad de mercado; obtener Know How del cliente; mejorar la calidad del producto o servicio segn las necesidades y requisitos del cliente y ayuda para desarrollar un crecimiento sostenido.

Cabe sealar tambin limitaciones para estos dos tipos de acuerdo, as las limitaciones de la calidad concertada relacionadas con el proveedor se centran en un encarecimiento relativo de sus costes de calidad al inicio del sistema, reacondicionamiento parcial o total de sus procesos para garantizar la ausencia de fallos (maquinaria, utillaje, etc.) as como de su organizacin. Las relacionadas con el comprador tienen ms que ver con el riesgo de una tarda deteccin de los fallos, la aparicin de fallos imprevistos, que no estaban especificados o un mayor desembolso econmico si contribuye a mejorar los procesos del proveedor.

En cuanto a algunos inconvenientes detectados en los acuerdos de partnering se pueden citar: el tiempo que debe transcurrir antes de establecer la relacin; el que estos acuerdos, algunas veces, tienden a limitar la posibilidad de explotar oportunidades ms atractivas de mercado, el tratamiento desigual cuando se aprovisiona ms de un producto del mismo suministrador; el desarrollo de producto de forma conjunta puede causar algunos problemas sobre la titularidad y derechos de propiedad intelectual; no suelen desarrollarse con volmenes de compra pequeos o el riesgo para el proveedor de vincular una gran proporcin de su negocio a un solo cliente o muy pocos.

9.LA EVALUACIN Y HOMOLOGACIN DE PROVEEDORES.

La HOMOLOGACIN DE UN PROVEEDOR debe ser el primer paso antes de realizar un suministro a la empresa y tiene como finalidad asegurar que dicho proveedor est en condiciones de suministrar con la calidad y cantidad adecuada cumpliendo con los plazos previstos.

La HOMOLOGACIN DE UN PROVEEDOR es un juicio previo sobre la capacidad del eventual suministrador para ofrecer una adecuada relacin precio-calidad y para cumplir sus futuros compromisos.

Que un proveedor est homologado por una empresa significa que ste tiene el reconocimiento de que acta con plena garanta y que se puede afianzar una colaboracin amplia con l, basada en la confianza mutua.

El objetivo de la HOMOLOGACIN es:

Asegurar la calidad de los procesos, productos o servicios que se adquieren o contratan en el precio y plazo establecidos minimizando los COSTES DE EVALUACIN (coste de inspeccin) y los de NO CALIDAD POR FALLOS (internos y externos). Agilizar los flujos de materiales, eliminando manipulacin y almacenamientos innecesarios. Clasificar a los suministradores segn la valoracin obtenida. Conferir la credibilidad necesaria a los Certificados de Conformidad recibidos, con independencia de los aspectos jurdicos. Garanta de cumplimiento de clusulas contractuales. Profundizar en una colaboracin mutua, tanto en aumento de niveles de calidad, como mejora de productos o frmulas de financiacin conjunta, etc.

El PROCESO DE HOMOLOGACION se suele desarrollar a travs de dos fases:

1.- EVALUACIN INICIAL DE PROVEDORES O EVALUACIN A PRIORI.2.- EVALUACIN DEL COMPORTAMIENTO DEL PROVEEDOR O EVALUACIN A POSTERIORI.

9.1. LA EVALUACIN INICIAL DE UN PROVEEDOR.

9.1.1. LA H.D.S. Y EL MODELO DE EVALUACIN A PRIORI.

La evaluacin de suministradores es el proceso mediante el cual se evala el riesgo en materia de la calidad de un suministrador y de los futuros suministros del mismo.

El primer paso para saber si un proveedor es interesante desde el punto de vista de establecer relaciones comerciales con l a largo plazo, es conocer una serie de caractersticas generales y su estado econmico financiero.

Para obtener una primera impresin, pueden tomarse dos tipos de posturas:

a) Una postura mnima consistente en la remisin de una HOJA DE DATOS DEL SUMINISTRADOR, al objeto de obtener una IDENTIFICACIN GENERAL del mismo.

Esta identificacin tiene por objeto obtener un conocimiento de la organizacin del suministrador, de sus procesos, productos o servicios que suministra, de los recursos de que dispone o de la documentacin tcnica de un posible suministro.La cumplimentacin de una HOJA DE DATOS DEL SUMINISTRADOR (HDS), permite una primera aproximacin a las caractersticas de ste al reflejar la siguiente informacin: nombre y siglas o logo representativo, direccin, telfono, correo electrnico, fax, n de identificacin fiscal, sector industrial, tipo y caractersticas de la empresa, tipo de clientes, cuota de mercado por sectores, clientes ms importantes, personal, representaciones o delegaciones, descripcin de su sistema de calidad, certificaciones que tenga la empresa, as como una pequea encuesta en torno al tamao, nivel organizativo general, nivel de organizacin de la produccin, antigedad de los medios de produccin, documentacin relacionada con produccin y control de la misma, organizacin de calidad, medios de medida, servicio post-venta, etc y si el suministrador ha sido evaluado por una organizacin privada o pblica y con qu Norma o Documento, as como saber si su nivel de calidad est registrado oficial o privadamente.

b) Una postura ms comprometida, recabando con un cuestionario especfico informacin como la que se recoge en el siguiente cuadro:

EVALUACIN A PRIORI DE UN SUMINISTRADOR

ASPECTO A EVALUARN de preguntasN de pregtiles.Punt. MximPunt. Obten.Punt. Porcentual.PERFIL DEL SUMINISTRADOR

20 40 60 80 100

Reputacin y estabilidad de la empresa

Capacidad tecnolgica y productiva

Servicio al cliente

Personal

Plan de gestin

Implantacin tecnolgica para la comunicacin

Tratamiento de la confidencialidad y el secreto

TOTALES

9.1.2. ANLISIS ECONMICO-FINANCIERO DE UN PROVEEDOR.Dado el balance resumido y Cuenta de explotacin, determinar la situacin econmico financiera

ACTIVOSCaja................................................ 20 Cuentas a cobrar........................... 40 Existencias .................................... 40 ACTIVO CIRCULANTE ....................... 100 Terrenos......................................... 10 Instalaciones y equipo...100 Menos Amortizacin .... 20 80 ACTIVO FIJO.......................................... 90 Fondo de comercio, etc.......................... 10 TOTAL ACTIVO................................... 200PASIVOSCuentas a pagar .......................... 10 Salarios a pagar .......................... 10 Impuestos a pagar......................... 20 PASIVO A CORTO (o circulante).. 40 DEUDA A LARGO................................. 20 Capital ......................................... 20 Reservas..................................... 120 CAPITALES PROPIOS........................ 140 TOTAL PASIVO................................... 200

CUENTA DE PRDIDAS Y GANANCIASVENTAS NETAS ....................................................................................400 Menos Compras ......................................................................... 200 Nminas ..................................................................................... 100Otros gastos ............................................................................... 40 Total gastos operacionales...................................................... 340 Menos Gastos administrativos y de ventas........................... 20 TOTAL COSTES.............................................................. ..................... 360 Beneficio operacional............................................................................... 40 Menos: Impuestos....................................................................................... 20 BENEFICIO NETO.................................................................................. 20

EVALUACIN INICIAL DE UN PROVEEDOR: ANLISIS ECONMICO-FINANCIERO DE UN PROVEEDOR.

denominacinDescripcinClculoValor exigibleConclusin

RATIO DE LIQUIDEZ:Mide la capacidad de satisfacer las deudas a corto plazo

(Activo circulante / pasivo circulante).100/ 40 =2,5Mayor o igual a 1,5>1,5BUENA

RATIO DE SOLVENCIA:Mide la capacidad para hacer frente a todas las deudas con independencia de su plazo

(Activo total/ Deudas totales)

200/60 =1,5Mayor o igual a 1,5>1,5BUENA

RATIO DE FINANCIACIN PROPIAMide la cobertura de la inversin fija por recursos propios

(Recursos Propios/Activo fijo neto).

140/90=1,55Mayor o igual a 1>1BIEN

RATIO DE ENDEUDAMIENTO A LARGO SOBRE EL FONDO DE MANIOBRA.Mide la relacin del endeudamiento a largo plazo frente al capital circulante o fondo de maniobra.

Deuda a largo/ Fondo de maniobra (Activo circulante Pasivo circulante)20/(100-40) = 0,33Menor o igual a 1