La gestin de la calidad del proyecto incluye los procesos
requeridos para asegurar que el proyecto satisfar las necesidades
por las cuales fue iniciado. Incluye todas las actividades de la
funcin gerencial con las que se establece la poltica de calidad,
los objetivos y las responsabilidades, as como su implementacin a
travs de la planificacin de la calidad. Principales procesos de la
gestin de la calidad del proyecto: 1. La planificacin de la
calidad, es la identificacin de los estndares de calidad relevantes
para el proyecto y determinacin de cmo satisfacerlos. 2. El
aseguramiento de la calidad, es la evaluacin del desempeo completo
del proyecto de manera regular, de modo de brindar confianza en que
el proyecto satisfar los estndares de calidad relevantes. 3. El
control de calidad, es la verificacin de los resultados especficos
del proyecto para determinar si cumplen con los estndares de
calidad relevantes e identificacin de modos de eliminar las causas
del desempeo insatisfactorio. 4. Estos procesos interactan
recprocamente, son otros procesos.
La gestin de la calidad del proyecto debe apuntar tanto a la
gestin del proyecto, como al producto entregado por el proyecto.
Planificacin de la calidad. Implica identificar qu estndares de
calidad son relevantes para el proyecto y luego determinar cmo
satisfacerlos. Debe ser llevado a cabo con los dems procesos de
planificacin del proyecto. Entradas a la planificacin de la
calidad. 1. Poltica de calidad: es la totalidad de los propsitos y
principios de una organizacin relacionados con la calidad y
expresados formalmente por la alta direccin. Se debe desarrollar
desde el inicio del proyecto, porque lo engloba. 2. Enunciacin del
alcance: Es una entrada clave a la planificacin de la calidad, dado
que brinda informacin documentada sobre los principales resultados
del proyecto, as como sobre sus objetivos que sirven para definir
requerimientos importantes de los interesantes en el proyecto. 3.
Descripcin del producto: Contiene detalles de aspectos tcnicos y
otras cuestiones que pueden afectar la planificacin de la calidad.
4. Estndares y regulaciones: El equipo de direccin del proyecto
debe tener en cuenta los estndares y regulaciones de cada rea de
aplicacin especfica que puedan afectar al proyecto. 5. Otras
salidas de procesos: Los procesos de otras reas de conocimiento
pueden producir resultados que deberan ser consideradas como parte
de la planificacin. Tcnicas y herramientas para la Planificacin de
la calidad: 1. Anlisis costo/beneficio: El beneficio primordial
cumplir con los requisitos de calidad es un menor reproceso, lo
cual significa mayor productividad, menores costos y mayor
satisfaccin de los interesados. El costo primario de cumplir los
requisitos de calidad son los gastos asociados con las actividades
de gestin de la calidad en el proyecto.
2. Estudios comparativos: Implica cotejar prcticas de proyecto,
reales o planificadas, con aqullas de otros proyectos para generar
ideas de mejora y proveer un estndar con el cul medir el desempeo.
3. Diagrama de flujo: es un diagrama que muestra cmo se relacionan
varios elementos de un sistema. Diagrama causa-efecto: Ilustra como
varios factores pueden vincularse a potenciales problemas o
efectos. Diagrama de flujo del sistema: Cmo se relacionan varios
elementos de un sistema. 4. Diseo de experimentos: Es un mtodo
estadstico que permite identificar qu factores pueden influenciar
sobre determinadas variables. Generalmente se aplica a los
productos. 5. Costo de la calidad: Se refiere al costo total de
todos los esfuerzos para lograr la calidad del producto/servicio e
incluye todos los trabajos para asegurar la conformidad con los
requerimientos, as como todo trabajo resultante por las
no-conformidades con los requerimientos. Salidas de la planificacin
de calidad 1. Plan de gestin de calidad, describe como el equipo de
direccin del proyecto implementar su poltica de calidad. 2.
Definiciones operativas: definen en trminos muy especficos, en qu
consiste un tem determinado y como es medido por el proceso de
control de calidad. 3. Listas de verificacin: es una herramienta
estructurada, generalmente especfica del artculo, utilizada para
comprobar que un grupo de pasos requeridos ha sido llevado a cabo.
4. Entradas a otros procesos: Los procesos de otras reas que puedan
interferir con la calidad deseada.
Aseguramiento de la calidad. Consiste de todas las actividades,
planificadas y sistemticas, implementadas en el marco del sistema
de calidad, requeridas para brindar confianza en que el proyecto va
a satisfacer los estndares de calidad relevantes. Es generalmente
provisto por un departamento de aseguramiento de la calidad o de
algn sector de la organizacin. Las entradas Aseguramiento de la
calidad. 1. Plan de gestin de calidad, describe como el equipo de
direccin del proyecto implementar su poltica de calidad. 2.
Resultados de las mediciones de control de calidad. Son las
mediciones de control de calidad son registros de ensayos y
mediciones de control de calidad en un formato til para
comparaciones y anlisis. 3. Definiciones operativas. Define en
trminos muy especficos en qu consiste un tem determinado y como es
medido por el proceso de control de calidad.
Tcnicas y herramientas Aseguramiento de la calidad. 1. Anlisis
costo-beneficio. 2. Auditoras de calidad. Es una revisin
estructurada de otras actividades de gestin de calidad. Su objetivo
principal es identificar las lecciones aprendidas que puedan
mejorar el desempeo del proyecto actual. Salidas de Aseguramiento
de la calidad. 1. Mejora de calidad: Implica tomar acciones para
incrementar la efectividad y eficiencia del proyecto para brindar
beneficios adicionales a los interesados en el proyecto. Tambin
para implementar la mejora de calidad. Control de la calidad. El
control de calidad implica verificar los resultados especficos del
proyecto para determinar si stos cumplen con los estndares de
calidad relevantes e identificar maneras de eliminar las causas de
los resultados insatisfactorios. Esto debe ser realizado durante
todo el proyecto. El equipo de direccin del proyecto debe tener un
conocimiento prctico de control estadstico de calidad, para evaluar
los resultados. Prevencin: mantener los errores fuera del proceso.
Inspeccin: evitar que los errores lleguen a manos del cliente.
Muestreo por atributos: los resultados conforman o no. Muestreo por
variables: los resultados son clasificados segn una escala continua
que mide el grado de conformidad. Causas especiales: Son sucesos
inesperados. Causas aleatorias: variacin normal del proceso.
Tolerancias: el resultado es aceptable si cae dentro del rango
especificado. Limites de control: el proceso est bajo control si
los resultados caen dentro de los lmites. Entradas al control de
calidad. 1. Resultados de los trabajos, incluyen tanto los
resultados del proceso como los resultados del producto. La
informacin generada debe estar disponible. 2. Plan de gestin de
calidad, describe como el equipo de direccin del proyecto
implementar su poltica de calidad. 3. Definiciones operativas,
definen en trminos muy especficos, en qu consiste un tem
determinado y como es medido por el proceso de control de calidad.
4. Lista de verificacin, es una herramienta estructurada,
generalmente especfica del artculo, utilizada para comprobar que un
grupo de pasos requeridos ha sido llevado a cabo. Herramientas para
el control de calidad:
1. Inspeccin: incluye actividades tales como medir, examinar y
ensayar, que se llevan a cabo para determinar si los resultados son
conforme a los requerimientos. Las inspecciones pueden llevarse a
cabo en cualquier nivel. 2. Grficos de control: los grficos de
control son representaciones graficas de los resultados de un
proceso a lo largo del tiempo. Se utilizan para establecer si un
proceso se encuentra bajo control. 3. Diagramas de Pareto: Es un
histograma, ordenado por la frecuencia de ocurrencia, que muestra
cuntos resultados fueron generados por cada tipo o categora de una
causa identificada. Se puede utilizar como gua para una accin
correctiva. Los diagramas se relacionan con la ley de Pareto que
sostiene que un nmero relativamente menor de causas provocar
generalmente el mayor nmero de los problemas o defectos. El 80% de
los problemas se debe a l 20% de las causas. 4. Muestreo
estadstico: Implica elegir a una parte de una poblacin que se desea
inspeccionar. 5. Diagramas de flujo: Son utilizados para visualizar
como sucedi un problema. 6. Anlisis de tendencias: implica el uso
de tcnicas matemticas para predecir resultados futuros sobre la
base de resultados histricos. Se utiliza para verificar dos cosas:
1) Desempeo tcnico, cuantos errores o defectos han sido
identificados, cuntos permanecen sin correccin; y 2) Desempeo de
costo y cronograma: Cuntas actividades, en cada periodo han sido
completadas con variaciones significativas. Salidas del control de
calidad: 1. Mejora de la calidad: Implica tomar acciones para
incrementar la efectividad y eficiencia del proyecto para brindar
beneficios adicionales a los interesados en el proyecto. Tambin
para implementar la mejora de calidad. 2. Decisiones de aceptacin:
Los artculos inspeccionados sern aceptados o bien rechazados-. 3.
Reproceso: Es la accin llevada cabo para lograr que un articulo
defectuoso o no conforme, cumpla con los requerimientos o
especificaciones. Es una de las principales causas de sobrecosto.
Se debe evitar. 4. Listas de verificacin completadas: Deben
constituirse en parte de los registros del proyecto. 5. Ajustes de
proceso: Los ajustes de proceso implican acciones correctivas o
preventivas inmediatas, como resultado de las mediciones de control
de calidad.
Los maestros de la calidad Edwards Deming Naci el 14 de octubre
de 1900 en Wyoming, EEUU, estudi fsica y matemticas en la
universidad de Wyoming. Tuvo un doctorado en fsica y mucha de
experiencia que adquiri fue cuando en la planta Hawthore de Western
Electric de Chicago. En 1950 imparti conferencias a altos
directivos japoneses sobre las ventajas del control estadsticos de
calidad. La aportacin ms importante del doctor Deming fueron sus
famosos 14 principios para transformar la gestin en la organizacin
que en conjunto se pueden ver como una teora, una filosofa, que
permite entender cmo funcionan las cosas y que es lo que una
organizacin puede hacer para asegurar el xito por medio de la
calidad. Estos principios ayudan a evaluar o autoevaluar la
actuacin de la direccin de cualquier organizacin de productos o
servicios.
Algunos de estos puntos son: Crea constancia en el propsito de
mejorar el producto y el servicio. Adoptar la nueva filosofa.
Acabar con la prctica de solo hacer negocio en base al precio.
Implementar la capacitacin en el trabajo. Generar un plan de accin
para lograr la transformacin.
Joseph Juran Juran naci en 1904 en la ciudad de Braila, Rumania.
En 1912 se trasladaron a EEUU donde trabaja de igual manera en la
planta de Hawthore de Western Electric en Chicago. Este personaje
conceptualiza el diagrama de Pareto (principio o ley mejor conocida
como el 80-20) o pocos vitales y muchos triviales donde se dice que
dentro del 20% de los elementos provoca la mayor parte de los
efectos. Kaouro Ishikawa Naci en Japn en 1915 y falleci en 1989. Se
gradu del departamento de ingeniera de Tokio. Fue el creador del
diagrama que lleva su nombre ya que este lo comenz a utilizar de
forma sistemtica o tambin conocido como el diagrama de causa y
efecto.
ISO 9001
Durante la segunda guerra mundial en la dcada de 1940, cuando
los soldados de diferentes pases quisieron ayudarse unos a otros,
se llevaron una gran sorpresa: las tuercas no coincidan con los
tornillos, las armas y municiones eran diferentes, el tamao de las
herramientas variaba por cada pas. Esto consolid la necesidad de
estandarizar productos y procedimientos.
En 1946, los delegados de 25 pases se reunieron en Londres,
Inglaterra para crear una nueva organizacin: (The International
Organization for Standardization) y se le asignaron las siglas ISO
que es un prefijo griego que significa igual.
En la actualidad el ISO cuenta con 148 pases y su sede se
encuentra en Ginebra, Suiza. Este es una organizacin no
gubernamental no obstante se encuentra en los sectores tanto pblico
como privado. Desde su publicacin se han hecho ms de 13, 700
estndares de calidad internacionales que comprenden reas tan
diversas como la construccin, la industria mecnica, agropecuaria y
hasta equipo mdico.
La familia de normas ISO 9000 (productos o servicios) e ISO
14000 (medio ambiente). Objetivos del ISO 9000 Proporcionar
elementos para que una organizacin pueda lograr la calidad del
producto o servicio, a la vez que mantenerla en el tiempo, de
manera que las necesidades del cliente sean satisfechas
permanentemente, permitindole a la empresa reducir costos de
calidad, aumentar la productividad, y destacarse o sobresalir
frente a la competencia. Proporcionar a los clientes o usuarios la
seguridad de que el producto o los servicios tienen la calidad
deseada, concertada, pactada o contratada. Proporcionar a la
direccin de la empresa la seguridad de que se obtiene la calidad
deseada. Establecer las directrices, mediante las cuales la
organizacin, puede seleccionar y utilizar las normas.
Objetivo de la Norma ISO 14000 La norma ISO 14000, no es una
sola norma, sino que forma parte de una familia de normas que se
refieren a la gestin ambiental aplicada a la empresa, cuyo objetivo
consiste en la estandarizacin de formas de producir y prestar de
servicios que protejan al medio ambiente, aumentando la calidad del
producto y como consecuencia la competitividad del mismo ante la
demanda de productos cuyos componentes y procesos de elaboracin
sean realizados en un contexto donde se respete al ambiente.
Proceso esbelto La metodologa de las 5s y el proceso esbelto son
parte de lo que hoy se conoce como la manufactura avanzada, Es
decir se trata de la evolucin y enriquecimiento del sistema de
produccin Toyota (Taichi Ohno y Shingeo Shingo).
Un proceso esbelto es aquel que hace ms con menos recursos. Para
lograr esto, ms que buscar la respuesta en una tcnica en
particular, la clave est en
establecer principios bsicos que guen los esfuerzos y acciones
enfocados a quitar el barro o cebo a la lentitud, las acciones
innecesarias y los atascos de los procesos. Los 5 principios bsicos
son: Especificar el valor para cada producto desde el punto de
vista del cliente. Identificar el flujo de valor para cada
producto. (EN QUE ETAPA SE VA AGREGANDO). Agregar valor en flujo
continuo, sin interrupciones. Organizar el proceso para que sea el
cliente quien jale valor desde el productor. (KABAN) Buscar la
perfeccin.
Las 5s Es una metodologa que permite organizar el lugar de
trabajo, mantenerlo funcional, limpio y con las condiciones
estandarizadas y la disciplina necesaria para hacer un buen
trabajo. El enfoque primordial de esta metodologa es que para que
exista calidad debe practicarse el orden, limpieza y disciplina. El
nombre de esta metodologa viene de los siguientes trminos: Seiri
(seleccionar). Seleccionar lo necesario y eliminar lo que no lo es.
Seiton (orden). Cada cosa en su sitio y un sitio para cada cosa.
Seiso (Limpiar). Esmerarse en la limpieza de lugar y de las cosas.
Seiketsu (estandarizar). Cmo mantener y controlar las primeras 3s
Shitsuke (autodisciplina). Convertir las 4s en una forma natural de
actuar.
Seis Sigma Seis sigmas es una estrategia de mejora continua del
negocio que busca encontrar y eliminar las causas de los errores,
defectos y retrasos en los procesos del negocio, enfocndose hacia
aquellos aspectos que son crticos para los clientes. La estrategia
se apoya en una metodologa netamente sistemtica y cuantitativa,
orientada a la mejora de la calidad del producto o del proceso.
Tiene tres reas prioritarias de accin: satisfaccin del cliente,
reduccin del tiempo de ciclo y disminucin de los efectos. Esto es
procesos que no generen ms 3.4 defectos por milln de
oportunidades.
Seis sigmas fue introducida primeramente por Motorola en el ao
de 1987 con el propsito de reducir los defectos de productos
electrnicos.
Definir. Definir el problema (VCC) y sealar como afecta al
cliente para precisar los beneficios esperados del proyecto. Medir.
Medir (VCC) verificar que pueden medir bien, y determinar la
situacin actual. Controlar. Disear un sistema que mantenga las
mejoras logradas (contralar las X vitales) y cerrar el proyecto.
Mejorar. Evaluar e implementar soluciones, asegurndose de que se
reducen los defectos. Analizar. Identificar las causas raz, como se
genera el problema y confirmar las causas con datos.
Benchmarking
El benchmarking es una valiosa herramienta de administracin
debido a que proporciona un enfoque disciplinario y lgico para
comprender y evaluar de manera objetiva las fortalezas y
debilidades de una compaa, en comparacin con lo mejor de lo mejor.
Los administradores expertos de las asociaciones de benchmarking
saben que es precisamente esta conciencia dentro de la organizacin
lo que constituye el mpetu para el desarrollo, aplicacin y
actualizacin de los planes de accin especficos que mejorarn su
desempeo. Para formar parte integral del proceso de administracin,
el benchmarking depende, en ltima instancia, de dos actividades; el
respaldo de la alta direccin y el compromiso para emplearlo de
manera efectiva. El punto de arranque, como administrador de
benchmarking, ser asegurarse de seleccionar las actividades y
mediciones ms adecuadas contra las cuales
compararse, llevando a cabo una revisin de la mejor inteligencia
competitiva que sea posible conseguir. Una vez que se obtenga un
sentido claro de lo que debe y puede establecerse como parmetro, el
siguiente paso es determinar el tipo ms adecuado de estudio de
benchmarking que se realizar. El proceso de benchmarking se
clasifica, ms comnmente, en tres tipos: interno, competitivo y
funcional (descrito en ocasiones como "benchmarking genrico"). Cada
uno tiene sus ventajas y desventajas. Al igual que el benchmarking
competitivo, el benchmarking funcional se orienta hacia los
productos, servicios y procesos de trabajo. Sin embargo, las
organizaciones comparadas pueden o no ser competidores directos. El
objeto del benchmarking funcional es relevar la mejor prctica de
una compaa reconocida como lder en un rea especfica. El
benchmarking funcional se aplica en general. Con frecuencia se le
denomina genrico porque se dirige a funciones y procesos comunes
para muchas empresas, sin importar la industria a la que
pertenezcan, incluyendo la manufactura, ingeniera, recursos
humanos, mercadotecnia, distribucin, facturacin y nmina, para
mencionar slo a unos cuantos.
