La Gestión Humana en Colombia- Características y Tendencias de La Práctica y de La Investigación

7/24/2019 La Gestin Humana en Colombia- Caractersticas y Tendencias de La Prctica y de La Investigacin

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Estudios Gerenciales

ISSN: 0123-5923

[email protected]

Universidad ICESI

Colombia

Caldern Hernndez, Gregorio; Naranjo Valencia, Julia Clememcia; lvarez Giraldo, Claudia Milena

La gestin humana en Colombia: caractersticas y tendencias de la prctica y de la investigacin

Estudios Gerenciales, vol. 23, nm. 103, abril-junio, 2007, pp. 39-64Universidad ICESI

Cali, Colombia

Disponible en: http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=21210302

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39ESTUDIOSGERENCIALES

Fecha de recepcin: 5-10-2006 Fecha de aceptacin: 11-4-2007

LA GESTIN HUMANA EN COLOMBIA:CARACTERSTICAS Y TENDENCIAS DE LA

PRCTICA Y DE LA INVESTIGACIN.*

GREGORIO CALDERN HERNNDEZProfesor Asociado Universidad Nacional de Colombia Sede Manizales. Director del grupo de investigacin

Cultura Organizacional y Gestin Humana de la Universidad Nacional de Colombia Sede Manizales catego-rizado por Colciencias. [email protected]

JULIA CLEMENCIA NARANJO VALENCIA**Profesora Universidad Nacional de Colombia Sede Manizales, Ingeniera Industrial, estudiante del doctorado

en Ciencias de la Empresa de la Universidad de [email protected]

CLAUDIA MILENA LVAREZ GIRALDO**Administradora de Empresas, Magster en Gerencia de Talento Humano, Profesora Facultad de Economa y

Administracin. Universidad de Manizales. [email protected]

RESUMEN

El presente estudio de revisin abor-da de manera sinttica las relacionesentre la modernizacin empresarialy la gestin humana en el pas, sedescriben las caractersticas de lasreas de gestin humana y de lasprcticas de recursos humanos, serealiza una descripcin del mercadolaboral y las relaciones laborales enconcordancia con la gestin de losrecursos humanos, y por ltimo seaborda la generacin de conocimientoen Colombia, considerando las tres

perspectivas ms sobresalientes: lasociolgica, la humanstica y la es-tratgica, siendo desde esta ltimade donde se vincula el rea de gestinhumana y sus prcticas al logro de

objetivos y metas estratgicas de laorganizacin, en consideracin de susactivos intangibles como fuente deventaja competitiva sostenible.

PALABRAS CLAVE

Modernizacin empresarial, mercadolaboral, relaciones laborales, gestin

* El presente artculo es un estudio de revisin realizado en el marco de la investigacin Estrategia em-presarial y gestin humana en Colombia cdigo 2020100116 financiada por la Universidad Nacional de

Colombia Sede Manizales y realizada durante el perodo 2002-2005.** Integrantes del grupo de investigacin Cultura Organizacional y Gestin Humana de la UniversidadNacional de Colombia Sede Manizales



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40 ESTUDIOSGERENCIALES Vol. 23 No. 103 Abril - Junio de 2007

humana, gestin de recursos huma-nos, prcticas de recursos humanos.

ABSTRACT

Human resource management

in Colombia: characteristics

and trends of practices and re-

search.

This analytical study briefly re-views the relationship between themodernization of business practicesand human resource management inColombia. It provides a description ofthe characteristics of human resourcedepartments and practices, includinga description of the labor market andemployee relations consistent with

human resource management. Thelast part discusses the generation

of knowledge in this country, takinginto account the three most relevantperspectives, namely, the sociologi-cal, humanist, and strategic perspec-

tives, of which the latter links humanresource departments and practiceswith the strategic objectives and goalsof an organization, considering thatits intangible assets are the mainsource of its sustainable competitiveadvantage.

KEY WORDS

Business modernization, labor mar-ket, employment relations, humantalent, human resource manage-ment, human resource management

practices


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INTRODUCCIN.

Dos fenmenos coincidieron paraubicar la gestin humana1 en elmximo inters de acadmicos y em-presarios, de una parte la aceptacindel conocimiento y en especial de suaplicacin en los procesos productivoscomo generador de riqueza, y de otroel surgimiento de una perspectivaterica que centra en los recursos yen las capacidades organizacionalesla posibilidad de obtener una ventajacompetitiva sostenida, valorandoen especial los activos intangibles(Barney, 1991; Boxall, 1996; Wright,Dunfort y Snell, 2001).

La funcin de gestin humana du-rante mucho tiempo fue consideradauna tarea administrativa (Beer,1997) de soporte a aquellas otrasque de verdad agregaban valor comola transformacin, las finanzas y elmercadeo; pero a partir del estudioseminal de Devanna, Fombrun yTichy (1981) se cambi de foco cen-trndose el inters en los aspectosestratgicos del departamento degestin humana y de los recursoshumanos como tal, en especial por sucapacidad para incidir sobre los resul-

tados del negocio (Becker y Gerhart,1996; Huselid, 1995; Ulrich, 1997) ypor su fortaleza para constituirse enventaja competitiva sostenida (Ladoy Wilson, 1994; McWilliams, Fleet yWright, 2001).

En Colombia, la apertura econmicay la necesidad de las empresas deresponder a los retos de los merca-

dos internacionales y ha obligado arepensar esta funcin aunque todavase est muy distante de considerarladeterminante en el xito empresarial,

sin embargo los procesos de moderni-zacin llevaron a la desregulacin deltrabajo, la bsqueda de mecanismosde participacin, de flexibilizacinen la vinculacin, desvinculacin ycompensacin de los trabajadores(Valero, 1999; Dombois, 1999).

Estas situaciones motivan el presenteestudio de revisin, el cual abordainicialmente y de manera sintticalas relaciones entre la modernizacinempresarial y la gestin humana enel pas, en las dos siguientes seccio-

nes se describen las caractersticasde las reas de gestin humana y delas prcticas de recursos humanos,mientras que en la cuarta y quintasecciones se realiza un anlisis delmercado laboral y las relaciones labo-rales, sin pretender hacer un tratadode economa laboral ni de sociologadel trabajo, sino de describir cmoestos aspectos se relacionan con lagestin de los recursos humanos. Lasiguiente seccin aborda la genera-cin de conocimiento en Colombia,

considerando las tres perspectivasms sobresalientes: la sociolgica, lahumanstica y la estratgica.

1. MODERNIZACIN

EMPRESARIAL Y GESTIN

HUMANA.2

Antes de analizar las condiciones dela gestin humana en Colombia espertinente considerar algunos facto-

1 En el documento se utilizarn los trminos gestin humana y gestin de recursos humanos comoequivalentes, aunque estrictamente existen diferencias entre ellos, diferencias que no son relevantes enel contexto del presente trabajo.

2 Este acpite fue desarrollado en Caldern (2006)



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res empresariales que han sucedidoen las ltimas dcadas y que afectandirectamente el papel de las reas degestin humana en las organizaciones;

uno de estos factores es la denominadamodernizacin empresarial que vams all de introducir nuevas tecno-logas y reorganizar los procesos detrabajo. Es un proceso social delicadoy complicado de adaptacin al ordensocial de las empresas, con relacionesobrero patronales que tienen sus pro-pias tradiciones y costumbres regla-mentadas (Dombois, 1994: 86).

La apertura econmica oblig a lasempresas a desarrollar estrategiasde modernizacin centradas en tres

frentes: gestin de la produccin,organizacin de la produccin y ges-tin de recursos humanos (Crdenas,1999). En la Tabla 1 se muestran los

aspectos mejorados y los aspectosdescuidados en estos frentes.

Las estrategias de externalizacin

(Valero, 1999) complementadas conprcticas de flexibilizacin contrac-tual y funcional (Dombois, 1999) con-tribuyeron a elevar la productividad,reducir costos y mejorar la calidadpero trajeron como consecuenciainestabilidad laboral y prdida deconfianza en las relaciones capitaltrabajo (Arango y Lpez, 1999). Ladesregulacin del trabajo conllevms autonoma de la gerencia y delempresario sobre la fuerza laboraldebilitando los sindicatos: de 8%de afiliados a comienzos de los 90 se

lleg a 6% a finales de dcada; lasnegociaciones colectivas solo cubranal finalizar los aos 90 el 27.8% de lapoblacin ocupada (Crdenas, 1999).

Estrategias demodernizacin

Aspectos mejorados Aspectos descuidados

Gestin de laproduccin

Integracin departamental

Ordenamiento espacial de equipos.

Mayores vnculos empresa-cliente

Clulas de trabajo

Control de calidad, Justo a t iempo.

Control estadstico de procesos

Asistencia a proveedores

Organizacin dela produccin

Simplificacin de tareas

Rotacin de puestos

Actualizacin en normasde tiempos y rutinas

Inspeccin de calidadpor parte de operarios

Desarrollo de equipos de trabajo.

Reduccin de jerarquas

Control estadstico y manejo deinventarios por los operarios

Gestin de recur-sos humanos

Capacitacin de operarios

Capacitacin de mandosmedios y gerentes

Seguridad industrial

Participacin de trabajadores

Sistemas de remuneracin

Intercambio de informacin

Efectos de la tecnologa sobre las

condiciones de trabajo.

Tabla 1.Efectos de los procesos de modernizacin en empresas colombianas

Fuente: Elaborado con base en Crdenas (1999).


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La pertinencia de una modernizacinde la cultura organizacional ha sidouna constante desde el inicio de laapertura (Londoo, 1993). Se le cri-

tica al empresariado colombiano suvisin cortoplacista, temor al riesgoy lo poco que valora el componentecreativo del trabajador; as como lasinconsistencias y ambivalencias entreun modelo marcadamente taylorista(jerarquizado y vertical) y un discursoparticipativo que apela al sentido depertenencia de los trabajadores, a suflexibilidad y polivalencia (Mendoza,1996; Urrea y Arango, 2000).

La necesidad de incursionar en mer-cados internacionales, si se quiere

sobrevivir, tambin est haciendo to-mar conciencia de la necesidad de de-sarrollar estrategias menos reactivasy centradas en la reduccin de costosy ms enfocadas hacia la innovacin yel ciclo de vida del negocio (Mendoza,1996), el uso intensivo del conocimien-to, polticas de recursos humanosque faciliten el logro de capacidadesorganizacionales orientadas hacia lacreatividad y procesos dinmicos deinnovacin (Chaparro, 1998).

2. LAS REAS DE

GESTIN HUMANA EN

LAS ORGANIZACIONES

COLOMBIANAS.3

Durante las dcadas del 20 y del30 del siglo pasado, aparecen enColombia las primeras reglamenta-ciones de carcter laboral, como elreconocimiento al derecho de huelga,la reglamentacin de los accidentesde trabajo, el derecho a la sindicali-zacin y la creacin de dependencias

oficiales encargadas de las relacionesobrero-patronales, entre otras lacreacin del Ministerio de Trabajo,Higiene y Previsin Social.

En consecuencia, surgen los Depar-tamentos de Relaciones Industriales,encargados de algunas prcticasde gestin humana como seleccin,evaluacin y remuneracin, pero sutarea central ser darle un adecuadomanejo a las relaciones legales conlos trabajadores. La formacin dadapor diversas instituciones a quienesse responsabilizaran de estos de-partamentos y la conformacin de laprimera Asociacin de Directores dePersonal en la dcada del 50, llevaron

a una tecnificacin de la funcin lacual enfatizaba en las prcticas deseleccin, contratacin y sistemas deremuneracin (Cabuya, 1999).

En los aos setenta y ochenta el mo-delo de desarrollo de sustitucin deimportaciones que asumi el pas,permiti a las empresas colombianasconcentrarse en el mercado internoprotegido, lo cual fortaleci una es-tructura industrial oligoplica, conpoca preocupacin por la productivi-dad de los factores (la productividad

total de factores durante el perodo1983 1990 slo creci al 0.24%anual), en la que los costes eranfrecuentemente trasladados al con-sumidor (Malaver, 1998).

Coincide el perodo, sobre todo enlos ochenta, con la influencia de laescuela de relaciones humanas y conlos modelos participativos provenien-tes de otros pases, especialmentejaponeses; en consecuencia se da

3 Esta temtica fue ms ampliamente desarrollada en Caldern, 2003



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a la infraestructura organizacionalcomo los sistemas de compensacinbasados en el desempeo, la medicindel desempeo y el soporte para el

cumplimiento de la responsabilidadsocial.

3. LAS PRCTICAS DE GESTIN

HUMANA EN LAS EMPRESAS

COLOMBIANAS.

Son relativamente escasas las in-vestigaciones sobre las prcticas degestin humana en Colombia, sinembargo se tratar de hacer unacaracterizacin general de las prin-cipales como: seleccin, formacin,planes de carrera, remuneracin y

evaluacin del desempeo.Antes de realizar este anlisis dis-criminado es pertinente anotar quesendos estudios han mostrado quemientras en las medianas empresashay ausencia de una integracin en-tre las prcticas de recursos humanosy la estrategia empresarial (Caldernet al., 2004) esta relacin si existeen las empresas grandes (Caldern,2006b).

En la muestra estudiada no se encon-tr evidencia emprica de que exista

relacin de dependencia entre el estiloestratgico general de las medianasempresas y las prcticas de recursoshumanos seleccionadas, esto puedeser un indicativo de la falta de ali-neacin entre la estrategia de gestinhumana y la estrategia del negocio,es decir, no parece existir coherenciaentre dichas estrategias; de otra parteal interior de las prcticas de recursoshumanos slo se encontr que existeasociacin entre el estilo estratgicoempleado en seleccin con el estiloestratgico utilizado en capacitacin,mas no se pudieron comprobar rela-

ciones de dependencia entre seleccin remuneracin, seleccin evalua-

cin, capacitacin remuneracin,capacitacin evaluacin, ni entreremuneracin evaluacin; es decir,no parece existir congruencia interna

entre las prcticas de recursos huma-nos. (Caldern et al., 2004, p.23)

Seleccin

Los procesos de modernizacin delas empresas implicaron un cambioen los criterios de vinculacin delos trabajadores en lo relacionadocon escolaridad y calificacin, puesla poca complejidad tecnolgica delos procesos productivos antes delos aos ochenta hizo enfocar dichoscriterios a aspectos socioculturalescomo la capacidad de adaptacin,

las buenas costumbres, el someti-miento a la disciplina, la ausencia deexperiencia sindical (Lpez, 1999); elincremento de la cobertura de la edu-cacin en los ochenta llev a que lasempresas pudieran reclutar personascon mayor nivel acadmico, pero esen los noventa, con el nuevo modelotecno econmico, que reconoce elvalor del conocimiento como fuentede valor agregado, que las empresasse sienten en la necesidad de cambiarla manera de seleccionar sus traba-jadores.

Por otra parte, como se menciona enel acpite de mercado laboral, existeun desempleo estructural que ocasio-na un desfase entre las condicionesque pide la empresa y las que tienenlos candidatos. En la actualidad elproblema central no es encontrarsuficientes candidatos, ni incluso suretencin despus de contratados,sino encontrar las personas que ten-gan el talento clave para realizar sutrabajo (Caldern, 2003).

Tanto las empresas grandes (AonConsulting, 2002) como las pymes



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(Caldern, 2006d) fundan el re-clutamiento en las referencias desus propios empleados; en estasltimas predominan procesos in-

tuitivos centrados en entrevistasy certificaciones, recurriendo pocoa pruebas tcnicas o sicotcnicaspara la seleccin, de manera que,a pesar de los cambios, siguen pre-valeciendo criterios socioculturalessobre criterios tcnicos a la hora devincular a una persona.

La pequea empresa valora ms laactitud del candidato que los mismosconocimientos; valoran de manerasignificativa la responsabilidad, lasbuenas relaciones, la creatividad

y el dinamismo, la honestidad y latransparencia, la estabilidad en otroscargos, la disposicin para trabajar, elcompromiso, la calidad humana y elinters por aprender.

Lo anterior no significa que desco-nozcan los aspectos tcnicos, sino queconsideran que estos son garantizadospor las certificaciones, las recomen-daciones y en caso que fallen lasanteriores, el perodo de prueba per-mitira corregir el proceso (Calderny lvarez, 2006).

Formacin y capacitacin

En un estudio del Corpes (1995) secuestion la funcin de formacin ydesarrollo pues se encontr que el41% de las empresas no planificabanla formacin de su capital humano yquienes lo hacan tenan un horizontetemporal inferior a un ao. Si bienesto ha mejorado, podra afirmarseque las reas de recursos humanosy el sistema educativo del pas anestn en deuda en el desarrollo delas condiciones apropiadas para tenerun trabajador competitivo a la altura

de la competencia mundial (Malaver,1998).

Puede afirmarse que existen estadiosde desarrollo entre las empresascolombianas, muchas empresasgrandes y algunas pymes estn

implementando modelos de gestinpor competencias, trascendiendola funcin de entrenamiento parallegar a propuestas de desarrollo yformacin, pero la pequea empresacarece de programas estructurados yla inversin en este aspecto es muypoca (Caldern, 2006b).

Unos y otros tienen un problemaimportante en esta prctica: care-cen de mecanismos para medir losresultados, bien sea de cambios decomportamiento o de efectividad

logrados por los programas de forma-cin o entrenamiento y ms an soncasi desconocidos indicadores paramedir el retorno sobre la inversinen capacitacin (Aon Consulting,2002), esto hace que la actividad seaconsiderada un costo, lo cual generapoca motivacin en quien tiene elpoder decisorio en la asignacin derecursos para la actividad.

Planes de carrera.

Segn el estudio del Corpes (1995) yamencionado, en ese ao slo el 35% delas empresas estudiadas tenan plande carrera, esto era una situacincomn pues a pesar de que la legisla-cin protega al empleado de despidosinjustificados, la falta de planeacinde largo plazo de los recursos huma-nos haca infrecuente la formulacinde planes de carrera.

Con la flexibilizacin de la vinculaciny la desvinculacin de las plantas depersonal generada en los procesos decambio ocurridos en los ltimos aos,la situacin se ha vuelto ms crticapues los planes de carrera han dejado


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de ser empresariales para volverseprofesionales, es decir, son ms delindividuo quien trata de forjarse unacarrera en un mercado laboral, antes

que en una empresa especfica.

Sin embargo, un resultado curiosose presenta en una investigacinreciente. Aunque son relativamen-te pocas las empresas que afirmantener planes de carrera formali-zados para sus empleados, existeuna mayor proporcin de empresas(el 46.7%) que ofrecen programasde desarrollo para facilitarle a supersonal la posibilidad de promocininterna mediante la valoracin delrendimiento, las capacidades y lashabilidades frente a la antigedadal momento de decidir las promocio-nes y los movimientos internos depersonal (Caldern, 2006b).

Evaluacin del desempeo

El estudio de Aon Consulting (2002)muestra que el 55% de los empre-sarios encuestados se consideranmoderadamente satisfechos o muyinsatisfechos con la eficacia de losactuales procesos de evaluacin, estose debe a que en muchas empresas se

tiene como un formalismo, no comouna herramienta de gestin adminis-trativa ni como prctica de gestin deltalento humano, en algunas apenasest en etapa incipiente o solo en losplanes para el futuro.

En general, en las pequeas empre-sas la evaluacin del desempeo selleva a cabo de manera informal,mediante observacin y supervisindirecta del jefe (en muchas de ellaslas hace directamente el gerente)o por anlisis de quejas y reclamos

de los clientes. Llama la atencinque normalmente est asociada a la

deteccin de problemas o dificultadesy excepcionalmente a la bsqueda defortalezas o potencialidades. Ademsde la informalidad en el proceso de

evaluacin, cabe resaltar que ste espoco utilizado para retroalimentar alpersonal, para formular programasde capacitacin, para el mejoramientode los procesos o para realizar promo-ciones o premios (Caldern y lvarez,2006, p.41).

Remuneracin.

Constituyendo esta prctica una delas primordiales para generar com-promiso y motivacin en la organi-zacin, en el pas bsicamente estlimitada a cumplir con los requisitosde ley y carece casi en absoluto de unaorientacin estratgica: Es posibleconcluir que las medianas empresashacen esfuerzos en aquellas prcti-cas orientadas a lograr un procesoproductivo eficiente (seleccin y ca-pacitacin), pero con frecuencia dejande lado aquellas que se encuentranorientadas hacia la retroalimenta-cin, el mejoramiento y la satisfaccin(evaluacin y remuneracin) (Calde-rn et al., 2004).

En el pas la Ley 50 de 1990 flexibilizla remuneracin al permitir al em-pleador pactar con sus trabajadoresla forma de remunerarlos por su labory el sistema de manejo de cesantas(PriceWaterhouse, 1992, 9), de estamanera se evala al trabajador conbase en factores como el cumplimientode objetivos establecidos previamentey en menor medida las actitudes, ladisciplina, la iniciativa y el interspara el cumplimiento de aquellos(Balln, 1996). No obstante, poco seha avanzado en lograr una verdadera

remuneracin por productividad puesno se ha concebido la compensacin



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como una variable estratgica degestin (Caldern et al., 2004).

4. MERCADO LABORAL Y SU

RELACIN CON LA GESTINHUMANA.

El desarrollo de recursos humanosal interior de las organizacionesest relacionado con estructuras yrelaciones internas de las empresasy las condiciones del denominadomercado laboral. Segn Delery yDoty (1996) se han tipificado dosmodelos claramente diferenciados;el primero sera apropiado para em-presas con estrategias defensivas yse caracteriza por oportunidades in-

ternas de carrera, sistemas formalesde entrenamiento, valoracin basadaen el comportamiento, compensacinbasada en la jerarqua, seguridad enel empleo, participacin y trabajosbien definidos.

El sistema basado en el mercadolaboral ser ms apropiado paraempresas con estrategias prospec-tivas y se caracteriza por pocasoportunidades internas de carrera,pocas oportunidades de formacin,valoracin fundada en resultados,

sistemas para compartir ganancias,poca seguridad en el empleo, pocaparticipacin y trabajos ampliamentedefinidos. El supuesto subyacente esque las competencias requeridas porla empresa son fciles de hallar enel mercado laboral y que resulta msrentable adquirirlas que desarrollar-las internamente.

Esto hace importante caracterizarel mercado laboral colombiano, paraconocer las posibilidades y limitacio-nes que ofrece a las empresas en la

gerencia de los recursos humanos,para lo cual se consideran cinco va-

riables: caractersticas de la ofertalaboral (mano de obra disponible),de la demanda laboral (puestos detrabajo disponibles), los salarios, la

productividad laboral y la movilidadlaboral; es necesario precisar que nose trata de un anlisis exhaustivo deestos factores sino una mirada pano-rmica que permita ver el impactosobre la gestin humana al interiorde las empresas.

En cuanto a las caractersticas de laoferta laboral, es el crecimiento enlas tasas de participacin laboral loque genera una sobreoferta y por lotanto un incremento del desempleo yde la presin sobre las empresas para

la generacin de nuevos puestos detrabajo. Esto se explica por un incre-mento en la poblacin econmicamen-te activa y una presin a la poblacinjoven y a la poblacin femenina poringresos, dada la desaceleracin dela economa al final de la dcada pa-sada: por una de cada cinco familiasque perdieron ingresos, una personaentr al mercado laboral; por una decada cuatro familias, un miembrointensific el nmero de horas detrabajo semanal en comparacin al

ao anterior (Lora, 2001).Esto genera un desempleo estructu-ral con graves consecuencias para laempresa, pues si bien existe manode obra disponible sta tiene unmenor nivel de formacin pues sonjvenes que tuvieron que abandonarsus estudios sin culminarlos o sonmujeres que nunca haban traba-jado antes (Villar, 2001), en amboscasos se contar con candidatos sinexperiencia que o bien carecen dela capacitacin para el desempe-

o o bien no tienen la experienciademandada por los cargos, y lo


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ms grave an, es frecuente la con-fluencia de las dos condiciones: sinformacin y sin experiencia.

Otro efecto negativo sobre la gestinhumana tiene que ver con los pro-blemas de reclutamiento, pues paracualquier vacante se pueden presen-tar muchos aspirantes que aunqueno renan los requisitos querrnconcursar, incrementando los costosde la seleccin y la complejidad paracaptar verdaderos talentos.

La demanda laboral o generacin

de empleo, muestra un deterioroen la oferta de puestos de trabajoen la economa formal, lo cual ha

incrementado tanto el subempleocomo el empleo informal, el cual esde menor calidad (Ocampo, 2000),situacin que no ha podido ser su-perada a pesar de las reformas labo-rales recientes que, supuestamente,pretendan mejorar la demanda portrabajo en el pas.

La tercera variable analizada esel sa-lario, supuesto regulador de las otrasdos: oferta y demanda. Al parecer, losingresos de los trabajadores colom-bianos se encuentran directamente

relacionados con el ciclo econmico,es decir, aumentan durante pocasde expansin y disminuyen para lasde contraccin (Gracia, 2002), peroen cualquier caso podra hablarse deinequidad en el ingreso del trabajadoren cuanto que durante un perodolargo 1982-1997 el 23% de los asa-lariados, en promedio, devengabamenos de un salario mnimo: el 33%de la poblacin ganaba el salario m-nimo legal y el 44% de los asalariadosganaba ms de 1.5 salarios mnimos(Gracia, 2002, 20) y no parece que

esta situacin haya cambiado signi-ficativamente.

Por otra parte, las empresas hanvenido adoptando nuevas formas deremunerar a sus trabajadores. Sie-te de cada diez empresas en el pas

utiliza en la actualidad un trminodenominado desalarizacin, que tieneque ver con el pago del salario peroen diferentes opciones, con el fin deevitar cargas tributarias (RevistaDinero, 2002)

Un factor estrechamente ligado alde los salarios es la productividaddel trabajo, que en los ltimos aosha presentado ciclos de repunte ydecrecimiento. El mejor ao fue 1990(3.2% anual), los aos de repunte sedieron desde 1993 a 1996, a partir de

1998 las cifras revelan un comporta-miento negativo siendo el de mayorvalor negativo 1999 (-2.7%) (Clavijo,2003).

Si bien en el ao 2000 se inici unarecuperacin en la industria, staperdi dinamismo en el 2002, pueslas ventas de las cinco mil empre-sas ms grandes del pas tan soloaumentaron en un 3.7% real, y secontinu destruyendo valor: por cada100 pesos vendidos, 72 se dedicarona cubrir el costo de ventas, 24 para

gastos de operacin e impuestos y17 constituyeron costo de capital;en sntesis se destruyeron 13 pesos(Revista Dinero No. 157). En estascondiciones el esfuerzo gerencial secentra en la reduccin de costos fijosen un plazo inmediato y se posponendecisiones de inversin en capitalhumano y tecnologa.

Por ltimo la variable movilidad quees un reflejo de la rotacin de personalen las empresas, segn Lpez (1996)los enganches brutos anuales (tra-

bajadores con menos de un ao enla empresa sobre el empleo total)



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representan entre un 25 y un 30% delempleo generado y entre el 21% y el27% de esta tasa es explicada por larotacin del personal antiguo, mien-

tras que el enganche neto de personales marginal (entre dos y cinco puntosde la tasa bruta de enganches).

Para complementar esa informacin,vale la pena considerar la proporcinrelativamente alta de colombianosque emigran del pas y que segn laOIT esas migraciones hacen que lospases pierdan entre el 10% y el 30%de la mano de obra calificada a travsdel proceso de fuga de cerebros, loscuales tienen efectos negativos parael logro de la productividad y el creci-

miento econmico (Patrick, 2002).Otro elemento asociado a la movilidades el relacionado con la flexibilizacinde contratacin facilitada con las lti-mas reformas laborales que, ademsde los contratos de trabajo permitenla subcontratacin, la vinculacinpor servicios temporales, la vincula-cin por prestacin de servicios y lascooperativas o empresas asociativasde trabajo, las cuales se han vistoamenazadas por la atomizacin yel mal manejo que les han dado al-

gunos empresarios con el propsitode evadir ciertos costos laborales(Molina, 2002, p.5). En relacin conla subcontratacin un investigadorcolombiano afirma:

La observacin de las formas desubcontratacin a nivel de ramas yempresas muestra que si bien lasprimeras prcticas de subcontrata-cin se orientaron a reducir el costolaboral, sortear normas laborales su-puestamente adversas y variacionesimprevisibles en la demanda, en losltimos aos se han introducido otras

motivaciones empresariales y reali-

zado cambios o ajustes para generarnuevas y ms dinmicas estructurasproductivas (Valero, 1999; p.92).

5. RELACIONES INDUSTRIALESEN COLOMBIA.

Las relaciones capital-trabajo his-tricamente han sido consideradasconflictivas y por lo tanto requierende formas poltico institucionales, nomercantiles, de regulacin (Dombois,1997); se ha denominado relacionesindustriales a esas formas de regu-lacin de las condiciones laboralesy contractuales, dentro de marcosinstitucionales nacionales particula-res (Arango y Lpez, 1999, p.14). En

el presente capitulo, sin pretenderrealizar un anlisis detallado dedichas relaciones, se tratar de com-prender aspectos como: relacioneslaborales, sindicales, negociacin yparticipacin.

Durante muchos aos el Estadocolombiano se caracteriz por man-tener una poltica proteccionista queregulaba y protega la economa y elmercado nacional, con un marco legalque intervena en el control de lasrelaciones industriales en el pas. Sinembargo, a partir de los aos 90 losprocesos de globalizacin y aperturaprovocaron profundos cambios queimplicaron dejar que las relacionesindustriales se regularan por s mis-mas, en una alta proporcin, bajo lasleyes del mercado.

En el nivel micro, las empresas frentea la presin por la competitividad,requirieron la desregulacin de laeconoma interna con el fin de mejo-rar sus oportunidades en la aperturade sus mercados al mundo, por cuantoconsideraban que aspectos comola proteccin al trabajo se haban


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transformado en un alto costo queno les permita competir (Raso, 1999:7), y los cambios se centraron en laspolticas y relaciones laborales de

los actores empresas y sindicatos ylas modificaciones en las esferas deinfluencia y las formas de negociaciny conflicto (Dombois, 1997: p.221).

Raso (1999) considera las implicacio-nes de las polticas de ajuste en lasrelaciones laborales desde los mbi-tos jurdico, social y estructural. Enel primero destaca la flexibilizacin ydesregulacin del derecho del trabajo;en lo social, la prdida de sistemasde distribucin del ingreso y deequilibrios sociales (marginalizacin

e informalidad de altos porcentajesde poblacin); y en lo estructural,la reduccin de las dimensiones delEstado con polticas de privatizaciny reestructuracin de la seguridadsocial.

En cuanto a las polticas laboralesse ha presentado la reorganizacinde procesos laborales orientada aincrementar la productividad y la ca-lidad, a travs de mayor flexibilidadinterna del trabajo, por medio de laintegracin de tareas o la eliminacin

de barreras a la movilidad, y de otraparte por la descentralizacin de losprocesos de decisin. Esta reorgani-zacin va ligada a la introduccin deformas de participacin ms directasy disminucin de las distancias je-rrquicas, la revisin de polticas depersonal en seleccin y capacitacin,la flexibilizacin externa del trabajopor la ampliacin de la contratacinlaboral y los despidos (Dombois,1997).

Adicionalmente, este proceso tambin

ha trado efectos en los trabajadoresy sus organizaciones pues muchos

sindicatos se han acabado a causade la quiebra de algunas empresas,o se han visto disminuidos por losrecortes de personal o por las nuevas

formas de contratacin. La aperturatrajo una nueva crisis al sindicalis-mo colombiano, caracterizada por lamengua de sus efectivos y el retroce-so de sus conquistas (Valderrama,1998. p.8).

Las organizaciones sindicales en Co-lombia se han caracterizado por sergrupos cerrados a los cambios y fielesdefensores de sus intereses, lo que lasha llevado a perder cada vez ms supoder negociador y a prescindir de supapel de mediadoras entre capital y

trabajo; se han limitado a funcionesde regulacin y negociacin de inte-reses econmicos y poco han ganadoen reconocimiento social o influenciapoltica (Dombois, 1997; Gonzlez,2000), lo cual sumado a una condicinde aversin sindical por parte delempresariado nacional y a las nuevasnormas del derecho laboral ha llevadoa una baja significativa de la tasa desindicalizacin en el pas (Molina,1999: Molina, 2000).

Una consecuencia de lo anterior es

el debilitamiento de la negociacincolectiva (Gaitn, 1997) que por tra-tarse de una manera de regulacinde las relaciones colectivas es unaspecto importante en las relacio-nes industriales; en el pas el pactocolectivo ha reemplazado la conven-cin por cuanto las empresas la hanempleado como una forma de excluiral sindicato y han logrado una buenaaceptacin y apoyo por parte de lostrabajadores (Molina, 1999). Con elpacto la empresa recupera su poder

de decisin sobre las relaciones obreropatronales y los focos de mayor con-



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flictividad. El pacto le devuelve a lafirma la discrecionalidad en los puntosen conflicto (Dombois, 1997, p.226).

Por otra parte, la concertacin laboralest asociada a la participacin de lostrabajadores en la empresa la cual setorna ms importante en los procesosactuales pues se hace necesario de-sarrollar una dinmica diferente, queredimensione el conflicto, situndoloen el plano cooperativo de la solucinconjunta de problemas. Esto suponeabrir las relaciones laborales a pro-cesos de gestin ms participativos(Vsquez, 1996, p.28).

Las estrategias de participacin se

iniciaron en Colombia con los pro-gramas de calidad total y de mejo-ramiento continuo, que a su vez secomplementaban con procesos detrabajo en equipo y con diversos me-canismos para recibir e implementarsugerencias de los trabajadores, conello se esperaba aumentar la produc-tividad y tambin obtener mejorasen el clima laboral, en la solucinde problemas y en el mejoramientode la comunicacin jefe trabajador(Weiss, 1997).

Sin embargo, algunas de estas inten-ciones no se cumplieron pues en oca-siones las tareas y responsabilidadesencomendadas a los trabajadoresresultaban superiores a sus conoci-mientos e inclusive al compromisomental que deban adquirir (Es-candn, 1999), pero quizs la causaque ech por tierra el xito de estaprctica es la costumbre arraigadaen la cultura empresarial colombianade implementar modas sin evaluarlasy adaptarlas, pues cuando se habainvertido por varios aos en muchas

empresas alrededor de la calidad to-tal y los crculos de participacin, se

hizo un giro hacia la reingeniera quees la negacin de la participacin.

Un estudio reciente de las pymes

sobre las capacidades distintivasque aporta gestin humana a lasorganizaciones muestra que la par-ticipacin:

Presenta al menos dos limitantes sig-nificativas en los casos estudiados: enprimer lugar, no se educa a la gentepara que participe, en otras palabras,se piensa que por el solo hecho decontar con los espacios para ello, laparticipacin se dar de manera es-pontnea (la contraparte tambin esimportante, se debe formar a los jefespara que se conviertan en facilitadores

de la participacin y no se encontrevidencia de ello en la investigacin).En segundo lugar, la participacin queexiste es restringida: en su esencia,pues solamente se llega al grado deque la gente pueda sugerir pero noparticipar en niveles de decisin, ensu finalidad, slo se consideran laspropuestas que sean de inters para laempresa, y en su mbito, se limita alpuesto o rea de trabajo del empleado(Caldern, 2006c, 65)

6. CONOCIMIENTO SOBRE

GESTIN HUMANA ENCOLOMBIA

La investigacin en gestin en Co-lombia, en general, es incipiente yreducida, y existen grandes vacostanto en las temticas, como en laconformacin de comunidad acadmi-ca y en la respuesta a la necesidadesde las empresas y de las regiones(Malaver et.al., 2004). La situacines an ms crtica cuando se trata dereas especficas de la gestin, comoes el caso de la gestin humana.

Una revisin de trabajos acadmicospublicados en libros y revistas na-


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cionales permite la identificacin decorrientes de pensamiento, algunasms estructuradas que otras, sobrela gestin humana; estas corrientes

se clasificaron en tres perspectivasas: la sociolgica, la humanstica yla estratgica.

Perspectiva sociolgica.

Se encuentra, en primera instancia,una serie de estudios sobre el trabajoadelantados por investigadores de lasociologa industrial y del trabajo,centrados especialmente en las re-laciones industriales y sus diversasinterrelaciones (rgimen salarial, for-mas de contratacin, condiciones detrabajo y control, modos de regulacindel conflicto y negociacin). SegnArango y Lpez (1999; pp.18-19) losestudios en el contexto colombianose han concentrado en aquellosconflictos con impactos fuertes sobreel movimiento sindical y pocos abor-dan la comprensin de los conflictoscotidianos en el trabajo... adems devacos en el abordaje de las relacionesindustriales a nivel microsocial y suinterrelacin con lo macrosocial 4

En general, los estudios desde estaperspectiva estn muy orientadosa comprender los fenmenos queocurren dentro de la empresa con-textualizados en una realidad socialnacional; sobresalen investigacionessobre temas como la reestructuracinproductiva y sus impactos sobre eltrabajo y el empleo (Dombois, 1997),reorganizacin de procesos laboralesorientada a aumentar la productivi-dad y la calidad, flexibilizacin deltrabajo y descentralizacin de pro-

cesos de decisin (Valero, 1999), loscambios en las relaciones laborales(Lpez, 1999) y la comprensin delfenmeno sindical (Crdenas, 1999).

Algunos estudios en esta perspectivahan abordado la gestin empresarialy sus estrategias como objeto deanlisis, tal vez Weiss y su equipo deinvestigadores en el proyecto Con-diciones de trabajo en la industriacolombiana adelantado en la Univer-sidad Nacional son los que de manerasistemtica se han aproximado adicho tema. Algunos resultados sehan presentado en Weiss y Castaeda(1992), Weiss (1994, 1997).

La mirada sociolgica concibe la em-presa como una unidad o campo derelaciones sociales, en el que intervie-nen actores (empresarios, directivos ytrabajadores) con valores, intereses,estrategias y proyectos de vida lo cualgenera unas estructuras tcnicas,organizativas y estratgicas, que a suvez orientan acciones empresarialesregidas bsicamente por un intersde rentabilidad (Weiss, 1997):

La empresa y todo su entorno es vistacomo un campo de fuerzas en tensindinmica y, por lo mismo, cambiantesegn las lgicas de las prcticas delos agentes envueltos en una relacinlaboral. Toda empresa es una relacinsocial orientada hacia la produccin debienes y/o servicios en la que intervie-nen diversos agentes (trabajadores,empresarios, Estado) con interesesespecficos, proyectos con algn sen-tido tico y estrategias determinadas;siendo el capitalismo el cuadro dereferencia en el que se desarrollanlas diferentes organizaciones empre-

4 En el pas se cre la Red de Estudios del Trabajo en Colombia en 1996 integrada por investigadores decuatro universidades del pas y el Centro de Estudios Sociales CIS.



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sariales, como orden socioeconmico einstitucional. (Urrea, 2003)

Esas relaciones se ven afectadas por

cuanto en los aos noventa el pasacoge un nuevo modelo de desarrollo,reduciendo el papel del Estado en laactividad productiva, para lo cual sedictan medidas que buscaban mejorarla competitividad internacional de laeconoma, medidas tendientes, entreotros aspectos, a la privatizacin, ladesregulacin y la flexibilizacin delos mercados de trabajo.

El nuevo contexto empresarial, frutodel modelo aperturista y los cam-bios provenientes de la globalizacinoblig a las organizaciones a buscaruna mayor eficiencia, va incremen-to de la productividad del trabajo,racionalizacin, reduccin de costosy mejoramiento de la calidad de losproductos, lo cual condujo a un pro-ceso de modernizacin empresarialen sus estructuras organizacionalesy de gestin, inclusin de nuevas tec-nologas, reestructuracin y reorgani-zacin social de procesos productivosy del trabajo y nuevas polticas enla gestin de los recursos humanos(Caldern, 2002). Los resultados no

siempre han sido positivos pues sibien en algunos casos se han logra-do los fines propuestos el aumentode la incertidumbre e inestabilidadlaboral que suelen acompaar estosprocesos lleva al fortalecimiento derelaciones de baja confianza entrecapital y trabajo, situacin que entraen contradiccin con los llamados ala construccin de una comunidadproductiva (Arango y Lpez, 1999,p.28).

Otro grupo de estudios desde la

perspectiva sociolgica y que puedenayudar a comprender la gestin hu-

mana en Colombia estn relacionadoscon la cultura organizacional que, engeneral, coincide en el enfoque tericoya mencionado: empresas como espa-

cios sociales en los cuales se realizala accin empresarial la cual puedeestar mediada por factores culturalescomo los valores y prcticas de laslites empresariales y directivas queinciden sobre los procesos de trabajoy las formas de gestin y control dela poblacin trabajadora (Urrea yArango, 2000, p.42).

Algunas conclusiones interesantespara la gestin humana que arrojanestos trabajos son: el surgimientode nuevos retos de negociacin y deformacin de la poblacin trabajado-ra, adecuados para un contexto deeconomas abiertas, distancia entredirectivos y obreros signados por ladesconfianza mutua, persistencia deun modelo de gestin jerarquizadoy vertical que limita los aportes delos diferentes agentes intervinien-tes, a pesar de la incorporacin demodas gerenciales que abogan porla participacin de los trabajadores,y bsqueda de mecanismos de flexi-bilizacin y desregulacin (Urrea y

Arango, 2000).Igualmente, Crdenas (1999) encon-tr en sus estudios, cambios en laorganizacin de la produccin comosimplificacin de tareas y rotacinde puestos de trabajo, entre otros,pero pocos desarrollos en cuanto atrabajo en equipo y reduccin dejerarquas; y cambios en la gestinde recursos humanos especialmenteen lo relacionado con capacitacin yseguridad industrial, pero a la vezhall resistencia a tener en cuenta

las sugerencias de los trabajadores,a la adecuacin de los sistemas de


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remuneracin, al intercambio de in-formacin y a considerar los efectosde la tecnologa sobre las condicionesde trabajo.

Esta perspectiva aporta una visinde gestin humana que trasciende lasprcticas de recursos humanos y per-mite entenderla como un fenmenoorganizacional complejo que deman-da comprensin sobre una diversidadde temticas como: organizacin ygestin de los procesos productivos,comportamientos e intereses de losdiferentes actores sociales que en ellaintervienen, evolucin y caracteriza-cin de los mercados laborales, y todoesto ubicado en un contexto social que

permite establecer relaciones entre lasociedad, el trabajo y la empresa.

Una consecuencia de lo anterior esque el valor agregado de la gestinhumana debe ir ms all de las prc-ticas funcionales como seleccionar,contratar, formar y remunerar talen-tos y debe preocuparse por aspectoscomo trabajo en equipo, participacinefectiva, organizacin del trabajo,relaciones directivos-trabajadores,transparencia en el manejo de lainformacin, enriquecimiento del

trabajo, entre otros.Perspectiva humanista

Una segunda perspectiva tericapara comprender la gestin huma-na se puede hallar en un grupo deacadmicos colombianos que po-dran catalogarse como humanistasorganizacionales, la mayora deellos fuertemente influenciados porel humanismo radical de la Escuelade Altos Estudios Comerciales deMontreal.

En esta escuela la organizacin esconcebida como una dimensin del

capital social, dentro de la cual ac-tan sujetos humanos que tienen di-ferentes relaciones con dicho capital,segn sean propietarios, trabajadores

o administradores, lo que a su vezpermite comprender las relacionesde autoridad y poder y los tipos ysentidos de las adaptaciones quedebern llevar a cabo dichos sujetospara subsistir y permanecer en ella(Cruz, 2000).

Es en esta organizacin donde con-fluye la actividad humana en unainteraccin de dos subsistemas, elestructuro-material (medios parala produccin) y el simblico (laspersonas con sus valores, intereses,

motivaciones y limitaciones, es decir,el ser humano en su integralidad)mediada por las relaciones de poder(Snchez, 2000).

En cuanto al concepto de humani-dad es asumido por esta escuela apartir del proyecto de modernidad.segn el cual toda persona es un serdigno de respeto y consideracin, bajolos principios de igualdad y libertady precisamente la modernidad esta-blece, tambin, que el trabajo conducea la dignificacin del ser humano,

la satisfaccin y la autorrealizacinpersonal. La organizacin debera,entonces, fundarse sobre principioshumanos para poder contribuir co-herentemente con la autorrealizacinde las personas que en ella laborany con el bienestar social colectivo(Galvis, 2000).

Sin embargo, estos elementos se hanconvertido en ideales pues en las or-ganizaciones se dan comportamientosinhumanos, se ha desarrollado unapercepcin marginal del ser humano

y, con una perspectiva de homo econo-micus,prevalece la lgica econmica



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y la racionalidad instrumental de laorganizacin (Snchez, 2000).

Lo inhumano es entendido como

la incapacidad para comprender yaprehender al otro, es propio de lacondicin humana que tiende a verla diferencia con el otro como unaamenaza para su identidad, a lo cualse suma la existencia de interesesdiferentes, y se reafirma en la orga-nizacin a travs de las relaciones depoder (Cruz, 2002; Rojas, 2003).

En la organizacin la humanidad esreconocida slo parcialmente, en tr-minos de Cruz (2002), como la justanecesaria para que el trabajador se

sienta comprometido con ella. Losactos inhumanos en la organizacinno se reflejan solo en el maltratomanifiesto, sino en diversas formasque impiden la aceptacin del otrocomo igual (la manera en que el jefese refiere al trabajador, el manejo deprivilegios, los rituales en el trato,entre otros) (Carvajal, 2002).

En cuanto al ser humano, se le haconsiderado una cosa u objeto defcil manipulacin, convertido en unrecurso productivo o a lo sumo en un

ser humano regido por la racionali-dad econmica, que se comporta demanera eficiente solo porque ello lerenta alguna compensacin. SegnRojas (2003) el obrero como ser hu-mano ha sido determinado y vistopor el valor de mercado del productoproducido.

La racionalidad instrumental de laorganizacin se manifiesta en la au-sencia de un humanismo que busqueel reconocimiento pleno de la huma-nidad en los actos de trabajo, debidoa que se privilegia la legitimacin enlas fuerzas del mercado; en las rela-

ciones de poder y autoridad que creanun sistema diferencial y jerrquicoentre quien dirige y quien ejecuta;y en las decisiones administrativas

determinadas por la finalidad eco-nmica que lleva a una lgica casiexclusiva de gestin de costos.

Desde la perspectiva del humanismoel capitalismo tiene comportamientosque hacen imposible lograr un respe-to profundo y un reconocimiento delotro, es as como podra explicarse eluso manipulativo de algunas tcnicasde gestin participativa, la formula-cin de una tica ms orientada almantenimiento de las condicionessocio-empresariales que al desarrollo

de relaciones de libertad e igualdad,y la finalidad predominantementeutilitarista del empresario.

Dado que los comportamientos inhu-manos de los gerentes no ocurren pordesconocimiento de ellos, la solucindesde la gestin no puede limitarse ala generacin de conciencia entre losdirectivos para lograr un trato mshumano; con esta perspectiva terica,al menos desde el humanismo radical,se requiere que el subordinado tomeconciencia de lo inhumano en la or-

ganizacin, que la sociedad tambinlo haga y que la organizacin controlelas situaciones inhumanas median-te instrumentos ticos, jurdicos ypolticos: Las organizaciones debenestablecer programas de trabajo quebusquen inhibir, desviar, controlar yreglamentar los actos de las personasque participan de los actos de trabajo(Rojas, 2003, p.233).

Una visin ms pragmtica del hu-manismo (Merlano, 1998) centra elvalor agregado del rea de talento

humano en actividades orientadas aenriquecer tcnica y socialmente el


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trabajo, intervenir la cultura empre-sarial para hacer coherente el entornoempresarial con los fines del huma-nismo, incorporar en las polticas de

personal temas relacionados con unaadministracin a escala humana quepromuevan la concepcin del logro delbienestar basado en la bsqueda dela satisfaccin integral de todas lasnecesidades humanas, como el finfundamental de la sociedad y teneren cuenta la realidad nacional al to-mar decisiones que afecten personas,entre otras.

Perspectiva estratgica

Mientras que las perspectivas socio-lgica y humanstica han construidoescuela en el pas, as sea incipiente,no puede afirmarse lo mismo de lacorriente de pensamiento estratgicoen gestin humana que recin en losltimos aos ha comenzado a conside-rarse una alternativa de generacinde conocimiento en este campo disci-plinar. En algunos casos los trabajosprovienen de empresas de consulto-ra, en otros de investigaciones sobretemticas ms generales como laestrategia, la tecnologa y la compe-titividad y que analizan como una de

sus variables el factor humano; y porltimo algunos trabajos acadmicosespecficos sobre la gestin humana.En general se percibe una influenciadel pensamiento anglosajn en elabordaje de estos trabajos.

Las investigaciones alrededor de estaperspectiva asumen la importanciade las personas para generar valora la organizacin a travs del incre-mento de la productividad, mejorasen el servicio al cliente e impactoen los resultados econmicos de la

empresa (Caldern, 2003); esto esocasionado, entre otras cosas, por

el surgimiento de un nuevo modelotecno-econmico que demanda cam-bios en la concepcin de la empresa,el trabajo y su organizacin social y

los modelos de gestin; este modeloparte de la base de que las solas ta-sas de acumulacin de capital fsicono explican todo el crecimiento, sinoque existe un alto grado de asociacinentre el crecimiento econmico y eldesarrollo tecnolgico y, en generalcon el aumento del llamado capitalhumano (Corpes, 1995, p.7).

Situacin reconocida en el pas desdedel proceso de apertura, pues com-petir en economas abiertas requiereventajas competitivas derivadas del

conocimiento, la calidad de la fuerzalaboral, la estructuracin de procesosproductivos, el estilo administrativoy la concepcin sobre el ser humanoal interior de las empresas. Estosaspectos, adems, influyen sobre elnivel de vida, el bienestar, el com-promiso, la lealtad, el trabajo enequipo y la posibilidad de desarrollo yautorrealizacin de las personas quelaboran en ellas (Colciencias, 1996).

La formulacin y el desarrollo de laestrategia para responder a los retos

de competitividad, desde esta pers-pectiva, resaltan la importancia devalorar las personas y su desarrollocomo condicin del xito empresarial,pues en nuestro medio ha hecho ca-rrera la idea de que las personas soncostosas y por lo tanto toda estrategiatendra por finalidad reducir costoslaborales lo cual se ha convertido encondicin para ser competitivos.

Esto revierte especial importanciacuando se empieza a reconocer elaporte de los activos intangibles

en la generacin de valor, y podraafirmarse que la totalidad de dichos



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activos dependen de la persona y enespecial de la posibilidad de motivarsus esfuerzos discrecionales paramejorar la calidad, la innovacin, las

redes de cooperacin y la creatividad,que no estn asociadas directamenteal costo, sino a la diferenciacin. (Cal-dern, 2002).

La perspectiva estratgica de losrecursos humanos incluye cuatroaspectos clave: considerar la gestindel talento como un medio para lograrla ventaja competitiva de la empre-sa, pretender coherencia entre laestrategia de recursos humanos y laestrategia organizacional, garantizarcongruencia entre las diversas prc-

ticas de gestin de recursos humanosy medir los resultados de la gestindel rea en funcin de los resultadosde la organizacin (satisfaccin delempleado, retencin y aumento declientes, generacin de valor para elaccionista, etc.). (Caldern, 2003b).

Las investigaciones consultadas paraesta revisin estn relacionadas conlas caractersticas de la gestin hu-mana en las empresas colombianas(Aon Consulting, 2002; Corpes, 1995;Caldern, 2003b) el estudio de prcti-

cas de recursos humanos y su relacincon la estrategia (Pricewaterhouse,2003; Caldern, 2004), y la relacinentre capital humano y competitivi-dad (Malaver, 1998; Caldern, 2003b;Helmsing, 1998).

Un aporte de esta perspectiva es lavaloracin que se hace del rea degestin humana para el logro de losobjetivos y metas estratgicos de laorganizacin, la consideracin de losactivos intangibles (ligados estrecha-mente con las personas y sus compe-

tencias) como fuente de competitivi-dad empresarial y la importancia de

las prcticas de recursos humanos enel logro de resultados organizaciona-les. Una consecuencia de lo anteriores que las reas responsables de esta

funcin deben trascender su papeladministrativo de realizar procesosoperativos y enfocarse hacia la re-solucin de problemas crticos de laempresa.

CONCLUSIONES.

1. Si bien la apertura econmicadetermin en el pas el desarrollo deestrategias de modernizacin en lagestin de recursos humanos, quetuvieron como resultados mejorasen la capacitacin de operarios, y

mandos medios y gerentes y en se-guridad industrial, modelos interna-cionales, muchos otros aspectos hansido descuidados: la participacinde los trabajadores, los sistemas deremuneracin, el intercambio deinformacin, los efectos de la tecno-loga sobre las condiciones de trabajo.Sin embargo, existe conciencia de lanecesidad de desarrollar estrategiasmenos reactivas y ms enfocadashacia la innovacin, soportadas enel uso intensivo del conocimiento,y en polticas de recursos humanos

que faciliten el logro de capacidadesorganizacionales.

2. Si bien el reconocimiento de laimportancia del capital humanopara el logro de la competitividadinternacional de las empresas, lleva una revaloracin del estatus dela direccin de recursos humanosen las organizaciones y se reconocesu aporte estratgico; hay aspectoscrticos en apoyo a la infraestructuraorganizacional que estn descuidadoscomo los sistemas de compensacin

basada en el desempeo, la medicindel desempeo y el soporte para el


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La Gestión Humana en Colombia- Características y Tendencias de La Práctica y de La Investigación