La Gestion Moderna en Recursos Humanos 3

8/13/2019 La Gestion Moderna en Recursos Humanos 3

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CAPITULO 8 REMUNERACIONES- COMPENSACION TOTAL

Segn la LCT REMUNERACION es lo que debe percibir el trabajador comoconsecuencia de la contraprestacin de sus servicios y que debe ser abonada por el

empleador aun cuando el trabajador no preste servicio, sino por la mera circunstancia dehaber puesto su fuerza de trabajo a disposicin del otro que la dirija. La ley dice que nopuede ser menor al Salario Minimo Vital y Movil.

La ley enumera medidas que protejen al trabajador, para negociar puntos de diferenciasque pueden presentarse:

-Inelasticidad a la baja salarial arbitraria y unilateralmente.

-Igual remuneracion por igual tarea, no pudiendo justificar por merito un desvio absurdo

-Descuento controlado sujeto a un porcentaje autorizado de hasta el 20%

-Se condiciona la compra por parte de los trabajadores de la mercanca producida en losalmacenes del empleador, a un precio mejorado versus la cotizacin en el mercado

CONCEPTOS QUE INTEGRAN LA COMPENSACION: Salario, beneficios, premios,pagosvariables, recompensas, gratificaciones extraordinarias e incentivos.

El justo equilibrio se logra uando se perciben compensaciones a travs de una adecuadapoltica compensatoria, que esta en armona con su desempeo y es coherente con ellogro de resultados esperados por la organizacin.

El SISTEMA DE REMUNERACION pretende atraer y retener talentos. Se basa para estoen ifnes y objetivos.

TRABAJADOR: Incorporar el concepto de contraprestacin. Observar la aplicacin dejusticia relativa. Integrar un sistema compensatorio cientfico y no azaroso.

EMPRESA: Retener la fuerza laboral. Precisar costos. Administrar en todos loscontextos y todas las variables.

JEFATURA: Estimular al personal. Compartir la misma poltica entre los MNG.Administrar las remuneraciones de su equipo.

2-ESTRUCTURA

El programa de remuneracion debe estar sincronizado con la cultura y valores de laEmpresa y tenga efectos en las ganas de aprender y rendimiento del trabajador. Laremuneracion debe ser considerada no como un gasto sino como una inversin que llevaa los logros de objetivos empresariales al largo plazo.


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OBJETIVOS DE UNA REMUNERACION ADECUADA: Garantizar mejor productividad.Atraer, mantener y retener el potencial necesario. Satisfaccion e involucramiento de todala fuerza laboral.

ES responsabilidad de RRHH encontrar el punto de equilibrio entre la justa compensaciny el mantenimiento de la capacidad competitiva de la em presa, siempre observando lanormativa laboral e impositiva.

La mirada de la compensacin tiene dos sentidos:

-Directo: Salario, incentivos, comisiones, pagos variables, gratificaciones y bonus.

-Indirecto: Mejoras de calidad de vida, beneficios no monetarios, reconocimientos.

DISEO DE UNA PLANEACION ESTRATEGICA DE COMPENSACION: EQUILIBRIODE L COMPETITIVIDAD EMPRESARIA

Mision de la Objetivos Organizacin Individuales

Competitividad

Empresaria

Objetivos del Satisfaccion e

Negocio Involucramiento

PRINCIPIOS BASICOS DEL SISTEMA DE RETRIBUCION

-CONSISTENCIA O EQUIDAD INTERNA: Comparacion salarial entre los puestos de laorganizacin observando: La contribucin que realizaEl conocimiento que aplica.

-COMPETITIVIDAD EXTERNA: Comparando la compensacin total de los puestosseleccionados por la organizacin versus la situacin externa del mercado obteniendo elndice de posicionamiento del puesto respecto del mismo. EmpresaMercado.

El reconocimiento de las diferencias individuales, distintos niveles de rendimientos,competencias, habilidades son tomados en consideracin porque no todos lostrabajadores responden del mismo modo. Tienen necesidades diferentes no se debetomarlos a todos por igual.

Se trabaja con los siguientes fines:


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-Nivel salarial que atraiga a los mejores candidatos

-Ser competitivo con el mercado y garantizar la equidad interna para retener el potenciallogrado. El hombre debe sentir que percibe segn lo aportado.

-Motivar al individuo vinculando su compensacin total con el rendimiento individual.

-Trabajar sobre el pertenecer a la empresa, no todo es monetario para el trabajador,aporta relevancia las condiciones de ubicacin en la pirmide empresarial, desarrollo decarrera y posicin social en la empresa.

-Fijar metas alcanzables en el cumplimiento de objetivos alineados a los fines de laCompaa.

Cada organizacin cuenta con una Estructura Salaria, esta se divide en dos ejesdependiendo que los puestos estn dentro o fuera del CCT:

a-Estructura Rigida:

Los trabajadores comprendidos en el CCT cuentan con remuneraciones rigidas, no semide el rendimiento en particular, sino que a la hora de establecer la remuneracion elgremio o cmara que las nuclea valora un salario determinado para cada escalafn, sinconsiderar un valor minimo ni tope mximo dentro de la misma funcion (ej cajeros recibentodos lo mismo). La nica via para modificar el salario es subiendo de categora.

Para analizar esas posiciones no se realiza una descripcin de puesto, las tareas estndispuestas en el CCT donde las partes de comn acuerdo las establecen.

b- Estructura Flexible:

Las posiciones que no estn bajo el CCT, fuera de convenio, deben administrarse bajo unsistema de estructura flexible. Para fijar esta estructura salarial se adoptan herramientasde mercado: Consultora.

Para usar cualquier modelo primero se debe contar con la descripcin del puesto por cadafuncion que integre la estructura de la Empresa, ,utilizando una herramienta que permitaconocer la misin de la posicin, los objetivos, las responsabilidades, las habilidadesrequeridas, las condiciones de rabajo, el presupuesto que maneja, clientes internos yexternos. Esta tarea se encomienda a RRHH, siendo responsable de la calidad de lainformacin, relevamiento de los datos y coaching necesario para cada puesto.

Una vez definidad la metodologa cada trabajador hara su propia descripcin, la que sercorregida primero por su superior y luego por el gerente de rea. SE define luego uncomit de valuacin, integrado por especialistas o gerentes del grupo, que evalua lospuestos fijando un valor relativo a cada funcion. Para ello se emplean herramientas.

PASOS

FASE I


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Identificacion y estudio del Puesto:

-Descripcion del puesto

-Estandares del puesto

FASE II

Evaluacion del puesto

a-Metodos no Analiticos:

-Jerarquizacion o ranking simple: Mas sencilla y menos precisa. La informacin serecolecta en la descripcin y es verificada por los especialistas, cada puesto se clasificasegn escala subjetiva en base a su importancia relativa y en comparacin con otrasposiciones. Son jerarquizaciones globales. Limitaciones: Se da mayor peso a la personaque a la posicin, es poco objetiva, no se aconseja para estructuras con mas de 50puestos.

-Graduacion de puestos: SE adiciona complejidad mayor aunque sigue siendoimprecisa. A cada puesto se le asigna un grado, la descripcin que mas se ajusta algrado es clasificada. Favorece a los puestos mas importantes de la Estructura,garantizndoles una remuneracion mas alta, su falta de precisin puede distorsionar losniveles de compensacin. Limitaciones: La remuneracion actual influye en el puesto. ESdifcil plasmar los limites de cada categora. No se aconseja en empresas con grandesdotaciones.

b-Metodos Analiticos:

-Comparacion de factores:El comit debe comparar los componentes esenciales de laposicin, es decir los factores afines en todos los puestos ya sea en grado deresponsabilidad, capacitacin, esfuerzo mental y/o fsico, habilidad, condiciones detrabajo, etc. Se compara cada instancia con otros puestos permitiendo otorgar un valorrelativoque determine la importancia del factor en la posicin. Limitaciones: Lacomplejidad del mtodo requiere mas tiempo en el diseo y aplicacin que los noanalticos. Los factores se seleccionan de modo arbitrario. No tiene un efectotransparente frente al personal.

PASOS:

-Identificacion de factores esenciales: Factores significativos y comunes en unaamplia cantidad de puestos.

-Determinacion de posiciones esenciales: Cuando se encuentran tanto en laorganizacin como en el mercado de trabajo. Son posiciones clave.

-Valor en moneda para puestos esenciales: LA proporcin del salario que se leasigne al factor esta ligada a la importancia del mismo.


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-Ubicacin de los puestos esenciales en una tabla de comparacin defactores:Los datos se vuelcan en una tabla de comprobacin de factores.

-Evaluacion con otros puestos

-Sistema de factores de puntos: Es el mas implementado en empresas modernas. ES elmas preciso. Limitaciones: LA complejidad insume mucho tiempo, es necesario contar conespecialistas. Es complejo actualizar descripciones y evaluarlas.

PASOS

-Determinacion de los factores esenciales, descomponiendo los elementos ensubfactores (ej. Responsabilidad: Seguridad, Equipo, Materiales)

-Determinacion de los niveles de los factores: se otorgan niveles asociados a cadafactor, permiten fijar compensaciones dintintas para diferentes grados. (ej.Responsablidad: Minimo, bajo, moderado y alto.)

-ASignacion de puntos a los niveles: para resaltar el aporte relativo de cada uno.

-Manual de evaluacin: Explica por escrito cada elemento del puesto, que seespera en trminos de desempeo

-Aplicacin del sistema de puntuacin:Determinar el valor relativo de cadaposicin.

PLAN HAY

Mix entrte mtodo de puntos y compensacin de factores. Se describe el puestoregistrando la experiencia, responsabilidad, aspectos financieros, poder de decisin,personas a cargo e influencia de la posicin. Estos aspectos se clasifican en categoras(conocimiento, responsabilidad, etc) habiendo un manual de descripcin para cada unadesglosndola en diferentes grados.

Se busca contar con criterios que puedan adaptarse a cualquier posicin de la Empresa yse pueden hacer comparaciones de puestos basadas en sus contenidos, dentro de lacompaa y con el mercado.

Lo utilizan las grandes organizaciones. Con la clasificacin implementada, mtodo,

descripcin de la funcion y evaluacin se arma una estructura flexible.

Para clasificar se utilizan

Metodo Aritmetico: El limite entre categora va creciendo en igual cantidad de puntos,cada nivel o categora tiene la misma oportunidad de ganar los mimos en pesos.


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Metodo Geometrico: SE parte de la puntuacin mas baja y se multiplica por un numero Xque elevado a la octava potencia (en caso de considerar por ej 8 categorias) sea igual allimite superior, con esta metodologa el crecimiento es constante y para escalar de nivelse necesitan cada vez mas puntos.

POLITICA DE REMUNERACIONES

Cada compaa la implementra en base a los factores:

Presupuesto Capacidad de pago

Politica de compensacin Posicionamiento deseado en el mercado Contexto Local y Regional

Actividad Capacidad de Negociacion Sindical

Se debe clasificar la poltica de acuerdo a si esta aplicada al personal en CCT o aplicadaal personal fuera de convenio.

-PERSONAL EN CCT:

El aumento ser un fruto de la negociacin colectiva. Los actores son el sindicato, laEmpresa y la autoridad de Aplicacin.

-PERSONAL FUERA DE CONVENIO:

El aumento se aplicara a cada posicin como producto de una anlisis minucioso donde

pesara la importancia del puesto y el valor agregado del hombre a la posicin. El montoser un porcentaje de la masa salarial suma de todos los salarios en anlisis, pero laaplicacin a cada trabajador estar en un rango de distribucin.

Ej: porcentaje de aumento del 15% a distribuir siendo un mximo de 30% para los masdestacados con alto potencial, alto desempeo y 100% de alcance de objetivos.

A la hora de distribuir cada compaa implementara el modo que mas se ajuste a suestructura. El especialista en compensaciones de RRHH prepara una grilla donde cada

jerarqua tendr la potestad de evaluar a cada colaborador y esta a su vez ser observadapor el superior inmediato y el director. El encargado de RRHH no podr contradecirlos,pero si ser guardian de los limites autorizados. El objetivo es la equidad interna.

CUADRO PAGINA 241


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Es una grafica de doble entrada mediante el cual se mide potencial y desempeo. GrupoA contiene al 15% de los trabajadores, posiciones clave para la direccin, puestos con

personal idneo que tiene alto costo de recambio, por lo que se intenta retenerlos, tienenalto potencial y desempeo.

Los grupos B y C tienen un tramo por desarrollar, alto desempeo y deben trabajar elpotencial o viceversa. Representan un 35% de los puestos.

El grupo D con el 15% tienen potencial y desempeo limitado, no son sensibles para laestructura, es fcil su reemplazo y escasa la necesidad de retencin.

COMPETITIVIDAD EXTERNA

La organizacin determina que posicionamiento quiere tener en el mercado, en base asus posibilidades, cuanto mas cerca se encuentre del promedio de mercado menor ser laemigracin de colaboradores clave. A travs de la estructura salarial marcan tendenciarespecto de sus competidores.

Algunas se posicionan cerca del 75 percentil, otras fijan sus objetivos sobre la base de lamedia y otras se ubican en el primer cuartil. No es una decisin arbitraria se trata delresultado de un anlisis a travs de una encuesta de mercado y sobre la base deposibilidades financieras.

ENCUESTA

Es una herramienta para medir los puestos de la empresa en el mercado y de este modopagar segn lo decidido, si son empresas muy grandes la medicin es compleja.

SE arma una muestra, con una cantidad de puestos representativos, pudiendo extrapolarlos resultados al resto, se toman posiciones de diferente peso, intercalando rangos oniveles. Se utilizan grados o puntos proporcionados por la consultora.

El mercado es establecido por profesionales de RRHH que tienen en cuenta variables depoblacin, facturacin, rubro, regin, actividad, para poder compararse con loscomparables.

DIFERENTES MERCADOS

Se obtienen cortes con datos de diferentes mercados

-Mercado de Trabajo: Comportamiento de la oferta y demanda incluyendo factores comotipo de posicin y conocimientos requeridos para el puesto.

-Mercado General: Conjunto del mercado independientemente del sector al quepertenece.


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-Mercado Especial: Se selecciona un grupo de empresas con las que la compaa sesienta par, a nivel de prestigio, dotacin, tamao y monto de facturacin.

-Mercado del rubro o actividad: Segn la competitividad del sector y su evolucin entrminos de crecimiento, recesin o estancamiento, la demanda de nuestros productos, supeso en el mercado. Cuanto mas crezca sern mejor pagados.

Elegidos los mercados la Empresa podr posicionarse como mas le convenga segn elcorte adecuado. SE le facilitara al consultor las posiciones definidas. Se le entregan lasdescripciones del puesto.

ES importante enviar una carta de invitacin por cortesa que envia invitando a lasempresas elegidas a participar de la encuesta e informando que consultora la realizara,garantizando su compromiso de devolucin de la informacin de mercado y laconfidencialidad de los datos.

El consultor se entrevistara para trabajar con las posiciones y esclarecer dudas, se

otorgaran los datos de beneficios otorgados en cada puesto para poder evaluar lacompensacin total.

BENEFICIOS

Todo quello que recibe el trabajador y que hace que este no necesite erogar para gozardel mismo. Todos los beneficios que el Empleado recibe se deben cuantificar. Losbeneficios se suman al salario y se obtiene la compensacin total que se toma comoreferencia para medir la organizacin en el mercado.

CUANTIFICACION SALARIAL:

EJEMPLOS CUADERNO

POLITICA RETRIBUTIVA

Una vez considerados los aspectos internos o externos las organizaciones disean supoltica retributiva pudiendo ser esta mayor, igual o menor que la media del mercado. Serealiza una comparacin con la media del mercado observando la posicin obtenida.

Mi Empresa = X


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Mercado

Si X es menor a 1 por cada peso que paga el mercado se paga menos, quedandopor debajo de la media

Si X es igual a 1, estamos iguales a la media del mercado

Si X es mayor que 1, por cada peso que paga el mercado la empresa paga mas,estando por encima de la media.

Depende de este resultado, la capacidad de pago de la organizacin, su necesidad deatraer y retener talentos, la poltica que elegir, la cual una vez elegida no ser estaticasino que se debe adecuar a los cambios del entorno.

TIPOS DE REMUNERACIONES

Se compone de dos partes, una fija y una variable estando esta ultima ligada alrendimiento o productividad.

a-Remuneracion Fija: El monto percibido por el trabajador en forma mensual comocontrapartida por el puesto que ocupa en la organizacin.

b-Remuneracion Variable: Los incentivos mejoran o mantienen los niveles deseados deproductividad. Miden los esfuerzos de los trabajadores en las metas especificas pordesempeo, proporcionan motivacin que se traduce en ganancia para el Empleado y laEmpresa. Los pagos de estos incentivos son costos variables que se cruzan con el logrode resultados. Los salarios son costos variables.

c-Bonos Individuales en el corto Plazo: Pago adicional, por lo general anual, querepresenta entre un 0,5 y 2,5 salarios mensuales dependiendo de la contribucin que la

persona realice, teniendo en cuenta niveles de compromiso y objetivos.-Gratificaciones especiales a Ejecutivos: Segn los resultados alcanzados se repartengratificaciones a los mandos superiores, por ejemplo a travs de acciones. Esto estaorientado a retener posiciones clave y tambin para lograr objetivos organizacionales.

-PArticipacion en las utilidades: Establecer una estructura con procesos eficaces quecomprometa a los empleados y los recompense por las mejoras en todo el sistema.

-Gain Sharing: Sistema para proporcionar una variable y promover un proceso decompromiso por parte del empleado a travs de una gratificacin.

-Adquisicion de acciones: Se busca el aumento del compromiso del trabajador desde sumirada de socio corporativo y no de empleado.

-Sistema de sugerencias: Se les recompensa por su aporte de ideas que produzcan unahorro o ingresos para la organizacin.

-Plan de Incentivo Grupal: Compensa el logro de todo el grupo en cuanto a objetivosclaros para todos, esto trabaja la cultura de colaboracin y cooperacin.


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-Plan de dividendos-salarios: Se realiza un pago segn la cantidad de dividendos que seabonen a los accionistas, definiendo un porcentaje sobre los dividendos.

-Plan Scanlon: Se aplica a la empresa en su conjunto haciendo foco en la participacin enlas actividades productivas y rentabilidad, reflejando la eficiencia. El monto de bonificacinse determina segn los resultados entre el costo salarial y la produccin de ventas.

-Retribucion por merito: Se condiciona el aumento de salario al rendimiento individual quedepende del comportamiento en su tarea, de su posicin en la banda salarial, cuando masse acerque al primer cuartil mayor es la posibilidad de aumento.

-Compensacion por rendimiento o habilidad: Los grupos se organizan con mtodos detrabajo y con trabajadores integrados al equipo. Cuentan con recursos, medidas derendimiento y metas claras. Son grupos de autogestin que tienen toda laresponsabilidad sobre su trabajo y metas. Las habilidades obtenidas se consolidan enbloques otorgndoles un puntaje que luego se traduce en remuneracion. Busca contar cola gente adecuada en materia de conocimiento, capacidad y experiencia para lograrcompromiso mancomunado.

BENEFICIOS

Es la remuneracion indirecta, prestaciones sociales que la Empresa otorga a susempleados por formar parte de la misma. Apuntan a mejorar la calidad de vida delhombre y su familia, pero que no reemplazan el pago de salario, la ley limita esto.

Es un pago indirecto que contribuye en los pilares fundamentales de la remuneracion,atraccin y retencin, apuntando a aumentar la moral del trabajador, reducir rotacin,incrementar satisfaccin en el trabajo, motivar, pertenecer y mejorar la imagen de la

Empresa.

Se clasifican en:

-Funcionales: Compensan gastos en que el trabajador debe incurrir como consecuenciade la tarea que realiza. Esta sujeto a la necesidad ocasional.

-De relacin Laboral: Compensacion de gastos sujeta a la fuerza de trabajo del hombrepuesta a disposicin de la empresa, se abona solo si se utiliza.

-Adicionales: Pensados realmente como ayuda al trabjador.

TIPOS DE BENEFICIOS

-Comedor o Gastos de comida: Beneficio funcional cuando el empleado desempea sutarea y debe invitar a clientes a un almuerzo o trasladarse y gastar en comida. ES deRElacion Laboral si se ofrece comedor en planta, se puede pagar el total del gasto o unaparte.


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-Alojamiento: Es funcional cuando el traslado es por necesidad de cumplimiento de latarea en otro lugar diferente al puesto habitual. ES de RElacion laboral cuando lasempresas realizan operaciones en zonas no industriales, dando lugar donde habitar,barrios obreros por ejemplo.

-Vivienda: ES parte de la relacin laboral y se presenta cuando se debe radicar la fuerzalaboral en otro lugar. Es adicional cuando se le otorga crdito para vivienda al empleado.

-Cobertura de Salud: Es puramente adicional, se le da una mejor cobertura que la quebrindan los aportes y contribuciones. Algunas organizaciones extienden el plan a lospadres y hermanos siendo mejor el beneficio.

-Formacion: Es una inversion y no un costo. SE puede dar capacitacin en materia deidioma, informtica o pago de estudios de grado y posgrado.

-Vehiculo asignado: Se destina una flota a funcionarios o segn la funcion que realiza elempleado.

-TElefonia Celular: Genera comunicacin y dependencia.

-Estilo Cafeteria: La empresa ofrece una serie de beneficios pero cada hombre hara sueleccin de acuerdo a sus necesidades, se prepara un combo de beneficios diferente paracada estilo de empleado.

CAPITULO 9 DISEO, ANALISIS Y EVALUACION DEL PUESTO

EL PUESTO DE TRABAJO

El trabajo en toda organizacin se divide en tareas manejables que puedan ser

ejecutadas por las personas asignadas a ellas. Estos agrupamientos son los puestos detrabajo y son la unidad minima esencial para disear la estructura y los procesos deadministracin de recursos humanos.

Es un puesto de actividades, responsabilidades y atribuciones que desarrolla una personade acuerdo a la designacin realizada por la organizacin,

PUESTO Y POSICION

Se crean tantas posiciones como necesidades de llevar a cabo la tarea del puesto.Posiciones es la cantidad de personas que realizan la actividad que describe cada puesto.Pero ese puesto es unico.

Una posicin es un puesto desempeado por un empleado individual. La cantidad deposiciones es igual a la cantidad de empleados que ocupen ese mismo puesto.

AMPLIACION DEL PUESTO

Es la ampliacin del puesto de manera horizontal o vertical cuando se necesita realizar untrabajo de manera mas desafiante y mas productiva.


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SE amplia de forma horizontal adicionndole tareas y obligaciones similares. Cuando severifica que el puesto carece de funciones y hay capacidad ociosa o se desea generaraptitudes en sus ocupantes. Ejemplo se amplia el puesto de un liquidador de sueldosentrenndolo en seleccin de personal.

Se amplia verticalmente cuando se asignan tareas signifcativas. Se le da a un operario laresponsabilidad de verificar el correcto funcionamiento de una pieza.

ENRIQUECIMIENTO DEL PUESTO

Es un tipo de ampliacin mas compleja que brinda un mayor desafio al empleado y mayorsatisfaccin laboral. A una mayor asignacin de tareas y responsabilidades se le adicionala posibilidad de tomar decisiones sobre el cumplimiento de sus funciones.

Bohlander dice que hay 5 factores para enriquecer el puesto: logro, reconocimiento,crecimiento, responsabilidad y desempeo.

Ejemplo, los gerentes pueden usar para enriquecer el puesto: Elevar el nivel de dificultady responsabilidad del puesto, permitir mas autoridad y control, proporcionar informes dedesempeo individuales, agregar nuevas tareas, asignar tareas especificas paraconvertirse en expertos.

Tanto la ampliacin como el enriquecimiento que generan mayor motivacin a corto plazodeben acompaarse con una mejor remuneracion para asegurar una alta autoestima yaumento en el cumplimiento de las metas a largo plazo.

DILUCION DEL PUESTO

Opuesto a la ampliacin, se reduce o eliminan ciertas tareas y responsabilidades de un

puesto. Puede ser que como resultado el puesto desaparezca porque las tareasrestantes pasan a otro o que las tareas se dividan creando otro puesto.

Estas decisiones pueden deberse a la dinmica organizacional, el constante cambiotecnolgico, las regulaciones gubernamentales, el dominio de nuevas destrezas. SEdeben acompaar de otras tcnicas de RRHH para lograr adecuacin satisfactoria.

EL PUESTO Y SU IMPORTANCIA EN EL ALINEAMIENTO ESTRATEGICO

Ademas de definir las actividades de un empleado el puesto sirve para indicar la relacinde estas actividades y las que desempean otros. Evidencia las responsabilidades

equivalentes o diferenciadas y la asignacin de autoridad conforme a quienes ocupan elpuesto. Toda esta relacin de agrupamiento forma una estructura de trabajo que tendrla organizacin para lograr sus objetivos. El eslabon de puesto de trabajo es el que darasignificado e iniciara el alinemiento en el plan estratgico de rrhh,


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EL PUESTO Y SUS RELACIONES CON OTRAS TECNICAS

El puesto determina las pautas para la bsqueda y seleccin de personal. Es importantepara definir la capacitacin, los parmetros que se miden en la evaluacin de desempeo,en el plan de carrera y en la fijacin de salario. Los vnculos mas importantes con otrastcnicas:

-Estructura de RRHH: El conocimiento de lo que hace una persona en su puesto permitedeterminar con que otros puestos se puede complementar y en que medida contribuye allogro de objetivos.

-Busqueda: Conforme a los perfiles, la organizacin decide la cantidad y calidad deempleados a reclutar.

-Seleccin: A partir de la informacin del puesto se deciden los procedimientos y tcnicasrelacionados con el mismo.

-Capacitacion: Las competencias requeridas para el desempeo en un puesto determinanlas actividades de formacin necesarias

-Evaluacion de Desempeo: El diseo de un puesto con sus funciones brinda lainformacin para que con cualquier mtodo se pueda medir el rendimiento.

-Evaluacion de Potencial: La descripcin de competencias facilitara la deteccin detalentos necesarios para cubrir un puesto futuro o promocin.

-Plan de Carrera: Solo a partir de los requisitos de un puesto puede la organizacinplanificar promociones.

-Compensaciones: El puesto es fundamental en el valor de la compensacin. Laretribucin tiene relacin directa con los aportes que se realicen al puesto. Suscaractersticas es til para el anlisis comparativo del valor de otros puestos (equidadinterna) y de similares en otras organizaciones (competitividad externa).

STATUS DERIVADO DEL PUESTO

El individuo adquiere un status en la organizacin, rango que ocupa con respecto a otros,conforme a los papeles que desempea la misma. A menudo solo uno de los atributos(tareas, obligaciones, alcance de las decisiones) prevalece sobre los dems y determinael status.

DISEO DE PUESTOS

Con el diseo se debe asegurar que un individuo realice sus tareas en el menor tiempoposible, con la mayor precisin y con el menor grado de desperdicio. El diseo ademsde requerir consideraciones tcnicas debe posibilitar el desarrollo de la energa, talento,cuidado de la salud y la satisfaccin laboral., es decir consideraciones humanas.


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Conocer las caractersticas tcnicas y consideraciones humanas que posee un puesto esla base para desarrollar todo el sistema de gestin. Se debe contar con un eficente diseoy su manual de puestos.

El diseo consiste en determinar las actividades especificas que se deben desarrollar, losmtodos utilizados, y como se desarrolla el puesto con los dems trabajos. ES laespecificacin del contenido, los mtodos y las relaciones con los dems cargos paracumplir requisitos tecnolgicos, empresariales, sociales y personales.

Es una tcnica que procura estructurar, conforme a un formato definido un conjunto detareas, responsabilidades, asignaciones de poder y recursos del cargo atendiendo sucontenido y los requisitos, cualidades y compensaciones de los ocupantes para lograr undesempeo eficiente.

ACTUALIZACION EN EL DISEO

El tiempo de permanencia de un diseo estar condicionado por: Cambios econmicos y

tecnolgicos, demandas de un mercado, cambios en la produccin, eliminacin deprocesos, nuevas herramientas, reestructuracin de instalaciones, reformulacin de laestructura. Esto implica modificar el puesto.

PARTES DEL DISEO DE PUESTO

-Nombre del Puesto: Debe ser grafica para que se ilustren las funciones yresponsabilidades.

-Identificacion: Codigo del puesto, ubicacin dentro del rea, departamento, etc-

-Descripcion: Declaracion escrita que contiene la misin fundamental del puesto (porque

debe existir), funciones (que hace y para que), obligaciones (por que tiene queresponder), atribuciones (alcance de sus decisiones), Especificaciones (caractersticasque debe reunir la persona para llevar a cabo las actividades), Requerimientos (deconocimiento y habilidades, fsicos y de personalidad), Dimensiones (comunicaciones, aquien reporta). Tareas, deberes y responsabilidades. Lo diferencia de los dems,establece los mtodos utilizados y los objetivos.

Las especificaciones tienne requerimientos:

-De conocimiento y habilidades: Cualidades como Formacion, conocimientos especficos,habilidades y destrezas, experiencia.

-Fisicos y de Personalidad: Esfuerzo fsico, Condicion de trabajo, actitudes y aptitudes.

DISEO DE PUESTAS POR COMPETENCIAS

La gestin por competencias es un conjunto dinamico de acciones para gestionar losrecursos humanos que posibilita y contribuye a un mejor alcance de objetivosestratgicos, promueve la adquisicin, potenciacin y desarrollo de conocimientos,


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habilidades, destrezas y actitudes que agreguen valor a la organizacin. Lascompetencias articulan todos estos recursos.

Una competencia es un saber, actitud o capacidad manifiesta o subyacente, susceptiblede ser medida y necesaria para realizar un trabajo eficazmente y que produzca losresultados deseados por la organizacin.

El anlisis par el diseo de puesto tiene como objeto identificar:

Los conocimientos (knowledge), las destrezas (Skills), las habilidades (abilities) loscomportamientos estimulantes (enabling behaviors).

Las competencias definidas en el diseo brinda las herramientas para la seleccin derecursos, el anlisis de desempeo y la identificacin de potencia para trabajar enpromociones. LAS mismas deben ser observables y medibles. Establecer grados decumplimiento.

Una vez definida la misin y visin organizacional, se puede determinar las competenciasorganizacionales o genricas: conocimientos, habilidades, destrezas y conductasorientadas a los resultados claves y enfocadas al cumplimiento de la estrategia.

Luego se definen las competencias especificas: conocimientos, actitudes y aptitudesorientados a cumplir objetivos en la misma rea de trabajo.

Las competencias jerrquicas, son el conjunto de saberes y comportamientos de losfuncionarios del mismo rango.

Las competencias del puesto, constituyen el inventario tcnico de una funcion y aplican atodos los dependientes de un mismo puesto.

Beneficios del Diseo por Competencias: Busqueda, especificacin de los perfiles idealespara el puesto. Seleccin, Evaluacion del candidato con el perfil ideal. Evaluacion deDesempeo, lectura de los perfiles reales en funcion de los ideales. Evaluacion depotencial, Identificacion de recursos para desarrollar, rotar o promocionar. Capacitacion,direccionamiento personalizado de actividades.

ANALISIS DEL PUESTO:

CONCEPTO

Proceso que procura, mediante una bsqueda de informacin sobre los puestos, tomardecisiones para aumentar la eficiencia y productividad. El procedimiento supone recabarinformacin objetiva de los deberes, tareas o actividades de cada puesto.

PROCESO

-Decidir sobre el objetivo y sus consecuencias

-Establecer responsables del proyecto


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-Determinar la muestra a analizar

-Determinar el mtodo de recopilacin de informacin

-Definir la fecha de cumplimiento del proceso

-Procesar la informacin y verificar su confiabilidad

-Presentacion final

-Implementacion

-Seguimiento para verificar valoracin

METODOS DE RELEVAMIENTO Y ANALISIS DE PUESTOS

-Observacion directa: Observador externo mientras el empleado realiza sus tareas, til encaso de tareas repetitivas. Beneficios: ES emprico y objetivo, permitiendo llevar registros

con datos homogneos. Inconveniente: el hecho de observar modifica el comportamiento.Es costoso

-Entrevista: Recabar informacin del puesto mediante una entrevista realizada por unexperto en el mismo. Es bueno porque obtiene buenos datos, la interaccion permiteeliminar reticencias. Depende del grado de comunicacin, requiere mucho tiempo y escostoso.

-Comit de Expertos: En la entrevista participan varias personas. La informacin tienemas certeza y confiabilidad. La debilidad es el tiempo que demanda y el costo.

-Bitacora: El titular del puesto registra sus actividades principales. Son tiles para

trabajos que llevan un tiempo extenso. La dificultad es que el empleado relata todo tipo detareas convirtindolo en extenso y como se relata por el mismo empleado puede serdistorsionado.

-Cuestionarios: Es la mas habitual para recolectar informacin y la mas econmica. Loscuestionarios estructurados son los que se completan por el titular en secuencia deespacios en blanco que fueron previamente diseadas. Tambien los hay sin estructuraren donde los individuos deben completar situaciones concretas. Las ventajas son lafacilidad de procesamiento y rapidez de verificacin. El inconveniente es la perdida dedetalles relevantes por carecer de campos especficos, son difciles de procesar.

-Metodo Mixto: Es una combinacin de dos o mas mtodos para lograr mayor riqueza deinformacin. Por ejemplo cuestionario y entrevista, observacin directa y entrevista. Etc.

Toda la informacin recopilada en el anlisis de puestos ser plasmada en descripcionesy especificaciones muy tiles para RRHH.


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EVALUACION DEL PUESTO DE TRABAJO

Es un proceso por el cual se comparan los puestos de trabajo de una organizacinconforme a procedimientos definidos y tiene como objetivo determinar su valor relativo.ES imprescindible para terminar el proceso de anlisis y diseo de puestos.

CAPITULO 11 PROCESO DE SELECCIN DE PERSONAL

Ya que los RRHH son el capital intelectual y la capacidad de hacer funcionar eficazmentela organizacin, es importante contar con un mtodo claro en polticas de seleccin yatraccin de talentos.

Los pasos de los procesos de seleccin varian segn la organizacin y la metodologaelegida, pero cada etapa debe evaluarse en trminos de su contribucin al proceso.

Cualquiera sea el mtodo es imporante que se ajuste a estndares ticos, privacidad yconfidencialidad de los datos de los actores del proceso, asi como los requerimientos

legales.Es importante que la informacin obtenida sea confiable y valida. La confiabilidad estaorientada a medir a todas las personas a travs del mismo mtodo, la informacin debeser comparable, consistente y servir para medir a todos los postulantes por igual. LAvalidez es un indicador del grado al cual los resultados de un procedimiento pueden medirefectivamente lo que se proponen medir.

ETAPAS DE SELECCIN (10 ETAPAS)

a-Planeamiento de la Dotacion.

Permite prever las necesidades de recursos huanos de la organizacin para los prximosaos e identificar los pasos necesarios para cubrir dichas necesidades.

Elabora y ejecutar planes para asegurar la disponibilidad del numero y tipo de personasadecuadas en cada momento para satisfacer las necesidades de la organizacin.

Esta directmente vinculado con la estrategia empresarial, ayudando a desarrollarestructuras adecuadas y especializadas para los objetivos estratgicos.

La falta de planificacin puede deberse al tamao de la Empresa, mayor atencin deproblemas de corto plazo, ausencia de funcion de rrhh definida y dirigida porespecialistas.

El objetivo fundamental de la planificacin es reducir costos ayudando a la gerencia adetectar carencias o excesos de recursos humanos y modificar los desequilibrios. Ademasorientara la poltica de RRHH hacia los objetivos del negocio.

ES importante tener en cuenta:

-Los costos de RRHH son inversion, no gasto


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-Ser proactivo para la creacin de polticas de RRHH y vincular la planificacin de RRHHy la Estrategia organizacional.

-Analisis exhaustivo del mercado de trabajo, sabiendo que recursos habr disponibles enel mercado para la Empresa. Conocer el grado de educacin de la poblacin.

-El tipo de trabajos que sern requeridos por la organizacin y la competencia.

-Las estadsticas de empleo, para saber si hay escasez de personal capacitado en elmercado. Saber si hay competencia por los talentos calificados.

-Evolucion demogrfica, cantidad de personas que formaran el mercado laboral en elfuturo.

b-Analisis interno de la Dotacion

Analizar la dotacin actual con la que cuenta la organizacin.

Se debe identificar:

-Cuales son los puestos crticos para el cumplimiento de la misin, estrategias y objetivos.

-La dotacin actual, vacantes actuales y proyectadas

-Indices de rotacin

-Analisis de Dotacion: Edad, genero, educacin, antigedad

-Planes de Reestructuracion o downsizing

A veces se recluta para atraer empleados externos. Otras veces las organizacionesposeen planes de carrera y tratan de cubrir vacantes mediante promociones internas. Laventaja de esto es que puede capitalizar la inversion hecha en reclutamiento, seleccin,capacitacin y desarrollo de Empleados actuales, quienes estn preparados para cubrirpuestos en otros lugares.

Para que una poltica de promocin sea motivadora debe estar bien delimitada ycomunicada. ES necesario que los empleados sientan que se desarrolla de manera justa,se deben informar lso requerimientos de cada puesto y evaluar su postulacin.

En cuanto a los candidatos del exterior a veces es necesario contratarlos para ciertos

puestos medios y superiores que requieren experiencia especializada. En otros casos esnecesario contratar personas que hayan adquirido experiencia en otra empresa, ademsestos candidatos pueden aportar nuevas ideas y se potenciales fuentes de conocimiento.

ES necesario mantener actualizada la informacin con el historial completo de cadaempleado, cambios en las calificaciones y ubicaciones de los puestos.


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Una forma de identificar empleados para una seleccin interna es la evaluacin dedesempeo pasado de las personas. Los empleados con buenas calificaciones soncandidatos para promocionar.

Otro mtodo para seleccionar de manera interna son los assessment centers, queproporcionan ejemplos representativos de comportamiento que se requiere para la nuevaposicin. SE establece una relacin positiva entre evaluaciones de potencial y eldesempeo futuro.

c-Analisis de Perfil

El perfil es clave en la tarea del selector ya que permite identificar la informacin relevantepara una posicin. ES una tarea conjunta de los Gerentes y RRHH:

-RRHH planifica para reclutar en funcion de las necesidades planteadas, coordina elproceso de relevamiento de perfil. Asesora a los gerentes en la definicin derequerimientos, realiza una descripcin del perfil y la documenta previa aprobacin del

gerente.

-Los gerentes anticipan necesidades del personal y realizan el requerimiento a RRHH,determinan la experiencia, conocimientos y competencias necesarios para las vacantes,revisa y autoriza los perfiles.

RRHH se asegura de relevar la siguiente informacin para confeccionar el perfil:

-Actividades del puesto: Tareas, procesos, responsabilidades

-Requisitos personales: conocimientos, habilitades y aptitudes

-Maquinarias, herramientas y equipos que deber utilizar el empleado

-Rendimiento: esperado a trabes de medicin de tiempo, criterios y anlisis de fallas

-Contexto: condiciones fsicas ambientales, contexto organizativo en el que sedesempea

Se deben tener en cuenta los aspectos

-Relacionados con el puesto y la Persona

-Relacionados con la Organizacin

-Relacionados con la bsqueda

-Aspectos Motivacionales

Se deben diferenciar funciones, tareas y resultados esenciales y no esenciales. En estatarea se requiere a los gerentes de lnea. Tambien determinar requerimientos esencialesy no esenciales en cuanto a formacin, comptencias, etc.


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d-Reclutamiento:

Es el proceso de atraer candidatos potencialmente calificados para ocupar posicionesdentro de la organizacin. Las fuentes de reclutamiento varian de acuerdo con el tpo de

puesto y la situacin del mercado laboral.

Medios de Reclutamiento:

-Escuelas especializadas

-Anuncios en medios graficos

-Anuncios en paginas web

-Agencias de personal temporario

-Consultoras

-Recomendaciones

-Presentaciones espontaneas

-ASocioaciones profesionales

-Bolsas de trabajo

-Instituciones educativas

Preseleccion de postulaciones: cuando se recibe un CV es comn encontrar variedad deformas y estilos. Es importante adems del formato atractivo identificar los aspectosesenciales que deben tenerse en cuenta a la hora de seleccionarlos para las entrevistaspara ver los que se adecuan y no al perfil

-PResentacion y Diseo: Calidad y prolijidad

-Redaccion y estilo: Ortografia y estilo de redaccin, orden y consistencia de lainformacin

-Extension: Cantidad de paginas y sntesis de la experiencia laboral y educacin

-Proceso Educativo: Continuidad o no de estudios, institucin, cambio de carrera.-Experiencia Laboral: Tipo de Empresa y rubro. Continuidad cronolgica. Movimientoshorizontales o verticales en otros trabajos.

-Rotacion o Continuidad Laboral: Tiempo de permanencia y motivos de cambio


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e-Entrevista

Es el principal recurso con el que cuenta el profesional en el proceso de seleccin.Permite evaluar requisitos formales y habilidades claves. Permite conocer al candidato ydetectar caractersticas personales que pueden contrastarse o no con el perfil buscado.ES la mas utilizada por su relacin costo-beneficio, en un corto periodo de tiempo.

Ademas puede aplicarse a todo tipo de perfiles.

Previo a la entrevista personal se realiza una entrevista telefnica donde se corrobora queel candidato en aspectos formales responde al perfil y esta interesado en participar de labsqueda. Es posible indagar sobre experiencia, formacin y disponibilidad.

Tipos de Entrevista de acuerdo a su Estructura:

-Estructurada: Cuestionario explorando temas definidos anteriormente, gua alentrevistador, sobretodo cuando tienen menos experiencia entrevistando. Puede limitarlas posibilidades del postulante de expresarse, perdiendo riqueza de informacin.

-Semiestructurada: Una vez planteada la consigna existe libertad para que el entrevistadose organice a partir de la propuesta del entrevistador. Hay preguntas disparadoras paraexplorar ciertos temas. Es la mas recomendada.

-Libre: SE da un estimulo inicial y se deja libertad para que se exprese, profundizandosobre la informacin que el entrevistador considere relevante, se le da una consigna inicialy luego se trabaja sobre la informacin que la persona va ofreciendo. Puede dejarinformacin sin relevar.

Etapas de la Entrevista:

-Preparacion: Conocer las necesidades o competencias claves de la posicin, revisar elperfil, comparar el CV con el mismo. Preparar preguntas bsicas. Organizar el tiempo, serpuntual, asegurar un luga privado. Manifestar actitud amable y agradecida con elentrevistado.

-Charla introductoria: Temas generales. Encuadre y motivo de la entrevista.Presentacion.

-Presentacion: Motivo de su situacin en el proceso y hacerle conocer las etapas de laentrevista y proceso de seleccin.

-Relevamiento de experiencias: Especificas de la historia laboral, comenzando por laultima posicin, descripcin de tareas y grado de responsabilidad.

-Expectactivas de crecimiento y desarrollo: Indagar sobre el proyecto de carrera personaly profesional.

-Motivacion: Interes en la posicin y en la compaa.


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-Actividades e Intereses: Muestran hacia donde se dirige, que tipo de actividades legustan y que puede realizar dentro de la organizacin a futuro. Habla sobre su necesidadde aspiraciones. Actividades de tiempo libre.

-Datos relevantes sobre el entorno familiar: Para ver como los vnculos pueden influir ensu desempeo, forma de relacionarse e inters por trabajo en equpo.

-Exploracion sobre expectativas econmicas: Confrontar las expectativas con lasofrecidas por la organizacin.

-Informacion adicional: Suministrada por el entrevistado y preguntas que desee realizar.

-Cierre: de acuerdo al inters que despierte el candidato. Indagar sobre la disponiblidadhoraria para futuras entrevistas o evaluaciones. Consultar sobre referencias laborales.

-Registro de la Entrevista: Informacion relevada para tomar la decisin.

f-Evaluaciones del proceso de seleccin:

-Evaluacion Psicologica: No decide una incorporacin, sino que otorga informacinadicional que puede ayudar a tomar la decisin. El resultado no debe tratar sobre temasprivados o patolgicos, sino describir rendimientos, habilidades o dificultades relacionadascon la posicin. ES confidencial y restringido a RRHH.

-Evaluacion de Antecedentes Laborales: Para asegurar la veracidad de los datossuministrados por la persona y tambin se pueden obtener datos del desempeo ymotivos del cambio.

-Chequeo de referencias educativas: Se solicita copia del titulo.

-Evaluaciones tecnicas: Comprobar si los postulantes tienen el grado requerido deconocimientos. Pueden ser exmenes, interrogatorios, evaluacin de idiomas,herramientas informticas, etc.

-Examen medico preocupacional: ES legal y obligatorio que determina la aptitudpsicofsica del candidato para cumplir con la taarea. Examen fsico, radiografia de torax,electrocardiograma y exmenes de laboratorio, a veces se pueden solicitar adicionalesdependiendo de la tarea. Este examen es requerido al momento de la inforaporacion porla ART. No deben ser utilizados como herramienta de discriminacin. Sirve paradeterminar enfermedades preexistentes.

-Evaluacion socioambiental: Brinda datos acerca del entorno social, familiar y habitacionalde una persona. SE hace una visita domiciliaria pactada con la persona y se confirmandatos y documentacin personal de familiares directos. SE realiza generalmente cuandola persona ocupara cargos relacionados con activos de la organizacin.


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g-Decision de Incorporacion:

RRHH debe velar por la exitosa finalizacin del proceso. Es vital mantener unacomunicacin activa y continua, tanto con el cliente interno como con el candidato.

Ademas de todo lo evaluado en las etapas anteriores se debe evaluar la adecuacin delcandidato con la cultura de la organizacin y con el equipo que integrara.

h-Realizacion de la oferta:

La composicin de la oferta es fijada por la poltica de compensaciones de la empresa.En la oferta se deber incluir la cartera de beneficios y oportunidades de carrera. Ademasuna oferta escrita da una muy buena impresin.

i-Incorporacion:

Muchas veces existe la posibilidad de tener un rango dentro del cual se puede negociar,aunque ceder demasiado puede ser un mal comienzo de la relacin. Tampoco es

recomendable buscar pagar lo menos posible, se debe llegar a una posicin de ganar-ganar.

j-Proceso de Induccion:

Una vez que se ha contratado a la persona, RRHH contribuye a que se integre a laorganizacin y que la persona pueda convertirse rpidamente en un integrante productivo.LA ansiedad del ingreso provoca reduccin de la capacidad de aprendizaje por lo cual esimportante que las primeras impresiones sean positivas, si no es asi, pueden sentirseincomodos. La induccin familiariza a los empleados con sus funciones, la organizacin,polticas y otros empleados. La induccin acelera el aprendizaje y la socializacin de los

nuevos empleados. SE comienzan a entender y aceptar valores, normas y culturaorganiacional.

Objetivos del proceso de Induccion:

-Crear una buena impresin

-Integracion

-Eficiencia

-Motivacion

-Reduccion de stress

-REduccion de rotacin

-Mayor lealtad, compromiso y satisfaccin laboral.


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El aprendizaje es el resultado de un cambio potencial en una conducta que se manifiestacuando estimulos externos incorporan nuevos conocimientos, desarrollan habilidades ydestrezas o producen cambios provenientes de nuevas experiencias. Aprender essinnimo de cambiar.

Actualmente el mercado exige que las organizaciones sean competitivas y adquirirconocimiento genera sustentabilidad a largo plazo. Las organizaciones deben sercapaces de aprender, desaprender y aprender a aprender (proceso decisivo) La creacin,asimilacion, transformacin de conocimiento pasa a ser una estrategia central.

CONCEPTO DE CAPACITACION

Es una manera de brindarles a los empleados las habilidades necesarias paradesempear su trabajo con mayor eficiencia. Su funcion principal se basa en mejorar elrendimiento presente y ayudar en la construccin de un futuro.

Es un proceso que sucede en el corto plazo, aplicado de manera sistematica y

organizada, mediante la cual las personas aprenden y desarrollan nuevas competencias.Toda capacitacin genera y acompaa un cambio.

Muchas veces se toma a una persona que no cumple con todos los requerimientos delperfil, pero que tiene potencial y que se sabe que podr adaptarse a la cultura. Otras loscambios ocurren y las personas ya estn en la organizacin. En estos casos se debecapacitarlas.

CAPACITACION EN RELACION CON OTROS PROCESOS DE RRHH

-Analisis de puesto y Evaluacion de Desempeo: permiten identificar competencias que

las personas necesitan desarrollar hoy y cuales se requerirn en el futuro.-Reclutamiento y Seleccin: Se puede detectar la ventaja de encontrar en el mercado losperfiles requeridos, pero tambin se puede considerar la promocin interna de personalcomo accin motivacional.

-Desarrollo de carrera: Programa de formacin para transitar su carrera en laorganizacin, incorporando conocimientos, habilidades y nuevas miradas de como hacerlas cosas.

-Compensacion: debe acompaar el crecimiento de las personas, en cuanto apromociones e incorporacin de conocimiento. Se debe motivar a participar de las

capacitaciones propuestas.

ES responsabilidad de RRHH trabajar conjuntamente con la estrategia de la organizacin.

OBJETIVOS DE LA CAPACITACION

-Dotar a la Empresa de recursos humanos calificados en trminos de conocimientos,habilidades y actitudes.


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-Desarrollar y afianzar un sentimiento de compromiso hacia la organizacin

-Lograr el perfeccionamiento de las personas para el desempeo de sus puestos actualesy futuros, por medio de la fomracion continua

-Lograr cambios de comportamiento de las personas, para mejorar su rendimiento a nivel

organizacional

-Colaborar en el alcance de la visin y objetivos de la empresa.

BENEFICIOS

Para la Organizacin: Crecimiento en la rentabilidad, Mejor ambiente de trabajo,Identificarse con los objetivos organizacionales, mejorar el conocimiento de las tareas,promueve el desarrollo, formacin de lideres.

Para las Personas: Alimenta la confianza de las personas en el desarrollo de su puesto,Manejo de conflictos y generacin de soluciones. Mayor nivel de satisfaccin de la genteen su puesto. Promueve el logro de metas individuales.

PROCESO DE CAPACITACION

A-EVALUACION DE NECESIDADES

Detectar necesidades como proceso sistematico, dinamico, flexible y participativo queorienta el desarrollo de planes de capacitacin. El objetivo de esta etapa es llegar a undiagnostico.

Se esta frente a una necesidad de capacitacin cuando una funcion o tarea requerida no

se desempea con la calidad necesaria por carecer las personas de conocimientos,habilidades y actitudes requeridas.

Las necesidades segn Blake:

-Necesidades por discrepancia, se generan cuando hay una tarea que se efectua enforma insatisfactoria y discrepa con el objetivo deseado

-Necesidades por cambio, a los cuales las personas deben adaptarse y requiern nuevosconocimientos

-Necesidades por incorporacin, momentos en los que la funcion que esta desarrollando

la persona recibe nuevas tareas que debe aprender.

Si se profundiza analizando la necesidad, se puede saber adems si se debe a carenciade conocimientos (saber), habilidades (accin) o actitudes (querer).

Al trabajar en el alineamiento de la capacitacin con la estrategia se usa un mtodo triplepara detectar y analizar necesidades desde tres enfoques:


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-Analisis organizacional: Estudia la estructura de la organizacin como un todo; misin,visin, polticas, objetivos, recursos, procesos y productos

-Analisis de tareas: Ayuda a determinar el contenido de la formacin en trminos de loque el empleado debe hacer para ejecutar su tarea, se centra en el puesto. SE profundizaen las descripciones de puestos para conocer si hay brechas entre competencias actualesy requeridas para alcanzar la visin.

-Analisis de las personas: Se identifican las personas que requieren capacitacin y lasque no, dependiendo de las brechas que exitan entre las competencias

La informacin recopilada ser til en todas las etapas de la capacitacin, se utilizarandiferentes formas de relevar informacin:

-Analisis de descripcin de puestos

-Analisis del proceso de evaluacin de desempeo

-Entrevistas o encuestas

-Encuestas a clientes externos e internos

-Encuestas de clima

-Auditorias y observacines en el puesto

-Entrevistas de salida.

B-DISEO DE PROGRAMAS

Detectadas las necesidades y problemticas se disea el plan de capacitacin, quedeber ser acorde al trabajo realizado y los requerimientos de la empresa.

El plan ayudara a trabajar y desarrollar las brechas entre tareas reales y competenciasque poseen las personas. PErmitira mejorar el clima laboral e incrementar la motivacin yproductividad. El plan es un mapa de ruta para disear e implementar la capacitacinrespondiendo a la demanda.

-Que debe ensearse?

-Cual es la audiencia que participa?

-Cuando debe realizarse?

-Donde debe ensearse?

-Como debe ensearse?

-Quien debe ensear?

Metodos de capacitacin: depender de la cultura de la organizacin o del objetivo.


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-Metodo cognitivo: Brinda infromacion oral y escrita a los participantes, comparteconceptos tericos y relaciones entre los mismos, provee reglas acerca de como hacer lascosas. SE focaliza en los cambios, en el conocimiento y en las actitudes.

Conferencias, Discusiones, Demostracion, E-learning,

-Metodo del comportamiento: Involucra al participante en una practica real o simulada. Seestimula el aprendizaje por medio de la experiencia y esto desarrolla habilidades y cambiode actitudes en la persona

Simuladores, juegos de negocios, juego de roles, metodologa in basket, estudio decasos.

-Otros mtodos:

Capacitacion en el puesto de trabajo, la persona aprende mientras trabaja bajo la gua deun instructor con experiencia en el puesto. ES til para transmitir habilidades y poder

trabajar por prueba y error. Brinda experiencia practica y genera interrelacion. Seaprende haciendo y hay retroalimentacin.

Para implementarla hay tres tcnicas

1- Coaching: Ayuda a mejorar el desempeo y acompaa el desarrollo de carrerade la persona. Interaccion de uno a uno, el supervisor ayuda a reflexionar yencontrar respuestas. Brinda un modelo a seguir y genera confianza ycomunicacin.

2- Mentoring: SE da en forma continua entre el empleado y su jefe. Ayuda aclarificar el entendimiento acerca de hacia donde va la organizacin y que debe

hacer la gente para lograr los objetivos.3- Rotacion de puestos: Para brindar experiencia en varios puestos, cadamovimiento cuenta anticipadamente con una sesin de capacitacin. Generaconsciencia de compartir conocimiento y generar cuadros de reemplazo. Lamayor ventaja es la participacin activa de los empleados.

Capacitacion en el aula, un grupo grande puede capacitarse. SE utilizan recursosparticipativos y dinmicos, vieos, artculos, etc

Capacitacion autodirigida, Uso de manuales que permitan analizar los contenidos ygenerar preguntas y respuestas cotidianas.

C-IMPLEMENTACION

Se consideran los principios del aprendizaje como motivacin, participacin activa yretroalimentacin.

SE debe tener en cuenta que los participantes tienen un proceso de aprendizaje especialque no se puede descuidar, se deben mejorar sus practicas de trabajo.


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El adulto no llega en cero a la situacin de aprendizaje, trae un bagaje de experiencialaboral, vida personal y trayecto por educacin formal y exige algunos requerimientos enel proceso de aprendizaje:

-Exige propuestas que le permitan participar compartiendo su experiencia previa, noacepta pasividad, busca alternativas para intervenir.

-Necesita captar rpidamente cual ser la utilidad del aprendizaje, encontrar lneas deaccin para resolver las problemticas de su practica laboral y profesional.

-Necesita reconocer un alto compromiso de los instructores y una interaccion adecuadacon ellos.

D-EVALUACION

Se debe determinar si el programa tuvo xito, si es bueno repetirlo, si hay que cambiarcontenidos o si no ha servido.

Dada la magnitud de la inversion en capacitacin se deben mostrar resultadoseconmicos, mostrar beneficios logrados, tomar decisiones sobre la continuidad o no deestas modalidades.

Busca mostrar valor. Darle credibilidad al proceso y complementar un enfoque cualitativocon uno cuantitativo. ES un proceso de anlisis de una accin formativa en trminossociales y financieros para obtener informacin sobre el logro de sus objetivos y el costo-beneficio de la formacin que oriente y facilite la toma de decisiones.

Objetivos: PEdagogico, verificar el grado de cumplimiento garantizando la adecuacin delproceso a las necesidades detectadas. Social, certifica la adquisicin de los aprendizajes

por parte de los participantes. Economico, identifica el impacto y beneficios que laformacin genero.

MODELOS

KIRKPATRICK

Enfoque de capacitacin basado en cuatro niveles que miden distintos aspectos.

1-Reaccion o satisfaccin

2-Aprendizaje

3-Comportamiento

4-Resultados

PHILLIPS

Modelo ROI, mide el retorno de la inversion en capacitacin, agrega un quinto nivel al otromodelo de tipo financiero que nos permite calcular el retorno.


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Es una serie de acciones diseadas y formuladas profesionalmente para atendernecesidades futuras que pueda tener una organizacin y para que una persona conozcasus expectativas de crecimiento en ella.

La planificacin estratgica requiere vinculacin con las necesidades de movilidad de susempleados, donde las necesidades de la organizacin se vinculan con las necesidades decarrera de la persona, confluyendo la efectividad y la satisfaccin personal de losempleados en el logro de los objetivos de la organizacin.

No es sistemticamente una serie de acciones, sino que es un programa dinamico por elcual se ajustan, las necesidades de la organizacin con la de los empleados. Laorganizacin es la responsable de fijar las metas de carrera, como informar y darinstrumentos necesarios, y el empleado debe identificar sus competencias, intereses,buscar informacin y trazar objetivos.

Se concluye que es un programa dinamico que contiene acciones diseadas y formuladasprofesionalmente que articula las necesidades organizacionales y los objetivosindividuales convirtindose en una tcnica de desarrollo donde el empleado es un sujetoactivo del proceso.

PLANIFICACION DE CARRERA DESDE DIFERENTES EXPECTATIVAS

A-DESDE EL INDIVIDUO

RRHH debe conocer las expectativas de los empleados en el desarrollo de su carrera. Enfuncion de esto diseara programas en donde coincidan las pretensiones del individuo ylas perspectivas organizacionales.

Las personas atraviesan cuatro etapas en la vida organizacional:-Exploracion: la persona trata de descubrir las oportunidades de crecimiento y susfortalezas para desarrollarse. En esta fase desarrollan tareas operativas con escasaresponsabilidad y una reducida discrecionalidad en decisiones, centrando su actividad enel aprendizaje

-Avance: Se refuerza la autoestima y desempea tareas mas complejas. Aumentan susresponsabilidades y el espacio de tomas de decisiones. El aporte de los conocimientos yhabilidades adquiridas le valen reconocimiento de sus pares y superiores. El individuo yla organizacin se encuentran satisfechos.

-Tercera Etapa con 3 momentos: Crecimiento, Lineal y continuo a la trayectoria deavance, se progresa a puestos de mayor jerarqua. Mantenimiento, se consolidan en elpuesto alcanzado, adquieren mayor conocimientos y competencias para continuar sucarrera y no caer en estancamiento ultima parte de esta etapa.

-Declive o pre retirada.


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Este modelo es valido para graficar el ciclo de vida del individuo en la organizacin. Esuna tarea fundamental de RRHH, descubrir las situaciones de cada empleado utilizandotcnicas.

Las expectativas del individuo estarn centradas en encontrar oportunidades para que:

-Se atiendan sus intereses

-SE ajusten a su personalidad

-Esten de acuerdo a sus valores

-Tengan en cuenta su desarrollo

B-DESDE LA ORGANIZACIN

Desde la Estrategia la direccin debe demandar movimientos que aseguren unalocalizacin adecuada de los recursos humanos para mantener la eficiencia. Deben estar

programados para atender situaciones de coberturas programadas o espontaneas comotambin a la creacin de nuevos puestos.

La previsin permite reducir el tiempo de respuesta y adaptarse a los cambios yanticiparse a las variaciones en la estructura de personal. La direccin debe conocer losescenarios futuros en que se desenvolver debe gestionar las carreras contribuyeno a ladefinicin de competencias necesarias para ser funcionales a estos cambios.

Las expectativas de la organizacin estn dirigidas a:

-Cubrir puestos vacantes a futuro o actuales en el menor tiempo posible

-Atender las coberturas con los recursos mejor preparados para superar los desafos

-Tener una conducta proactiva ante los cambios

-Demostrar que el progreso en la organizacin es posible

C-DESDE EL AREA DE RECURSOS HUMANOS

La administracin de rrhh deber incluir en un lugar central la gestin de carreras comouna tcnica que garantice una mano de obra competitiva poniendo a su disposicin todossus conocimientos. Bajo su responsabilidad esta el plan estratgico de RRHH que

verificara los diferentes programas subordinados y asegurara su cumplimiento. SE reunircon los responsables de otras reas para compartir criterios de los talentos a promocionaro retener para posteriormente:

-Disear puestos que tengan en cuenta las necesidades, definir la misin del puesto, susresponsablidades, tareas y atribuciones. Competencias y rasgos de personalidad.

-Formalizar procesos de bsqueda y seleccin, que atiendan vacantes actuales yproyectadas


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-Aplicar evaluaciones de potencial

-Implementar evaluaciones de desempeo, para analizar y determinar la performance deuna persona en su puesto de trabajo.

-Realizar las actividades de capacitacin necesarias para mejorar la competencia de los

empleados, propiciando igualdad de oportunidades

-Mantener actualizado el inventario de rrhh para conocer las expectativas, lascompetencias adquiridas e intereses

-Planificar los reemplazos para atender demandas en menor tiempo

-Brindar manuales de descripcin de puestos para que todos tengan en claro susresponsablidades, competencias y experiencia requeridas

-Comunicar los mapas de carrera, considerar las proyecciones de crecimiento para quetodos se involucren en el desarrollo de su carrera y motivarse.

-Formalizar planes de mentoring para ayudar a los empleados, los mentores desde suexperiencia laboral ejercen influencia en los jvenes postulantes, asesoran y aconsejan,entrenan, conservan su autoestima.

-Incorporar al plan de Beneficios e Incentivos variables que hagan al estimulo de lossujetos y afiancen lazos con la organizacin.

El Area de rrhh no es el nico responsable, los lideres debern cumplir el proceso ybrindar a cada persona tiempo, consejo y profesionalismo. El empleado deber tomar sudesarrollo profesional en sus manos y asumir su crecimiento con responsabilidad

TIPOS DE PLANES DE CARRERA

a-MOVIMIENTOS VERTICALES ASCENDENTES

Diseados para que los empleados progresen en forma lineal ascendente en la estructuraorganizacional. Son los mas conocidos y utilizados por instituciones burocrticas.

Los movimientos se sustentan en: merito, antigedad, aptitudes.

En las organizaciones con personal bajo CCT los niveles operativos tienen movilidadvertical con el requisito de antigedad. Se sostiene en la lealtad del trabajador.

Las ventajas son que es la mas conocida y continua la idea de progreso internalizada enel sujeto desde su formacin escolar, predecible y cumple con el deseo de progresar.

Debilidad es que se produce estrechez de la punta de la pirmide, porque hay puestosjerrquicos escasos y provoca ante la promocin de un empleado la frustracin de otrosque no pueden ascender y la emigracin de talentos.

b-MOVIMIENTOS HORIZONTALES


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Rotacion o cambio de funciones. Las personas mutan a otra funcion sin modificar sucategora o escala organizacional. SE relaciona con las competencias del individuo. Si elcambio proviene de una necesidad organizacional por una vacante, se considera rotacin,no plan de carrera. Perso si adems de la necesidad organizacional se origina en eldesarrollo de un empleado si lo es.

Son comunes en las organizaciones multinacionales, en cargos intermedios y desarrollode talentos. Tambien en las pyme. No en las burocracias ya que el escalafn o grilla

jerarquica estn muy afianzadas.

c-MOVIMIENTOS RADIALES

Provocados por el acercamiento al nucleo de decisin y que trasgreden lneas jerrquicasy otros criterios. Una persona pasa a ocupar un puesto que esta mas cerca del poder ylas razones son motivadas por cuestiones no formalizadas y poco tangibles comoconfianza y amistad.

Puede provocar malestares y mal clima interno si se beneficia a una persona concategora y mejor remuneracion y no esta acompaado esto con con conocimientos ydesempeo.

Si esta practica es usual, se forma parte de la cultura y puede generar la perdida depersonas talentosas y claves para la organizacin.

SECUENCIA

Para todo plan de carrera es necesario disear la secuencia. Para ello se determina lasposiciones a ocupar, el tiempo en cada una, las competencias adquiridas, las

competencias a adquirir. El techo de una carrera hace referencia al nivel mximo a que sepodr llegar. La longitud indica por cuantas posiciones habra que pasar para llegar.

DIRECCION

Implica si los movimientos sern horizontales, verticales o una mezcla.

FRECUENCIA

Porcentaje de movimientos respecto al total de personas. Poseer muchos movimientos ofrecuencia alta puede ser atractivo para quienes quieren un desarrollo rpido, pero unfreno para quienes prioricen la permanencia.

DISCRECIONALIDAD

Se debe resaltar el grado de discrecionalidad para implementar diferentes movilidadespara el plan de carrera. La organizacin fija los tipos y condiciones de los movimientospero estn limitados por factores internos y externos.

Externos: LA normativa legal laboral, los CCT, la economa, el mercado laboral, latecnologa.


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Internos: Cultura, formacin, motivacin y edad de los integrantes

d-OTROS TIPOS DE PLANES

Planes de Carrera Ad-hoc: Diseo de planes especiales que provocan movilidad convelocidad y criterios diferentes. Esto pasa cuando una rama laboral especifica por las

demandas del mercado con mayor valor relativo a otras lneas de trabajo. TAmbien paraocupar puestos clave y retener talentos.

La dificultad es la tarea de identificacin que es la determinacin de caractersticasespeciales que tiene una persona, que no poseen otras y que por lo tanto lo coloca en unlugar diferente. Ese diferencial demostrado o potencial es el que va a requerir untratamiento especial de la organizacin realizando planes ad-hoc y retencin para que noemigren.

Planes para Jovenes Profesionales: Incorporan jvenes talentosos bien formadosacadmicamente para cubrir vacantes gerenciales en el futuro. La formacin es un

requisito indispensable por lo tanto el plan de carrera comienza para el postulante antesde ingresar a la organizacin. Teniendo en cuenta la ausencia de experiencia laboral yregistros de desempeo, sumado a que este es el primer paso a un puesto gerencial, lastcnicas de seleccin ponen foco en las capacidades potenciales relacionadas con lascompetencias necesarias en la organizacin.

Planes de Sucesion: Son los diferentes mapas ordenados que prevn la continuacinplanificada de una persona en lugar de otra, con iguales o superiores caractersticas paraasegurar la dinmica empresarial y la permanencia de la organizacin.

Los planes de carrera estn previamente diseados par el desarrollo de los empleados,

en cuanto los planes de sucesin parten de la probabilidad de ocurrencia de una vacante(jubilacin, emigracin, promocin). No indica el camino y detalle de meritos yconocimientos que se deben tener sino que parte de una descripcin de competenciasalcanzadas o a desarrollar por el individuo y las compara conlos puestos vacantes quepueden existir o quedar libres prximamente, y luego indica al sucesor correspondiente.

Lo que prima es el talento y la experiencia, lo que sabe el indivicuo y sus capacidadespotenciales a desarrollar.

MANUAL DE COMPETENCIAS

Para que el empleado evalue o elija la lnea de sucesin debe conocer el manual decompetencias de toda la organizacin y tener un dominio de sus competencias, de estaforma se convertir en el gestor de su carrera.

VENTAJAS DE LA PLANIFICACION DE CARRERAS

-Alinea la cultura, estructura, procesos, sistemas y capacidades personales con el futurode la organizacin.


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-Reaviva tcnicas de gestin de RRHH. Obliga a revisar permanentemente los diseos depuestos, competencias, estudios, habilidades, Inventario de RRHH, seleccin y promocininternas, evaluacin de potencial, planes de capacitacin y sistemas de compensaciones.

-Logra ubicar correctamente a una persona en un puesto. Planificacion estratgica deRRHH y hacer frente a nuevas demandas. Mayor eficiencia.

-Desarrolla competencias adquiridad y posibilita generar otras que estn latentes.

-Crea un sentimiento de confianza que otorga tener un plan.

-Evidencia una conducta proactiva de la organizacin, anticipndose a los cambios.

-Ayuda a descubrir objetivos e intereses de los empleados y los involucra en el proceso.

-Mantiene el entusiasmo y motivacin al ser tenidos en cuenta por meritos yconocimientos

-Reduce la obsolescencia de conocimientos y habilidades, la carrera se basa en eldesarrollo actualizado y permanente de competencias.

-Aumenta la satisfaccin en el puesto coincidiendo con las expectativas de la organizacin

-Conecta el deseo de progreso de todo individuo con las ansias de reconocimiento

-Promueve mejora continua.

DIFICULTADES EN LA PLANIFICACION DE CARRERA

-Cultura: en las altamente burocrticas se privilegia el escalafn y la antigedad com

merito para ascender.

-Estructura de RRHH: Si son rigidas en la movilidad vertical y horizontal las promocionesson escasas y hay estrechez en la punta de la pirmide y hay mucha especializacin enlas reas.

-Bajo involucramiento de la direccin de la organizacin: si la direccin no tiene en cuentaa los rrhh como capital mas preciado, su implicacin en el diseo de planes ser nula.Entonces rrhh solo se enfoca en realizar acciones de reemplazo o cobertura de vacantes.

-Necesidades de doble carrera cuando hay parejas que trabajan en organizaciones con

distintas carreras personalizadas.CLAVES PARA DISEAR UN EFICIENTE PLAN DE CARRERAS

-Cultura que tenga en cuenta el crecimiento del individuo sustentado en meritos yconocimientos.

-Involucramietno de la alta direccin en el desarrollo de carrera.


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b-La cuestin de la medicin

LA medicin se convierte en un factor para disminuir la subjetividad y aumentar laobjetividad de la evaluacin.

La subjetividad no puede ser cero, debe acercarse lo mas posible a ese valor porque la

alta subjetividad puede afectar valores como:

-La remuneracion del trabajador

-La motivacin

-Los indicadores de gestin

-El futuro del trabajador en la compaa.

Es natural que la medicin cuantitativa de la labor humana en el trabajo genereresistencias que obdecen a razones como:

-Las dificultades propias de cuantificar acciones humanas en el trabajo

-La perdida del recurso de la no cuantificacin como medio de disculpar un desempeodeficiente. Lo que no se mide cuantitativmente ofrece espacios para la discusin y paralas justificaciones de logros no alcanzados

-Los empleadores se valen de sistemas de medicin no cuantitativos para justificar el norecompensar al trabajador, porque no ha sido posible determinar con exactitud un logroque dice haber alcanzado y sostiene que no alcanzo.

-En la tarea de evaluar el potencial la cuantificacin ofrece mayores dificultades tcnicas

pero que pueden solucionarse con un sistema de gestin de competencias adecuado.

VENTAJAS DE LA MEDICION CUANTITATIVA

-Si esta bien medido el resultado no se ofrece para la discusin

-El trabajador obtiene la recompensa prometida si alcanzo el nivel de logros previsto

-El empleador no tiene porque recompensar logros no alcanzados

-SE puede ligar directa y fcilmente el resultado de la medicin con la recompensa aotorgar

-Permite empalmar sistemas de gestin del desempeo y de potencial con Tableros decomando, aplicativos informticos y contabilidad.

-Facilita la gestin de la gerencia, midiendo confiablemente la gestin de su rea


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Se observa evidente avance de los factores cuantitativos sobre los cualitativos en lamedicin del trabajo. Con un sistema de medicin confiable, la evaluacin de rrhh ganavalidez para articular la gestin de rrhh con la de negocios.

Las evaluaciones pasan a ser herramientas de gestin del desarrollo en rrhh, para quecada gerente monitoree la gestin de su gente a cargo y sus posibilidades de desarrollofuturo, tambin para su utilizacin en procesos como:

-DEfinicion y actualizacin del diccionario de competencias.

-Pago por desempeo

-Deteccion de talentos

-Retencion de Talentos

-Elaboracion de planes de carrera

-Elaboracion de cuadros de reemplazo

-Job Posting

-Capacitacion

-Politicas de ascensos y recompensas

-Revista de talentos

c-Gestion por competencias, Evaluacion de Desempeo y Evaluacion de Potencial

-Concepto de Competencias: Conocimientos, habilidades y actitudes que permitenejecutar adecuadamente la tarea, dentro de un grupo de personas organizadas por laempresa. ES diferente ser competente que ser competitivo (confrontar)

Tipos de Competencias

-Conocimientos: Contenidos que pueden aprenderse mediante educacin formal ocapacitacin y necesarios para desempear una tarea (Matematicas, contabilidad, office).Tienen que ver con el saber.

-Habilidades, cualidades en las personas para poner en practica sus conocimientosdestacando virtudes especiales en esa accin. (negociar, hablar en publico, pensamiento

lateral). Tienen que ver con el saber hacer.

-Actitudes, son rasgos de personalidad considerados apropiados o necesarios paradeterminada tarea (liderazgo, tolerancia a la presin, proactividad). Tiene que ver con elser.

-Conocimientos+Habilidades=Aptitudes, competencias duras y las actitudes son soft.


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Clases de Competencias

-Por nivel Jerarquico: para jefes, para supervisores, para analistas, etc

-Por Area funcional: comerciales, administrativas, de IT, de RRHH, etc

-Por tipo de Negocio: petrolero, retail, etc

-Genericas: para todos los integrantes de una organizacin independientemente del reao negocio. Etica, conocimiento del negocio, proactividad, capacidad de representar a laempresa, etc

Asignacion de competencias a un puesto

En un puesto determinado, lo que se pide ser la suma de competencias genricas, maslas competencias del rea, mas las competencias del nivel (analista).

El sistema de generar competencias comunesa un nivel o rea, y luego definir las

competencias por puesto, es el mas sencillo, tambin debiera preverse que la empresapueda agregar competencias especificas a cada puesto para customizar y hacer masespecificas el puesto las competencias del mismo. De esta manera se observan todos lospuntos de vista para determinar que aptitudes y actitudes debe tener cada puesto.

Sin embargo hay empresas que definen las competencias genricas y luego las delpuesto sin pasar por las de nivel. No es recomendado porque le quita sistematicidad ycontrol.

Escala de Medicion

El desempeo se mide en trminos de poseer o no una determinada competencia actual opotencial, se corre el riesgo de perder matices de comportamiento humano. Se podrevaluar mejor el comportamiento en trminos de competencia si se determina una escalaque cubra distintos aspectos del mismo.

Grado 1: Comportamiento negativo o deficiente

Grado 2: Comportamiento subestandar

Grado 3: Comportamiento de acuerdo al nivel esperado

Grado 4: Comportamiento sobre estndar

Grado 5: Comportamiento superlativo o sobresaliente

Diccionario de Competencias

Una vez elegidas las competencias y determinada la escala, es conveniente elaborar unDiccionario de competencias implica definir los significados de cada una de ellas ytambin los comportamientos esperados o posibles segn la escala utilizada.


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-Los objetivos y su control deben proceder de un calculo transparente.

Davis y Newstrom dicen que la Administracion por objetivos tiene cuatro etapas:

-Definicion de objetivos

-Planeacion de las acciones

-Revisiones peridicas

-Evaluacion anual.

EVALUACION DE DESEMPEO

A-CONCEPTO

Es la herramienta de desarrollo de RRHH que permite comparar el rendimiento efectivode una persona en un puesto versus el previsto para ese puesto en un periodo

determinado.

Es un proceso formal y sistematico para identificar, revisar, evaluar, medir y gestionar elrendimiento de los rrhh en las organizaciones, con la finalidad de ver si el trabajador esproductivo y asi podr mejorar su rendimiento en el futuro.

Debe permitir segn la base utilizada (objetivos/competencias) generar un resultado quele permita a la organizacin saber si se cumplieron y como los estndares previstos,adjudicando premios o castigos si no se alcanzaron.

B-GESTION BASADA EN EL DESEMPEO

La aplicacin de premios o castigos segn el resultado se debe entender como unrequisito para la aplicacin exitosa de un en sistema de evaluacin de desempeo. Sinesto los resultados sern vanos, no generaran motivacin y no permitirn orientar a loslogros de objetivos. La evaluacin mide el desempeo de la organizacin, midiendo elaporte de cada empleado al desempeo global.

Si los objetivos estn fijados y las competencias definidas en el Diccionario decompetencias, la organizacin conocera su performance como empresa y los resultadosdel negocio. Asociar los rrhh con el desempeo del negocio se convertir en una relacinestratgica concreta: El buen desempeo de la gente deriva en un buen desempeoorganizacional.

SE debe generar una consistencia interna entre premios, castigos, objetivos y desempeopara asegurar la correlacion entre desempeo individual y conjunto. Si no hay correlacionhay desmotivacin e ineficiencias.

C-QUE SE EVALUA


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Los sistemas de Evaluacion evalan el cumplimiento de objetivos (que cosas se hacen) yel desempeo de las competencias (como se hacen las cosas).

Hay otros factores que pueden estar indirectamente ligados a la gestin de la empresa:

Valores: Cuantos y cuales valores son conocidos, sostenidos y defendidos por la mayora

de los agentes, los incluidos en la tabla de valores corporativos, headquarters, que sedesconocen. Los valores no se imponen, se detectan. Deben ser funcionales a laorganizacin.

Se debe premiar a quienes apoyan los valores funcionales a la visin.

Hay empresas que no evalan en base a competencias, valores ni objetivos, sino acaractersticas aisladas independientes de la gestin estratgica del desempeo:Prolijidad del escritorio, asistencia y puntualidad, obediencia a los superiores.

D-QUIEN EVALUA

Determinan la evaluacin del empleado y aplican el premio o castigo correspondiente, eljefe directo es el que evalua.

Cuando solo es el jefe quien participa puede haber errores de objetividad, comopreferencias, perfil del evaluador: severo o tolerante, Sesgo: el evaluador tiende a notarsolamente determinados comportamientos y no la totalidad de los factores y haydistorsiones, Modelo: se toma en cuenta al empleado modelo que tiene elcomportamiento esperado, Ultimo round: el evaluador solo considera los ocmportamientosmas cercanos al momento de evaluar sin considerar todo el periodo, No comunicar atiempo: el feedback peridico es aconsejable, pero hay evaluadores que no comunican a

tiempo, permitiendo que el evaluado persista en comportamientos no deseados.E-METODOLOGIAS DE EVALUACION

-PRACTICA TRADICIONAL

El superior directo emite la opinin evaluadora a veces acompaado por la opinin de susuperior. Los evaluadores llenan un formulario donde se determina el grado desatisfaccin o insatisfaccin del cumplimiento de las pautas y se lo califica. Estacalificacin puede acompaarse de recomendaciones de mejora o capacitacin. Se aplicaen evaluacin por competencias y por objetivos.

Ventaja: El superior es quien tuvo contacto mas frecuente con el evaluado y sucomportamiento.

Desventaja: Falta de objetividad, intereses contrapuestos entre evaluador y evaluado.

-INCIDENTES CRITICOS


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Se basa en la opinin del Jefe directo, donde el peligro de subjetividad por intereses oafectos esta mas presente. El evaluador toma nota en un registro de los hechos massobresalientes, positivos o negativos de la gestin del evaluado.

Al finalizar el evaluador tendr un detallado reporte de las luces y sombras deldesempeo del evaluado y podr formar un juicio detallado y fundado que le permitir unacalificacin del desempeo, tambin tendr argumentos para explicar y justificar consolidez la evaluacin. Se aplica mas en evaluacin por competencias.

-EVALUACION 360 FEED BACK

Su objetivo es disminuir errores de subjetividad al agregar mas evaluadores, y comoobjetivo secundario es destacar la importancia del feedback para la elaboracin yejecucin de planes de mejora. Busca analizar el comportamiento de un agente desdetodos los roles y puntos de vista, ya que el evaluado no solo es subordinado de unapersona sino tambin par y superior de otros.

Pasos:

Definir objetivos Definir que se mide Diseo diccionario de competencias Definir el alcance de la evaluacin

Diseo del cuestionario de evaluacin Campaa de comunicacin de la aplicacin de la tcnica

Campaa de capacitacin de los evaluadores Entrega de formularios de evaluacin

Evaluacion Compilacion y estadsticas de resultados Confeccion de librillos

Entrega a evaluados Entrega copia a consultores que harn el feed back Feed back

Propuesta de mejora Revisin de planes de mejora

Una limitacin son las posturas que impiden a los superiores aceptar las opiniones criticasde los subordinados y ampliar el espacio de opinin a clientes y proveedores.

Las ventajas, amplitud de miradas y puntos de vista, foco en la mejora de performance yno tanto en el control. Se utiliza mayoritariamente en evaluacin por competencias y enalgunos casos por valores.

F-LA IMPORTANCIA Y METODOLOGIA DEL FEEBACK

El feeback permite


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Que el evaluadora pueda indicar y capacitar como se requiere el trabajo alevaluado

Que el evaluado pueda intercambiar ideas con su evaluador Que se puedan tomar decisiones sobre performance a tiempo

Que se puedan reorganizar o redisear recursos necesarios para la ejecucin

eficiente de la tarea Que la devolucin y comunicacin no sea sorpresa para el evaluado

Que disminuya la tensin de la evaluacion

EVALUACION DE POTENCIAL

CONCEPTO

Practica con un mbito de evaluacin menos concreto que evaluar el desemp

Documents

La Gestion Moderna en Recursos Humanos 3