La Gestión Quirúrgica Según Niveles de Complejidad- Un Modelo Que Se Espera Eficiente_España

8/17/2019 La Gestión Quirúrgica Según Niveles de Complejidad- Un Modelo Que Se Espera Eficiente_España

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La gestión quirúrgica según nivelesde complejidad: un modelo que

se espera eficiente

Casanovas Biosca N, Puig Taberner E, Cruz Oliveras A,Martos Rodríguez A, Mate García X, García Bernis JI

Capio Hospital Universitari Sagrat Cor. Bercelona.Dirección para correspondencia: [email protected]

ResumenIntroducción: En 2011 Capio-Sanidad incorpora el Hospital Universitario SagratCor de Barcelona (HUSC). Con el objetivo de conseguir una gestión eficiente queconsidere las necesidades de salud de los ciudadanos, la productividad del ÁreaQuirúrgica y los recursos humanos (RRHH) disponibles, la Dirección asistencialplantea un cambio conceptual del modelo de funcionamiento organizativo delÁrea Quirúrgica y define nuevas responsabilidades de liderazgo en la figura deJefe de Área de Enfermería y la creación de la Comisión Quirúrgica, creando unnuevo modelo de gestión de la programación de la actividad, basada en dos ti-pos de sesiones quirúrgicas: quirófano complejo (QC) y quirófano de baja com-

plejidad (Qbc).

Métodos: Planteamos una innovación organizativa: programar la actividad quirúr-gica en base a sesiones de alta (QC) o baja complejidad (Qbc) con el objetivo deaumentar la eficiencia y la productividad, manteniendo la calidad asistencial y laseguridad del paciente.

Partiendo de una programación cerrada con asignación de las sesiones en basea las especialidades quirúrgicas, y tomando como muestra cuatro quirófanos decomplejidad variable (con un promedio de tres intervenciones/día y dotación deocho diplomados universitarios en Enfermería [DUE]) se rediseña el proceso pro-

gramando las sesiones en base a niveles de complejidad quirúrgica, tiempo qui-rúrgico y número de profesionales necesarios, estableciendo una nueva progra-mación de sesiones: dos QC y dos Qbc.

Se definen indicadores de seguimiento para comparar y evaluar la eficiencia y losresultados, creando un cuadro mandos con indicadores de actividad, calidad ycostes.

Resultados: Un aumento de la productividad del 18% (en un promedio de dosaltas/día), y la disminución del coste de los RRHH del 8%.

Conclusiones: Gestionar la programación quirúrgica basada en sesiones quirúr-gicas de alta complejidad (QC) o baja complejidad (Qcb) comporta una mejora

Núria Casanovas Biosca.


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v a s B i o s c a N , e t a l . L a g e s t i ó n q u i

r ú r g i c a s e g ú n n i v e l e s d e c o m p l e j i d a d : u n m o d e l o . . .

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importante en la eficiencia, permitiendo rentabilizar los quirófanos (por disminu-ción de módulos), facilitar la programación de los casos más complejos y dismi-nuir los costes asociados a los RRHH (asignación racional).

Palabras clave: Gestión quirúrgica; Complejidad; Eficiencia; Programación quirúr-

gica; Modelo organizativo.

The surgical management by levels of complexity: an efficient modelthat is expected

Abstract

Introduction: In 2011 Hospital Universitario Sagrat Cor de Barcelona (HUSC) wasincorporated into Capio-Sanidad. The management decided to create a new

conceptual model of organizational functioning of the surgical area that wouldtake into consideration the health needs of citizens, surgical productivity and thehuman resources available. This new model would define new leadership respon-sibilities in the figure of a head of nursing staff and the creation of a SurgicalCommission, and also create a new management model of activity schedulingbased on two types of surgical sessions: Surgery of high complexity (QC) andSurgery of low complexity (QBC) (tal vez en ingles podrias poner HC y LC).

Methodology: We proposed an organizational change: Scheduling surgical acti-vity sessions according to their high (HC) or low complexity (LC) in order to increa-se efficiency and productivity while maintaining quality of care and patient safety.

From a system of closed programming with the assignment of surgical sessionsaccording to specialties, and taking as a sample 4 operating rooms of varyingcomplexity (on average of 3 interventions/day and endowment of 8 DUE), ses-sions were redesigned according to levels of surgical complexity, surgical timeand the number of professionals needed, establishing a new schedule of ses-sions: 2 HC and 2 LC.

Indicators were defined to monitor, compare and evaluate the results, creating acontrol box with activity indicators, quality and cost.

Results: An increase in productivity of 18% (an average of 2 discharges/day), andthe decreasing cost of human resources by 8%.

Conclusions: Organizing the surgical timetable according to sessions of high sur-gical complexity (HC) or low complexity (LC) results in a significant improvementin efficiency: It allows operating rooms to be more profitable (by decreasing mo-dules), facilitates the programming of more complex cases and lowers the costsassociated with HR (rational allocation).

Key words: Surgical management; Complexity; Efficiency; Surgical scheduling;Organizational Model.


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Introducción

Capio Sanidad, el mayor grupo sanita-rio privado de España y líder en provi-sión de servicios sanitarios, consolida

su proyecto en Cataluña y asume lagestión del Hospital Universitario Sa-grat Cor de Barcelona (HUSC), en ju-nio de 2011.

El área quirúrgica es un foco asisten-cial prioritario en las instituciones hos-pitalarias. Por sus elevados costes ycomplejidad, y en un entorno de crisis,emergen iniciativas enfocadas a mejo-rar la eficiencia manteniendo la cali-

dad asistencial y la seguridad del pa-ciente.

Optimizar la organización de la activi-dad quirúrgica se convierte en unaoportunidad de mejora para la gestióneficiente del proceso productivo.

Nuestro objetivo es conseguir unagestión más eficiente que considerelas necesidades de salud de los ciuda-

danos, la productividad del área qui-rúrgica y los recursos humanos (RRHH)disponibles.

El Bloque Quirúrgico del Hospital Sa-grat Cor dispone de una estructura fí-sica de 12 quirófanos para cirugía ma-yor con ingreso y ambulatoria (CMA) yde cinco quirófanos para cirugía me-nor ambulatoria (cma). Nuestra carterade servicios incluye todas las especia-

lidades quirúrgicas.La actividad en cirugía mayor se desa-rrolla en una media de 85 módulos se-manales, repartidos en dos turnos:diez sesiones matinales (08:00-14:30horas), seis sesiones (15:00-20:30 ho-ras) y un quirófano de urgencias de15:00 a 08:00 horas de lunes a viernes,y fines de semana y festivos (24 horas).

El total de intervenciones quirúrgicasrealizadas en 2011 fue de 16 034, de

las cuales 6125 fueron cirugía con in-greso y 9859 CMA.

Se realizaron 11 440 procedimientosde CMA.

La programación quirúrgica no estácentralizada; se realiza de forma dis-persa y cerrada por las diferentes es-pecialidades, programándose las in-tervenciones según la organizaciónde la agenda y las necesidades delos profesionales de cada servicioquirúrgico (factor de variabilidad),sin tener en cuenta la gestión de lademanda y los recursos necesarios

disponibles:– Sesiones mixtas donde se mezclan

pacientes con diferentes circuitos(con y sin ingreso).

– Posible limitación en situación depico de demanda. Mantenimientode los costes en situación de vallede demanda.

– Los partes mixtos que no permitenla asignación de RRHH en funciónde la complejidad, creando situa-ciones de sobreaprovisionamiento.

– Necesidad de establecer un siste-ma de seguimiento y gestión aposteriori, y constantes esfuerzosde medidas de corrección paracontrolar actividad, marginalidad,penalizaciones y demoras...

La nueva Dirección médica y de Enfer-mería, actuando como una única Di-rección asistencial, se replantea uncambio conceptual del actual modelode funcionamiento organizativo delproceso productivo quirúrgico, paradar paso a un nuevo modelo innova-dor, basado en la gestión de la pro-gramación según niveles de compleji-dad: quirófano complejo (QC) y

quirófano de baja complejidad (Qbc)(figura 1).

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Métodos

Se estableció un plan de acción parallevar a cabo una nueva organizaciónde la actividad quirúrgica, programan-do los quirófanos en base a niveles decomplejidad quirúrgica, con el objeti-vo de aumentar la productividad ygestionar de forma eficiente los RRHHdisponibles.

El proceso de innovación se inicia conla nueva definición de responsabilida-des de liderazgo y la creación de laComisión del Área Quirúrgica (figura2). La dirección asistencial delega elliderazgo a la figura de Jefa de Áreade Enfermería, que conjuntamentecon los distintos responsables de lasespecialidades quirúrgicas, anestesia yárea de gestión de pacientes, confor-man la Comisión Quirúrgica, alineada

al objetivo común.

La Jefa de Área de Enfermería es lapropietaria del proceso, con una mi-sión de liderazgo innovador que com-porta entre sus funciones:

– Asegurar se cumpla la programa-ción quirúrgica validada por la co-misión quirúrgica.

– Cohesionar y armonizar los diferen-tes sectores del área quirúrgica.

– Organizar los cuidados según lasnormas de calidad y de seguridadclínica.

– Ser la interlocutora entre los Servi-cios Quirúrgicos y la organizaciónde la programación quirúrgica.

– Organizar y coordinar el funciona-miento de los mandos intermedios

y de la secretaría del bloque quirúr-gico.

OBJETIVO COMÚN: AUMENTAR LA EFICIENCIA

SALUD DE LA POBLACIÓN

Orientación

al usuario

PACIENTE P R O D U

C T I V I D

A D

C a l i d

a d

R E C U R S O S H U M A N O S

G e s t i ó

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Figura 1.


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– Asegurar el cumplimiento de laNormativa del Bloque Quirúrgico.

Se realizó un análisis de la situación inicial tomando como muestra cuatrosesiones quirúrgicas:

– Programación quirúrgica cerradapor especialidades médicas, pro-gramándose las intervenciones se-gún organización de la agenda delas diferentes especialidades qui-rúrgicas y necesidades de los pro-fesionales, no ajustada a la deman-

da y los recursos disponibles.

– Tomando como muestra una es-tructura de cuatro quirófanos/día,el promedio de actividad es de 12intervenciones de complejidad va-riable y la dotación de personal esde ocho enfermeras (dos por quiró-fano).

Posteriormente, se practicó un análisis

cuantitativo y cualitativo de la activi-dad quirúrgica del año 2011:

– Análisis cuantitativo de la actividad: se registran y contabilizan los prin-cipales procedimientos quirúrgicosque se realizan en el HUSC (ranking de intervenciones).

– Análisis cualitativo de la actividad :se clasifican los procedimientos

quirúrgicos en base a tres elemen-tos diferenciales:

1. Diferente nivel de complejidad,simple o compleja, en la prepa-ración del quirófano.

2. Clasificación de la intervenciónsegún:

• Niveles tipo 1, 2, 3 y 4 de laGuía preoperatoria del Natio-nal Institute for Clinical Exce-llence del NHS (GNICENHS)(tabla 1).

• Ratio de profesionales nece-

sarios por intervención (ciruja-nos, anestesiólogos, enferme-ras, auxiliares de enfermería).

• Tiempo quirúrgico.

3. Clasificación riesgo anestésicoAmerican Society Anesthesiolo-gists (I, II, III, IV, V, VI): define el nivelde cuidados necesarios.

El análisis cualitativo permite clasificarlos procedimientos de forma estanda-rizada y trabajar los flujos del BloqueQuirúrgico. Cada nivel de procedi-mientos comparte actividades, recur-sos y competencias, siguen aproxima-damente las mismas fases y tienentiempos de ciclo semejantes.

Rediseño del proceso

Se aplica la clasificación ASA del pa-ciente como criterio para dividir y mo-

Figura 2. Comisión del Área Quirúrgica

JEFE DE ÁREA DE PROCESOQUIRÚRGICO

DIRECCIÓN ASISTENCIAL

DIRECTORES DE SERVICIODE LAS PRINCIPALES

ESPECIALIDADES QUIRÚRGICAS

DIRECTOR DEL SERVICIODE ANESTESIOLOGÍA

JEFE DE GESTIÓNDE PACIENTES


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dificar el nivel de complejidad tipo 2 de la NICENHS en tipo 2A (tipo 2 +ASA1 o ASA 2) y en tipo 2B (tipo 2 +ASA 3 o ASA superior).

La clasificación de la intervención nospermite estandarizar los procedimien-tos quirúrgicos de nivel tipo 2B, tipo 3y tipo 4 en quirófano complejo (QC) ylos nivel tipo 1 y tipo 2A en quirófanode baja complejidad (Qbc), ya quecomparten actividades, recursos ycompetencias. Se comportan de for-ma similar en los tiempos pre-, intra- ypost quirúrgicos (tabla 2).

Se implementa una nueva organiza-ción de las sesiones quirúrgicas pro-gramando los cuatro quirófanos/díasegún la nueva clasificación: dos qui-rófanos complejos (QC) y dos quirófa-nos de baja complejidad (Qbc):

La actividad programada es de 14 in-tervenciones y la dotación de personales de seis enfermeras y dos auxiliares

de Enfermería (dos enfermeras por

QC y una enfermera y un auxiliar en-fermería por Qbc) (tabla 3).

Para evaluar los resultados se definie-

ron indicadores de seguimiento crean-do un cuadro de mando con indicado-res de actividad, calidad y gestión depersonas, que nos permita medir laeficiencia del nuevo modelo.

La finalidad del cuadro de mando espoder evaluar los resultados en base alos esperados, prever los márgenes deerror, detectarlos y establecer las me-didas necesarias para corregirlas (figu-

ra 3).

Resultados

El resultado económico obtenido enel periodo comprendido entre abril de2012 y marzo de 2013 ha representadoun aumento de la productividad del18% (en un promedio de dos altas/día), y la disminución del coste de los

RRHH del 8%. Ha comportado un im-

Tabla 1.

Niveles Ratio profesionales Anestesia Tiempo

Tipo 1 1 cirujano + 1 enfermera + 1 auxiliar enf.+ 1 anestesiólogo

Local o ASA I


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Tabla 3. Programación, total de intervenciones y total de personal Enfermería

Del modelo inicial→ Programación quirúrgica por especialidades

Quirófano I(1 sesión mañana + 1 sesión tarde)

Quirófano II(1 sesión mañana + 1 sesión tarde) Total

• 1 IQ tipo 3 o 4• 1 IQ tipo 3

2 DUE • 1 IQ tipo 3• 1 IQ tipo 2• 2 IQ tipo 1

2 DUE • 12 IQ • 8 DUE

Rediseño del proceso→ Programación quirúrgica según el nivel de complejidad

Quirófano I(1 sesión mañana + 1 sesión tarde)

Quirófano II(1 sesión mañana + 1 sesión tarde) Total

• 1 IQ tipo 3 o 4• 1 IQ tipo 2B o 3

2 DUE • 2 IQ tipo 2A• 3 IQ tipo 1

1 DUE1 Aux 14 IQ

6 DUE

2 Aux

IndicadorTrimestral

1º 2º 3º 4º

N.º de intervenciones BQ

N.º de intervenciones programadas QC

N.º de intervenciones programadas Qbc

N.º de intervenciones programadas CMA

N.º intervenciones urgentes

Índice de complicación en cirugía programada Qbc

Porcentaje de intervenciones anuladasTiempo de ocupación del quirófano QC

Tiempo de ocupación del quirófano Qbc

Lista de espera >1 mes

Porcentaje de registro Check-list (cirugía segura)

Valoración del dolor según la Escala EVA

Correcta identificación del paciente (quirófano)

Herida quirúrgica de colon infectada

Mortalidad en pacientes programados

Mortalidad en pacientes urgentes

Índice de absentismo

Gastos de personal por centro de coste

Manual de acogida de personal

Evaluación de las competencias del personal de nuevaincorporación

Evaluación de las competencias del personal de másde un año de incorporación

Accidentes laborales

A

C T I V I D A D

C A L I D A D

G E S T I Ó N

D E P R O F E S I O N A L E S

Figura 3. Cuadro de mando de la Jefa de Área


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pacto positivo sobre las ventas asis-

tenciales de 948 100 € y una repercu-sión sobre los costes salariales demenos 51 317 € (figura 4).

Discusión

Sin repercusión sobre la calidad asis-tencial y la seguridad del paciente,esta reorganización de la programa-ción comporta una mejora importante

en la eficiencia tanto del quirófano,por el aumento de la actividad con elmismo número de módulos, así comola asignación racional de RRHH.

Gestionar la programación quirúrgicaen base a niveles de complejidad esun punto de oportunidad para renta-bilizar los quirófanos, facilita la progra-mación de los casos más complejos,permite aumentar el número de inter-venciones y disminuye los costes aso-ciados a los RRHH.

El modelo se ha demostrado eficiente,por lo cual se está implementando enel resto de sesiones quirúrgicas y entodas las especialidades del HSCB.

Partiendo de este modelo, y siguiendocon la implementación de nuevas es-trategias de mejora de la eficiencia, seha gestado una nueva reorganización

integral de la gestión del Bloque Qui-

rúrgico, con nuevas acciones, basadaen seis ejes de cambio, que permitanmejorar los resultados conseguidos en2012, disminuyendo módulos quirúrgi-cos y reduciendo costes asociados aRRHH.

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Del 04/2012 al 03/2013

EFICIENCIA

999 417 euros

18%productividad

8% costede Recursos

Humanos

Figura 4. Resultados eficiencia


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