La Guía Lean Six Sigma Para Hacer M_s Con Menos

7/26/2019 La Guía Lean Six Sigma Para Hacer M_s Con Menos

http://slidepdf.com/reader/full/la-guia-lean-six-sigma-para-hacer-ms-con-menos 1/67

Resumenejecutivo

La guía Lean

Six Sigma

para hacermás

con menosEste resumen del libro La guía Lean Six Sigma para hacer más

con menos ha sido impreso con el permiso de John Wiley and Sons

Para principiantes y expertos: cómo obtener los

retornos sobre la inversión más grandes con

programas Lean Six Sigma

11



La guía Lean Six Sigma para hacer más con menos

2

Nota para los lectores

oy día! casi todos los directivos con los "ue hablo se muestran

preocupados por reducir los costes operativos sin comprometer la calidad ni el servicio al cliente# Los nuevos consumidores! más moderados en sus compras! junto con unos clientes empresariales máspendientes "ue nunca del presupuesto están prestando más atenci$n al precio! pero siguen planteando un nivel de exigencia muy alto a ciertas características o niveles de servicio de productos#

%racias a "ue he dedicado los &ltimos die' a(os a dise(ar y apoyar docenas de implementaciones de Lean Six Sigma en empresas y organi'aciones de un amplio abanico de sectores! he visto con mis propios ojos c$mo estas metodologías pueden reducir el desperdicio ylos costes al tiempo "ue mejoran la velocidad! la calidad y la)lexibilidad! es decir! todos los aspectos "ue dan lugar a una ventajacompetitiva#

Lo "ue descubrimos gracias a nuestra colaboraci$n con clientes es lo"ue nos inspir$ *a mí y a mis colegas de +ccenture, a elaborar Laguía Lean Six Sigma para hacer más con menos# Este libro pretendeayudar a cual"uier persona! independientemente de su experienciaanterior con Lean Six Sigma! a obtener bene)icios de estospoderosos en)o"ues#

-o es necesario "ue me crean a mí# .ean lo "ue dicen algunos denuestros clientes/

0 +l Stroucen! consejero delegado de 23ens45llinois! dice "ue elLean Six Sigma o)rece a su e"uipo 6unas herramientas y unmarco con los "ue se resuelven problemas y se tratan

cuestiones complicadas# En &ltimo t7rmino! las personassienten "ue pueden marcar una di)erencia y están preparadaspara en)rentarse a nuevos desa)íos# El trabajo en e"uipo y laresoluci$n de problemas pasan a )ormar parte de nuestra cultura y la empresa obtiene bene)icios )inancieros yrendimiento en general8#



0 9rito Lay utili'a el Lean Six Sigma desde principios del :;;<#=ony >attei! responsable del programa! a)irma "ue la empresaestá logrando un rendimiento anual "ue multiplica por siete la

inversi$n en el programa gracias a muchos de los conceptos yherramientas presentados en este libro#

0 En Soci7t7 %7n7rale! Satheesh >ahadevan! director deprocesos! a)irma "ue el Lean Six Sigma ha 6creado una culturade mejora de procesos8 y está encaminando la empresa hacia6un programa de trans)ormaci$n del negocio global8#

0 =ed ?oheny! presidente y director de operaciones de Joy>ining >achinery! asegura "ue 6se están viendo procesos detrans)ormaci$n gracias a hacer más con menos y gracias a lainversi$n! y a "ue trabajamos de manera más inteligente8#?oheny resalta "ue los bene)icios llegan no solo a losaccionistas! sino tambi7n a los clientes *a trav7s de productos

"ue aportan más valor, y a los pro)esionales *a trav7s de lamejora del entorno de trabajo,#

>e gustaría agradecer a estos y a otros clientes su entusiasmo! sus observaciones y su buena disposici$n para experimentar y llevar el Lean Six Sigma a nuevos niveles# -uestro libro! resumido en este documento! no habría existido sin su apoyo#

@ordialmente#

>ar %eorge

?allas *=exas,



Índice del libro La guía Lean Six Sigma para hacer más con menos

Prólogo

PrefacioReconocimientos

Capítulo 1 !Por "u# usar el Lean Six Sigma para reducir costes$

Ejemplo transaccional/ el Lean Six Sigma trans)ormando el %obiernoLa aleaci$n de alto rendimiento/ Apor "u7 elegir Lean Six Sigma para reducircostesBLean Six Sigma en comparaci$n con tácticas tradicionales de reducci$n de

costesEmergiendo con más )uer'a "ue nunca9oco 1# @$mo usar este libroResumen# Carte 5# El proceso de la reducci$n de costes/ un en)o"ue en lasherramientas para eliminar el desperdicioResumen# Carte 55# La reducci$n de costes en la empresa/ un en)o"ue en el valor!la rapide'! la agilidad y la ventaja competitivaResumen# Carte 555# +celerando los rendimientos de implementaci$n/ obtener más y más rápido gracias a la implementaci$n de Lean Six Sigma

Parte % &l proceso de reducción de costes' un enfo"ue en la eliminación deldesperdicio

%ntroducción Parte %

Capítulo ( &ncontrar oportunidades de reducción de costes en el desperdicio

Las siete caras del desperdicio/ =5>W22?

Dsando el juego completo de herramientas Lean Six Sigma para reducir costes9oco :# @onsejos especiales para procesos de no )abricaci$n 9actores clave en la reducci$n de costes en servicios y ventas 9oco # ?ise(o de un proyecto o piloto Lean Six Sigma exitosoAFu7 metodología es adecuada para su proyectoB5denti)icando los actores y sus roles

Capítulo ) &mplee la *o+ del cliente para identificar

2portunidades de reducci$n de costes =ipos de clientes y sus necesidadesRecogida de datos sobre las necesidades de los clientes Ser especí)ico acerca de las necesidades de clientes Evitando malas interpretaciones@onclusi$n



Capítulo , -aga "ue los procesos sean transparentes para su exposición

?esperdicio@$mo de)inir el alcance del análisis con diagramas S5C2@

Dtili'aci$n de mapas de cadena de valor para alcan'ar transparencia @onclusi$n

Capítulo . /edida de la eficiencia de procesos' encontrando las *enta0as de la reducción de desperdicio

E)iciencia del proceso *C@E,/ el indicador clave del tiempo y coste del procesoLa Ley de Little/ comprender los )actores "ue mejoran la velocidad de los procesos

El m7todo W5C @ap/ c$mo limitar el W5C puede aumentar la velocidad deproceso y reducir los costesDtili'ar el C@E y la Ley de Little para conducir la reducci$n de costes

Capítulo /e0orar sus habilidades de análisis' cómo el conocimiento de la *ariación2 las causas "ue la originan 3 las relaciones entre los factores puedena3udar a reducir los costes 32 al mismo tiempo2 me0orar la calidad

@apacidad de análisis 1# +prendiendo a 6leer8 la variaci$n

@apacidad de análisis :# Eliminando las causas raíces@apacidad de análisis # Estableciendo relaciones entre )actores@onclusi$n

Capítulo 4 Reali+ando rápidas me0oras con 56ai+ens7

Greve resumen/ el en)o"ue Hai'enIA@uándo debería emplear Hai'ensI en sus proyectos de reducci$n de costesB Siete claves para alcan'ar el 7xito Hai'enI

@onclusi$n

Parte %% 8oblando las apuestas' reducir costes en toda la empresa

Capítulo 9 Piense en la transformación2 no solo en la me0ora

2btener una adecuada comprensi$n de la magnitud de la oportunidadEscoja conscientemente un camino para abra'ar la oportunidad Dn plan para un viaje de trans)ormaci$n

Los desa)íos de lidera'go a la hora de dirigir una trans)ormaci$n@onclusi$n9oco # =rans)ormaci$n en 23ens45llinois



Capítulo : 8escifrando los secretos de la *elocidad 3 la flexibilidad

+lineamiento y análisisDn modelo de velocidad y agilidad

La trampa mortal de la @antidad Econ$mica de Cedido *E2F, +lternativas a la E2FLas )$rmulas en acci$n@onclusi$n

Capítulo 1; Reduciendo el coste de la comple0idad

Los costes ocultos de las o)ertas a(adidas en los procesos Evaluando la complejidad en su empresa/ una visi$n holística

Lo más destacado del proceso de análisis de complejidadLa reducci$n de la complejidad como un paso hacia la trans)ormaci$n@onclusi$n

Capítulo 11 /irando más allá de los límites de la empresa para reducir los costesinternos

AFu7 es una empresa extendidaB=rabajar en el lado del proveedor de la empresa extendida

Fu7 hacer cuando uno es el proveedor/ extendiendo la empresa hacia las ventas@onclusi$n

Parte %%% <celerando los rendimientos de la implementación' estrategias para obtener más 3 más rápido con el Lean Six Sigma

Capítulo 1( Crear una cartera de pro3ectos de me0ora de costes2 el secreto para proteger el cora+ón de su negocio

Ser cuidadosos en la identi)icaci$n y selecci$n de proyectos?el 6por primera ve'8 al 6siempre8/ cambiar de las acciones aisladas a unsistema de gesti$n plani)icada de proyectos @onclusi$n/ mantener una plani)icaci$n dinámica9oco K# .incular proyectos a inductores de valor 2pci$n 1# rboles de inductores de valor 2pci$n :# rboles de decisiones de análisis )inanciero 2pci$n # Gene)icio econ$mico2pci$n # +nálisis de sensibilidad ECEjemplo de inductor de valor



Capítulo 1) <llanar el camino a tra*#s del cambio

=rans)ormando el camino a trav7s delcambio Liderar )rente a gestionar el cambio

+ctualice su plan de comunicaci$nCropiedad del proceso y reporte de costes@onclusi$n/ restaurando la )e! la esperan'a y la con)ian'a

Capítulo 1, &stablecer un Centro de &xcelencia =Co&>

AFu7 es un @oE y cuáles son sus )uncionesBEn)o"ue 1# %esti$n del rendimientoEn)o"ue :# R7plica/ copiar y pegar sus ahorros de

costes @$mo puede encajar un @oE en una empresa 5ntegrando el @oE en la plani)icaci$n estrat7gica@onclusi$n

Capítulo 1. ?bteniendo nue*as perspecti*as

@ostes de implementaci$n y oportunidades propiciadas por la velocidadGuscar el en)o"ue y la )lexibilidad en las implementacionesEn)ocar las implementaciones en temas relacionados con el negocio

9lexibilidad en la ad"uisici$n de habilidadesMcapacidades@onclusi$n

Capítulo 1 Re*itali+ar un programa heredado

Cor "u7 las implementaciones pierden velocidad@onstruyendo una má"uina de vapor/ gesti$n del rendimientoCropiedad de los procesos/ el socio de la gesti$n deprocesos @$mo revitali'ar una implementaci$n

@onclusi$n



La guia Lean Six Sigma para hacer más con menos



!Confía en su plan de reducción de costes$

-ing&n sector! ning&n %obierno! ning&n país del mundo se ha visto a salvo de la reciente crisis )inanciera global# +l tiempo "ue las empresas

buscaban el e"uilibrio de sus capacidades para operar con menos

demanda! muchas adoptaron medidas severas como consolidarnegocios! cancelar operaciones y reestructurar las plantillas en todos losniveles#

Gajo las respuestas "ue el mundo corporativo ha o)recido )rente a la

crisis econ$mica subyace una cuesti$n preocupante/ buena parte de la reducci$n de costes se ha llevado a cabo de manera ad hoc! poco plani)icada! sin anali'ar detenidamente ni comprender los principales )actores "ue a)ectan a los costes! por lo "ue los resultados sonimpredecibles# @iertas medidas pueden incluso resultar da(inas! puesto "ue es posible "ue poco a poco se vayan erosionando la lealtad del consumidor! la cuota de mercado y la buena imagen de una marca por

culpa de un servicio in)erior! por no atender a las prioridades de losclientes y por los errores propiciados por una mala ejecuci$n#

Si usted se muestra esc7ptico ante estas advertencias! piense "ue estos errores no se ven necesariamente como desastres! por"ue incluso una reducci$n de costes ad hoc puede producir pe"ue(os ahorros# Sinembargo! las empresas muchas veces pueden llegar a perder unas

oportunidades de ahorrar entre die' y cincuenta veces más por adoptar tácticas tradicionales de reducci$n de costes o por copiar sin criterio# +demás! estas tácticas normalmente no incorporan )lexibilidadni rapide'! )actores críticos en los dinámicos mercados actuales#

Las empresas se encuentran bajo una gran presi$n "ue les exige convertirse en organi'aciones más e)icientes y obtener más con los

mismos recursos o incluso con menos# La erosi$n de los márgenes operativos! la disminuci$n de la rentabilidad de las inversiones! lanecesidad de generar nuevos caminos de crecimiento! todos ellos son)actores "ue convergen en el imperativo de la excelencia operativa# Laexperiencia de +ccenture nos permite a)irmar "ue la excelencia operativa es un di)erenciador competitivo de gran valor para una organi'aci$n! ya "ue constituye una )uente tanto de ventaja



La guía Lean Six Sigma para hacer más con menos

competitiva como de reducci$n de costes y aumento de bene)icios# Si es adecuadamente dise(ada y gestionada! la excelencia operativa puede propiciar mejoras de rendimiento signi)icativas y cuanti)icables!

ya "ue se en)oca en aspectos "ue mejoran la )lexibilidad y la agilidad en el mercado#

+demás de esto! la investigaci$n de +ccenture sobre empresas dealto rendimiento demuestra "ue la b&s"ueda del alto rendimiento noes

solo una iniciativa rentable! sino "ue tambi7n es práctica ynecesaria# -uestra investigaci$n sobre las crisis econ$micas

ocurridas en el pasado ha demostrado "ue las empresas de altorendimiento otorgan gran importancia a la excelencia operativa y al)inal de las recesiones han aumentado su ventaja competitiva#

Las empresas de alto rendimiento destacan en parte por ejecutar sus procesos cotidianos mejor "ue sus rivales en el mercado# @rear y de)ender una ventaja operativa no solo es importante! sino "ue

tambi7n es más di)ícil de conseguir! ahora más "ue nunca# Re"uiere eldominio de procesos repetitivos "ue generan valor para los clientes! para la organi'aci$n en sí y para los accionistas#

El Lean Six Sigma! una disciplina de rendimiento comprobado en las &ltimas d7cadas! o)rece la manera más e)ica' para construir estas capacidades# Este en)o"ue combina dos de los motores de mejora más

poderosos/ Lean! "ue o)rece mecanismos para reducir rápidamente y de manera drástica los tiempos y el desperdicio en cual"uier proceso de cual"uier parte de una organi'aci$n! y Six Sigma! "ue proporciona las herramientas y las pautas organi'ativas "ue establecen unos cimientos basados en datos para una mejora prolongada en objetivos clave relacionados con los clientes# El Lean Six Sigma )omenta el valor a trav7s de una )$rmula clásica/ crecimiento de bene)icios operativos *en)ocándose en la e)iciencia, N crecimiento de ingresos *en)ocándoseen lo "ue es importante para el cliente! de manera reiterada, O valor para los accionistas#

Este documento resume nuestro pr$ximo libro! La guía Lean Six Sigmapara hacer más con menos# El libro describe una propuesta holística



para aplicar el Lean Six Sigma en distintos niveles y )ormas! en toda la empresaP una propuesta integral "ue trata todos y cada uno de losaspectos de una reducci$n e)ica' de costes en las operaciones/

0 La alineaci$n del es)uer'o con la estrategia corporativa y su grado

de urgencia#

0 La identi)icaci$n de los aspectos más importantes para la mejorade

las operaciones y las principales palancas de bene)icios#

0 La rapide' orientada a los resultados#0 La implementaci$n práctica y pragmática! por medio de

t7cnicas "ue abordan un amplio rango de oportunidades yentornos corporativos#

0 El e"uilibrio de todas las )uer'as internas y externas! con el )in de

asegurarse de "ue no perjudi"uen el rendimiento global#

0 La sostenibilidad de las reducciones de costes obtenidas#

Es cierto "ue el Lean Six Sigma no constituye un )en$meno nuevo#Sin embargo! a pesar de las miles de implementaciones llevadas acabo en la &ltima d7cada! muchas empresas siguen cometiendoerrores en el dise(o y el lan'amiento del proyecto# @omo resultado!no consiguen rendimientos rápidos! apreciables y sostenibles# La guía

Lean Six Sigma para hacer más con menos presenta un conjunto deherramientas! visiones y casos prácticos de in)inidad de sectores!tanto de producci$n como de servicios! así como del ámbito de las +dministraciones C&blicas! junto con pautas para obtener el máximorendimiento de la inversi$n en Lean Six Sigma# Dn libro &til tanto paraabordar un proyecto &nico como para llevar a cabo un programa de trans)ormaci$n corporativa#

Entre las perspectivas clave "ue se presentan en este libro se

encuentran las siguientes/

&l desperdicio es inherente a todos los procesos >uchas empresas

siguen desperdiciando tiempo! es)uer'os y presupuestos automati'ando sus procesos! sin darse cuenta de las consecuencias



sobre los costes# Se en)ocan solo en tareas "ue no aportan valor parael cliente ni para el negocio#



La selección de pro3ectos es más importante "ue la elección de herramientas +proximadamente el Q; de los problemas en las iniciativas de mejora "ue han )racasado son consecuencia de una

mala selecci$n de los proyectos y una administraci$n ine)ica' de lacartera de proyectos de una empresa#

Comience con el cliente en mente La insatis)acci$n de los clientes y los procesos de alto coste van de la mano# Dn producto novedoso o la entrada a un nuevo mercado muy probablemente constituirán un )racaso si no se entienden adecuadamente las prioridades del cliente#

El Lean Six Sigma toma una perspectiva de 6vo' del cliente8 con el )in de minimi'ar cual"uier coste "ue no aporte valor desde ese punto devista#

La alta direcci$n puede mantenerse al margen de la implementaci$n de un proceso de este tipo si se limita a una unidad de negocio! siempre y cuando exista un total compromiso por parte de los

propietarios y responsables de los procesos# Sin embargo! si sebusca una trans)ormaci$n completa de la empresa! es imprescindible"ue la alta direcci$n est7 totalmente involucrada y comprometida conella#

Este libro ha sido pensado para dirigirse a lectores con di)erentes niveles de conocimiento del Lean Six Sigma# La parte 5 presenta la

metodología a personas "ue se acercan a ella por primera ve' o a "uienes necesitan mejorar inmediatamente estructuras de costes operativos en un departamento o en una unidad local#

2tros lectores pueden estar más )amiliari'ados con el Lean SixSigma! pero "uieren generar un mayor impacto en toda laorgani'aci$n con este m7todo# Cuede tratarse de altos directivos o de

expertos de Lean Six Sigma "ue "uieren llevar sus iniciativas alsiguiente nivel#

Las partes 55 y 555 presentan las estrategias de implementaci$n delLean

Six Sigma para la reducci$n de costes a nivel organi'acional#



Este documento resume lo más destacado de cada una de estas secciones#



Parte %

Reducir el coste de procesamiento al eliminar el desperdicio

La primera parte de este libro va dirigida a directivos o responsables )inancieros "ue buscan alternativas de reducci$n de costes para mejorar el rendimiento )inanciero dentro de un área )uncional! de un departamento o de una instalaci$n concreta# Se trata de un resumen

de las herramientas utili'adas para la reducci$n de costes#

Cómo la *elocidad de una empresa fomenta el rendimiento financieroLa estrecha correlaci$n entre rapide' y costes tanto en los procesos como en toda la empresa es un concepto poderoso# Elevar la curvade la velocidad ha proporcionado ventajas competitivas a empresas de

m&ltiples sectores de productos y servicios#

Ciense en el ejemplo de la trans)ormaci$n "ue a lo largo de un a(o experiment$ una empresa "ue )abrica una gran variedad deaccesorios para la industria automovilística# La compa(ía era apenasrentable! generaba un rendimiento econ$mico negativo! tardaba enentregar los pedidos el doble "ue la media de la industria y producía

pie'as de baja calidad#

+ trav7s de un programa de Lean Six Sigma personali'ado! en un a(o! el margen operativo de la empresa se multiplic$ por más de dos! el bene)icio subi$ del : al :1 y el pla'o de entrega al cliente disminuy$ de catorce a tres días#

Estos sorprendentes resultados se produjeron gracias a "ue el en)o"ueno se limitaba a la reducci$n de costes! sino "ue tambi7n estabaorientado a la velocidad de la empresa disminuyendo el desperdicio en todas las unidades )uncionales# Cor ejemplo! un cliente "ue )abricaba camiones necesitaba muchas pie'as distintas en pe"ue(ascantidades# @uando la empresa anteriormente citada complet$ un



análisis de complejidad! descubri$ "ue la mejora de procesos no era elárea "ue más oportunidades o)recía# +sí! se en)oc$ en los tiempos de entrega! hasta entonces demasiado largos# La direcci$n decidi$ no

mantener al )abricante de camiones como cliente! eliminar lacomplejidad relacionada con ese proceso y concentrarse en el resto delos clientes con vol&menes de compra mayores y menor diversidad de pie'as#

Esto permiti$ a la empresa reducir la cantidad de componentes de )renos y direcci$n de)ectuosos "ue enviaba a otros clientes gracias al

en)o"ue en la calidad y en la prevenci$n de de)ectos# Dna ve' "ue tuvo la calidad del producto bajo control! la empresa se pudo en)ocar en la velocidad y en la )lexibilidad# Dna serie de controles ymediciones de las operaciones identi)ic$ la causa de la duraci$n delproceso y desarroll$ un plan de mitigaci$n "ue incorpor$ laimplementaci$n sincroni'ada de herramientas Lean#

La propuesta integral "ue combinaba la reducci$n de la complejidad! la mejora de la calidad y la eliminaci$n del desperdicio de proceso tuvo como consecuencia mejoras sorprendentes# El grá)ico "ue se

presenta a continuaci$n muestra la caída del coste de los artículos vendidos a medida "ue se reducían los tiempos de entrega# 5nicialmente! los proyectos de mejora de procesos tuvieron como resultado reducciones de costes debidas a la p7rdida de calidad o

menos costes laborales directos! consigui7ndose solo un impacto incremental relativamente pe"ue(o en el rendimiento general del negocio# Sin embargo! la empresa sigui$ buscando mayor rapide' y alcan'$ una reducci$n del ciclo a tres días! obteniendo unrendimiento operativo "ue le permiti$ ad"uirir una ventaja competitivareal#



/ás *elocidad2 menos costes

&sperado

?bser*ado

1K 1J 1 1: 11 1; T Q < U K J :

9: @

99 @

94 @

9 @

9, @

9) @

9( @

91 @

9; @

4: @

=oda actividad de un proceso "ue agrega tiempo y no valor genera uncoste# +l eliminar la causa de un ciclo largo! tambi7n eliminamos ese

coste asociado# +sí! el tiempo de ciclo se puede ver como un

indicador global de e)iciencia corporativa y una guía para reducircostes con rapide'# El Lean Six Sigma ayuda a deshacerse de grasa!no de m&sculoP o! lo "ue es lo mismo! a reducir costes sin disminuir lacapacidad de atender las prioridades de los clientes#

Las siete caras del desperdicio A3 cómo eliminarlasA =odo empie'a con el desperdicio# +un"ue las empresas a menudo

buscan mejoras incrementales en los pasos "ue agregan valor! losmayores ahorros se pueden encontrar atendiendo primero eldesperdicio en sus procesos entendi7ndose como desperdicio todoa"uello "ue los clientes no valoran# La mayoría de los procesospresentan un desperdicio considerable! lo cual genera costes enmuchas dimensiones#

-uestra experiencia con clientes ha identi)icado los siete tipos de desperdicio más comunes# Dnos tienden a ser muy visibles! mientras

"ue otros pueden ser más di)íciles de detectar! por lo "ue exigen un mapeo y un análisis de la cadena de valor para descubrirlos/

0 Bransporte' las entradas! las salidas o los movimientos intermedios "ue implica un proceso# El desperdicio en el transporte en general

P V

C

C o s t e

d e a r t í c u l o s

* e n d i d o s



se produce por el dise(o y la disposici$n de las instalaciones! perotambi7n puede provenir de la )alta de )luide' entre distintos pasos de los procesos# Dna solicitud interna "ue debe ir de

departamento en departamento y de individuo en individuo sepuede perder durante días en el laberinto de cubículos y edi)icios!con el consiguiente coste en tiempo y capital# El Lean Six Sigmaelimina esas trans)erencias de desperdicio por medio del redise(ode procesos hacia disposiciones celulares y )lujos racionali'ados"ue reducen el tama(o de los lotes#

0 %n*entario' una mala sincroni'aci$n en toda la cadena de suministro! "ue muchas veces da como resultado undese"uilibrio entre la demanda y la o)erta# La )alta desincroni'aci$n proviene de la mala comprensi$n de lasnecesidades de los clientes! de la previsi$n irracional y de losintentos de gestionar el control de producci$n con so)t3areERC! entre otras causas# Los 6productos parciales8 aparecen

incluso en procesos transaccionales! como una respuesta lentaa ventas extraordinarias# Solo un conocimiento pro)undo de las)uentes de variabilidad en una cadena de suministro puedellevar al e"uilibrio $ptimo de los inventarios#

0 /o*imiento' es decir! el movimiento ine)iciente de personas# Si sigue diariamente a un trabajador! probablemente verá "ue

cada ve' sigue un camino di)erente! lleno de b&s"uedas in&tiles!posturas

corporales extra(as e incomodidad# Solo el síndromedel t&nel carpiano hi'o "ue una generaci$n de mecan$gra)os yoperarios de )ábricas su)rieran dolores! p7rdidas de tiempo ymenos productividad! hasta el punto de necesitar carasoperaciones "uir&rgicas# El Lean Six Sigma va en la direcci$nopuesta! con )lujos celulares "ue incluyen rutas establecidas parael despla'amiento! procedimientos operativos optimi'ados y undise(o ergon$mico del entorno de trabajo#

0 &speras' implican costes! "ue se acumulan con cadainterrupci$n del proceso# El proceso de solicitud de unahipoteca normalmente pasa el TT del tiempo encima dedi)erentes escritorios# El Lean



Six Sigma puede identi)icar los pasos susceptibles de generar restricciones a trav7s del mapa de valor y la comparaci$n de las capacidades del proceso con la demanda de los clientes#

0 Sobreproducción' es decir! )abricar y almacenar más productos ymaterias primas de los necesarios# En los procesostransaccionales! la sobreproducci$n puede pasar desapercibidamientras aumenta de manera signi)icativa los gastos indirectos!con partidas como gastos de envío! $rdenes especiales "ue)racasan a la hora de aprovechar las economías de escala y pagos

adelantados# Cor ejemplo! los directivos de una empresa pagabanK; d$lares por consulta a un bu)ete de abogados externoP unanálisis Lean Six Sigma demostr$ "ue! para la mayoría de lasconsultas! los abogados de la empresa tenían soluciones estándar "ue prácticamente no suponían ning&n coste#

0 Sobreprocesamiento' es decir! proporcionar más de lo "ue el

cliente "uiere o de lo "ue está dispuesto a pagar# Cara evitar el sobreprocesamiento! es necesario comprender las necesidades delcliente en todo el ciclo de valor! desde el dise(o hasta laproducci$n y la entrega# Si es posible! hay "ue en)ocarse en eldise(o original y en los departamentos de 5N? con el )in deincorporar calidad y )acilidad de )abricaci$n! además de gastarmenos recursos en la etapa de desarrollo#

0 8efectos' se trata de errores en productos destinados a losclientes#

Va "ue usted paga por )abricar de)ectos! no solo por arreglarlos! debe en)ocarse en áreas de desperdicio de alto coste! redise(ar y reparar en lugar de intentar aumentar la calidad de los pasos del proceso "ue ya aportan valor# Cor ejemplo! el centro de venta

tele)$nica de una empresa implement$ un proyecto de Lean Six Sigma con el )in de aumentar las ventas y reducir los costes# La direcci$n pensaba "ue las ventas dependían de los a(os de experiencia del vendedor y de la cantidad de tiempo "ue dedicabaa cada cliente# Dna prueba estadística demostr$ "ue estapercepci$n no era correcta/ los )actores más importantes para elaumento de



las ventas )ueron los guiones de venta de los operadores! así como el uso de una estrategia de precios )lexible#

La mejor estrategia para atender los siete tipos de desperdicio es

centrarse en un proceso en lugar de hacerlo en las má"uinas! losrecuentos o las cuentas del balance# Los pro)esionales terminan acostumbrándose tanto al es)uer'o "ue deben hacer para completar sus tareas "ue ya no son capaces de ver el desperdicio# En la mayoría de los casos! solo un proyecto de Lean Six Sigma permite "ue las personas sean conscientes del proceso de principio a )in y "ue despu7s

asuman la responsabilidad de toda la cadena de valor#

8#0ese guiar por la *o+ del cliente>uchos procesos! productos o servicios son más caros de lo "uedeberían# @uentan con alguna característica "ue el cliente en realidadno valora u o)recen algo "ue aporta valor! pero a un coste y con un pla'o de tiempo excesivos# En cual"uier caso! cuando se decide

c$mo cambiar un proceso o producto! es necesario saberexactamente "u7 valoran los clientes y en cuánto lo valoran# ?e locontrario! las iniciativas para reducir o eliminar el desperdicio podríana)ectar a algo valorado por el cliente y! por consiguiente! causar da(oa la marca#

Cara comprender las prioridades del cliente hay "ue empe'ar

recurriendo a )uentes de in)ormaci$n pasivas! como los in)ormes de expertos del sector y los datos sobre las "uejas internas! y a otras

)uentes activas! como los grupos de discusi$n! las entrevistas y las encuestas# + continuaci$n se presentan dos ejemplos#

Dna empresa de electr$nica observ$ "ue los clientes sacaban el producto de la caja! leían las instrucciones y comen'aban a usarlo# Estas observaciones llevaron a la conclusi$n de "ue la empresa estabatrabajando demasiado el embalaje y algunos elementos del producto# El hecho de simpli)icar estos elementos redujo los costes hasta una cantidad de 1! millones de d$lares#

Dna empresa )armac7utica dirigi$ un grupo de discusi$n con m7dicospara tener más in)ormaci$n a la hora de establecer su estrategia de



máreting# Dn grupo identi)ic$ la 6con)ian'a8 como un atributo clave "ue buscaban en los vendedores# Dna investigaci$n más a )ondo! basada en entrevistas y encuestas! identi)ic$ comportamientos

relacionados especí)icamente con la con)ian'a "ue podrían ser inculcados con entrenamiento! como 6respetar el tiempo del doctor8!6ser consciente de la combinaci$n de pacientes "ue tiene8 y 6no intentar venderle un producto "ue no pueda emplear en su consultorio8# 2tro grupo de discusi$n evalu$ la e)icacia de un programa de promociones# Los es)uer'os combinados de los gruposllevaron a la empresa a modi)icar su capacitaci$n y reducir el gasto

anual de :< millones d$lares a menos de un mill$n de d$lares#

Dna ve' recopilados los datos de los clientes! su interpretaci$n implicala creaci$n de declaraciones sobre re"uerimientos especí)icos y cuanti)icables# .arios m7todos pueden ayudar a de)inir con precisi$n las necesidades del cliente# El denominado +nálisis del 9actor @lave de@ompra! ilustrado en el siguiente diagrama! compara las percepciones

"ue tienen los consumidores sobre varios elementos de la o)erta *suya y de su competencia,#

<nálisis del Dactor Cla*e de Compra

1;;

:;

9;

4;

;

.;

,;



Este diagrama muestra la opini$n de los clientes sobre la importancia de diversos )actores de compra# En 7l se ve claramente "ue laempresa en cuesti$n rinde mejor en todo a"uello "ue tiene poca

importancia para los clientes y peor en aspectos "ue estos sí valoran#Cor consiguiente! el análisis se(ala los puntos en los "ue la empresa debería mejorar su rendimiento#

A@ree lo "ue le dicen sus datosB Existe una herramienta llamada +nálisis del Sistema de >edici$n "ue sirve para asegurarse de la)iabilidad de los datos recogidos# Dn banco se preocupaba por el

aumento de la documentaci$n con errores en las transacciones relacionadas con un cliente importante# + pesar de "ue las auditoríasindependientes del banco y los propios procesos de documentaci$ndel cliente no encontraran ning&n problema! un análisis llevado acabo con esta herramienta descubri$ "ue las de)iniciones operativasde un6de)ecto8 variaban! ya "ue el proceso de auditoría del banco había

sido modi)icado sin consultar al cliente#

Escuchar al cliente y aplicar ese conocimiento de los procesos relevantes garanti'ará "ue las medidas de reducci$n de costes no hagan "ue los productos o servicios pierdan atractivo para losclientes#

!Eu# sucede realmente en un proceso$ 8escFbralo con un mapa de la cadena de *alor ?os preguntas estimulan la mayoría de las iniciativas de Lean Six Sigma/ Apor "u7 este proceso lleva tanto tiempoB y Apor "u7 implica tantos costesB ?ocumentar de )orma detallada lo "ue ocurre en un proceso a menudo revela in)ormaci$n nueva e identi)ica la verdadera naturale'a del desperdicio# Re)lejar todos los pasos de trabajo *correos electr$nicos! )ormularios on4line! conversaciones! etc#, en un mapa visual ayuda a todas las personas involucradas a observar el procesode principio a )in# Este mapa muchas veces tiene poco parecido con losmanuales o)iciales o con el concepto del proceso "ue tiene la direcci$n! ya "ue saca a la lu' es)uer'os duplicados y retrasos in&tiles "ue se incorporaron como procedimientos estándar#



La transparencia en los procesos comien'a con la creaci$n de un diagrama S5C2@ *siglas en ingl7s de proveedor4entrada4proceso4salida4 cliente, para se(alar los componentes básicos de un proceso!

como se puede observar a continuaci$n#

8iagrama S%P?C =/apa de Procesos de <lto Ni*el>

8iagrama S%P?C

Límite(lo que provoca queinicie el proceso)

Proveedor Entrada Proceso Salida Cliente

El diagrama incluye de cuatro a cinco pasos de alto nivel "ue identi)ican el alcance del trabajo! sin estancarse en los detalles# =ambi7n muestra los outputs del proceso! los clientes clave*usuarios! compradores! reguladores, de ese output! lo "ue esimportante para esos clientes! los inputs clave *materia prima!instrucciones! un paso anterior, y los proveedores#

Dna ve' "ue las )ronteras y los elementos básicos del proceso están claros! el siguiente paso consiste en re)lejar en una imagen los detallesdel proceso "ue recoge in)ormaci$n valiosa para ayudar a identi)icar yseleccionar acciones de mejora# Ciense en estos >apas de la @adena de.alor como diagramas con datos# >uestran tanto la secuencia deacciones de un proceso como datos sobre el )lujo de material! )lujo de

in)ormaci$n! inventarios! tiempos de proceso! tiempos de preparaci$n y retrasos#

El diagrama "ue se presenta a continuaci$n presenta la )orma de un >apa de la @adena de .alor básico# =ambi7n existen otras )ormas "ue pueden adaptarse a cual"uier situaci$n#



8iagrama de un /apa de Dlu0o de Galor tradicional

&ntradas

Ejemplo/ previsi$n de seis

meses! $rdenessemanales

Croveedor Claneamiento

@ontrol de producci$n

%nformación

de la

demanda @liente

Etapa 1

+lmac7n

Etapa : Etapa Etapa J Etapa K Etapa U

>ovimento de materiales 9lujo de in)ormaci$n

Los cuadros "ue representan cada paso contendrán datos deprocesos importantes! como el tiempo transcurrido y la cantidad# Dnmapa completo determina el valor de cada paso basándose en tres

categorías/

0 Galor aHadidocliente' se trata de una actividad esencialpara la entrega de un servicio al cliente! una característica"ue el cliente está dispuesto a pagar o una )unci$n "uegaranti'a una entrega a tiempo o aumenta la competencia deprecios#

0 Galor aHadidonegocio' se trata de una actividad "uemejora la e)icacia de un proceso o aborda re"uerimientos deseguridad o regulatorios#

= r a b a j o



0 NingFn *alor aHadido' se trata de una actividad "ue no esnecesaria para cubrir las necesidades del cliente o para dirigir unnegocio#

Recuerde los siete tipos de desperdicio#



Escriba la categoría en el paso del proceso o resáltelo con círculosde colores# Los pasos "ue no a(aden valor deben ser evaluados enprimer lugar para su eliminaci$n con el )in de generar ahorros de

tiempo y costes# ?espu7s hay "ue mejorar al máximo las tareas "uea(aden valor al negocio eliminando el desperdicio en estos pasos#Cor &ltimo! hay "ue optimi'ar los pasos "ue a(aden valor eliminandoel desperdicio! reduciendo la variaci$n y solucionando problemas "uecausen de)ectos#

Cor ejemplo! una operaci$n de mantenimiento tenía un tiempo de

ciclo de die' días para la reparaci$n de pie'as# Dn e"uipo cre$ el>apa de la @adena de .alor *v7ase más abajo, del actual proceso dereparaci$n# El e"uipo destac$ las categorías de desperdicio "ue atendería primero#

In proceso de reparación antesJ

+lmacenamiento

+lmacenamiento 1

?emanda JT

?isponibilidad de tiempo 1JJ;

+lmacenamiento

+lmacenamiento 1

?emanda JT


XY

W5C alto proceso-.+

tiempo de

instalaci$n W5Calto Z[Y

[XY

Limpie'a Soldadura

Z[YXY

Entrela'ar XY 5nspecci$n

Y de operaciones ?emanda

;#K

JT

Y de operaciones 1

?emanda JT

Escombro ;

Y de operaciones

?emanda

Escombro

;#K

JT

Y de operaciones

?emanda

Escombro

;#K

JT

1Y de operaciones 1?emanda JT

=iempo .+@iclo

=iempo .+ U

Los cambios posteriores en el proceso de reparaci$n tuvieron 7xitoen la reducci$n del tiempo de die' días a uno# El rendimiento del

proceso de soldadura ascendi$ a más del ; al reducir el tiempode ajuste inicial#

Escombro 1=iempo disponible 1K; =iempo disponible 1K;

=iempo disponible 1K;Escombro 4

=iempo disponible 1K;@iclo JQ; @iclo 1:; 1JJ

=iempo disponible 1K;

@iclo 1JJ;; =iempo .+ K;;

@iclo 11:;

=iempo .+ <:; =iempo .+ ;



... y después de mejorar el flujo

+lmacenamiento

El paso de limpieza se elimina

Kanban de 3 carritos de 6 piezas para reducir el

WIP El nuevo diseño de carritos reduce daños en

tránsito

Almacenamiento intermediario

eliminado;

+lmacenamiento 1

?emanda JT


;

Los carritos reemplazan las carretillaselevadoras

para aumentar seguridad

el material va

directamente al pr!imo

paso

Cr$ximo proceso

U U

Caleta

; 1Q

Escombro 1

?emanda Escombro

Soldadura U

;

Entrela'ar U

Escombro 1 Escombr o

5nspecci$n

4

@iclo

@iclo :<K @iclo <: @iclo QJ

"educcin de #$ % en instalacin

de má&uina soldadora

El >apa de la @adena de .alor describe la realidad! incluidos losde)ectos# Cermite "ue todos los miembros del e"uipo comprendan "u7 actividades se llevan a cabo! en "u7 orden y cuál es su grado derendimiento# -o se puede arreglar algo "ue no se sabe "ue estáestropeado#

-aciendo más eficiente la reducción del desperdicio en los procesosLos procesos lentos son caros# +demás! como se explica másadelante en este libro! unos procesos ágiles y veloces pueden darpaso directamente a una ventaja competitiva real# +"uí tratamos lacuesti$n de c$mo minimi'ar la cantidad de trabajo en un proceso# Estoayuda a reducir los costes al mejorar la e)iciencia y )acilitar la)lexibilidad en los procesos# @ontar con menos elementos en un

proceso se traduce en un menor tiempo de respuesta ante los cambiosen las condiciones del mercado! en el per)il de la demanda! en lasnecesidades del cliente o en la legislaci$n#

La aplicaci$n de dos indicadores de e)iciencia de procesos! llamados

6E)iciencia del Croceso8 *C@E, y 6=iempo de Ejecuci$n del Croceso8 *CL=,! puede dar lugar a grandes oportunidades de ahorro de tiempo y

Y de operaciones ;#K Y de operaciones ;#K Y de operaciones ;#K Y de operaciones 1

?emanda JT JT ?emanda JT ?emanda JT

=iempo disponible 1K; U =iempo disponible 1K; U =iempo disponible 1K; U =iempo disponible 1K;

=iempo .+ :J =iempo .+ :J; =iempo .+ 1Q =iempo .+ ;

U U



costes# V una importante relaci$n! conocida como 6la Ley de Little8! conecta ambos#



La E)iciencia del Croceso compara el tiempo "ue aporta valor a un proceso con el tiempo total del proceso *ambos deben ser calculados como parte del >apa de la @adena de .alor,# Esta es la sencilla

)$rmula en la "ue se basa/

&ficiencia del Proceso =PC&> K 1;; Biempo de Galor <Hadido=G<> M Biempo de &0ecución del Proceso =PLB>

El soporte t7cnico de =5 de una gran empresa nos proporciona un ejemplo clásico para esto# @uando un empleado de la empresa llama

al departamento por un problema para restablecer una contrase(a!los t7cnicos "ue le responden se encuentran en otro país y! debido ala di)erencia de horario y al retraso en la atenci$n de solicitudes! no devuelven la llamada hasta el día siguiente# El promedio de tiempo para cerrar un caso es de 1<!K horas *1#;K; minutos,! "ue! )rente alos U!K minutos de actividad de aut7ntico valor "ue tarda un t7cnicoen restablecer la contrase(a! da como resultado una C@E del ;!U#

El nivel de rendimiento puede parecer bajo! pero es el habitual en lamayoría de los procesos tradicionales "ue no han sido objeto de mejoras basadas en el Lean Six Sigma# La mejor oportunidad de optimi'ar la C@E sería reducir el CL=# ACor "u7B .eamos laalternativa/ el servicio t7cnico podría desarrollar un estándar "uepermitiría "ue los t7cnicos restablecieran las contrase(as en lamitad de tiempo! es

decir! en !:K minutos#

En este escenario! la C@E sería del ;! /

PC& K 1;; )2(. M 1;.; K ;2) @

Cor tanto! si se mejora el tiempo de valor a(adido pero se deja el desperdicio en un proceso! a&n habrá menos tiempo de valor a(adido comparado con el tiempo total# Cero A"u7 sucede si se eliminan losretrasos "ue no aportan ning&n valor al proceso! de manera "ue el tiempo total sea la mitadB En este caso! la C@E se duplica/

PC& K 1;; 2. M .(. K 12( @



La lecci$n/ eliminar el tiempo desperdiciado es la manera más e)icientede mejorar un proceso# Dna ruta para llegar a ello es usar la Ley deLittle! la cual estima el CL=#

&l Concepto 3 la Dórmula de la Le3 de Little

=rabajo4en4proceso *W5C,

Proceso

Biempo de procesamientoBasa de salida

*n&mero completado en

un período determinado,

Biempo de procesamiento K %n*entario de salidaMtasa de salida

&l concepto 3 la fórmula de la Le3 de LittleBiempo de &ntrega del Proceso K Braba0o en Proceso M Ritmo deSalida

=rabajo en Croceso *W5C, O la cantidad de 6cosas8 en el proceso

*in)ormes! $rdenes! componentes! lotes! dise(os,#

Ritmo de Salida *ER, O la cantidad de 6cosas8 "ue salen del proceso en un período previamente determinado#

Ciense en el caso de los responsables de un sitio 3eb de comercio electr$nico "ue se sentían abrumados por tener "ue producir tanta publicidad nueva cada semana# El proceso de creaci$n de anuncios tardaba aproximadamente 1:; días! de los cuales solo 1K eran de

trabajo de valor a(adido# En cual"uier momento había aproximadamente 1Q; publicidades &nicas en desarrollo *W5C,! con cerca de K nuevas re"ueridas cada mes! o 1!K por día *ER,/ CL= O1Q; M 1!K por día O 1:; días#

Reducir el W5C resulta ser el m7todo más rápido y econ$mico demejorar el CL= mediante una perspectiva sist7mica hacia la mejora



rápida# Lo denominamos 6m7todo W5C @ap8 por"ue pone un tope*cap! en ingl7s, a la cantidad de W5C# -ing&n trabajo nuevo entra en el proceso antes de "ue se complete otro# El W5C @ap se desarrolla en

seis etapas/

1 8eterminar el PLB actual2 directamente o con la Ley de Little!para lo cual es necesario conocer el ER y la cantidad de W5C# Elcomercio electr$nico tiene un CL= de 1:; días#

( 8eterminar la PC& actual Dna ve' "ue se complet$ el mapa de la

cadena de valor! la empresa de comercio electr$nico sabía "ue el tiempo de valor a(adido era de 1K días# Entonces! C@E O 1;; \ 1K M1:; O 1:!K #

) %dentificar un ob0eti*o de PC&2 en un nivel ra'onable entre laC@E actual y un nivel muy alto# En el proceso de publicidad! unobjetivo ra'onable sería el ; #

J# Calcular el PLB "ue se necesita para alcan+ar el ob0eti*o de PC&2invirtiendo la )$rmula de la C@EP es decir! CL= O 1;; \ .alor a(adido MC@E#

Cara esta empresa de comercio electr$nico! el nuevo objetivo de C@Ees

del ; P entonces! CL= O 1;; \ : M ; O U; días#

. Calcular el N%P Cap Esta es la cantidad máxima de W5C "ue le permitirá alcan'ar el objetivo de C@E# ay "ue encontrar lacantidad de W5C "ue e"uilibre el ritmo de salida! al invertir la)$rmula de la Ley de Little para obtener el W5C en lugar del tiempode entrega/ W5C O CL= \ ER# Cara el ejemplo del comercioelectr$nico/

CL= O U; O W5C M ER ### y ER O 1!K ### entonces W5C O CL= \ ER O U; \

1!K! o T; publicidades#



Regular el traba0o para "ue se a0uste al N%P Cap2 es decir!decidir "u7 artículos se incluyen en el proceso! en "u7 orden y en"u7 cantidades# ?esde un punto de vista práctico! es más )ácilobtener el objetivo de reducci$n en varias iteraciones# En elproceso de creaci$n



de anuncios! la empresa redujo la )echa límite para la entrega de publicidades nuevas de 1:; a T; días# ?espu7s de unos meses baj$a <K días y más tarde a U; días# El descenso gradual hi'o "ue la

gente con)iara en "ue podían alcan'ar cada objetivo sucesivo# ElCL= se

redujo un K; P las mejoras se consiguieron solamentepor"ue se

eliminaron los tiempos de espera entre pasos de valora(adido en el proceso! no agregando empleados! limitando clientes oreali'ando cual"uier otro tipo de cambio "ue implicara costes#

Parte %%Reduciendo costes en toda la organi+ación

La segunda parte de este libro explora las características de empresas

"ue han construido una verdadera ventaja competitiva a partir del Lean Six Sigma# Estas empresas se centran en la velocidad! en los

costes de complejidad ocultos y en los costes de capital! además deextender el Lean Six Sigma a proveedores! distribuidores y minoristas#

/ás allá de la me0ora incremental2 una receta para la transformación de la empresaasta ahora hemos presentado herramientas y en)o"ues "ue danlugar a mejoras incrementales# Cara la mayoría de las empresas

grandes y establecidas! sin embargo! llega un momento en el "uenecesitan un cambio importante en el rendimiento de sus operaciones#Dnas pueden intentar reposicionarse como )abricantes premium!mientras "ue otras

pueden hacerse con una parte del mercadomediante la innovaci$n impulsada por costes muy bajos# En pocaspalabras! están trans)ormando sus modelos de negocio#

@uando se encuentran en el umbral de la trans)ormaci$n! la mayoría de las empresas no comprenden realmente la di)erencia "ue existe entre ellas y las compa(ías líderes en indicadores como el tiempo de entrega y el rendimiento# @omo resultado de ello! se comprometenmenos con sus objetivos# Establecer objetivos para toda la empresa



*como puede ser mejorar la calidad un Q; o mejorar la entrega un K; , eleva el estándar para la creatividad a la hora de alcan'ar los objetivos#

Dna ve' "ue ya se han comprometido! los directivos deberánsobresalir en diversos aspectos si "uieren lograr una trans)ormaci$nexitosa y sostenible/

0 Creación 3 destrucción de *alor Racionali'ar una cartera de productos con el )in de eliminar o)ertas "ue están destruyendo

valor puede ayudar a reducir el coste de la complejidad operativa#Sin embargo! la racionali'aci$n no es su)iciente por sí sola! ya "uelas empresas necesitan introducir productos innovadores para )omentar el crecimiento# Cor tanto! encontrar el e"uilibrio entre ambos aspectos resulta )undamental#

0 &xcelencia en los procesos Es necesario observar la organi'aci$n

desde una perspectiva de procesos y no desde una perspectiva )uncional# =ambi7n es necesario comprender las interacciones entre las personas! el e"uipo y la tecnología! "u7 procesos merecen la prioridad de las iniciativas de Lean Six Sigma y con "u7 consecuencias#

0 <dministración de acti*os 3 rendimiento del capital in*ertido

=R?%C> Dn en)o"ue de rendimiento de los activos obliga a la direcci$n a atender cuestiones clave# A?ebemos seguir invirtiendo en un activo "ue tiene un rendimiento bajo! cambiar un proceso o "ui'á cerrar una instalaci$nB A5nvertir en la in)raestructura de =5B

A5nvertir en personalB

+demás! la evaluaci$n del R25@ proporciona a la empresa un

indicador estándar para priori'ar las acciones "ue debe llevar a cabo#El siguiente diagrama muestra la amplia gama de rendimiento deactivos dentro de una empresa# La direcci$n podría recortar los activos"ue o)recen mal rendimiento o parte de las má"uinas de una red! odecidir aumentar el rendimiento de esos activos mediante un procesode trans)ormaci$n#



Ginculando *alor con oportunidades

NT;

N<;

NK;

N;

N1;

41;

4;

>árgenes y base decapital baja

+lto capital clientes con

rendimientos nominales

Capital in*ertido

Sin alcan'ar

su coste de capital

&*aluar *ínculos

con el *alor de

accionistas

=los factores

con impactos

directos se

presentan en

el texto siguiente>

@apitalempleado

9usiones y

+d"uisiciones

Expansi$n

>ejora

Usar el capital prudentemente en

eficiencias de planta tangibles yexpansión de reserva rentable

.alor del

accionista

Reali'aci$n

de

mercado

>áreting

y ventas

@obertura

Aliviar y explotar el riesgo de mercado

mediante la administración inteligente

de fluctuaciones

@ostes

operativos

@ostes )ijos

@ostes variables

Eliminar implacablemente costes en

operaciones mediante programas demejora determinados

@apital invertido

0 Lidera+go con capacidad emprendedora Los líderes de las unidades locales en particular deberán alejarse de en)o"ues conservadores y de centro de costes! para trabajar con una perspectiva emprendedora y de cuenta de resultados "ue

I t i l i d a d e c o n ó m i c a

Capital %n*estido

Capital %n*estido



promueva el cambio y el crecimiento# Cara ello! la empresadeberá adaptarse



de varias maneras# Cor ejemplo! tendrá "ue delegar másdecisiones con el )in de "ue se tomen con más rapide'# Losprocesos "ue a)ectan a varias )unciones deberán ser supervisadospor personas con autoridad su)iciente sobre todo el proceso#

Los retos! así como los riesgos! son mayores cuando se trata de la trans)ormaci$n de toda una empresa# En esos casos! el 7xito depende de contar con líderes )uertes "ue tengan una visi$n com&n y se

centren en unos pocos aspectos clave# Si no es así! los individuos no podrán tomar decisiones di)íciles y las discusiones de lidera'go )ácilmente podrán convertirse en batallas territoriales# Cor ejemplo! el departamento de compras probablemente se negará a cambiar la )orma en la "ue ha )uncionado durante muchos a(os seleccionando vendedores basándose en los costes más bajos a menos "ue el director del departamento se comprometa con las metas corporativas de reducci$n de costes globales! para lo cual será necesaria la creaci$nde un e"uipo del "ue )ormen parte al menos algunos de los

proveedores clave# La alta direcci$n debe encontrar la )orma demotivar y dinami'ar a las di)erentes partes de una empresa con el )in de alcan'ar la meta com&n#

8es*elando los secretos de la *elocidad 3 la flexibilidademos visto "ue la mejora trans)ormacional depende de la conexi$n yla organi'aci$n estrat7gica de proyectos dispares en m&ltiples

procesos e)ectivamente! en cadenas de valor completas# Sin estaperspectiva! la mayoría de las organi'aciones solo obtendránbene)icios lentos e incrementales! sin llegar a alcan'ar una verdaderaventaja competitiva# La direcci$n debe alinear comportamientos!protocolos y recompensas en todo el negocio# Esta alineaci$n esespecialmente crítica para la velocidad y la )lexibilidad organi'ativas#

Si se desea )omentar la velocidad y la )lexibilidad! es necesario ampliar el alcance del proyecto y centrarse en el es)uer'o de trans)ormaci$nmás allá de la producci$n o de los procesos de servicio al cliente# Esto re"uiere una estrategia holística de circuito cerrado *closed loop,! en la"ue la plani)icaci$n del trabajo y la programaci$n de las operaciones



se basan en la verdadera capacidad de producci$n o de los canales dedistribuci$n de servicios! así como en la demanda total de cadaproducto o servicio "ue tiene en cartera la empresa#

Esto puede parecer sencillo excepto por dos )actores "ue locomplican/ en primer lugar! existen varios elementos "ue determinanla capacidad de producci$n o de servicioP en segundo lugar! lamayoría de las líneas de producci$n o canales de distribuci$n deservicio no se dedican a un solo producto o servicio! por lo "ue el mixde productos y la demanda de cada uno se vuelven bastante

importantes#

+ lo largo de los a(os! hemos determinado "ue los tres conceptos analíticos más signi)icantes relacionados con la velocidad y la)lexibilidad corporativas son la Ley de Little! el =iempo de @ambio de Cuesto de =rabajo *W==, y el =iempo de @iclo *@=5,# Juntas! estas )$rmulas uni)ican la plani)icaci$n! la programaci$n! la producci$n

dinámica o capacidad de servicio y la demanda del cliente para cada tipo de o)erta#

La Ley de Little antes mencionada vincula el rendimiento de los procesos directamente con la programaci$n y la plani)icaci$n yresalta la importancia de discernir la demanda total *la cantidad de6cosas8 en proceso, en cual"uier momento# =ambi7n muestra el

impacto de la inestabilidad en la ratio de )inali'aci$n sobre el tiempode ejecuci$n del proceso#

La clave de la )lexibilidad corporativa se encuentra en el concepto de tama(o mínimo de lotes# Reducir el tama(o de los lotes puede minimi'ar el tiempo "ue una línea de producci$n pasa concentrada en un producto# @uanto menor sea la cantidad de producto! menos desperdicio producirá el proceso y la empresa podrá responder conmás rapide' a los cambios en la demanda y en el mix de productos#

>uchas organi'aciones implementan una perspectiva denominada @antidad Econ$mica de Cedido *E2F, con el )in de determinar laprogramaci$n de la producci$n! a pesar de "ue solo considera una parte o elemento cada ve'# Si no )orma parte de una estrategia



integral "ue incluya la Clani)icaci$n de .entas y 2peraciones *S2C,!la E2F puede limitar la )lexibilidad de la empresa al aumentar eltama(o de los lotes más allá de los niveles reales de demanda#

+)ortunadamente! gracias al análisis Lean existe un en)o"ue más e)ica'

"ue el "ue presentan la E2F y la S2C# ?eterminar el tama(o mínimo de lotes depende de las dos )$rmulas de W== y @=5# +"uí no tenemos espacio para pro)undi'ar en la matemática de estas )$rmulas! pero lassiguientes )iguras describen lo "ue representan#

&l Biempo de Cambio de la &stación de Braba0o

Lote + Lote G Lote @

5nstalaci$n +Croceso + 5nstalaci$n G Croceso G 5nstalaci$n @ Croceso @

El W== es el tiempo "ue tarda un puesto de trabajo en completar un ciclo de producci$n de todos los productos programados paradicho puesto# + continuaci$n se representan dos ciclos completospara tres

productos *+! G y @,#

%nter*alo de Biempo de Ciclo

L2=E + L2=E G L2=E @ L2=E + L2=E G L2=E @

5nstalaci$n

+

Croceso

+

5nstalaci$

n G

Croceso

G

5nstalaci$n

@

Croceso

@

5nstalaci$n

+

Croces

o +

5nstalaci$n

G

Croceso

G

5nstalaci$n

@

Croceso

@

El @=5! por su parte! rastrea un producto o servicio individual en lugardel puesto de trabajo completo! es decir! el tiempo desde "ue se iniciauna tanda de producci$n de un producto hasta la tanda siguiente deese mismo producto# +"uí vemos los intervalos de ciclos para los tres

productos#



Estas dos )$rmulas se combinan para o)recer un enlace directo entre lacapacidad de proceso real y la demanda del producto! para cada parte o artículo en cartera# Juntas )orman un sistema de circuito cerrado

"ue acelera la velocidad y la )lexibilidad de la empresa! además demejorar el rendimiento del capital invertido# El W== incorpora lacapacidad relativa del proceso de producci$n y su )lexibilidad! mientras"ue el @=5 determina la )recuencia de pedidos de cada parte o artículoen la cartera seg&n la demanda y lo "ue se produce# +demás! estas)$rmulas ayudan a los directores generales a ver c$mo pueden mejorarla velocidad y la )lexibilidad al reducir los tiempos de instalaci$n

inicial! incrementar las tasas de producci$n *especialmente mediante laexcelencia en el mantenimiento, o aumentar la cantidad de productos *al eliminar de)ectos,#

8ominando los engaHosos costes de la comple0idadLa innovaci$n y la disposici$n a decir siempre 6sí8 al cliente tienen

unacontrapartida/ aun"ue una cartera di)erenciada de productos y servicios sea e)ica' a la hora de obtener clientes nuevos y de)omentar el crecimiento! la propia complejidad de la cartera puedecomplicar la productividad y! de hecho! destruir el valor para elaccionista# @recer sin prestar atenci$n al impacto de ese crecimientosobre los activos necesarios para producir más productos puede

destruir poco a poco las cuentas de la empresa#Dn proveedor de telecomunicaciones! por ejemplo! puede pensar "ue tiene "ue o)recer una amplia gama de pa"uetes para atraer clientes# Sin embargo! esa variedad de productos puede causar grandes problemas de complejidad/ el departamento de operaciones debe )acilitar la conectividad entre sistemas muy di)erentesP el departamento de )inan'as debe rastrear el modelo de precios ydise(ar descuentos para más combinaciones de serviciosP eldepartamento jurídico debe ayudar a cumplir variados compromisoslegislativosP el área de servicio al cliente debe crear másargumentariosP etc# La complejidad crece cuando los usuarios cru'anlas )ronteras y se

convierte en una pesadilla cuando la empresa debedecidir la supresi$n de un servicio en particular#



Las t7cnicas inapropiadas de asignaci$n de costes a menudo ocultan costes de complejidad# Los directivos creen "ue las o)ertas consumen eluso de activos *plantas! ma"uinaria! personas y sistemas, de manera

uni)orme cuando en realidad di)erentes productos pueden tener grados de utili'aci$n de activos muy diversos# Cor ejemplo! veamos el sencillo caso de dos tostadoras! una para bagels *un tipo de panecillos muy consumido en Estados Dnidos, y otra para rebanadas de pan normal# En t7rminos de )abricaci$n! la tostadora de bagels necesita una estructura más cara y los moldes son más di)íciles de mantener#

+demás! no cabe )ácilmente en los estantes de las tiendas# Se vende en

vol&menes menores! lo cual aumenta la variaci$n en la demanda y exige el envío de pal7s incompletos# @on esos costes sumados a losanteriores! pronto la empresa se en)renta a una gran di)erencia en costes entre el producto base y el producto 6di)erenciado8! con un bajovolumen de ventas#

=ratar cual"uier elemento de complejidad puede conducir a resultados

no $ptimosP un cambio en este ámbito necesita una perspectiva holística e integrada# +demás! los in)ormes de direcci$n tradicionales olas simples charlas con altos directivos tampoco servirán de mucha ayuda# En lugar de esto! un proceso e)ica' para simpli)icar lacomplejidad debe incluir las siguientes tareas/

0 .isitar las instalaciones y mantener entrevistas con personas de

todos los niveles! para conocer su visi$n de su parte de laempresa y de la relaci$n "ue tienen con las otras partes#

0 Llevar a cabo un análisis del bene)icio econ$mico! centrado enel valor relativo "ue los productos o servicios aportan o! por el contrario! restan al negocio#

0 Reali'ar benchmars del R25@ y del rendimiento de los activosen comparaci$n con los de otras empresas del mismo sector ocon un modelo de negocio o tipo de producto similar#

0 Reasignar costes a )amilias de productos y despu7s a productos

individuales con el )in de conocer mejor los costes reales#



0 @alcular el C@E en las cadenas de valor o procesos "ue )orman

parte del análisis#

0 Llevar a cabo un análisis de @adena de .alor Crimaria *C.@, yun análisis de @adena de .alor de @omplejidad *@.S,# El C.@identi)ica "u7 cadena de valor es responsable de la mayoría dela destrucci$n del valor de la empresa# Dn mapa de @.Smuestra las interacciones a trav7s de )unciones y de cadenasde valor y c$mo a)ecta a los costes la variaci$n en los procesos#

0 Dtili'ar la in)ormaci$n obtenida de los pasos "ue se acaban dese(alar para identi)icar oportunidades por grupos de impactoo )uncionales#

0 Evaluar el riesgo! la viabilidad y los bene)icios de cadaoportunidad# ?eben abordarse primero los objetivos )áciles*de bajo riesgo y alto impacto, y despu7s los proyectos con

riesgos más altos e impactos menores#

Cara saber si realmente la variedad "ue se o)rece a los clientes cubrelos costes "ue genera! es necesario examinar detenidamente su impacto en los procesos de dise(o! producci$n! entrega! venta y mantenimiento# Eliminar una variedad "ue los clientes no valoran su)icientemente es uno de los pasos más e)icaces para reducir

costes en toda la empresa#

Llegar a los *endedores 3 pro*eedores de su empresa extendidaEn muchas implementaciones de Lean Six Sigma llega un punto en el"ue la alta direcci$n se da cuenta de "ue los costes pueden reducirse

a&n más si se trabaja en la cadena de valor aguas abajo con los

proveedores y aguas arriba con los distribuidores! los mayoristas y losminoristas# 5ncluso las empresas con una reputaci$n de excelenciaen sus procesos a escala mundial pueden verla socavada por un rendimiento mediocre de su 6empresa extendida8#



Extender el Lean Six Sigma más allá de los límites de la organi'aci$nimplica una relaci$n de colaboraci$n y no de en)rentamiento con proveedores y vendedores# Re"uiere una visi$n compartida de la

demanda del consumidor y una meta com&n para reducir costes globales# Sin embargo! los bene)icios resultantes valdrán mucho lapena! incluyendo tiempos de entrega más cortos! menos reelaboraciones y devoluciones! una mejor reacci$n ante los cambiosde prioridades de los clientes y una menor utili'aci$n de capital#

Los beneficios de una *isión extendida de la empresa

Oase de

pro*eedores&mpresa 8istribuidor

Cor el lado de los proveedores! primero debe observar las empresas con las "ue desea establecer una relaci$n de suministro estrat7gico# ?espu7s! clasi)i"ue a los candidatos seg&n el volumen de negocio "ue



tiene con ellos y su propio inter7s por la relaci$n# 2tros candidatos probables son los proveedores con altas tasas de de)ectos en sus materiales o componentes#



La naturale'a de los proyectos dependerá! por supuesto! de cadacaso concreto# Dn )abricante de ma"uinaria pesada identi)ic$ tanto proyectos con sus proveedores como proyectos conjuntos "ue

cru'aban los límites de la organi'aci$n# Los proyectos incluyeron lareducci$n del desperdicio! el acortamiento del tiempo de entrega aleliminar actividades "ue no a(adían ning&n valor y la reducci$n del inventario del proveedor# Ese tipo de iniciativas se pueden llevar acabo como proyectos conjuntos de mejora! pr7stamos de blac belts! intercambiando e"uipos de trabajo o contratando proveedores deLean Six Sigma para la capacitaci$n de personal#

Cor el lado de las ventas! el trabajo dependerá mucho del n&mero de asociaciones "ue puede gestionar una empresa y de su in)luenciasobre los distribuidores y los vendedores# Dna empresa grande! conmucha in)luencia sobre los distribuidores! podría o)recer cursos de)ormaci$n a esos mismos distribuidores# Dna empresa más pe"ue(a!pero con in)luencia o con un socio poderoso! podría invitar al cliente a

enviar a algunas personas de su e"uipo a los cursos de )ormaci$n dela empresa# @ual"uier empresa podría compartir material de)ormaci$n y temarios del curso#

+yudar a los socios comerciales a mejorar sus procesos y a aumentarla satis)acci$n del cliente )inal proporciona muchos bene)icios al proveedor# Cara empe'ar! el es)uer'o demuestra un gran compromiso

con el 7xito com&n! lo cual creará más entusiasmo hacia sus productospor parte del distribuidor o del vendedor# +demás de esto! a menudolos proyectos generan mejores perspectivas de las necesidades delcliente )inal y del comportamiento de la competencia# %racias a unproyecto de Lean Six Sigma desarrollado junto con un importantedistribuidor! un proveedor de productos de alta gama para el hogarsupo "ue uno de sus productos clave estaba a punto de ser retiradode los lineales por"ue los clientes )inales se "uejaban de su elevadoprecio#

Esta perspectiva permiti$ a los )abricantes reali'ar cambios en el producto! aumentar las ventas y mejorar la utilidad basándose en lareducci$n de los costes de )abricaci$n y de materia prima del producto modi)icado#



Las asociaciones )ructí)eras con proveedores y distribuidores no se

producen por casualidad# Las empresas "ue prestan atenci$n a las mismas prioridades! )ormaci$n e indicadores "ue han implementado

internamente obtendrán el máximo rendimiento de sus inversiones enLean Six Sigma#

Parte %%%

?btener más2 más rápido

La tercera parte de este libro recoge una "ueja com&n sobre el legadode los programas de Lean Six Sigma/ los proyectos llevan muchotiempo! los bene)icios no están en consonancia con el es)uer'o "ue sere"uiere y los proyectos cuentan con menos recursos de los necesarios#Esta parte del libro explica c$mo insu)lar rigor y disciplina a la gesti$n dela cartera de proyectos de una empresa# Los modelos de

implementaci$n )lexibles! escalables y rápidos pueden conducir a altosbene)icios comprometiendo una cantidad de recursos relativamentebaja#

Ina manera más inteligente de elegir la planificación de los pro3ectos

@uando se trata de escoger una cartera de proyectos de Lean SixSigma!Acuál de los dos siguientes casos se acerca más al en)o"ue de su empresaB

En una empresa de artículos de o)icina! una divisi$n selecciona losproyectos 6en comit78! como a)irma un alto directivo# Las personas eligen proyectos de bajo riesgo sin considerar el rendimiento potencial#

6-osotros medimos nuestras implementaciones basándonos en lacantidad de eventos y proyectos! no en d$lares8! asegura este mismo directivo# Los proyectos se llevan a cabo en cada planta! sin ning&n alineamiento o r7plica entre plantas#



La situaci$n era di)erente en una compa(ía de productos )armac7uticos con la "ue trabajamos# La meta principal de la empresaera identi)icar proyectos "ue pudiera asignar a la primera oleada de



blac belts )ormados# Sin embargo! siguiendo nuestro consejo! reali'aron cortas evaluaciones! centradas en ocho puntos! observandodi)erentes )actores! como los objetivos estrat7gicos! el rendimiento y

alineamiento de los procesos y la receptividad ante el R25@ en las di)erentes )unciones# @ada evaluaci$n llev$ de una a tres semanas!así "ue la empresa identi)ic$ rápidamente y valid$ más de cien oportunidades de proyecto! su)icientes para constituir una cartera valorada en más de 1;; millones de d$lares#

La selecci$n de proyectos "ue generarán un valor signi)icativo

vendrá dada por un pro)undo conocimiento de las necesidades de su organi'aci$n! no solo por la actuaci$n sobre problemas más inmediatos "ue pueden ser solucionados con Lean Six Sigma#-uestra experiencia revela "ue un proceso riguroso debe seguircuatro pasos/

1 &*aluar 3 *alidar rápidamente El objetivo es identi)icar "u7

)actores )avorecedores tendrán el mayor impacto en lasprioridades de negocio# Es necesario establecer una base conrespecto a cuestiones como los objetivos estrat7gicos! losestados )inancieros *partidas de inventario! )actores "uepueden )avorecer el R25@,! el mix de producto y el volumen detrabajo primario# El trabajo de evaluaci$n deberá llevarlo a caboun e"uipo con una extensa experiencia en Lean Six Sigma y un

conocimiento especí)ico de su sector el caso ideal sería unacombinaci$n de personal interno y asesores externos con el )inde obtener una nueva perspectiva sobre las oportunidades#@ada oportunidad potencial deberá ser validada para "ue laalta direcci$n pueda tomar decisiones basándose enestimaciones )iables del valor de cada una de las iniciativas#

( Diltrar la primera lista Dna de las maneras más rápidas y)áciles de )iltrar ideas es aplicar un análisis dees)uer'oMbene)icio! en el "ue el bene)icio se de)ine como losahorros obtenidos y el es)uer'o se de)ine como el tiempo delproyecto# Si traspasamos los resultados a una matri'! estapresentará las oportunidades de es)uer'o bajoMimpacto alto!correspondientes a los primeros proyectosP las oportunidadesde es)uer'o medio o altoMimpacto bajo! "ue necesitarán más



recursosP y las oportunidades de es)uer'o bajoMimpacto bajo!"ue valdría la pena



examinar en caso de "ue alguna de ellas pudiera constituir una soluci$n rápida a problemas persistentes#

) 8efinir 3 plasmar el alcance de los pro3ectos Cara podere)ectuar una mejor comparaci$n de los mejores candidatos entre losproyectos! hay "ue redactar un acta de constituci$n para cada unode ellos# Esta acta de constituci$n contendrá in)ormaci$n detalladasobre el alcance! los objetivos! los recursos re"ueridos y laplani)icaci$n temporal! todos ellos esenciales para cuanti)icar enn&meros los criterios de bene)icio y es)uer'o en el siguiente paso#

, Priori+ar la lista 3 seleccionar los pro3ectos Se debe elaborar una lista de criterios de bene)icio y es)uer'o con respecto al impacto enel negocio! la selecci$n del e"uipo! etc# y despu7s cali)icar las actasde constituci$n con respecto a los criterios elegidos#

Proceso de selección de pro3ecto

Paso 1

Evaluación y

validación rápida

Paso 2

Filtrar la lista inicial

Paso

!uscar y definir

proyectos

Paso "

Priori#ar la lista

y seleccionar

proyectos

Establecer base

de rendimiento$

desarrollar

%ipótesis de

probabilidad de

mejores objetivos

y validar datos

& 'alificar

cada

proyecto

con

beneficio(

esfuer#o

y crear

matri#

& )eleccion

ar

oportunid

ades de

& Charte

r *

acta

constit

utiva

& Asignar

selecció

n de

oportuni

dades

para

patrocin

& Project *proyecto

& Criteria *criterios

& Score *calificació

n

& Asignar

selecció

n de

o ortuni



?esde el principio del proceso es importante involucrar al área )inanciera con el )in de establecer las pautas para medir el valor delos proyectos# +lgunas empresas escogen a un alto directivo de

)inan'as para patrocinar la creaci$n de indicadores )inancieros# Ele"uipo necesita de)inir c$mo calcular los bene)icios para cadaproyecto y establecer un proceso de revisi$n para hacer elseguimiento e in)ormar de los bene)iciosP además! debe crear unproceso de auditoría "ue garantice la reali'aci$n de los ajustesnecesarios y la conclusi$n del proyecto#

Las empresas siempre se encontrarán con más oportunidades de las"ue el tiempo o los recursos de los "ue disponen les permitirán abordar# -o intente abarcar demasiado al mismo tiempo! ya "ue! cuanto más tiempo lleve un proyecto! menos posibilidades tiene de llegar a buen t7rmino y producir bene)icios# Cor tanto! una ve' "ue tenga un objetivo para el n&mero $ptimo de proyectos activos en cual"uier momento! apli"ue el principio lean seg&n el cual la

conclusi$n de un proyecto abre el camino para el siguiente proyectoen la cola#

Los cuatro secretos de una gestión del cambio con #xitoSi está llevando a cabo un cambio en toda la empresa o en unaunidadde negocio especí)ica! es importante "ue primero 6tome la

temperatura8 de la organi'aci$n# Existen cuatro aspectos de lagesti$n del cambio "ue! cuando se abordan de la manera adecuada!mantienen esa iniciativa en el camino hacia el 7xito/

1 &*aluar la preparación de la empresa para recibir uncambio Resulta crítico comprender el grado de preparaci$nde las personas de la empresa para un cambio! su capacidadpara llevar a cabo el trabajo de una manera di)erente y sudisposici$n para reali'arlo# -o haga suposiciones! ya "ue lassorpresas en este ámbito están a la orden del día# ASabenverdaderamente las personas lo "ue signi)ica trabajar en unentorno de procesosB Aan sido dise(ados! incorporados y comunicados de manera apropiada el m7todo y los indicadorespara medir el rendimientoB AEstá e"uipada la gente con las



habilidades adecuadas y con la )ormaci$n necesaria para susnuevas )uncionesB



( Comprender la diferencia entre liderar 3 gestionar el cambioLos líderes deberían centrarse en la concienciaci$n de las personasPellos son la )uente de energía y visi$n# Los directivos! por su parte!

deberían centrarse en obtener la con)ian'a y el compromiso de lospro)esionales# =anto los líderes como los directivos deben buscar yacudir a personas con mucha in)luencia en la organi'aci$n ya sea)ormal o in)ormal! independientemente de su puesto paraencabe'ar proyectos de per)il alto! "ue no consuman mucho tiempoy "ue o)re'can bene)icios rápidos# +lgunas de estas personaspodrían ser los responsables de proyectos en áreas clave de mejora!

mientras "ue otras podrían ser miembros del e"uipo# 5denti)i"ue aesas personas "ue serán lasprimeras en adoptar los nuevos m7todos para la reducci$n de costesy "ue pueden tener in)luencia sobre otras#

) <ctuali+ar el plan de comunicación Las bases para la construcci$n de un plan de comunicaci$n e)ica' son bien conocidas# -o obstante!

es

necesario hacer hincapi7 en dos aspectos subestimados de la comunicaci$n# El primero consiste en incorporar explícitamente el )eedbac en el proceso de determinaci$n de los m7todos "ue se vana emplear# 2)recer la oportunidad de expresar ese )eedbac permitea "uien reali'a la presentaci$n ser consciente de c$mo se hapercibido el mensaje y! por tanto! de mejorar el plan "ue se estáestableciendo# En las primeras etapas de la implementaci$n! es

necesario concentrarse

cuanto antes en ámbitos propicios para el)eedbac! como las conversaciones personales y las sesiones engrupos pe"ue(os#

El segundo aspecto consiste en envolver la iniciativa con un tono emocional apropiado! sin limitarse a recitar la l$gica seg&n la cual deben suceder las cosas# El lado emocional de los argumentos tiene "ue contestar a dos preguntas/ 6AFu7 gano con estoB8 y 6AFu7 arriesgoyoB8# @uando los líderes respetan y atienden p&blicamente estas preocupaciones! ayudan a la gente a convencerse de "ue un programa de Lean Six Sigma es la mejor iniciativa para el )uturo#

, -acer cumplir la propiedad de los procesos 3 la responsabilidad sobre los costes Las iniciativas de cambio pueden causar mucha



con)usi$n! especialmente en 7pocas de transici$n# + veces no seasignan



las responsabilidades clave en absoluto# 2tras veces son varias las

personas "ue piensan "ue son responsables de un mismo trabajo# La propiedad del proceso implica "ue en cada etapa es necesario contar

con una persona responsable de cada proceso clave! la persona "uedebe tomar las decisiones cuando las cosas no )uncionan# +demás! paraaplicar un en)o"ue coherente es imprescindible tener clara laresponsabilidad sobre la gesti$n de los costes durante cada )ase delcambio#

&l e0emplo del establecimiento de un Centro de &xcelencia

+lgunas empresas piensan en la aplicaci$n de programas de Lean Six Sigma sin reunir la energía y la dedicaci$n "ue se re"uieren para lograr resultados rápidamente# 2tras empresas necesitan reactivar algunas iniciativas de Lean Six Sigma "ue go'aron de cierto 7xito! pero "ue despu7s se "uedaron estancadas# En cual"uier caso! la creaci$n de un @entro de Excelencia *@oE, puede proporcionar la coordinaci$n organi'ativa y el apoyo "ue marcan la di)erencia entre el 7xito y el

)racaso#?ependiendo del alcance y de la escala de la iniciativa! un @oE

habitualmente cuenta con un e"uipo de entre cinco y die' personas a tiempo completo! incluidos el director! un analista de negocio y expertos en procesos de mejora# Su labor consiste en o)recer apoyo alos responsables de unidades de negocio! a los patrocinadores del

proyecto y a los líderes de este# El @oE tiene varios objetivos/0 En)ocar la organi'aci$n hacia los proyectos más importantes y

generar un rendimiento más rápido de los recursos invertidos#

0 Establecer una masa crítica de capacidades#

0 Croporcionar )ormaci$n! coaching y orientaci$n a lasunidades de negocio#

0 acer un seguimiento activo y gestionar el rendimiento en curso#

0 +doptar un en)o"ue "ue abar"ue a toda la empresa mediante el

establecimiento de indicadores estándar de proceso! la mejora del



intercambio de ideas y lecciones aprendidas! y la identi)icaci$n de vías de colaboraci$n entre las distintas unidades#

?os de estas áreas merecen un mayor análisis! ya "ue ambas incrementan drásticamente los bene)icios "ue pueden obtener las empresas# En primer lugar! la gesti$n del rendimiento! es decir! el mecanismo "ue cierra el circuito entre las estimaciones de ahorros del proyecto y los resultados reales obtenidos# El @oE debe asumir esta )unci$n! in)ormando sobre los resultados agregados del proyecto y sobre el rendimiento de los programas! lo cual permite a la alta

direcci$n comprender en "u7 puntos ha tenido 7xito y d$nde han aparecido problemas "ue impiden el buen rendimiento del proyecto#

La segunda área es la r7plica! es decir! la capitali'aci$n de los 7xitos!aplicando las lecciones aprendidas en el proceso a otras áreas de laorgani'aci$n y propiciando la creaci$n de una base de conocimiento en la organi'aci$n# La r7plica acelera el ciclo de mejora y permite a la

empresa aprovechar los bene)icios de una manera más rápida# El@oE

tambi7n puede identi)icar las tecnologías o los conceptos "ue se

pueden trans)erir de una situaci$n a otra#

@omo entidad organi'acional "ue es! el @oE reporta a un comit7 directivo! al consejero delegado o a un directivo senior nombrado responsable de la iniciativa de mejora de procesos# El director del

@oE

trabaja con cada uno de los líderes y responsables de unidadesde negocio en la identi)icaci$n y priori'aci$n de proyectos! así comoen el establecimiento de objetivos de costes# @ada proyecto se asignaa un patrocinador y despu7s se establece )ormalmente y es dotadocon personal de la unidad de negocio# El @oE aporta losconocimientos t7cnicos sobre mejora de procesos y )ormaci$n a loslíderes del proyecto y a los miembros del e"uipo seg&n sea necesario#

Existen tres alternativas básicas para la estructuraci$n de un @oE! talcomo se re)leja en la siguiente )igura# En el modelo consolidado! losrecursos de las unidades de negocio o de un socio externo residen enel @oE! "ue asume la responsabilidad de la cuenta de resultados# Los dirigentes del @oE toman decisiones sobre la )inanciaci$n de los



recursos y el personal! las prioridades de mejora de procesos y los en)o"ues y normas# Dn modelo consolidado )unciona mejor cuandolas diversas unidades de negocio son de naturale'a similar#

En el modelo distribuido! la organi'aci$n más grande tiene la responsabilidad de mantener solo las decisiones de nivel superior! como la metodología "ue se va a emplear! mientras "ue otras

decisiones son tomadas por las unidades de negocio# Este modelo es

apropiado para organi'aciones compuestas por unidades de negocio muy di)erentes! como holdings o empresas poco coordinadas# Dna

desventaja es la di)icultad inherente a la aplicaci$n de lecciones aprendidas y mejores prácticas de una unidad de negocio a otra# Cor esta ra'$n! el modelo distribuido debe emplearse cuando existen pocasoportunidades de aprovechar el trasvase de conocimiento entre unidades#

El modelo representati*o puede causar con)usi$n# La mayor parte de

los recursos de mejora de procesos residirá en las unidades denegocio! con una matri' "ue in)orma sobre esta relaci$n a la unidadde negocio y al @oE# Estas personas generalmente permanecendentro de las unidades de negocio! pero todavía existe un 6n&cleo8del grupo del @oE encargado de coordinar la )ormaci$n! hacer elseguimiento de los objetivos y elaborar los in)ormes de ejecuci$n atrav7s de cuadros de mando presentados al comit7 directivo!

mantener un intercambio de conocimiento y designar expertos enLean Six Sigma "ue ejer'an de mentores y coaches de los líderes delproyecto# Este modelo puede )uncionar para las organi'aciones "uecuentan con unidades de negocio con operaciones similares peroculturas di)erentes y para a"uellas "ue "uieren mantener suautonomía#

@ual"uiera "ue sea la estructura de la organi'aci$n! el @oE puede ayudar a garanti'ar "ue una empresa obtenga el máximo bene)icio posible de su inversi$n en Lean Six Sigma! especialmente a medida "ue va evolucionando desde las )ases de lan'amiento hasta el mantenimiento! donde existe una mayor necesidad de coordinaci$n e intercambio de conocimiento entre todas las unidades de negocio#



Bres modelos de Centros de &xcelencia

Consolidado& +os recursos +)) están ubicados centralmente y forman parte de un 'entro de

Excelencia P,+ central

& -ás orden y control en la organi#ación central& +a autoridad central toma decisiones relacionadas con estándares$ funcionalidad$

financiación y administración de cambio& Flujos de información desde la autoridad central %acia las unidades de negocio

& +a centrali#ación de recursos permite inversiones oportunas y decisiones sobre los recursos

Representativo& +os recursos están principalmente en las unidades de negocio$ con un pe.ue/o n0cleo de

experiencia central

& +a autoridad se manifiesta con representantes en todas las unidades de negocio& +a autoridad central es responsable de las decisiones relacionadas con la extensión de la estandari#ación

y trabaja en conjunto para capitali#ar las lecciones aprendidas& +as decisiones estrat1gicas son guiadas por la autoridad

central y las decisiones +)) se toman en las unidades de negocio

Distribuido& +os recursos están en las unidades de negocio individuales

& +a autoridad central es responsable sólo de supervisar las decisiones de más alto nivel& 'ada negocio es responsable de su propia estrategia de procesos y perspectiva de mejora

& 2ay poco o ning0n flujo de información entre unidades de negocio

& 'ada una sabe del 'entro de Excelencia +))3 ra#ones para adoptar

su metodolog4a$ cómo el 'oE apoya metas y objetivos organi#acionales$cronograma de alcance e implementación$ cómo las unidades de negociopueden ayudar al 'oE

& -aximi#a la autonom4a de cada unidad de negocio

<cciones "ue aumentan la rentabilidad?adas las actuales presiones econ$micas! los directivos hacen bien albuscar maneras de mejorar la rentabilidad de sus inversiones en LeanSix Sigma# ?esean una mayor )lexibilidad para cubrir una amplia gamade situaciones/ la )alta de capacidades internas su)icientes! el deseode probar un concepto antes de con)irmar su extensi$n a toda laempresa! las cuestiones operativas urgentes "ue deben ser resueltas

rápidamente! etc#

@ o n

t i n u o



an surgido nuevas acciones "ue aumentan esta rentabilidad en los dos extremos del proceso/ el coste inicial y el rendimiento de lainversi$n# Dna consiste en la implementaci$n en)ocada! "ue

proporciona una alternativa al m7todo de )ormaci$n en el aula del modelo tradicional de implementaci$n de Lean Six Sigma#

Dn importante distribuidor de artículos de o)icina adopt$ este en)o"ue! comen'ando con un grupo de solo cuatro blac belts propios y un pe"ue(o e"uipo de consultores externos# El e"uipo se despleg$en cuatro )rentes al mismo tiempo y en las primeras seis semanas

anali'$ la situaci$n )inanciera de la empresa y seleccion$ lasoportunidades "ue más valor aportaban! desarroll$ un mapa de laar"uitectura de procesos de negocio! estableci$ una estrategia deimplementaci$n y un programa de capacitaci$n personali'ado yelabor$ las actas de constituci$n de los proyectos#

%racias a ese velo' ritmo! los blac belts en )ormaci$n desempe(aron

el papel de aprendices sobre la marcha! )ormándose al mismo tiempo "ue avan'aban en el proyecto! con sesiones de )ormaci$n de día y medio cada dos semanas# Los consultores! mientras tanto! encabe'aronla )ormaci$n y aconsejaron a sus 6aprendices8 sobre el modo de utili'ar las herramientas y los análisis adecuados#

2tras alternativas al modelo de implementaci$n tradicional de tres o

cuatro meses de duraci$n son las siguientes/

0 8esarrollo de habilidades Qo hago2 tF haces2 nosotros hacemosEste modelo es el más indicado para un n&mero limitado de proyectos en)ocados de alto potencial# @omien'a con una )ase de )ormaci$n presencial tradicional! bien a trav7s de una introducci$nal Lean Six Sigma *en una semana, o de una )ormaci$n más

s$lida *durante un período de entre dos y cinco semanas,# Dnexperto dirige al e"uipo! mientras "ue los asistentes act&anprincipalmente como observadores# + continuaci$n se invierten lospapeles/ el experto se convierte en la sombra del aprendi'! "uetoma el papel principal# 9inalmente! el nuevo líder del e"uipo escapa' de volar por sí solo#



& In maestro consultor o sensei El sensei proporciona una orientaci$n general para la implementaci$n y dominio de unárea limitada# Esto )unciona mejor para un n&mero limitado de

costes )áciles de identi)icar y allí donde la empresa no necesitaresultados rápidos! sino más bien una tasa de rentabilidadra'onable en un tiempo moderado# =oyota ha empleado esteen)o"ue para desarrollar capacidades en departamentosespecí)icos y en su base de proveedores#

& In e"uipo interno complementado con recursos externos

Dna buena práctica consiste en contratar temporalmenteasesores

experimentados para impulsar una iniciativa o paracompletar las áreas del negocio en las "ue los recursos sonlimitados# Estos pro)esionales con experiencia pueden aportarnuevas ideas! iniciar la implementaci$n y )ormar e"uiposs$lidos con rapide'#

& <prendi+a0e aplicado Este en)o"ue persigue resultadosinmediatos#En 7l! las herramientas y las metodologías se presentan a los participantes con un en)o"ue just4in4time e inmediatamente se

centran en el problema concreto del negocio# Los pro)esionalescon experiencia permanecen en el e"uipo durante todo elproyecto! lo cual )acilita la transmisi$n de conocimiento sobre el

desarrollo de habilidades! así como la generaci$n rápida deresultados# El modelo re"uiere a menudo varias semanas detrabajo previo! dos semanas de )ormaci$n en el aula! la aplicaci$nde habilidades a trav7s del m7todo ai'en o de sesiones deEvaluaci$n de la @adena de .alor *.S+, y un intensivo procesode coaching )uera de la clase# Dna ve' hecho esto! lospro)esionales de la organi'aci$n tendrán la capacidad para dirigirlas situaciones posteriores por sí mismos#



/apa general de un modelo de aprendi+a0e aplicado

1 semana 1 semana 2-6semanas

1semana

4semanas

Trabajoprevio deáreas deproceso

clave 1 y 2

VSA

Capacitación

Prep Kaizen

Kaizen

VSA

Entrenamiento

Kaizen

Prep ...Kaizen

Prep ...

5 6ecogida

de datos final y

mapeo

5 Ali

ne

am

ien

to

de

5 Primer 7ai#en8 59rabajo previo

capacitación 5 7ai#en

encabe#ada por

expertos facilitadores 5 El participante

co5encabe#a el

5 'apacitación de

próximo 7ai#en

%erramientas básica

con un expertofacilitador :en

5 <)A

5 'apacitación

5 7ai#en

5 =bj

etiv

os

5 9rabajoprevio

5 7ai#en

5 9rabajoprevio

5 7ai#en

5 )egu

0 &learning combinado Este en)o"ue combina la )ormaci$n autoguiada con actividades interactivas en el aula# Laspersonas trabajan a su propio ritmo en m$dulos digitales "ueles transmiten los conceptos básicos y despu7s atiendensesiones de clase! en las "ue aplican lo aprendido bajo lasupervisi$n de un instructor# La )ormaci$n está programada

para una hora y un día especí)icos# La combinaci$n de estosdos tipos de aprendi'aje ha demostrado ser más e)ectiva paramejorar la transmisi$n de conocimiento a un coste ra'onable"ue cual"uiera de los tipos utili'ados de )orma independiente#

El 7xito de estos nuevos en)o"ues dependerá de los mismos )actores"ue a)ectan a los modelos más tradicionales/ contar con directivos

muy comprometidos! vincular la selecci$n de proyectos a un pro)undoconocimiento de las prioridades del negocio y asegurarse de "ue los pro)esionales cuentan con el apoyo "ue necesitan para concluir proyectos con rapide'#



Re*itali+ar un programa heredado desgastado-o es raro "ue las empresas obtengan rendimientos impresionantes enuna etapa temprana de sus es)uer'os de Lean Six Sigma y "ue

despu7s vean "ue la tasa de rentabilidad disminuye o tiende adesaparecer# Cara reactivar el es)uer'o! en primer lugar es necesarioidenti)icar el error# Las causas más comunes van desde es)uer'osdemasiado cortos hasta la )alta de los indicadores clave necesarios oel uso indiscriminado de personal! todo lo cual se ve re)lejado en unamala selecci$n de proyectos o una plani)icaci$n inadecuada de lacartera#

?e todos estos problemas! uno de los más graves es la selecci$n de proyectos "ue no contribuyen lo su)iciente *o así son percibidos, a lograr los objetivos "ue interesan a la alta direcci$n! como larentabilidad econ$mica! la reducci$n de costes! la mejora de los márgenes y el aumento del valor para el accionista# La mejor manera de tratar este problema consiste en establecer un sistema )ormal de

gesti$n del rendimiento e imponer un reporte estricto de cuentas paracada uno de los procesos#

Dn sistema de gesti$n del rendimiento de)ine indicadores para todos los niveles de la gesti$n! así como responsabilidades especí)icas para elseguimiento y la presentaci$n de in)ormes de rendimiento con regularidad# Cor ejemplo! el siguiente diagrama muestra un proceso

típico de revisi$n mensual por parte de los directivos# +simismo! debenespeci)icarse otros procesos similares para cada nivel#



Procesos de administración de rendimiento para e0ecuti*os

Preguntar a la plan lla� sobrelos planes

de acción de ges ón�del rendimiento

Revisar mensualmentelos indicadores derendimiento con el

vicepresidente ejecu vo�y el director general

¿La administración

de rendimiento alcanzóSÍ

o superó la meta?

?esarrollar mensualmente

para directivos

0 2bjetivo versusrealidad

0 +nálisis de lavariaci$n

0 Cropuestas decontramedidas

NO

enerar contramedidas para cubrir el vac!o "iscu r� # obje v� o

versus realidad$ plande acción y mejora

con nua�

Los indicadores no signi)ican nada sin un reporte de cuentas# Dn minorista global con el "ue trabajamos su)ría problemas recurrentes en su sistema de establecimiento de precios# Regularmenteobservaba una gran brecha entre las horas de trabajo asignadas a lastiendas para completar el trabajo de cambio de precios y las horasrealmente consumidas# La ejecuci$n de cambios de eti"uetas por

cada tienda no era coherente y los )allos t7cnicos desajustaban eltiempo "ue se iba a dedicar a esta tarea! así como la cantidad denuevas eti"uetas re"ueridas# Estos problemas )ueron sintomáticos dela )alta de propiedad del proceso! ya "ue no había ning&nresponsable claro del proceso de revaloraci$n#

Cara "ue se estable'ca un r7gimen de propiedad del proceso! debe

adoptarse una visi$n macro con el )in de evaluar d$nde deben existir límites naturales para los procesos! identi)icar la persona "ue se hará cargo de cada segmento y de)inir las responsabilidades especí)icas paraesos roles#



2tra )orma de aumentar la potencia del Lean Six Sigma parte de un análisis de lo "ue marcha bien dentro de la organi'aci$n y de lo "ue necesita atenci$n# Es posible "ue las personas "ue se encuentran

más cercanas a un problema sean incapaces de verlo por"ue se hanacostumbrado a esa situaci$n# Cor tanto! un tercero neutral resultará &til para evaluar "u7 ocurre detrás del tel$n# Esta persona debe examinar la selecci$n de proyectos! los indicadores )inancieros y los vínculos con la estrategia! así como los roles y las recompensas!entre otros criterios# Las acciones especí)icas "ue se lleven a cabocomo resultado de este análisis surgirán con naturalidad de los

problemas y las oportunidades revelados#

Dn importante es)uer'o de trans)ormaci$n lean en una empresa de servicios se había detenido dos a(os despu7s de su inicioP la ra'$nera "ue la alta direcci$n había expresado su decepci$n por la )alta de impacto en los resultados y en la cultura corporativa# + pesar de "uela empresa había cuanti)icado un signi)icativo impacto )inanciero! la

)alta de rigor en la presentaci$n de los in)ormes de resultados se

traducía en "ue nadie creía en la )iabilidad de esos in)ormes# Dna evaluaci$n revel$ varios problemas/ la empresa había aplicado indiscriminadamente herramientas distintas! lo "ue había provocado "ue ciertos eventos tardaran casi un a(o en completarse# El compromiso de la direcci$n era variable en los distintosdepartamentos y la selecci$n de los proyectos se reali'$ como una

serie de eventos aislados#Cara reactivar el es)uer'o! la direcci$n se dio cuenta de "ue tendría "ue desarrollar dos competencias básicas/ la integraci$n del SixSigma en los m7todos utili'ados y el desarrollo de un mejor sistemade selecci$n y seguimiento de los proyectos# +l cabo de un a(o! laempresa complet$ una implementaci$n )ormal de procesos de plani)icaci$n y prepar$ a treinta expertos en implementaci$n de laselecci$n de proyectos# Esas habilidades se implementaron inmediatamente con el )in de proporcionar una combinaci$n de proyectos y! a )inales del segundo a(o! la empresa había obtenidomás de K; millones de d$lares en bene)icios adicionales#



=omarse un tiempo para reactivar una implementaci$n de Lean Six Sigma puede valer la pena! no solo por"ue aumentará el rendimientode la inversi$n reali'ada! sino tambi7n por"ue permitirá obtener

importantes ahorros adicionales#

] ] ]

En &ltimo t7rmino! todo es cuesti$n de crear ventaja competitiva y valor para el negocio# Seg&n la investigaci$n continua de +ccenture sobre las empresas de alto rendimiento! las organi'aciones "ue

presentan esta característica superan sistemáticamente a sus competidoras en crecimiento de ingresos! rentabilidad y valor total para los accionistas# +demás! mantienen esa superioridad a trav7sdel tiempo! de los ciclos econ$micos! de las perturbaciones del sector y de los cambios en la direcci$n#

La consecuci$n de estos objetivos re"uiere el desarrollo de ventajas en

la estructura organi'ativa! así como en la ejecuci$n# El Lean Six Sigmaes un conjunto crítico de herramientas y m7todos "ue pueden ayudarle a lograrlo# La guía Lean Six Sigma para hacer más con menospuede ayudar a los líderes de las empresas a tomar la delantera en el camino hacia el alto rendimiento sin importar el nivel en el "ue empie'an#



<cerca del autor

>ar 2# %eorge es director gerente de la línea de servicio de

Rendimiento de Crocesos e 5nnovaci$n de +ccenture# Esta área ayuda alos clientes a crear empresas de alto rendimiento mediante la adopci$nde un en)o"ue basado en procesos para a)rontar retos! además detrabajar con ellos en la rápida optimi'aci$n de las capacidades internasnecesarias para mejorar continuamente los resultados de las operaciones y de los procesos de innovaci$n#

?urante casi veinte a(os! ha colaborado con clientes a trav7s de iniciativas de excelencia operativa! )unci$n en la "ue ha ayudado a trans)ormar negocios y a acelerar mejoras )inancieras# adesarrollado programas de trans)ormaci$n corporativa "ue hanayudado a las empresas a conseguir bene)icios de cientos demillones! estableciendo al mismo tiempo una trans)ormaci$n culturalsostenible a largo pla'o# Su experiencia incluye la direcci$n de

iniciativas de Lean Six Sigma en más de veinte empresas del 9ortune1;;; de m&ltiples sectores! como el automovilístico! el de losservicios )inancieros! el de la alimentaci$n y bebidas! el de lastelecomunicaciones! el de la electr$nica y el sanitario# =ambi7n haprestado apoyo al ej7rcito de Estados Dnidos#

2btenga la versi$n completa del libro! publicado por John Wiley and Sons! en las

principales librerías! y on4line en ama'on#com! barnesandnoble#com! libros4un million#com! borders#com y Q;;ceoread#com#

Cara obtener más in)ormaci$n acerca del autor! >ar %eorge! o del trabajo de

Rendimiento de Crocesos e 5nnovaci$n de +ccenture! visite 33 3 #accentu r e#comM leansixsigmaboo#

http://www.accenture.com/

http://www.accenture.com/



<cerca de <ccenture

+ccenture es una compa(ía global de consultoría de gesti$n! servicios

tecnol$gicos y outsourcing! con aproximadamente :;#;;; personas trabajando en más de 1:; países# @ombinando su amplia experiencia! sus capacidades en todos los sectores y áreas de negocio! y su extensa investigaci$n! +ccenture colabora con sus clientes para ayudarlos a convertir sus organi'aciones en negocios y +dministraciones C&blicasde alto rendimiento# La compa(ía obtuvo una )acturaci$n neta de:1#U;; millones de d$lares durante el a(o )iscal )inali'ado el pasado 1

de agosto del :;1;# Su página 3eb es 33 3 #accentu r e#es#

http://www.accenture.es/

http://www.accenture.es/

Documents

La Guía Lean Six Sigma Para Hacer M_s Con Menos