La identificación, medida y prevención del mobbing en …pdfs.wke.es/2/5/2/6/pd0000012526.pdf · Nº 189 • Junio • 2005 91 Capital Humano qué consiste este tipo de juego perverso

Nº 189 • Junio • 2005

6. EEL MOBBING EN EESPAÑA

Los estudios Cisneros establecen una cifra demás del 15 por ciento de los trabajadores es-pañoles en activo como víctimas de un cua-dro de mobbing en los últimos 6 meses. Lacifra de trabajadores afectados es de más de2 millones (en concreto 2,3 millones de tra-bajadores).

En el Cuadro 2 se presentan los comporta-mientos propios de mobbing que más fre-cuentemente refieren los trabajadores en-

cuestados. El porcentaje que se presenta esel número de trabajadores que refiere ese ti-po de hostigamiento con una frecuencia su-perior a una vez en semana en el estudio Cis-neros II (Piñuel y Oñate, 2002). Las víctimasrefieren mayoritariamente ser hostigadas porjefes o compañeros de trabajo.

7. LLAS VVÍCTIMAS DDEL MOBBING

Se suele acusar falsamente a las víctimas demobbing por parte de los hostigadores de to-do tipo de graves incumplimientos, maldades,defectos, vicios, inmoralidades, faltas de éticay problemas de personalidad, para hacerlasmerecedoras del hostigamiento y encubrir asícomportamientos agresores y tendencias psi-copáticas. En todos los casos las perversas acu-saciones que se dirigen a las víctimas referidasa su mala actitud, su desempeño deficitario, eincluso su mala intención, se enmarcan en unproceso de “caza de brujas”, que pretendeocultar la verdadera intención violenta del aco-sador, camuflando sus características psicoló-gicas patológicas y distrayéndose así la aten-ción de otros problemas organizativos queinteresa hacer pasar desapercibidos.

La víctima de mobbing, cuando cae en lacuenta de lo que le ocurre, sabe bien en

La identificación, medida y prevención del mobbing en la organización (II)

De la nada al todo. El mobbing está pasando de ser uno más de los muchos y efímeros términos anglosajo-nes que secuestran nuestra cultura a ser el gran mal del siglo XXI. Lo cierto es que el acoso laboral no es unfenómeno nuevo, aunque sí lo es el interés por analizar su etiología, sus modalidades, sus motivaciones y suproceso de desarrollo. En este primer artículo de una serie de dos el autor analiza todo ello, desde el rigorarrojado por los diversos barómetros que viene realizando durante los múltimos años.

Profesor IÑAKI PIÑUEL Y ZABALA, profesor titular de Organización y RR.HH. de la Universidad de Alcalá (España) y Director de los Estudios Cisneros ([email protected]).

RIESGOS LABORALES

Capital Humano 90

Autor: PIÑUEL, Iñaki.

Título: La identificación, medida y prevención del mobbing en la organización (II).

Fuente: Capital Humano, nº 189, pág. 90. Junio, 2005.

Resumen: La enorme divulgación mediática del problema del acoso psicológico en el trabajo pue-de llevar al error de trivializar o banalizar este problema pasándose de una situación en la queel mobbing era clandestino, a otra en la que cualquier desencuentro o conflicto pudiera ser en-tendido como un caso de mobbing. Para evitar esto es necesario proceder con el mayor rigor aestablecer las diferencias entre diversas situaciones y casos en la vida de las organizaciones.En esta primera parte de su trabajo, el autor propone, pues, un repaso al concepto de mobbing,cómo se diagnostica, qué modalidades existen y en cuántas fases se desarrolla, por qué se prac-tica y por parte de quién.

Descriptores: Salud laboral / Riesgos / Pervención / Mobbing / Estrés laboral / Acoso en el trabajo.

FIICCHHAA TTÉÉCCNNIICCAA

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qué consiste este tipo de juego perverso.Cuanto más se defiende de esas acusacio-nes, más confirma la versión del acosador.A pesar de ello son pocas las personas afec-tadas que han podido sustraerse a formu-larse la “pregunta del millón” que se sue-len hacer tarde o temprano todas lasvíctimas de estas agresiones: “¿Qué he he-cho yo para merecer esto? ¿Porqué me ha-cen esto a mí?”. La persona que recibe es-te bombardeo psicológico padece unaenorme confusión que procede del hechode que el autoanálisis repetido de su com-portamiento y de sus actitudes no le dacuenta cabal de porqué se la hostiga. Noencuentra base suficiente para que se laacose de ese modo. La persistencia de es-te estado de confusión explica porqué lostrabajadores afectados tardan entre 15 y18 meses de media en caer en la cuenta delo que les ocurre, y porqué se producen laparalización y la indefensión inicialmente.

En los anteriores barómetros Cisneros pre-guntamos a las víctimas acerca de cómo seexplican que fueran elegidas como objetivosdel hostigamiento suelen proporcionarnoslas siguientes causas:

– porque se resistieron a ser manipuladas porel acosador, a diferencia de otros compañe-ros que no ofrecieron resistencia;

– porque no cayeron en el servilismo o la su-misión (ser un «sí señor»);

– porque despertaron los celos del acosador,debido a una competencia laboral extraor-dinaria;

– por la envidia suscitada debido a sus habi-lidades sociales (simpatía, don de gentes, ac-titud positiva, aprecio y reconocimiento porparte de los demás);

– por “tirar de la manta” en temas mante-nidos ocultos de manera irregular o ilegal, obien por no haber aceptado participar en«enjuagues», y ello desencadenó las repre-salias del acosador;

– por la personalidad «enfermiza», (psico-pática, narcisista o paranoica) y del acosa-dor;

– por haber despertado los celos en otrosdebido a su situación personal o familiar fe-liz, que el acosador no tenía o había perdi-

SSeeññaallaarr aa llaa iinnssttiittuucciióónn ccoommoo rreessppoonnssaabbllee ddeell mmoobbbbiinngg eevviittaallaa aassiiggnnaacciióónn ddee rreessppoonnssaabbiilliiddaadd iinnddiivviidduuaall eenn llooss hheecchhooss yy eess ffuueennttee ddee iimmppuunniiddaadd ppaarraa llooss vveerrddaaddeerrooss aaggrreessoorreess,,ffrreeccuueenntteemmeennttee ppeerrssoonnaalliiddaaddeess vviioolleennttaass oo aalltteerraaddaass

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do, o a la que se había visto forzado a re-nunciar supuestamente por el trabajo.

– por no haber transigido a chantajes o de-mandas sexuales.

– por ser diferentes en alguna característicasignificativa a la mayoría de los demás tra-bajadores.

La “respuesta a la pregunta del millón” esque no se trata de algo que la persona ha-ya hecho, sino más bien de algo que no hahecho: no ser sumiso, no ser servil, no de-jarse manipular, no transigir con la mentirao los enjuagues, no mirar hacia otro lado an-te la corrupción o los desmanes, no dejarseavasallar sexualmente, no ser un mediocreprofesional, no ser igual que los demás, etc.La víctima de mobbing no ha hecho nadaque justifique que se le hostigue. El acosopsicológico es, por sí mismo, un comporta-miento injustificable.

La pregunta que se hacen las víctimas ¿quéhe hecho yo para merecer esto? busca la res-ponsabilidad allí donde no se puede encon-trar: en la víctima en lugar de en el agresor.Siendo el mobbing un comportamiento in-justificado e injustificable, la víctima resultaser siempre inocente.

El daño inferido a la víctima es enorme. Másde la mitad de las personas acosadas psico-lógicamente manifiestan secuelas psicológi-

cas y o físicas. La víctima de las agresionesva perdiendo gradualmente la fe y la con-fianza en sí misma, como consecuencia delo cual se ven afectados diferentes aspectosde su vida. Entra en un tipo de estrés cre-ciente que va minándola físicamente y quetermina haciéndose crónico e inespecífico,dando lugar a multitud de afecciones o en-fermedades somáticas crónicas, que suelenconducir a baja laboral, incapacidad tempo-ral o incluso incapacitación permanente. Lacalidad del trabajo y la eficacia de la víctimase ven alteradas a la baja, proporcionándo-se de este modo nuevos argumentos al aco-sador para seguir justificando su agresión ala víctima e incrementando perversamentela percepción pública de que se trata de uncastigo merecido por parte de ésta por sufalta de productividad o los comportamien-tos erráticos que el daño psicológico y físicole produce.

Los problemas de salud de la víctima tienenorigen en la situación de estrés crónico, an-siedad y angustia. Ello explica que el orga-nismo se vaya deteriorando y que vayan apa-reciendo enfermedades que suelen llevar ala baja laboral del acosado. A partir de ahíel absentismo, las interferencias de una ma-la salud, la falta de concentración, las alte-raciones de la personalidad por el daño ge-nerado, son razones que se aduciránañadiéndose a la natural maledicencia con-tra la víctima.

Así es como la persona víctima de mobbingrecibe la evidencia de que los mensajes acu-satorios de los hostigadores tienen algunaentidad real. Se desarrollan sentimientos deculpa, indefensión y la persona queda para-lizada ante el hostigamiento que recibe.

El miedo de la víctima a perder su puesto detrabajo por despido o a tener que abando-narlo por problemas de salud o por baja la-boral continuada no hace sino incrementarsu ansiedad y realimentar el cuadro de es-trés postraumático y sus reacciones somáti-cas. La víctima sufre una desestabilizacióngrave y alteraciones emocionales y de la per-sonalidad que afectan a su esfera de rela-ciones sociales y familiares, generando pro-blemas de relación social y de pareja que noexistían anteriormente. También estos nue-vos problemas que ha generado el acoso seutilizarán para establecer ad hoc la causa delo que le ocurre a la persona.

CUADRO 2 > 10 COMPORTAMIENTOS DE MOBBING

MÁS FRECUENTES(*)

% Sobre población activa

Asignar trabajos sin valor o utilidad alguna 9,29Rebajar a la persona asignándole trabajos por debajo de su ca-pacidad profesional o sus competencias habituales 9,12Ejercer contra la persona una presión indebida o arbitraria pararealizar su trabajo 8,71Evaluar su trabajo de manera inequitativa o de forma sesgada 8,64Desvalorar sistemáticamente su esfuerzo o éxito profesional oatribuirlo a otros factores o a terceros 7,97Amplificar y dramatizar de manera injustificada errores peque-ños o intrascendentes 7,63Menospreciar o menoscabar personal o profesionalmente a lapersona 7,46Asignar plazos de ejecución o cargas de trabajo irrazonables 7,36Restringir las posibilidades de comunicarse, hablar o reunirsecon el superior 7,13Ningunear, ignorar, excluir o hacer el vacío, fingir no verle o ha-cerle “invisible” 7,00

FUENTE > Barómetro Cisneros II (Piñuel y Oñate, 2002).


La frustración e indefensión en su núcleo fa-miliar y social cercano se manifiesta en laagresividad con la propia familia (a veces pue-de traducirse en violencia doméstica con loshijos o el cónyuge). Se produce, asimismo,un aumento de la conflictividad en el am-biente familiar con tensión, incidentes, y dis-cusiones continuados. Algunos investigado-res han relacionado con el mobbing unincremento en las enfermedades de los hi-jos de las víctimas.

En el ámbito social, se produce el retraimientode la víctima hacia sus familiares y amigos,debido a la dificultad para la víctima de con-tener el malestar o el sufrimiento en las si-tuaciones sociales. También se deriva un efec-to de rebote produciéndose el abandono delos amigos y la huida de las personas de suentorno, cansados de los síntomas de estréspostraumático y de la «obsesión» de la víc-tima por su acoso. La estigmatización socialen los sectores de actividad laboral más pró-ximos reduce la capacidad de empleabilidadde la víctima y por lo tanto empeora la evo-lución del cuadro de acoso.

El perfil de las víctimas de acoso no es en ab-soluto el de personas cuyas característicaspersonales o profesionales puedan explicary menos aun justificar el acoso que padecen.Sin embargo, una serie de rasgos aparecenuna y otra vez en numerosas monografías.En Piñuel (2001, pp. 116 y ss) se señalan al-gunas de estas características:

– Personas con elevada ética, honradez y rec-titud, así como un alto sentido de la justicia.Son personas que, con su actitud noble, de-nuncian casi de forma permanente que enla organización las cosas no funcionan conla suficiente ética y dignidad para todas laspersonas.

– Personas autónomas, independientes y coniniciativa. Personas con la madurez psicoló-gica suficiente como para tener indepen-dencia de criterio, autonomía de actuacióny capacidad para tomar la iniciativa.

– Personas altamente capacitadas por su in-teligencia y aptitudes, que destacan por subrillantez profesional. Poseen grandes co-nocimientos y se conducen con una elevada

TABLA 1 > MOBBING EN ESPAÑA: COMPORTAMIENTOS MÁS FRECUENTES EN % DE TRABAJADORES QUE LO SEÑALAN

Asignar trabajos sin valor o utilidad alguna

Rebajar a la persona asignándole trabajos por debajo de su capacidad profesional o sus competencias habituales

Ejercer contra la persona una presión indebida o arbitraria para realizar su trabajo

Desvalorar sistemáticamente su esfuerzo o éxito profesional o atribuirlo a otros factores o a terceros

Evaluar su trabajo de manera inequitativa o de forma sesgada

Amplificar y dramatizar de manera injustificada errores pequeños o intrascendentes

Menospreciar o menoscabar personal o profesionalmente a la persona

Asignar plazos de ejecución o cargas de trabajo irrazonablesRestringir las posibilidades de comunicarse,

hablar o reunirse con el superiorNingunear, ignorar , excluir o hacer el vacío,

fingir no verle o hacerle "invisible"Interrumpir contínuamente impidiendo expresarse

y avasallando a la persona

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

FUENTE > Barómetro Cisneros II.


calidad profesional, rigor, rapidez y eficaciaen el desempeño de su trabajo.

– Personas populares, líderes informales en-tre sus compañeros o con carisma para li-derar grupos. Poseen habilidades socialesque confieren a la persona una especial des-treza a la hora de aglutinar a otros en tor-no a las ideas o proyectos que propone odefiende.

– Personas con un alto sentido cooperativoy de trabajo en equipo. Personas con unagran capacidad de relación que no dudan niun instante en colaborar con el resto de com-pañeros, facilitándoles cuantos instrumen-tos y medios estén a su alcance en pro de laconsecución de los objetivos colectivos.

– Personas con elevada capacidad empática,sensibilidad, comprensión del sufrimientoajeno e interés por el desarrollo y el bienes-tar de los demás. Se trata de personas aten-tas a las necesidades de los demás y con ca-pacidad para comprender y acoger elsufrimiento ajeno. Suelen comprometerseen el desarrollo humano y el incremento delbienestar de los demás.

– Personas con situaciones personales o fa-miliares altamente satisfactorias y positivas.Personas contentas, integradas y satisfechascon una vida familiar satisfactoria o con unarelación de pareja que funciona.

8. EEL MOBBING INSTITUCIONAL

Ya hemos indicado como el acoso psicoló-gico requiere uno o varios agresores, quetrabajan al abrigo de algunas característi-cas organizativas que les permiten ciertaimpunidad o margen de actuación. Debi-do a ello es necesario insistir que, salvo enlas ocasiones en que la organización exis-te para fines perversos (cosa que sería máspropia de organizaciones destructivas o sec-tas que de empresas), no suele haber or-ganizaciones sino individuos que practicanmobbing.

El término “mobbing institucional”, o “aco-so institucional” resulta ser un término po-co riguroso y en absoluto consolidado por lainvestigación que da lugar a equívoco. Conello se puede pretender diluir la responsabi-lidad del mobbing, que siempre es personal,bajo la pantalla difuminadora de una insti-

tución u organización, eludiéndose así la bús-queda de responsabilidad de quien final-mente es el autor o inductor de una serie decomportamientos lesivos.

Lo mismo que una institución no mata físi-camente, tampoco mata psicológicamenteni le hace mobbing a las personas. Existenorganizaciones tóxicas y se han descrito lascaracterísticas organizativas que incremen-tan la probabilidad de que se produzca tan-to el mobbing como otros riesgos laboralesde tipo psicosocial como son el burnout, oel Estrés (Piñuel, 2004).

La organización tiene la responsabilidad develar por que trabajar no signifique la des-trucción psicológica o la pérdida de la sa-lud psicológica. Los autores del acoso psi-cológico en el trabajo son siempre personas:jefes, compañeros o subordinados de la víc-tima. Otras personas que forman parte deldenominado “gang de Acoso”, es decir,pueden ser coautores, cooperadores ne-cesarios, encubridores, o tácitos consenti-dores (Piñuel, 2001).

Los hostigadores se apoyan para operar encaracterísticas tóxicas de las organizacio-nes y frecuentemente se camuflan tras ellas.Por ell,o resulta esencial elaborar protoco-los de prevención antimobbing evitandoque la organización sea el caldo de culti-vo idóneo para la impunidad de estas prác-ticas.

Las nuevas políticas de Recursos Humanosbasadas en la empleabilidad han hecho des-aparecer descripciones de puestos, escalassalariales y regulaciones legales que pro-tegen derechos, dejando a los trabajado-res en una situación de desamparo legal,precariedad jurídica e incertidumbre. Loshostigadores suelen disponer de facto deuna situación de poder formal o informal

MMááss ddee llaa mmiittaadd ddee llaass ppeerrssoonnaass aaccoossaaddaassppssiiccoollóóggiiccaammeennttee mmaanniiffiieessttaann sseeccuueellaass ppssiiccoollóóggiiccaass yy oo ffííssiiccaass.. LLaa vvííccttiimmaa ddee llaass aaggrreessiioonneess vvaa ppeerrddiieennddooggrraadduuaallmmeennttee llaa ffee yy llaa ccoonnffiiaannzzaa eenn ssíí mmiissmmaa,, ccoommoo ccoonnsseeccuueenncciiaa ddee lloo ccuuaall ssee vveenn aaffeeccttaaddooss ddiiffeerreenntteess aassppeeccttooss ddee ssuu vviiddaa


sobre la víctima, lo que se denomina unaasimetría de poderes. Por ello puede dar lasensación de que toda la organización enla medida que es garante del poder formaldel mando o directivo, suscribe por ello to-das sus actuaciones sean cuales sean es-tas. Es por ello frecuente la utilización delos recursos organizativos al servicio delhostigamiento de la víctima, como son tras-lados forzosos, aperturas de expedientes,sanciones, etc. Esto proyecta la falsa ideade que son las organizaciones las que prac-tican el acoso.

Por otro lado está claro que el acoso psico-lógico no es un mero problema tan sólo delindividuo que lo padece o del perverso aco-sador que lo desencadena, sino todo un sig-no o síntoma de que las cosas no marchanbien en la manera de organizar el trabajo,de asignar las cargas del mismo, de selec-cionar o promocionar a los directivos clave,o bien en lo que respecta a los valores, la cul-tura y el estilo de management de la orga-nización.

9. MOBBING Y NNEOMANAGEMENT

Resulta cada vez más evidente para los in-vestigadores que quien practica el acoso seapoya en toda una filosofía acerca de cómose deben dirigir los recursos humanos de unaorganización que hemos denominado conel término neomanagement (Piñuel 2004).Se entiende por parte del neomanagementque en el moderno sistema laboral la partemás versátil sobre la que se puede interve-nir a voluntad no es tanto el entorno, sinoel elemento humano. Se propone así un ti-po de reingeniería humana que entiende alser humano como una máquina trivial ajus-table, en relación con otras máquinas trivia-les, también ajustables.

Las formas de organizar, planificar y asignarel trabajo, las formas de dirigir e integrar alas personas (el management), y el clima la-boral se entienden así como constantes, yno como variables del entorno laboral sobrelas que se puede y se debe intervenir paraatajar el estrés y cualquier otro riesgo labo-


Intentar desmoralizar o desanimar a la persona

Abrumar con una carga de trabajo insoportable con vistas a agobiar a la persona

Desestabilizar emocionalmente a la persona para "hacerla explotar"

Asignar tareas o trabajos absurdos o sin sentido alguno

Realizar críticas y reproches por cualquier cosa que hace o decisión que toma en su trabajo

Controlar aspectos de su trabajo de forma malintencionada para intentar “cazar” a la persona

Acusar sin base o fundamento por incumplimientos, errores, fallos inconcretos y difusos

Modificar el trabajo a realizar o sus responsabilidades sin decirle nada

5 5,2 5,4 5,6 5,8 6,0 6,2



ral psicosocial. Para justificar la pasividad yel abandono a su suerte a las víctimas de es-tos entornos el Neomanagement pretendepresentar un entorno económico con pocasopciones, “que no deja margen a otra ma-nera de operar”. “El mercado es así”, se pos-tula. La competitividad, la presión de los cos-tes, la globalización…etc, obligaría a que lostrabajadores tengan que aclimatarse a en-tornos laborales tóxicos de forma sistemáti-ca. El problema surge cuando observamosuna y otra vez que el pretextado ajuste deltrabajador no se produce y el sistema psico-fisiológico humano resulta dañado irremisi-blemente. Es así como millones de trabaja-dores resultan victimizados por esta formade dirección tóxica de la organización y losrecursos humanos con la justificación de que“no se puede hacer de otro modo” con losmimbres del entorno macroeconómico en elque estamos inmersos.

Obviando como posibilidad de actuaciónel rediseño del trabajo, queda solamentela opción de apuntalar la aclimatación deltrabajador a un ambiente laboral tóxico enel que se encuentra mediante un trata-miento de síntomas meramente farmaco-lógico. Algunos trabajadores se adelantana la terapia farmacológica basada en la ad-

ministración de ansiolíticos o antidepresi-vos, incurriendo en problemas de alcoho-lismo, tabaquismo u otras adicciones.

El tratamiento farmacológico en el estrés, enel burnout o en el mobbing genera una acli-matación tóxica y terminan cronificando eldaño que padecen los trabajadores. El obje-tivo de maximizar el rendimiento de mane-ra cortoplacista es típico en el neomanage-ment, que busca obtener márgenes cada vezmayores a base de reducir cada vez más efec-tivos –y no tanto a base de realizar una ges-tión y un aprovechamiento inteligente delcapital humano–. Se generan así cargas men-tales de trabajo cada vez más insoportablespara un trabajador crecientemente desbor-dado y sobrepasado.

El daño psicofísico produce un tipo de tra-bajador a la postre exhausto, con poca fuer-za para hacer frente a abusos o establecerreivindicaciones. El miedo que el reinado delterror del neomanagement impone fuerza ala persona a doblegarse y a “tragar” abusoso situaciones ofensivas para la dignidad hu-mana y lesivas para la salud mental, que ex-plican la prevalencia de problemas como elacoso psicológico en el trabajo, el estrés, elBurnout etc.


Minusvalorar y echar por tierra el trabajo no importa lo que haga

Humillar, despreciar o minusvalorar en público a la persona ante colegas o ante terceros

Chillar, gritar o elevar la voz con vistas a intimidarPrivar de información imprescindible

y necesaria para hacer el trabajoDistorsionar malintencionadamente lo que dice

o hace en el trabajoProhibir a otros trabajadores hablar con la personaForzarla a realizar trabajos que van contra la ética

o la legalidadDejar a la persona sin ningún trabajo que hacer,

ni siquiera a iniciativa propiaLimitar malintencionadamente el acceso de la persona

a cursos, promociones, ascensos etc...Amenazar a la persona con usar instrumentos

disciplinarios contra ella (rescisión de contrato, expedientes, despido, traslados forzosos, etc...)

0 1 2 3 4 5 6



Prisioneras del cierre de la representaciónpropio del neomanagement, las organiza-ciones difícilmente reconocen la existenciade este tipo de problemas en su seno y tien-den a mirar hacia otro lado en una defensi-va actitud de no querer ver un problema queresulta incómodo y disonante con la buenaopinión que los neomanagers mantienen desí mismos y de la gestión en las organiza-ciones que dirigen.

Resulta mucho más operativo aclimatar alestrés al trabajador dañado y, llegado el ca-so cuando, no pueda ya más y caiga víctimade la enfermedad, sustituirlo por otro quevenga de refresco, generando un sistema la-boral permanentemente tóxico además deprecarizante. Es así como la política de re-cursos humanos de muchas organizacionesno pasa más allá de renovar continuamenteal personal que termina quemándose. En lasadministraciones públicas la imposibilidad derecambiar a las personas como en la empresaprivada explica la incidencia de riesgos psi-cosociales que causa un numero crecientede enfermedades, absentismo, baja produc-tividad y rotación.

En las organizaciones donde no existe la pre-carización por no ser posible o resultar difi-cultosa (es el caso de las administracionespúblicas, la educación, o la sanidad) , se ter-mina conviviendo con tasas escandalosas deburnout, estrés y mobbing, aceptándolas co-mo un mal necesario, y atribuyendo a los queson sus víctimas el ser la causa de sus pro-pios males.

10. JJEFES TTÓXICOS YY MOBBING

Los agentes tóxicos del acoso psicológico omobbing suelen ser mayoritariamente jefes,aunque también existen acosadores entrelos mismos compañeros e incluso entre lospropios subordinados. Los datos del estudioCisneros II señalan al jefe en dos de cada trescasos y a los compañeros en el 30 por cien-to de los casos como agentes del hostiga-miento. Un 3 % son casos de mobbing detipo ascendente (Piñuel y Oñate, 2002).

Es frecuente la actuación de los acosadoresen grupos, bandas o gangs de acoso. Los ac-tos de hostigamiento suelen producirse de

CUADRO 3 > PROCESO DE MANIPULACIÓN DEL ACOSADOR HACIA LA INTROYECCIÓN DE LA VÍCTIMA

Invención de la supuesta falta Dramatización Aceptación de la responsabilidado incumplimiento (SELECCIÓN) Generalización de la supuesta faltaAtribución

Inseguridad

Manipulación perversa Disminución Indecisióndel sentimiento atribucional del desempeño Paralización

ético negativo Lentitud

AtribuciónÉtica causal Vergüenza Culpa

negativa

Introyección: atribuciones– mal trabajador– mal profesional– maldad intrínseca– intento perjudicar a la empresa, su imagen, sus clientes, etc...

FUENTE > Piñuel, 2001.


CUADRO 4 > EFECTOS DEL ACOSO SOBRE LA SALUD DEL TRABAJADOR AFECTADO

Efectos cognitivos Olvido y pérdidas de memoria. Inquietud / nerviosismo / agitación.e hiperreacción Dificultades para concentrarse. Agresividad/ataques de ira.psíquica Decaimiento/depresión. Sentimientos de inseguridad.

Apatía. Falta de iniciativa.Irritabilidad.

Síntomas psicosomáticos Pesadillas/sueños vívidos. Falta de apetito.de estrés Dolores de estómago y abdominales. Sensación de nudo en la garganta.

Diarreas / colon irritable. Llanto.Vómitos. Aislamiento.Náuseas.

Síntomas de desajuste Dolores en el pecho. Sofocos.del sistema nervioso autónomo Sudoración. Sensación de falta de aire.

Sequedad en la boca. Hipertensión / hipotensión Palpitaciones. arterial neuralmente inducida.

Síntomas de desgaste físico producido Dolores de espalda dorsales y lumbares. Dolores musculares.por un estrés mantenido durante Dolores cervicales.mucho tiempo

Trastornos del sueño Dificultad para conciliar el sueño. Despertar temprano.Sueño interrumpido.

Cansancio y debilidad Fatiga crónica. Desmayos.Flojedad en las piernas. Temblores.Debilidad.


CUADRO 5 > DAÑOS MÁS FRECUENTES QUE MANIFIESTAN LAS VÍCTIMAS DE MOBBING

Problemas % de víctimas encuestadas Problemas % de víctimas encuestadas de salud que presentan el problema de salud que presentan el problemaDolores de espalda 63 Fatiga crónica 26Dolores musculares / articulares 55 Palpitaciones / taquicardia 24Irritabilidad 54 Irritación de la garganta 23Bajo estado de ánimo, depresividad 48 Pesadillas 21Dolores de cabeza 48 Sequedad en la boca 20Dolores en la nuca 48 Sofocos 19Dificultad para dormirse 47 Diarrea 17Sueño ligero, interrumpido 44 Aislamiento, retirada social 17Despertar temprano 44 Mareos 16Dificultades de concentración 43 Jadeos /dificultad respiratoria 14Apatía, falta de iniciativa 37 Hipotensión 12Sentimiento de inseguridad 35 Vértigo, pérdida del equilibrio 11Llanto, ganas de llorar 35 Temblores 10Agresividad 33 Dolores en el pecho 10Problemas de memoria 32 Hipertensión 9Debilidad general 31 Otros 9Falta de apetito 31 Vómitos 6Sensibilidad a los retrasos 30 Fiebre moderada 5Debilidad en las piernas 30 Ideas suicidas 5Dolores de estómago 28 Desvanecimiento/desmayos 4

FUENTE > Piñuel y Oñate, 2002.


manera activa o por comisión, consistiendoen este caso en gritos, insultos, reprensio-nes, humillaciones en público o en privado,falsas acusaciones, intromisiones y obstacu-lizaciones en el trabajo que reducen su efi-cacia y calidad (Piñuel, 2001).

Sin embargo, también se da el hostigamientopsicológico por omisión o de manera pasi-va. Se desarrolla en forma de restriccionesen el uso de material o equipos, prohibicio-nes u obstaculizaciones en el acceso a datoso información necesaria para el trabajo, eli-minación del apoyo necesario para el traba-jador, disminución o eliminación de la for-mación o el adiestramiento imprescindiblepara el empleado, negación de la comuni-cación con él, etc.

Los sistemas de promoción en las empresasy administraciones públicas producen muyfrecuentemente el ascenso de personas que,a pesar de poseer cualificaciones profesio-nales técnicas, carecen de las habilidades degestión social necesarias para llevar adelan-te equipos humanos. En las administracio-nes públicas el problema viene agravado porno existir en los sistemas concursales y de

oposición una evaluación psicológica de lascapacidades y habilidades emocionales delos candidatos a dirigir unidades compues-tas por personas. Esto explica que numero-sos directivos y mandos, a falta de haberaprendido a hacer su trabajo con profesio-nalidad (lo cual significa dirigir personas, in-tegrar a sus equipos, desarrollar la comuni-cación integral y el trabajo en equipo ygenerar un ambiente de movilización y efi-ciencia), mantienen a lo largo de los añosunidades tensionadas bajo un estrés perma-nente. Para justificar su falta de organizacióny de profesionalidad acuden a los consabi-dos y peregrinos argumentos de la turbu-lencia del entorno, los cambios vertiginososen el sector, la presión de los costes, las de-mandas de los clientes, o la reducción de lostiempos de respuesta al mercado.

Todo un management no profesional proli-fera en las organizaciones haciendo dejaciónde la elemental obligación ética, profesionaly legal de desarrollar ambientes de trabajoeficaces y no tóxicos.

La profesión de dirigir personas también seaprende. Contrariamente a lo que la mayo-ría de directivos cree profundamente, el ma-nagement o la habilidad para dirigir perso-nas no es algo con lo que se nace, sino queforma una destreza laboral que ha de estu-diarse, aprenderse, y entrenarse de formaespecífica. El nombramiento en el BOE co-mo jefe de una unidad, departamento o ne-gociado al mando de un grupo de funcio-narios no produce de manera milagrosa unarepentina capacitación del recién nombradocomo conductor de personas.

La falta de capacitación de muchos mandostorpes e inexpertos genera una continuadaactitud de defensividad que repercute en unaambiente psicosocialmente tóxico. Un man-do a la defensiva termina siendo un mandoa la ofensiva, que genera enormes dosis desufrimiento a su alrededor simplemente co-mo forma de mantenerse o salvaguardar suposición en la organización. Es así como mu-chos acosadores no son sino directivos que,adoptando actitudes defensivas las materia-lizan en forma de prácticas de acoso, queprofundizan en la incomunicación entre per-sonas, en la generación de facciones y ban-dos y que explican el crónico conflicto hu-mano que viven las unidades, departamentoso servicios que dirigen. Se defiende de su

CUADRO 6 > CAMBIOS DE PERSONALIDAD TRAS UNA SITUACIÓN

DE ACOSO

Nueva personalidad Actitud hostil y suspicaz hacia el entorno.predominantemente Sentimiento crónico de nerviosismo yobsesiva de encontrarse en peligro.

Fijación compulsiva en el propio destino en un grado que ex-cede la tolerancia de los que le rodean, provocando su ais-lamiento y soledad.Hipersensibilidad respecto a las injusticias cometidas conotras personas, en una forma casi compulsiva.

Nueva personalidad Sentimiento de vacío y desesperanza (distimia).predominantemente Incapacidad crónica para disfrutar o sentir placer con nada.depresiva Elevado riesgo de presentar conductas adictivas.

Nueva personalidad Aislamiento social voluntario.predominantemente La víctima no se siente parte de la sociedad.resignanda La víctima muestra una actitud cínica hacia el mundo.


TTooddoo uunn mmaannaaggeemmeenntt nnoo pprrooffeessiioonnaall pprroolliiffeerraa eenn llaass oorrggaanniizzaacciioonneess hhaacciieennddoo ddeejjaacciióónn ddee llaa eelleemmeennttaalloobblliiggaacciióónn ééttiiccaa,, pprrooffeessiioonnaall yy lleeggaall ddee ddeessaarrrroollllaarr aammbbiieenntteess ddee ttrraabbaajjoo eeffiiccaacceess yy nnoo ttóóxxiiccooss


propia incompetencia mediante un conti-nuado y deliberado maltrato verbal o modalque denominamos mobbing.

El trabajador humillado y vejado por un ma-nager tóxico ve atropellado su derecho fun-damental a la dignidad y siente que en sutrabajo no rigen los patrones de conductacívica que caracterizan a la sociedad demo-crática en la que se encuentra. Vive con laextraña sensación de que, al fichar a la en-trada al trabajo cada mañana, junto a su abri-go y su paraguas, también deja colgados susderechos fundamentales, que tan sólo po-drá recuperar a la salida en el momento deretornar a casa.

Muchas de los jefes con actitudes y com-portamientos tóxicos no son sino trabajado-res ya dañados anteriormente por la actua-ción continuada contra ellos de otros mandostóxicos, de los que han aprendido a lo largode años mediante la observación y la expo-sición a un modelo social tóxico de compor-tamiento, moldeándose toda una forma derelación tóxica basada en la falta de respe-to, el abuso, el maltrato y el hostigamiento.

El management tóxico se perpetua a sí mis-mo con la conversión de los trabajadores da-ñados en nuevos jefes tóxicos, que a su vezgarantizarán la renovación a futuro, gene-rando nuevos daños y nuevos directivos tó-xicos. Por ello, se ha señalado ya que el ma-

nagement tóxico es, al mismo tiempo, la cau-sa y el resultado de una organización tóxica,un auténtico vivero de toxicidad social.

11. EEL RRECONOCIMIENTO Y LLA PPREVENCIÓN DDEL MOBBINGEN LLA OORGANIZACIÓN

Las organizaciones en las que se produce elmobbing suelen ser auténticas organizacio-nes «tóxicas», en las que el hecho de traba-jar en ellas resulta nocivo para la salud de al-gunos de sus trabajadores. Ante la existenciade casos de mobbing en su seno, la mayo-ría de las organizaciones desarrollan un tipode síndrome que denominamos “síndromede negación organizacional”, que consisteen el desarrollo de teorías pseudoexplicati-vas del caso que tienden a errar en el diag-nóstico real, atribuyendo de manera fre-cuente el problema a causas que poco o nadatienen que ver con el caso. Es importante se-ñalar que la existencia de un sólo caso deacoso psicológico revela y señala un fallo en

CUADRO 7 CARACTERÍSTICAS Y TENDENCIAS DE LAS VÍCTIMAS DE MOBBING

Características Tendencias


Empático.Afectivo.Sensible.Honrado.Digno de confianza.Concienzudo, fiable.Pendiente de las necesidades aje-nas.Benévolo, dispuesto a ayudar.Orientado a las personas.Orientado al cliente.Buen relaciones públicas.Constructivo.Popular.Buen organizador.Comprometido en el servicio.Generoso.Deseoso de complacer.Perdona fácilmente.

Trabaja a largo plazo.Multitarea (disperso).Deseo de ser valorado y conside-rado.Gusto por el trabajo bien hecho.Sociable, conversa fácilmente.Buen humor.Humilde, modesto.Tolerante.Artístico.Creativo, imaginativo.Innovador, lleno de ideas.Intuitivo.Alto sentido de la justicia.Alta conciencia moral, ética.Caritativo.Conciliador.

Baja asertividad.Indecisión, dubitación.Decide lentamente.Necesidad y búsqueda de aproba-ción.Necesita sentirse valorado.Inclinación a sentirse culpable.Ingenuo.Dependiente.Deferente.Elusivo.Percibido como falto de autocon-fianza.Manso.Llora cuando es injuriado.

Fácil de persuadir.Tendencia a la desvalorización pro-piaConsiderado.Da respuestas largas a preguntascortas.Antepone las necesidades de losdemás a las propias demasiado fre-cuentemente.Tendencia a dar demasiadas expli-caciones y autojustificarse.Tendencia a compartir y a revelar.Credulidad.

MMuucchhaass ddee llooss jjeeffeess ccoonn aaccttiittuuddeess yy ccoommppoorrttaammiieennttoossttóóxxiiccooss nnoo ssoonn ssiinnoo ttrraabbaajjaaddoorreess yyaa ddaaññaaddooss aanntteerriioorrmmeennttee ppoorr llaa aaccttuuaacciióónn ccoonnttiinnuuaaddaa ccoonnttrraa eellllooss ddee oottrrooss mmaannddooss ttóóxxiiccooss


la obligación de la organización de protegerla salud laboral de sus trabajadores. En estesentido resulta necesario insistir en que la di-rección de la organización debe compren-der cuanto antes que el acoso psicológicosupone un problema de la organización y noun mero problema particular entre individuosante el cual deba inhibirse.

El mobbing es un fenómeno que señala unamas que probable problema en la forma deorganizar el trabajo, de asignar los recursoshumanos, de seleccionar o promocionar alos directivos clave, o en lo que se refiere alos valores, la cultura y el estilo de manage-ment de la organización en la que se pro-duce. Asumir que en una organización esnormal o hasta deseable que se produzca elmobbing es un razonamiento patológico queva en sentido contrario de cuanto estableceel moderno management científico.

En muchas organizaciones, en las que el aco-so psicológico es especialmente prevalente,hay quien justifica las elevadas tasas de mob-bing en su seno con afirmaciones compla-cientes que lo justifican en que “siempre hasido así”, en que “no se puede cambiar” oen que “no es posible funcionar de otro mo-do”. Estas justificaciones son el fruto de unaresignación que, además de poco ética, re-sulta inaceptable a la luz de lo que estable-ce el moderno management o dirección depersonas y la existencia de derechos funda-mentales de los funcionarios.

Los intentos persistentes de intimidar a la víc-tima y de satanizarla haciéndola aparecer ca-da vez más malvada y estúpida y menos pro-fesional no suelen ser evidentes dentro de laorganización, por lo que son difíciles de iden-tificar por ésta. El proceso de satanizaciónde la víctima, convertida en verdadero chivoexpiatorio de la organización en la que tra-baja, va a hacer aparecer a ésta ante la opi-nión pública como portadora de todas lasperversiones profesionales que imaginarsepueda. Se contribuye así de manera decisi-

va a que el acoso psicológico permanezcaoculto o camuflado bajo otros supuestos pro-blemas que son formulados incorrectamen-te en términos borrosos como:

– incompatibilidad de caracteres;

– estrés laboral;

– problemas de liderazgo;

– falta de habilidades sociales;

– estilos de mando inapropiados;

– estilos de liderazgo de tipo impositivo oautoritario;

– falta de experiencia en la dirección;

– situación de tensión transitoria o coyuntu-ral por la urgencia de un trabajo o proyec-to;

– situaciones o problemas familiares de lavíctima.

A la organización le resulta habitualmentemuy difícil reconocer la existencia del mob-bing en su seno y tiende a mirar hacia otrolado, negándose a ver un problema que leresulta incómodo y disonante con la com-placiente opinión que muchos mandos tie-nen de sí mismos y de la gestión de las or-ganizaciones que dirigen. Nunca es buenanoticia para estos dirigentes constatar queen su organización se producen situacio-nes tan perversas como las que genera elmobbing. Se desarrolla un conocido fenó-meno tendente a reducir la disonancia cog-nitiva. El efecto es la racionalización de es-tos casos.

Por otro lado, al no apercibirse de las habi-lidades de manipulación y de las maniobrasde seducción del acosador, quienes tienenla responsabilidad de evaluar y prevenir elacoso resultan víctimas de ellas.

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La identificación, medida y prevención del mobbing en …pdfs.wke.es/2/5/2/6/pd0000012526.pdf · Nº 189 • Junio • 2005 91 Capital Humano qué consiste este tipo de juego perverso