La implementación del SIG

K2B en el BCU

Aprendizajes a partir de una experiencia

compleja

Jorge Xavier

XIV Reunión de Aspectos Contables de Banca Central, Montevideo -09.05.2014

Las afirmaciones expresadas son de exclusiva responsabilidad del autor y no reflejan necesariamente la opinión del BCU

Contenido de la presentación

• La experiencia del BCU

• Factores clave en la implantación de un S.I.G.

• Mitos y realidades

• Contratación de un S.I.G. mediante Licitación Pública

• La implantación del Proyecto

• Conclusiones: los aprendizajes

La experiencia del BCU Externalización de servicios de T.I.

• Década de los 90

• Outsourcing del desarrollo de aplicaciones, reservando

para el BCU la Gerencia de Tecnología.

• Contratación de IBM/QUANTUM, para nuevo sistema

LBTR y Sistema de Gestión de Títulos de Deuda

(Inicialmente, “fracasamos con un rotundo éxito”)

• Licitación pública, dividida de acuerdo con ramas del

negocio, para equipos de desarrollo y mantenimiento

(microempresas de especialistas)

• 1998: Contratación de desarrollos “llave en mano”

(SSF, CAFAP) y Mesa de Ayuda

Externalización de servicios de T.I. (2006 - hoy)

• Se continúa contratando empresas pequeñas y micro,

desarrollo y mantenimiento de aplicaciones legadas

• Contratación de proyectos “llave en mano” a empresas

de reconocida actuación en Banca Central - FINDUR (OpenLink): gestión de portafolios de reserva y deuda

- APIA (ST Consultores): tramitación electrónica

- CMA (Small Systems): LBTR y Depositario Central de Valores

- ERP (Artech Consulting): Sistema Integrado de Gestión

• Personal propio: Contraparte de proyectos y gestor de

contratos de mantenimiento y atención de incidentes de

sistemas legados o de nuevos sistemas “llave en

mano”

Factores clave en la implantación de un SIG

• Selección del producto

• ¿Clase mundial, regional, nacional?

• ¿Versión estándar o adaptada? ¿Interfaces con otros sistemas?

• Elección de un partner

• ¿Empresa que nos apoyará? ¿Desarrolladora o una

consultora?

• ¿Personal propio?

• Diseño y ejecución del proyecto

• Equipo de liderazgo (competencias políticas y técnicas)

• Incentivos y resistencias (técnicas y culturales)

Mitos y realidades ¿Mal de muchos…

Mitos y realidades (I)

… consuelo de tontos?

• Las implantaciones requieren cada vez mayores

esfuerzos y recursos

• Costos crecientes (5.5% del presupuesto anual en el S. Público)

• Menor eficiencia en la gestión de proyectos ERP

• Menores expectativas de los Equipos de Implantación

• Satisfacción con el software ERP (+)

• Mayores costos y dificultades para alcanzar beneficios

• Sin embargo: “los sistemas ERP funcionan”

• Los desafíos y problemas no se relacionan con el software

• “Talón de Aquiles”: reingeniería de procesos, gestión del

cambio organizacional, gestión de proyectos Fuente: Panorama Consulting – 2013 ERP Report

Mitos y realidades (II) No es oro todo lo que reluce

• Predominio de sistemas ERP instalados en la propia

organización

• Sistemas “en la nube” se incrementan –en particular en

PYMES- pero siguen siendo minoría (26%)

• La mayoría de organizaciones evidencian beneficios

intangibles

• Disponibilidad de información

• Mejoras en la productividad

• Mayor interacción intra-organizacional

• ¿Justifican estos beneficios, el monto de las inversiones

requeridas?

Fuente: Panorama Consulting – 2013 ERP Report

Contratación S.I.G. mediante Licitación

Pública

• Riesgos y controles involucrados: alto/muy alto

• Antecedentes

• 2006: conveniencia de SIG o desarrollo “a medida”

(integración de compras y presupuesto)

• Análisis de ofertas y demostraciones, en un proceso

escasamente formalizado

• Licitación año 2009

• G.T. define pliego complementario. Módulos: Compras,

Presupuesto, Contabilidad y RRHH

• Oferentes: Cuatro (SAP –dos-, Oracle People Soft y K2B).

Otros dos (SAP) adquirieron pliegos pero no presentaron

oferta

• Adjudicación (15.12.10): Consorcio UTE / Genexus (K2B)

La implantación del proyecto (I) “El año que vivimos en peligro”

• Cambios en la integración del Equipo de Proyecto,

comprendiendo su dirección. ¿Visión integradora?

• Asignación de recursos a tiempo parcial (manteniendo

sus tareas habituales), sin expectativas claras. ¿Roles?

• Requisitos definidos no pudieron ser cumplidos en su

totalidad

• Evaluación: no se cuenta con fundamento de algunos puntajes

otorgados, ni de la integración entre los módulos

• Escaso período de test, previo a salir en producción (09.04.11)

• 07.2013: rescisión parcial de “Fase 2” (Módulo RRHH).

Circunstancias no tomadas en cuenta por BCU en el Pliego, y por

el Consorcio en su propuesta. ¿Bajamos las exigencias?

La implantación del proyecto (II) “El año que vivimos en peligro”

• Evaluación de riesgos y amenazas de contratar consorcio

de empresas implantadoras de software de diferente

porte, orientadas a mercados distintos. ¿Adecuada?

• Módulo RRHH: problemas de integración, con lógicas

propias del sector privado. ¿Visión sistémica?

• Liquidación nómina: Datalogic

• Estructura y ficha de carrera: Franklin Covey

• Priorización de plazos de cumplimiento de metas (más

que en resultados y documentación). ¿Gestión del cambio?

• Área de TI, sin protagonismo en el liderazgo funcional.

Inadecuada incorporación de conocimientos

Conclusiones: los aprendizajes “No es un problema novedoso”

• Debilidades en la gestión del proyecto (falta de

sistematización)

• Identificación y evaluación de riesgos y alertas tempranas

• Manejo de los involucrados

• Comunicación, evaluación y seguimiento de diferentes etapas

• Control y supervisión de los entregables

• Tropezamos con varios de los problemas típicos en la

implantación de proyectos de T.I.

• Rol central del Área Contaduría: pros y contras

Conclusiones aprendizajes a partir de una experiencia compleja

• Equipo de Trabajo, bajo nuevo liderazgo: “Estabilización

en el uso del sistema” -meta alcanzada con éxito en

2013- que continúa en ejecución. ¿Retomar el control?

• Gestión de proyectos de T.I., una disciplina desafiante

• Visión global

• ITIL (Information Technology Infrastructure Library), ISO 20000

• Competencias en gestión

• Capital humano: base de conocimientos (negocio, procesos, T.I.)

• Equipos de trabajo con visión sistémica

• Auditoría de gestión

• Comunicación, comunicación, comunicación