LA MOTIVACIN

La palabra motivacin deriva del latn motus, que significa movido, o de motio, que significa movimiento.Algunas definiciones de motivacin: La motivacin se define como "todas aquellas condiciones internas descritas como anhelos, deseos, impulsos, etc." Es unestadointerno que activa o induce a algo. Debido a esto enla motivacinparticipan el esfuerzo, la perseverancia y losobjetivosy, adems, incluye el deseo que tiene unapersonapara lograr el xito. (Segn Donelly Gibson) La motivacin es un trmino genrico que se aplica a una amplia serie de impulsos, deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares. La motivacin son los estmulos que mueven a la persona a realizar determinadasaccionesy persistir en ellas para su culminacin. La motivacin puede definirse como el sealamiento o nfasis que se descubre en una persona hacia un determinado medio de satisfacer una necesidad, creando o aumentando con ello el impulso necesario para que ponga en obra ese medio o esaaccin, o bien para que deje de hacerlo.La motivacin exige necesariamente que haya alguna necesidad de cualquier grado; sta puede ser absoluta, relativa, de placer o de lujo. Siempre que se est motivado a algo, se considera que ese algo es necesario o conveniente. La motivacin es el lazo que une o lleva esa accin a satisfacer esa necesidad o conveniencia, o bien a dejar de hacerlo.Decir que los administradores motivan a sus subordinados es decir que realizan cosas con las que se esperan satisfacer esos impulsos y deseos e inducir a os subordinados a actuar de determinada manera. Desde la perspectiva de ungerente, una persona que est motivada: Trabaja duro Mantiene un ritmo de trabajo intenso. Tiene una conducta auto dirigida hacia metas importantes.

Seala Stoner que los gerentes e investigadores dela administracinse enfrentaron alconceptode lamotivacin.Ahora bien, uno tiene asimilada una idea general de lo que ste concepto abarca, pero es bueno hacer hincapi en lo que piensan diversos autores con respecto a l."La motivacin es, ensntesis, lo que hace que unindividuoacte y se comporte de una determinada manera. Es una combinacin deprocesosintelectuales, fisiolgicos y psicolgicos que decide, en una situacin dada, con qu vigor se acta y en qudireccinse encauza la energa." "Los factores que ocasionan, canalizan y sustentan laconducta humanaen un sentido particular y comprometido"La motivacin es un trmino genrico que se aplica a un amplia serie de impulsos, deseos, necesidades, anhelos, y fuerzas similares.Decir que los administradores motivan a sus subordinados, es decir, que realizan cosas con las que esperan satisfacer esos impulsos y deseos e inducir a los subordinados a actuar de determinada manera."

CARACTERSTICAS DE MOTIVACIN

a) LA INTENSIDAD. En la intensidad energizante de la motivacin oscilamos desde la apata o letargia hastael estadode mxima alerta y de capacidad de respuesta. Muchos sufrimos este abanico de situaciones cada da: nos despertamos por la maana incapaces de reaccionar y pensar, y poco a poco nos vamos entonando y cogiendo impulso para tomar decisiones a lo largo de la maana. En muy pocas horas, a veces basta una hora, pasamos de la apata extrema a la accin vertiginosa. Es unprocesoen el que se va incrementando nuestro estado interno de vigilia, un proceso de activacin, de tensin dinamizadora, de movilizacin de nuestra energa.

b) LA DIRECCIONALIDAD. Este aspecto de la motivacin se refiere a la cualidad de nuestras acciones y tendencias. Pertenece a las variaciones en los tipos de objetivos o de antecedentes a los que unindividuoresponde. Puede que un individuo realice un largo desplazamiento porque tiene hambre y necesita comprar comida, o puede que lo haga porque tiene ganas de acudir a un espectculo.

c) LA VARIABILIDAD. La accin vara segn los individuos y segn las circunstancias del momento. Qu es lo que suele motivar a esta persona? Qu es lo que ms le puede motivar en este momento? Puede tratarse de un momento circunstancial (me motiva ahora el hambre porque no he comido; o aunque tengo hambre no me voy a comer porque prefiero acudir a una cita interesante). O puede tratarse de una tendencia reflejada por la experiencia (me motiva especialmente el componente artstico).

d) LA ESTABILIDAD: Aunque la variabilidad es unapropiedadindiscutible, es tambin evidente queel estadomotivacional de unindividuopuede variar considerablemente en cuanto a la duracin deltiempoen que perdura lamotivacin. Hay estados motivacionales que duran muy poco tiempo: son breves estados marcados por una excitacin o una reaccin impulsiva, y se llaman estados fsicos. Frente a ellos, estn los estados estables o tnicos, en los quela motivacinpersiste. Durante considerables espacios de tiempo, incluso durante aos: el profesional, o el artesano, o el ama de casa que encuentra sentido da tras da a lo que ejecuta.

CAUSAS DE LA MOTIVACIN Los motivos pueden agruparse en diversas categoras: En primer lugar figuran los motivos racionales y los emocionales. Los motivos pueden ser egocntricos o altruistas. Los motivos pueden ser tambin de atraccin o de rechazo, segn muevan a hacer algo en favor de los dems o a dejar de hacer algo que se est realizando o que podra hacerse.ELPROCESOMOTIVACIONALUna necesidad no satisfecha es el punto inicial en el proceso de lamotivacin. La deficiencia de algo dentro del individuo es el primer eslabn en la cadena de sucesos que dirigen laconducta; la necesidad insatisfecha produce tensin (fsicay psicolgica) dentro del individuo, llevndolo a adoptar algn tipo de conducta para satisfacer la necesidad y, por consiguiente disminuir la tensin. Este proceso se dirige hacia elobjetivo; el logro de ste satisface la necesidad y con esto finaliza el proceso de la motivacin.Sin embargo, cabe sealar que cuando una necesidad no es satisfecha dentro de un tiempo razonable, puede llevar a ciertas reacciones como las siguientes:Desorganizacin delcomportamiento(conducta ilgica y sin explicacin aparente). Agresividad (fsica, verbal, etc.)Reacciones emocionales (ansiedad, afliccin, nerviosismo y otras manifestaciones como insomnio,problemascirculatorios y digestivos etc.) Alineacin, apata y desinters

TEORAS MOTIVACIONALES Y GENERALES

a) JERARQUA DE LAS NECESIDADES DEMASLOW.Propuesta por el psiclogo Abraham Maslow. Este concibi las necesidades humanas bajo la forma de una jerarqua, la cual va de abajo hacia arriba, y concluy que una vez satisfecha una serie de necesidades, estas dejas de fungir como motivadores. En otras palabras, todas las personas quieren conseguir cosas, pero en cada momento desean alguna de ellas con especial intensidad.

Pirmide de MaslowAbraham Maslow considera que los individuos tratan de satisfacer cinco clases de necesidades: Necesidades fisiolgicas: Estas estn vinculadas con la supervivencia del sujeto. Toda persona debe cubrir las necesidades de comida, bebida, sueo, hogar, abrigo,calor. Estas necesidades son consideradas por Maslow como las ms prepotentes de todas, ya que, en tanto estas necesidades no sean satisfechas en el grado indispensable para la conservacin de la vida, las dems no motivarn a los individuos. Necesidades deseguridad: Las personas tienen necesidad de protegerse contra las amenazas, y buscan un cierto grado de estabilidad en su vida y en su trabajo. Estas son las necesidades de librarse deriesgosfsicos y del temor a perderel trabajo, la propiedad, losalimentoso el abrigo. Necesidades sociales (de asociacin o aceptacin):El hombre, como ser social, tiene necesidades de pertenencia, de ser aceptados por los dems, deamistad, afecto, deinteraccincon otras personas (amigos, compaeros). Necesidades de estima: una vez que las personas satisfacen sus necesidades de pertenencia, tienden a desear la estimacin tanto propia como de los dems. Este tipo de necesidad produce satisfacciones comopoder, prestigio, categora, seguridad en uno mismo, reconocimiento, aprecio. Necesidades de autorrealizacin: Se considera esta como la necesidad ms alta de su jerarqua. Se trata del deseo de llegar a ser lo que se es capaz de ser; de optimizar el propio potencial y de realizar algo valioso. De Hacer aquello para lo que cada persona est especialmente capacitada. Segn estateora, las necesidades se articulan en importancia jerrquica creciente ascendente. Una necesidad inferior debe estar lo suficientemente cubierta antes de que la siguiente pueda empezar a actuar como motivadora

b) TEORA DE DOS FACTORES DE HERZBERG O ENFOQUE DE MOTIVACIN-HIGIENEDE LA MOTIVACIN:Frederick Herzberg y sus colaboradores se propusieron formular una teora de dos factores de la motivacin. En ungrupode necesidades se encontraran cosas tales comopolticasyadministracinde la compaa,supervisin, condiciones de trabajo, relaciones interpersonales,salario, categora, seguridad en elempleo, y vida personal. Herzberg y sus colaboradores determinaron que estos elementos eran exclusivamente insatisfactores, no motivadores. En otras palabras su existencia en alta cantidad ycalidaden un entorno de trabajo no provoca insatisfaccin. Su existencia no es motivadora en el sentido de producir satisfaccin; su existencia, encambio, resultara en insatisfaccin. Herzberg denomino estos factores demantenimiento, higiene o contexto de trabajo.Herzberg incluyo en el segundo grupo ciertos satisfactores (y por lo tanto, motivadores), relacionados todos ellos con el contenido del trabajo. Entre ellos se encuentran, el logro, el reconocimiento, el trabajo interesante, el avance y el crecimientolaboral. Su existencia produce sensaciones de satisfaccin o no satisfaccin (no insatisfaccin)El primer grupo de factores (los insatisfactores) no motivarn a las personas en unaorganizacin; no obstante, deben estar presentes, pues de lo contrario surgir insatisfaccin. Herzberg determin que los factores del segundo grupo o factores del contenido del trabajo, son los verdaderos motivadores, ya que pueden producir sensaciones de satisfaccin.Estemodelode dos factores ampli la perspectiva de los administradores, al mostrar el rol potencialmente poderoso de las recompensas intrnsecas, que se derivan del trabajo mismo. Ahora los administradores deben tenerconcienciade que no pueden hacer caso omiso de factores que generan al menos unambientede trabajo neutro. Por aadidura, salvo que se satisfagan razonablemente los factores de higiene, su ausencia sirve como una distraccin significativa para los trabajadores. Este modelo no es aplicable de manera universal, ya que est dirigido a empleados administrativos, profesionales y oficinistas de niveles superiores.

c) TEORA E - R - G DE ALDERFER.Con apenas tres niveles, este planteo que los empleados estn interesados al principio de satisfacer sus necesidades de existencia, en la cuales se combinan los factores fisiolgicos y de seguridad. Esas necesidades se satisfacen con el sueldo, las condiciones fsicas del trabajo, la seguridad en el puesto y lasprestaciones. Las necesidades de relacin ocupan el nivel siguiente e implican sentirse entendidos y aceptados por las personas que estn arriba, debajo y alrededor del empleado, tanto en su trabajo como fuera de l. Las necesidades de crecimiento forman la tercera categora y comprende el deseo deautoestimarealizacin personal.Adems de condensar los cinco niveles de necesidades de Maslow en tres que son ms compatibles con lasinvestigaciones, existen otras diferencias entre estosmodelos, como por ejemplo, el modelo ERG no supone una progresin rigurosa de un nivel a otro, sino que acepta la posibilidad de que los 3 niveles estnactivosen un momento dado, o incluso de que solo est uno de los niveles superiores. Adems hace pensar que una persona frustrada en cualquiera de los dos niveles superiores regresara a concentrarse en el nivel inferior, para luego avanzar de nuevo.

d) TEORA DE LAS NECESIDADES SOBRE LA MOTIVACIN DE MCCLELLANDLasteorassobre las necesidades de McClelland, fue desarrollada por David McClelland y sus asociados. La teora se enfoca en tres necesidades: necesidad de poder (n/POD), necesidad de asociacin (n/ASO) y necesidad de logro (n/LOG). Estos tres impulsos (poder, asociacin y logro) son de especial importancia parala administracin, puesto que debe reconocerse que todos ellos permiten que unaempresaorganizada funcione adecuadamente. Necesidades de Poder: es la necesidad de hacer que otros se comporten en una forma en que no se comportaran. McClelland y otros investigadores han confirmado que las personas con gran necesidad de poder se interesan enormemente en ejercer influencia y control. Por lo general tales individuos persiguen posiciones deliderazgo; son con frecuencia buenos conversadores, si bien un tanto dados a discutir; son empeosos, francos obstinados, exigentes, les gusta ensear y hablar en pblico. Necesidad de asociacin: el deseo de necesidades amistosas y cercanas. Las personas con una gran necesidad de asociacin suelen disfrutar enormemente que se les tenga estimacin y tienden a evitar la desazn de ser rechazados por un grupo social. Como individuos, es probable que les preocupe mantener buenas relaciones sociales, experimentar la sensacin de comprensin y proximidad, estar prestos a confortar y auxiliar a quienes se ven en problemas y gozar de amigables interacciones con los dems. Necesidad de logro: es el impulso de sobresalir, el logro en relacin con un grupo de estndares, la lucha por elxito. Las personas con una gran necesidad de logro poseen un intenso deseo de xito y un igualmente intenso temor al fracaso. Gustan de los retos, y se proponen metas moderadamente difciles (no imposibles). Son realistas frente alriesgo; es improbable que sean temerarios, puesto que ms bien prefieren analizar y evaluar los problemas, asumir laresponsabilidadpersonal del cumplimiento de sus labores y les gusta obtener especfica y expeditaretroalimentacinsobre lo que hacen. Tienden a ser infatigables, les gusta trabajar por muchas horas, no se preocupan excesivamente por el fracaso, en caso de que este ocurra y por lo general prefieren hacerse cargo ellos mismos de sus asuntos.e) TEORA DE LAEQUIDAD:En esta teora los empleados hacen comparaciones sobre sus aportes individuales al trabajo y los beneficios que obtienen en relacin con los dems. Si ellos perciben que su razn es igual a las de aquellos con quienes se compara, se dice que existe unestadode equidad; se percibe que la situacin es justa.El referente que un empleado selecciona agrega complejidad a la teora de la equidad. Existen cuatro referentes de comparacin que un empleado puede usar:1.- Interno propio. Las experiencias de un empleado en una posicin diferente dentro de su organizacin actual.2.- Externo propio. Las experiencias de un empleado en una situacin o posicin fuera de su organizacin actual.3.- Interno de otros. Otro individuo externo propio o grupo de individuos dentro dela organizacindel empleado.4.- Externo de otro. Otro individuo o grupo de individuos fuera de la organizacin del empleado.Los empleados podran compararse con amigos, vecinos, compaeros de trabajo, colegas en otras organizaciones, etc.La investigacinmuestraque tanto elhombrecomola mujerprefieren comparaciones con el mismosexo, tambin demuestra que las mujeres reciben menor sueldo que los hombres en trabajos semejantes y tienen menos expectativas de sueldo que ellos por el mismo trabajo.De acuerdo con la teora de la equidad, cuando los empleados perciben una desigualdad, pueden tomar alguna de las siguientesacciones. Ejercer menos esfuerzo en sus aportes. Cambiar susproductos, por ejemplo cuando el empleado recibe paga en base al nmero de unidades producidas puede aumentar su sueldo al producir mayor cantidad pero de menor calidad. Distorsionar las percepciones sobre uno mismo, por ejemplo si yo pensaba que trabajaba a un ritmo moderado, ahora me doy cuenta que trabajo con ms esfuerzo que los dems. Distorsionar las percepciones sobre los dems, por ejemplo, si expreso que el trabajo de mi colega Luis "no es tan bueno como pensaba". Escoger una referencia diferente por ejemplo, no gano tanto como mi cuado, pero gano mucho ms que lo que ganaba mi Papa cuando tena mi edad. Retirarse del campo, ejemplo renunciar al trabajo.

f) TEORA DE LA EXPECTATIVAUno de los primeros en proponer y explicar esta teora fue el psiclogo Vctor H. Vroom. ste sostuvo que la gente se sentir motivada a realizar cosas en favor del cumplimiento de una meta si est convencida delvalorde sta y si comprueba que sus acciones contribuirn efectivamente a alcanzarla. Esta teora postula que la motivacin de las personas a hacer algo estar determinada por el valor que otorguen al resultado de su esfuerzo (ya sea positivo o negativo) multiplicado por la certeza que tenga de que sus esfuerzos ayudarn tangiblemente al cumplimiento de una meta. En otras palabras, Vroom sostiene que la motivacin esproductodel valor que un individuo atribuye anticipadamente a una meta y de la posibilidad de que efectivamente la vea cumplida.Uno de los mayores atractivos de la teora de Vroom es que en ella se reconoce la importancia de diversas necesidades y motivaciones individuales. Esto la libra en consecuencia de algunas de las caractersticas simplistas de los enfoques de Maslow y Herzberg, gracias a lo cual adopta una apariencia ms realista. Concuerda adems con elconceptode armona entre los objetivos: las metas personales de los individuos difieren de las metas organizacionales, pero unas y otras pueden armonizar.Pero lafuerzade la teora de Vroom es tambin su debilidad. El supuesto de que las percepciones de valor varan entre un individuo y otro en diferentes momentos y lugares parecen ajustarse ms precisamente a la vida real. Asimismo, es congruente con la idea de que la labor de los administradores consiste en disear las condiciones ideales para un mejor desempeo, para lo cual necesariamente se deben tomar en cuenta las diferencias entre diversas situaciones. Por otra parte, la teora de Vroom es difcil aplicar en la prctica. Pero a pesar de la dificultad de su aplicacin, la verosimilitudlgicade esta teora deja ver que la motivacin es mucho ms compleja que lo que los enfoques de Maslow y Herzberg permiten suponer.

g) TEORA DEL REFORZAMIENTOEl psiclogo B. F.Skinnerde Harvard, cre un interesante, aunque controvertida, tcnica de motivacin, conocido como reforzamiento positivo o modificacin de la conducta, el cual sostiene que los individuos pueden ser motivados mediante el adecuadodiseode sus condiciones de trabajo y el elogio por su desempeo, mientras que el castigo al desempeo deficiente produce resultados negativos.Pero Skinner y sus seguidores van ms all del elogio al buen desempeo. Analizan la situacin del trabajo para determinar las causas de las acciones de los empleados y despus emprender cambios para eliminar reas problemticas y obstculos al buen desempeo. Posteriormente se fijan metas especficas con la participacin y ayuda de los trabajadores, se ofrece pronta y regular retroalimentacin sobre resultados y se compensan con reconocimientos y elogios las mejoras de desempeo. Pero aun si el desempeo no responde por completo a las metas, se buscan medios para ayudar a la gente y elogiarla por lo que hace bien. Se ha comprobado que es sumamente til y motivante informar detalladamente al personal de los problemas de la compaa, especialmente de aquellos en los que est involucrado.Esta tcnica parece demasiado simple y en efecto muchos cientficos de la conducta y administradores dudan de sueficacia. Sin embargo, varias importantes compaas han comprobado sus beneficios.Quiz la mayor virtud del enfoque de Skinner es que enfatiza la eliminacin de obstrucciones al desempeo, la cuidadosaplaneaciny organizacin, el control por medio de la retroalimentacin y la ampliacin de lacomunicacin.Existen varios modelos o teoras motivacionales, todos tienen sus fortalezas y debilidades, defensores y crticos. Aunque ninguno es perfecto, todo aaden algo a la comprensin del proceso motivacional. En una organizacin, el modelo motivacional usado debe adaptarse a la situacin, adems de mezclarlo con otros modelos.