LA MOTIVACIN
La palabra motivacin deriva del latn motus, que significa
movido, o de motio, que significa movimiento.Algunas definiciones
de motivacin: La motivacin se define como "todas aquellas
condiciones internas descritas como anhelos, deseos, impulsos,
etc." Es unestadointerno que activa o induce a algo. Debido a esto
enla motivacinparticipan el esfuerzo, la perseverancia y
losobjetivosy, adems, incluye el deseo que tiene unapersonapara
lograr el xito. (Segn Donelly Gibson) La motivacin es un trmino
genrico que se aplica a una amplia serie de impulsos, deseos,
necesidades, anhelos y fuerzas similares. La motivacin son los
estmulos que mueven a la persona a realizar determinadasaccionesy
persistir en ellas para su culminacin. La motivacin puede definirse
como el sealamiento o nfasis que se descubre en una persona hacia
un determinado medio de satisfacer una necesidad, creando o
aumentando con ello el impulso necesario para que ponga en obra ese
medio o esaaccin, o bien para que deje de hacerlo.La motivacin
exige necesariamente que haya alguna necesidad de cualquier grado;
sta puede ser absoluta, relativa, de placer o de lujo. Siempre que
se est motivado a algo, se considera que ese algo es necesario o
conveniente. La motivacin es el lazo que une o lleva esa accin a
satisfacer esa necesidad o conveniencia, o bien a dejar de
hacerlo.Decir que los administradores motivan a sus subordinados es
decir que realizan cosas con las que se esperan satisfacer esos
impulsos y deseos e inducir a os subordinados a actuar de
determinada manera. Desde la perspectiva de ungerente, una persona
que est motivada: Trabaja duro Mantiene un ritmo de trabajo
intenso. Tiene una conducta auto dirigida hacia metas
importantes.
Seala Stoner que los gerentes e investigadores dela
administracinse enfrentaron alconceptode lamotivacin.Ahora bien,
uno tiene asimilada una idea general de lo que ste concepto abarca,
pero es bueno hacer hincapi en lo que piensan diversos autores con
respecto a l."La motivacin es, ensntesis, lo que hace que
unindividuoacte y se comporte de una determinada manera. Es una
combinacin deprocesosintelectuales, fisiolgicos y psicolgicos que
decide, en una situacin dada, con qu vigor se acta y en
qudireccinse encauza la energa." "Los factores que ocasionan,
canalizan y sustentan laconducta humanaen un sentido particular y
comprometido"La motivacin es un trmino genrico que se aplica a un
amplia serie de impulsos, deseos, necesidades, anhelos, y fuerzas
similares.Decir que los administradores motivan a sus subordinados,
es decir, que realizan cosas con las que esperan satisfacer esos
impulsos y deseos e inducir a los subordinados a actuar de
determinada manera."
CARACTERSTICAS DE MOTIVACIN
a) LA INTENSIDAD. En la intensidad energizante de la motivacin
oscilamos desde la apata o letargia hastael estadode mxima alerta y
de capacidad de respuesta. Muchos sufrimos este abanico de
situaciones cada da: nos despertamos por la maana incapaces de
reaccionar y pensar, y poco a poco nos vamos entonando y cogiendo
impulso para tomar decisiones a lo largo de la maana. En muy pocas
horas, a veces basta una hora, pasamos de la apata extrema a la
accin vertiginosa. Es unprocesoen el que se va incrementando
nuestro estado interno de vigilia, un proceso de activacin, de
tensin dinamizadora, de movilizacin de nuestra energa.
b) LA DIRECCIONALIDAD. Este aspecto de la motivacin se refiere a
la cualidad de nuestras acciones y tendencias. Pertenece a las
variaciones en los tipos de objetivos o de antecedentes a los que
unindividuoresponde. Puede que un individuo realice un largo
desplazamiento porque tiene hambre y necesita comprar comida, o
puede que lo haga porque tiene ganas de acudir a un espectculo.
c) LA VARIABILIDAD. La accin vara segn los individuos y segn las
circunstancias del momento. Qu es lo que suele motivar a esta
persona? Qu es lo que ms le puede motivar en este momento? Puede
tratarse de un momento circunstancial (me motiva ahora el hambre
porque no he comido; o aunque tengo hambre no me voy a comer porque
prefiero acudir a una cita interesante). O puede tratarse de una
tendencia reflejada por la experiencia (me motiva especialmente el
componente artstico).
d) LA ESTABILIDAD: Aunque la variabilidad es
unapropiedadindiscutible, es tambin evidente queel
estadomotivacional de unindividuopuede variar considerablemente en
cuanto a la duracin deltiempoen que perdura lamotivacin. Hay
estados motivacionales que duran muy poco tiempo: son breves
estados marcados por una excitacin o una reaccin impulsiva, y se
llaman estados fsicos. Frente a ellos, estn los estados estables o
tnicos, en los quela motivacinpersiste. Durante considerables
espacios de tiempo, incluso durante aos: el profesional, o el
artesano, o el ama de casa que encuentra sentido da tras da a lo
que ejecuta.
CAUSAS DE LA MOTIVACIN Los motivos pueden agruparse en diversas
categoras: En primer lugar figuran los motivos racionales y los
emocionales. Los motivos pueden ser egocntricos o altruistas. Los
motivos pueden ser tambin de atraccin o de rechazo, segn muevan a
hacer algo en favor de los dems o a dejar de hacer algo que se est
realizando o que podra hacerse.ELPROCESOMOTIVACIONALUna necesidad
no satisfecha es el punto inicial en el proceso de lamotivacin. La
deficiencia de algo dentro del individuo es el primer eslabn en la
cadena de sucesos que dirigen laconducta; la necesidad insatisfecha
produce tensin (fsicay psicolgica) dentro del individuo, llevndolo
a adoptar algn tipo de conducta para satisfacer la necesidad y, por
consiguiente disminuir la tensin. Este proceso se dirige hacia
elobjetivo; el logro de ste satisface la necesidad y con esto
finaliza el proceso de la motivacin.Sin embargo, cabe sealar que
cuando una necesidad no es satisfecha dentro de un tiempo
razonable, puede llevar a ciertas reacciones como las
siguientes:Desorganizacin delcomportamiento(conducta ilgica y sin
explicacin aparente). Agresividad (fsica, verbal, etc.)Reacciones
emocionales (ansiedad, afliccin, nerviosismo y otras
manifestaciones como insomnio,problemascirculatorios y digestivos
etc.) Alineacin, apata y desinters
TEORAS MOTIVACIONALES Y GENERALES
a) JERARQUA DE LAS NECESIDADES DEMASLOW.Propuesta por el
psiclogo Abraham Maslow. Este concibi las necesidades humanas bajo
la forma de una jerarqua, la cual va de abajo hacia arriba, y
concluy que una vez satisfecha una serie de necesidades, estas
dejas de fungir como motivadores. En otras palabras, todas las
personas quieren conseguir cosas, pero en cada momento desean
alguna de ellas con especial intensidad.
Pirmide de MaslowAbraham Maslow considera que los individuos
tratan de satisfacer cinco clases de necesidades: Necesidades
fisiolgicas: Estas estn vinculadas con la supervivencia del sujeto.
Toda persona debe cubrir las necesidades de comida, bebida, sueo,
hogar, abrigo,calor. Estas necesidades son consideradas por Maslow
como las ms prepotentes de todas, ya que, en tanto estas
necesidades no sean satisfechas en el grado indispensable para la
conservacin de la vida, las dems no motivarn a los individuos.
Necesidades deseguridad: Las personas tienen necesidad de
protegerse contra las amenazas, y buscan un cierto grado de
estabilidad en su vida y en su trabajo. Estas son las necesidades
de librarse deriesgosfsicos y del temor a perderel trabajo, la
propiedad, losalimentoso el abrigo. Necesidades sociales (de
asociacin o aceptacin):El hombre, como ser social, tiene
necesidades de pertenencia, de ser aceptados por los dems,
deamistad, afecto, deinteraccincon otras personas (amigos,
compaeros). Necesidades de estima: una vez que las personas
satisfacen sus necesidades de pertenencia, tienden a desear la
estimacin tanto propia como de los dems. Este tipo de necesidad
produce satisfacciones comopoder, prestigio, categora, seguridad en
uno mismo, reconocimiento, aprecio. Necesidades de autorrealizacin:
Se considera esta como la necesidad ms alta de su jerarqua. Se
trata del deseo de llegar a ser lo que se es capaz de ser; de
optimizar el propio potencial y de realizar algo valioso. De Hacer
aquello para lo que cada persona est especialmente capacitada. Segn
estateora, las necesidades se articulan en importancia jerrquica
creciente ascendente. Una necesidad inferior debe estar lo
suficientemente cubierta antes de que la siguiente pueda empezar a
actuar como motivadora
b) TEORA DE DOS FACTORES DE HERZBERG O ENFOQUE DE
MOTIVACIN-HIGIENEDE LA MOTIVACIN:Frederick Herzberg y sus
colaboradores se propusieron formular una teora de dos factores de
la motivacin. En ungrupode necesidades se encontraran cosas tales
comopolticasyadministracinde la compaa,supervisin, condiciones de
trabajo, relaciones interpersonales,salario, categora, seguridad en
elempleo, y vida personal. Herzberg y sus colaboradores
determinaron que estos elementos eran exclusivamente
insatisfactores, no motivadores. En otras palabras su existencia en
alta cantidad ycalidaden un entorno de trabajo no provoca
insatisfaccin. Su existencia no es motivadora en el sentido de
producir satisfaccin; su existencia, encambio, resultara en
insatisfaccin. Herzberg denomino estos factores demantenimiento,
higiene o contexto de trabajo.Herzberg incluyo en el segundo grupo
ciertos satisfactores (y por lo tanto, motivadores), relacionados
todos ellos con el contenido del trabajo. Entre ellos se
encuentran, el logro, el reconocimiento, el trabajo interesante, el
avance y el crecimientolaboral. Su existencia produce sensaciones
de satisfaccin o no satisfaccin (no insatisfaccin)El primer grupo
de factores (los insatisfactores) no motivarn a las personas en
unaorganizacin; no obstante, deben estar presentes, pues de lo
contrario surgir insatisfaccin. Herzberg determin que los factores
del segundo grupo o factores del contenido del trabajo, son los
verdaderos motivadores, ya que pueden producir sensaciones de
satisfaccin.Estemodelode dos factores ampli la perspectiva de los
administradores, al mostrar el rol potencialmente poderoso de las
recompensas intrnsecas, que se derivan del trabajo mismo. Ahora los
administradores deben tenerconcienciade que no pueden hacer caso
omiso de factores que generan al menos unambientede trabajo neutro.
Por aadidura, salvo que se satisfagan razonablemente los factores
de higiene, su ausencia sirve como una distraccin significativa
para los trabajadores. Este modelo no es aplicable de manera
universal, ya que est dirigido a empleados administrativos,
profesionales y oficinistas de niveles superiores.
c) TEORA E - R - G DE ALDERFER.Con apenas tres niveles, este
planteo que los empleados estn interesados al principio de
satisfacer sus necesidades de existencia, en la cuales se combinan
los factores fisiolgicos y de seguridad. Esas necesidades se
satisfacen con el sueldo, las condiciones fsicas del trabajo, la
seguridad en el puesto y lasprestaciones. Las necesidades de
relacin ocupan el nivel siguiente e implican sentirse entendidos y
aceptados por las personas que estn arriba, debajo y alrededor del
empleado, tanto en su trabajo como fuera de l. Las necesidades de
crecimiento forman la tercera categora y comprende el deseo
deautoestimarealizacin personal.Adems de condensar los cinco
niveles de necesidades de Maslow en tres que son ms compatibles con
lasinvestigaciones, existen otras diferencias entre estosmodelos,
como por ejemplo, el modelo ERG no supone una progresin rigurosa de
un nivel a otro, sino que acepta la posibilidad de que los 3
niveles estnactivosen un momento dado, o incluso de que solo est
uno de los niveles superiores. Adems hace pensar que una persona
frustrada en cualquiera de los dos niveles superiores regresara a
concentrarse en el nivel inferior, para luego avanzar de nuevo.
d) TEORA DE LAS NECESIDADES SOBRE LA MOTIVACIN DE
MCCLELLANDLasteorassobre las necesidades de McClelland, fue
desarrollada por David McClelland y sus asociados. La teora se
enfoca en tres necesidades: necesidad de poder (n/POD), necesidad
de asociacin (n/ASO) y necesidad de logro (n/LOG). Estos tres
impulsos (poder, asociacin y logro) son de especial importancia
parala administracin, puesto que debe reconocerse que todos ellos
permiten que unaempresaorganizada funcione adecuadamente.
Necesidades de Poder: es la necesidad de hacer que otros se
comporten en una forma en que no se comportaran. McClelland y otros
investigadores han confirmado que las personas con gran necesidad
de poder se interesan enormemente en ejercer influencia y control.
Por lo general tales individuos persiguen posiciones deliderazgo;
son con frecuencia buenos conversadores, si bien un tanto dados a
discutir; son empeosos, francos obstinados, exigentes, les gusta
ensear y hablar en pblico. Necesidad de asociacin: el deseo de
necesidades amistosas y cercanas. Las personas con una gran
necesidad de asociacin suelen disfrutar enormemente que se les
tenga estimacin y tienden a evitar la desazn de ser rechazados por
un grupo social. Como individuos, es probable que les preocupe
mantener buenas relaciones sociales, experimentar la sensacin de
comprensin y proximidad, estar prestos a confortar y auxiliar a
quienes se ven en problemas y gozar de amigables interacciones con
los dems. Necesidad de logro: es el impulso de sobresalir, el logro
en relacin con un grupo de estndares, la lucha por elxito. Las
personas con una gran necesidad de logro poseen un intenso deseo de
xito y un igualmente intenso temor al fracaso. Gustan de los retos,
y se proponen metas moderadamente difciles (no imposibles). Son
realistas frente alriesgo; es improbable que sean temerarios,
puesto que ms bien prefieren analizar y evaluar los problemas,
asumir laresponsabilidadpersonal del cumplimiento de sus labores y
les gusta obtener especfica y expeditaretroalimentacinsobre lo que
hacen. Tienden a ser infatigables, les gusta trabajar por muchas
horas, no se preocupan excesivamente por el fracaso, en caso de que
este ocurra y por lo general prefieren hacerse cargo ellos mismos
de sus asuntos.e) TEORA DE LAEQUIDAD:En esta teora los empleados
hacen comparaciones sobre sus aportes individuales al trabajo y los
beneficios que obtienen en relacin con los dems. Si ellos perciben
que su razn es igual a las de aquellos con quienes se compara, se
dice que existe unestadode equidad; se percibe que la situacin es
justa.El referente que un empleado selecciona agrega complejidad a
la teora de la equidad. Existen cuatro referentes de comparacin que
un empleado puede usar:1.- Interno propio. Las experiencias de un
empleado en una posicin diferente dentro de su organizacin
actual.2.- Externo propio. Las experiencias de un empleado en una
situacin o posicin fuera de su organizacin actual.3.- Interno de
otros. Otro individuo externo propio o grupo de individuos dentro
dela organizacindel empleado.4.- Externo de otro. Otro individuo o
grupo de individuos fuera de la organizacin del empleado.Los
empleados podran compararse con amigos, vecinos, compaeros de
trabajo, colegas en otras organizaciones, etc.La
investigacinmuestraque tanto elhombrecomola mujerprefieren
comparaciones con el mismosexo, tambin demuestra que las mujeres
reciben menor sueldo que los hombres en trabajos semejantes y
tienen menos expectativas de sueldo que ellos por el mismo
trabajo.De acuerdo con la teora de la equidad, cuando los empleados
perciben una desigualdad, pueden tomar alguna de las
siguientesacciones. Ejercer menos esfuerzo en sus aportes. Cambiar
susproductos, por ejemplo cuando el empleado recibe paga en base al
nmero de unidades producidas puede aumentar su sueldo al producir
mayor cantidad pero de menor calidad. Distorsionar las percepciones
sobre uno mismo, por ejemplo si yo pensaba que trabajaba a un ritmo
moderado, ahora me doy cuenta que trabajo con ms esfuerzo que los
dems. Distorsionar las percepciones sobre los dems, por ejemplo, si
expreso que el trabajo de mi colega Luis "no es tan bueno como
pensaba". Escoger una referencia diferente por ejemplo, no gano
tanto como mi cuado, pero gano mucho ms que lo que ganaba mi Papa
cuando tena mi edad. Retirarse del campo, ejemplo renunciar al
trabajo.
f) TEORA DE LA EXPECTATIVAUno de los primeros en proponer y
explicar esta teora fue el psiclogo Vctor H. Vroom. ste sostuvo que
la gente se sentir motivada a realizar cosas en favor del
cumplimiento de una meta si est convencida delvalorde sta y si
comprueba que sus acciones contribuirn efectivamente a alcanzarla.
Esta teora postula que la motivacin de las personas a hacer algo
estar determinada por el valor que otorguen al resultado de su
esfuerzo (ya sea positivo o negativo) multiplicado por la certeza
que tenga de que sus esfuerzos ayudarn tangiblemente al
cumplimiento de una meta. En otras palabras, Vroom sostiene que la
motivacin esproductodel valor que un individuo atribuye
anticipadamente a una meta y de la posibilidad de que efectivamente
la vea cumplida.Uno de los mayores atractivos de la teora de Vroom
es que en ella se reconoce la importancia de diversas necesidades y
motivaciones individuales. Esto la libra en consecuencia de algunas
de las caractersticas simplistas de los enfoques de Maslow y
Herzberg, gracias a lo cual adopta una apariencia ms realista.
Concuerda adems con elconceptode armona entre los objetivos: las
metas personales de los individuos difieren de las metas
organizacionales, pero unas y otras pueden armonizar.Pero
lafuerzade la teora de Vroom es tambin su debilidad. El supuesto de
que las percepciones de valor varan entre un individuo y otro en
diferentes momentos y lugares parecen ajustarse ms precisamente a
la vida real. Asimismo, es congruente con la idea de que la labor
de los administradores consiste en disear las condiciones ideales
para un mejor desempeo, para lo cual necesariamente se deben tomar
en cuenta las diferencias entre diversas situaciones. Por otra
parte, la teora de Vroom es difcil aplicar en la prctica. Pero a
pesar de la dificultad de su aplicacin, la verosimilitudlgicade
esta teora deja ver que la motivacin es mucho ms compleja que lo
que los enfoques de Maslow y Herzberg permiten suponer.
g) TEORA DEL REFORZAMIENTOEl psiclogo B. F.Skinnerde Harvard,
cre un interesante, aunque controvertida, tcnica de motivacin,
conocido como reforzamiento positivo o modificacin de la conducta,
el cual sostiene que los individuos pueden ser motivados mediante
el adecuadodiseode sus condiciones de trabajo y el elogio por su
desempeo, mientras que el castigo al desempeo deficiente produce
resultados negativos.Pero Skinner y sus seguidores van ms all del
elogio al buen desempeo. Analizan la situacin del trabajo para
determinar las causas de las acciones de los empleados y despus
emprender cambios para eliminar reas problemticas y obstculos al
buen desempeo. Posteriormente se fijan metas especficas con la
participacin y ayuda de los trabajadores, se ofrece pronta y
regular retroalimentacin sobre resultados y se compensan con
reconocimientos y elogios las mejoras de desempeo. Pero aun si el
desempeo no responde por completo a las metas, se buscan medios
para ayudar a la gente y elogiarla por lo que hace bien. Se ha
comprobado que es sumamente til y motivante informar detalladamente
al personal de los problemas de la compaa, especialmente de
aquellos en los que est involucrado.Esta tcnica parece demasiado
simple y en efecto muchos cientficos de la conducta y
administradores dudan de sueficacia. Sin embargo, varias
importantes compaas han comprobado sus beneficios.Quiz la mayor
virtud del enfoque de Skinner es que enfatiza la eliminacin de
obstrucciones al desempeo, la cuidadosaplaneaciny organizacin, el
control por medio de la retroalimentacin y la ampliacin de
lacomunicacin.Existen varios modelos o teoras motivacionales, todos
tienen sus fortalezas y debilidades, defensores y crticos. Aunque
ninguno es perfecto, todo aaden algo a la comprensin del proceso
motivacional. En una organizacin, el modelo motivacional usado debe
adaptarse a la situacin, adems de mezclarlo con otros modelos.
