La Motivacion Como Factor Clave en El Desempeño Laboral Del Personal

8/19/2019 La Motivacion Como Factor Clave en El Desempeño Laboral Del Personal

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UNIVERSIDAD DE CARABOBOFACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES

DIRECCIÓN DE POSTGRADOMAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DEL TRABAJO Y RELACIONES LABORALES

la motivacion como factor clave en el desempeño laboral del personaldocente del instituto universitario adventista de venezuela

Autora: Thaís ErazoTutor: Mgs. Eduardo Sánchez

Valencia, Abril de 2011


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LA MOTIVACION COMO FACTOR CLAVE EN EL DESEMPEÑOLABORAL DEL PERSONAL DOCENTE DEL INSTITUTO UNIVERSITARIO

ADVENTISTA DE VENEZUELA

TRABAJO DE GRADO PRESENTADO ANTE EL ÁREA DE ESTUDIOS DEPOSTGRADO DE LA UNIVERSIDAD DE CARABOBO PARA OPTAR ALTÍTULO DE MAGÍSTER EN ADMINISTRACIÓN DEL TRABAJO YRELACIONES LABORALES

Autora: Thaís ErazoTutor: Mgs.Eduardo Sánchez



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CONSTANCIA DE ACEPTACIÓN

LA MOTIVACION COMO FACTOR CLAVE EN EL DESEMPEÑOLABORAL DEL PERSONAL DOCENTE DEL INSTITUTO UNIVERSITARIO


Tutor: Mgs. Eduardo Sánchez

Aceptado en la Universidad de CaraboboFacultad de Ciencias Económicas y Sociales

Dirección de PostgradoMaestría en Administración del Trabajo Y Relaciones Laborales

Por: Eduardo SánchezC.I. 6.230.944



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DEDICATORIA

A Dios, fuente de infinita sabiduría y amor

A mis padres Antonio y Trina

A mis amados hijos: Rafael Antonio y Johan Ernesto

A mis hermanos: Alexander, Karina y Antonio José

A mi abuela Irene

A mis tíos, quienes con su ejemplo siguen siendo una influencia en mi vida

A mis sobrinos para que este logro les sirva de estímulo


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AGRADECIMIENTO

Agradecer es un privilegio que tenemos los seres humanos, donde

plasmamos en palabras toda una estela de gratos momentos, favores

invaluables y detalles intangibles que nos han brindado y han cubierto una

necesidad en algún momento de nuestras vidas.

Hoy quiero levantar mi voz y agradecer a Dios Todopoderoso, quien

en su infinito amor permitió que lograra este triunfo. Me libró de accidentes

en la carretera y cuidó de mis hijos mientras yo viajaba.

Ha sido un honor estudiar en la Universidad de Carabobo, ser alumnade tan dignos profesores quienes llenaron de nuevos conocimientos mi vida

profesional. A todos ustedes muchas gracias. Mi respeto y admiración.

Gracias, a el Coordinador Victor Gasparini por creer en mi y brindarme

su apoyo, a la Profesora Magda Cejas por brindarme sus conocimientos en

cuanto a la investigación. A quien fuera mi primera Coordinadora la

Profesora Yamile de Smith, gracias por enrumbarme en este mundo de las

Relaciones de Trabajo. Siempre estaré agradecida al Profesor Hector Lucena

por mostrarse como un libro ante sus alumnos y compartir sus experiencias y

saberes.

Compartir en el aula junto a profesionales que luchan diariamente

queriendo ser mejores es todo un privilegio, mis compañeros de clase, a ellos

agradezco el compartir muchas horas de clase, superando las diferencias y

aprovechándolas para enriquecernos.

Muchas gracias a mi tutor Eduardo Sánchez, quién me ofreció su

apoyo irrestricto, me dio palabras de ánimo y estuvo complacido en

ayudarme.

Gracias, muchas gracias a mi amiga Bianney Pirela y su esposo, sin

ustedes me hubiera sido casi imposible alcanzar este título, viajar a Valencia

se hace menos complicado al lado de buenos compañeros de carretera.


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Un equipo maravilloso de hombres, esforzados en mantener el

crecimiento profesional de sus profesores. Doctor Edgar Brito, Mgs. Luís

Caldera y Mgs. Nolwin Guilarte, Administradores del Instituto Universitario

Adventista de Venezuela. ¡Muchas gracias!

Gracias a todos los profesores del Instituto Universitario Adventista de

Venezuela por su colaboración al brindarme importante información para esta

investigación.

A mis hijos, Rafael Antonio y Johan Ernesto, mis pequeños príncipes,

fueron muchas tardes y noches de espera, donde guardaron con paciencia el

regreso de mami a casa. ¡Gracias por su paciencia! Agradezco a mis padres, la Sra. Trina mi madre hermosa, debo a ella

ese empuje de superación profesional que me inculcó desde que era una

niña. Gracias por considerarme tu “lucecita”. Al Sr. Antonio, mi amado padre,

gracias por tu suave voz incansable y dulce, animándome a seguir pese a las

circunstancias. Este logro es de ustedes, porque lo que soy es gracias a su

amor y enseñanzas.

A mis amigos quienes con sus oraciones y palabras de ánimo me

levantaron cuando me caía y me sostuvieron para no desmayar.

A todos los que de una manera u otra me dieron su apoyo. Estas

¡GRACIAS! Son para ti, Dios pueda compensar tu ayuda.


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DIRECCIÓN DE POSTGRADOMAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE TRABAJO Y RELACIONES LABORALES

LA MOTIVACION COMO FACTOR CLAVE EN EL DESEMPEÑO LABORALDEL PERSONAL DOCENTE DEL INSTITUTO UNIVERSITARIO


Autor: Thaís Erazo

Tutor: Mgs. Eduardo SánchezAño: 2011

RESUMEN

Este estudio buscó analizar la motivación como factor influyente en eldesempeño laboral del personal docente que labora en el InstitutoUniversitario Adventista de Venezuela, en el Municipio Nirgua del EstadoYaracuy. El mismo se desarrolló como un modelo no experimental, el cualsegún sus características se enmarcó en un diseño descriptivo, con laestrategia metodológica de campo transeccional. El estudio abarcó unapoblación de (30) docentes del Instituto Universitario Adventista deVenezuela. De éstos se tomó una muestra censal. Para la recolección dedatos se utilizó un cuestionario policotómico tipo escala de Likert. El mismofue validado por el juicio de un grupo de expertos y cuya confiabilidad semidió a través del coeficiente Alfa de Cronbach dando como resultado 87,3%. El análisis de los resultados se realizó de forma cuantitativa, donde lainformación que se obtuvo a través del instrumento fue sometida a procesosestadísticos. Los datos fueron tabulados y graficados utilizándose unadistribución de frecuencias, medidas de tendencia central y de dispersión afin de conseguir los resultados y presentar como conclusiones del estudio deinvestigación que existe un alto grado de motivación intrínseca y extrínsecaen los profesores del Instituto Universitario Adventista de Venezuela queinciden en su buen desempeño en las tareas y en el desempeño contextualde los mismos en la institución.

Palabras Claves: Motivación - Desempeño Laboral - Organización.


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UNIVERSITY OF CARABOBOFACULTY OF ECONOMIC AND SOCIAL SCIENCES

GRADUATE MANAGEMENTMASTERS ADMINISTRATION OF THE WORKAND LABOR RELATIONS

THE MOTIVATION AS A KEY FACTOR IN THE LABOR PERFORMANCEOF THE EDUCATIONAL PERSONNEL OF THE ADVENTIST UNIVERSITY

OF VENEZUELA

AUTHOR: THAÍS ERAZOTUTOR: MGS. EDUARDO SANCHEZ

YEAR: 2011

SUMMARY

This study was done to analyze the motivation as an influential factor inthe labor performance of the educational personnel that works at the

Adventist University of Venezuela, in the Municipio Nirgua, Yaracuy state.The same one (this study was developed) developed as a not experimentalmodel, who according to his characteristics placed in a descriptive design,with the methodological strategy of field transeccional. The study thereincluded a population of (30) teachers of the Adventist University ofVenezuela. Of these samples a census was taken. For compilation of the

information, a questionnaire was used in use policotómico type climbsLikert's".The same one was validated by the judgment of a group of experts,and whose reliability measured up across the coefficient Cronbach's Alpharesulting 87.3%. The analysis of the results was then realized of a quantitativeform, where the information that was obtained across the instrument wassubmitted to statistical processes. The information was tabulated and plottedusing a distribution of frequencies, measured of central trend and dispersionin order to obtain the results and was presented as a conclusion of the studyof investigation there is a high degree of intrinsic and extrinsic motivation inteachers Adventist University Institute of Venezuela that affect their well in thetask and contextual performance of them in the institution..

Key words: Motivation, labor performance, organization


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INDICE GENERAL

Pág.Resumen viii

Introducción 1

CAPITULO I: EL PROBLEMA

Planteamiento del Problema 3

Objetivo de la Investigación 7

Justificación 8

CAPITULO II: MARCO TEÓRICO 10

Reseña Histórica del IUNAV 10

Misión 11

Visión 12

Antecedentes de la Investigación 12

Bases Teóricas 15

Definición de Motivación 15Teorías de la Motivación 18

Jerarquía de las Necesidades de Maslow 18

Teoría X y Y 24

Teoría del Doble Factor de Hezberg (1968) 25

Teoría de las Motivaciones Sociales de McClelland 29

Teoría de la Existencia, Relación y Crecimiento (ERC) 30

Teoría de la Evaluación Cognoscitiva 33

Teoría de la Fijación de Metas 35

Teoría del Reforzamiento 36


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Pág.

Teoría de la Equidad 37

Desempeño Laboral 40

Definición del Desempeño Laboral 40

Modelos de Desempeño 41

Desempeño Contextual 42

Desempeño Contraproductivo 45

Causas del Desempeño de Tareas 46

Causas del Desempeño Contextual

Desempeño Contextual y Otras Variables

48

49

Causas del Desempeño Contraproductivo 51

Factores que influyen en el Desempeño Laboral 52

Definición de Términos 52

CAPITULO III: MARCO METODOLÓGICO 58

Tipo de Investigación 58Estratégicas Metodológica 59

Operacionalización de las Variables 60

Población

Muestra

62

62

Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos 63

Validez del Instrumento 64

Confiabilidad del Instrumento

Técnicas de Análisis de Datos

64

67


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CAPITULO IV: ANÁLISIS Y EVALUACIÓN DE LOS RESULTADOS 69

Referencia de Comparación para la Motivación de los profesoresdel IUNAV

Referencia de Comparación para el Desempeño de los profesoresdel IUNAV

Interpretación de la Evaluación General

70

74

78

Datos Demográficos 79

Conclusiones 126

Recomendaciones 131

Referencias Bibliográficas 135

Anexo A: Instrumento de Recolección de Datos 140

Anexo B: Validación del Instrumento de Recolección de Datos 144

Anexo C: Confiabilidad del Instrumento 147

Anexo D: Matriz de Resultado 148

Anexo E: Matriz de Ítems 149


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INDICE DE FIGURAS

Nº Pág1 Pirámide de Abraham Maslow 21

2 Jerarquía de las Necesidades Humanas de AbrahamMaslow y sus Implicaciones

23

3 Visión de la Teoría X e Y 24

4 Efecto de los Factores de la Higiene y la Motivación 28

5 Modelo de Desempeño 46

6 Causas del Desempeño Contextual 497

8

9

10

11

Distribución de la Muestra

Prueba Piloto

Referencia de la Comparación para la Motivación de losProfesores del Instituto Universitario Adventista deVenezuela

Nivel de Motivación

Referencia de la Comparación para el Desempeño de losProfesores del Instituto Universitario Adventista deVenezuela

63

67

70

72

74

12 Nivel de Desempeño 76

13 Escala de Estimación 77

14 Evaluación General 77

15 Sexo 79

16 Edad 79

17 Nivel Académico y Experiencia Laboral 79

18 Experiencia Laboral 79

19 Es importante el reconocimiento en su trabajo para alcanzarsus logros

80


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xv

39 Su autorrealización contribuye a el mejor manejo de losconflictos con sus compañeros de trabajo

122

40 El IUNAV al brindarle oportunidades de desarrollo en sucarrera le permite que usted cumpla a cabalidad sus tareascomo docente

124


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xvi

INDICE DE GRÁFICOSNº Pág

1 Es importante el reconocimiento en su trabajo para alcanzarsus logros

80

2 Su trabajo es una fuente de realización personal para usted 82

3 Ser un docente universitario cumple sus metasprofesionales

84

4 Está motivado a cumplir sus actividades académicas de unamanera responsable

86

5 El plan de ascensos del IUNAV le permite lograr sus metasprofesionales 88

6 Las normas y políticas del IUNAV, que rigen su labor comodocente, son motivadoras para alcanzar sus objetivospersonales

90

7 Los beneficios recibidos del IUNAV están de acuerdo a susexpectativas profesionales

92

8 Las condiciones ambientales de trabajo propicianpositivamente el cumplimiento de sus tareas

94

9 La supervisión ejercida por sus superiores mejora su labor

como docente

97

10 Fomenta relaciones interpersonales que contribuyen al logrode sus metas personales

99

11 Su trabajo le provee estabilidad laboral 101

12 El ser responsable contribuye a planificar sus clases de unamanera más eficiente

103

13 Cree que al haber avanzado en la profesionalización en sucarrera, esto le ha permitido mejorar las técnicas deenseñanza dentro del aula

105

14 El sentir que sus superiores apoyan su labor como docente,le permite ejercer un liderazgo eficaz ante sus estudiantes

107

15 Cuando las condiciones de trabajo le son favorables, mejorasu desempeño en el uso de sus recursos educativos

109

16 Estar motivado en su labor de docente le permite serresponsable al entregar a tiempo las notas en lacoordinación de su carrera

111

17 Está motivado a atender a sus alumnos fuera del aula declases

113


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xvii

Pág.

18 Experimentar en su labor docente crecimiento personal leincentiva a involucrarse en las necesidades personales desus estudiantes

115

19 Percibir que es reconocido su trabajo, le insta a participar enactividades extracurriculares

118

20 Las políticas y normas del IUNAV, le permite ser innovadoren su desempeño

120

21 Su autorrealización contribuye a el mejor manejo de losconflictos con sus compañeros de trabajo

122

22 El IUNAV al brindarle oportunidades de desarrollo en su

carrera le permite que usted cumpla a cabalidad sus tareascomo docente

124


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1

INTRODUCCIÓN

Las organizaciones en la actualidad están pasando por cambios

importantes que afectan la manera en que las personas se relacionan con su

trabajo. Estos cambios tienen implicaciones en la voluntad de las personas

para realizar mejor su desempeño. Ante este entorno, se hace relevante

considerar la motivación de las personas en el lugar de trabajo y entender

cómo incide de manera positiva en ella.

Los gerentes pueden ejercer influencia en la motivación, ya sea por

acción o por omisión, pues varía en función de las expectativas que tienen

los trabajadores de la supervisión, la retroalimentación efectiva que obtiene

por su desempeño y obviamente las recompensas de todo tipo.

El desempeño de cada trabajador se ve afectado, por dos elementos:

destrezas y motivación, a los que se suman factores elementos de situación

como o contexto organizacional como los recursos y el liderazgo.

El desempeño de los docentes es una pieza fundamental para

desarrollar la efectividad y el éxito de una institución educativa, por esta

razón, hay un constante interés en estas instituciones por mejorar la

conducta laboral de sus docentes a través de continuos programas que

influyan como una fuerza motivadora que promueva la cooperación de éstos

para alcanzar los objetivos planteados.

El propósito de esta investigación es analizar la motivación y el

desempeño laboral del personal docente del Instituto Universitario Adventista


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de Venezuela (IUNAV), apoyados en las teorías más influyentes en el campo

de la psicología y el comportamiento organizacional.

Para ello la investigación se estructuró en cuatro capítulos distribuidos

de la siguiente manera:

El capítulo I, se desarrolló el planteamiento y formulación del

problema, los objetivos, la justificación, alcances y delimitaciones.

En el capítulo II, se estructuró el marco teórico conformado por losantecedentes de la investigación, las bases teóricas, y definición de términos.

En el capítulo III, se definió el sistema de variables del estudio, se

elaboró la metodología utilizada, destacando aspectos como el carácter,

naturaleza y diseño de la investigación, población y muestra, técnicas e

instrumentos de recolección de datos, validez y confiabilidad del instrumento

y técnicas de análisis de datos.

En el capítulo IV, se presentó el análisis e interpretación de los

resultados basados en los datos recabados por los instrumentos, mediante el

análisis estadístico y porcentual y dispersivo. Se redactaron las conclusiones

y recomendaciones que se obtuvieron en este estudio investigativo, luego del

análisis de los datos y resultados.

Luego se incluyen las referencias bibliográficas, contentiva de todas

las fuentes citadas que sirvieron de apoyo en la estructuración, realización y

basamento de esta investigación y finalmente se presentan los anexos

suplementarios del estudio investigativo.


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CAPÍTULO I

EL PROBLEMA

Planteamiento del Problema

La característica más sobresaliente que se observa en este mundo

competitivo y globalizado es que las organizaciones se esfuerzan en ser

cada vez mejores. En años recientes la motivación ha marcado una pauta

importante debido a que la eficiencia con que se cumplan las funcionesasignadas a los individuos en las organizaciones, va a depender del grado de

motivación que tengan para desempeñarse laboralmente y de esta manera

lograr los objetivos y metas individuales y organizacionales.

El desempeño de los docentes es la piedra angular para desarrollar la

efectividad y el éxito de una institución educativa, por esta razón hay un

constante interés de las instituciones educativas por mejorar el desempeñode sus docentes a través de continuos programas de capacitación y

desarrollo.

Decir que los administradores motivan a sus subordinados es decir

que realizan cosas con las que esperan satisfacer sus impulsos y deseos e

inducir a los subordinados a actuar de determinada manera. En este orden

de ideas para Hellriegel y Slocum (1998:460) la motivación es “toda

influencia que suscita, dirige o mantiene el comportamiento orientado a las

metas de los individuos”.


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Es importante señalar que cada día los directores se enfrentan a los

intereses personales de sus docentes, se debe tomar en cuenta que todas

las personas no son iguales y que no existe un individuo promedio. Cada

individuo posee sus propias necesidades, actitudes, nivel de conocimientos y

habilidades. La gente en las organizaciones debe ser tratada con respeto, sin

importar el puesto que ocupe en la organización. Son los administradores

quienes deben enfrentarse al reto de coordinar las actividades de un conjunto

de personas que tienen diversas características, ninguna mejor que la otra y

que además han sido influidas por factores externos.

Vanegas (2008) señala que la pequeña y mediana empresa

venezolana afronta debilidades y amenazas en cuanto al liderazgo gerencial,

debido a la carencia de un liderazgo motivador hacia los subordinados para

el logro de las metas individuales y grupales, debido a que la orientación está

enfocada mayormente a la producción en masa para obtener rentabilidad y

ganancias descuidando la calidad de los productos y servicios.

Así mismo, la ausencia de planes de carrera para avanzar en los

niveles jerárquicos de la organización, conlleva a un liderazgo centralizado,

factor desmotivante en los trabajadores. Las fallas en la comunicación al no

considerar las opiniones de los subordinados en la toma de decisiones

gerencial, crean resentimiento y poca motivación hacia la cultura

organizacional. Desafortunadamente, para los países de Latinoamérica, esta

circunstancia es común, por lo que es de esperarse que los trabajadores de

las empresas de la región se vean motivados por el monto de sus sueldos y

salarios.

En este trabajo de investigación se pretende enfatizar la importancia

de estudiar y aprovechar los factores humanos y de motivación de los


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6

profesores del Instituto Universitario Adventista de Venezuela (IUNAV en lo

adelante). IUNAV está ubicado en la Carretera Panamericana Vía Salom,

Sector Las Lagunas de Nirgua Estado Yaracuy, Venezuela. Es una

organización sin fines de lucro creada con el propósito de impartir enseñanza

universitaria a nivel técnico, en las especialidades: Administración de

Empresas, Administración de Recursos Humanos, Preescolar e Informática.

Esta institución está conformada por un personal en su mayoría

perteneciente a la religión adventista del séptimo día, proveniente de

diferentes lugares del país. En el IUNAV cada comienzo de año académicose realiza una semana de compromiso con el servicio, en la que se dictan

seminarios para los trabajadores, en los que se repasan los valores de la

institución, la misión y visión de la misma. Con esto se espera que los

trabajadores puedan dar inicio a un nuevo año académico con la visión

estratégica de los directivos, con un espíritu de equipo motivado e invitado a

la reflexión de dar lo mejor de sí en pro de los estudiantes adventistas y no

adventistas venezolanos.

En el primer semestre del año se realiza un paseo institucional,

normalmente un viaje a la playa, para los trabajadores y sus familiares más

cercanos a cuenta de la institución, con el fin de estrechar lazos de amistad y

compañerismo. La institución tiene por costumbre celebrar con sus

trabajadores fechas especiales, entre ellas: 1° de Mayo, Día de las Madres,

Día del Padre, Día del Profesor Universitario, Navidad, donde además de

preparar un agasajo, también otorga obsequios a los miembros de su

personal.

En cuanto a la capacitación, el Departamento de Recursos Humanos

provee seminarios de capacitación para sus trabajadores a lo largo del año.


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De acuerdo a lo antes mencionado cabe preguntarse, ¿Cuál es la fuerza

impulsora para que los docentes del IUNAV decidan trabajar para esta

institución educativa?, ¿Cómo influye la motivación en el desempeño laboral

de los profesores (IUNAV)?

La investigación busca descubrir, cómo influye la motivación como

factor clave en el desempeño laboral de los profesores del Instituto

Universitario Adventista de Venezuela (IUNAV).

Objetivo General

Analizar la motivación y el desempeño laboral de los profesores del

Instituto Universitario Adventista de Venezuela (IUNAV).

Objetivos Específicos

1. Identificar los factores de motivación de los profesores del Instituto

Universitario Adventista de Venezuela.

2. Determinar el nivel del desempeño laboral de los profesores del

Instituto Universitario Adventista de Venezuela.

3. Precisar el grado de motivación y el desempeño de los profesores del

Instituto Universitario de Venezuela.


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Justificación

Hoy existe un mundo organizacional complejo y competitivo. Razón

por la cual todo intento por mejorar el desempeño laboral de los trabajadores

en cualquier organización, es una necesidad casi obligatoria. La motivación

es un conjunto de factores que mueve a las personas a realizar con buena

disposición la labor encomendada, para lograr así los mejores resultados. En

tal sentido, todo líder debe ser consciente, de la importancia de disponer de

un equipo de trabajo adecuado y permanentemente motivado, esto es lo que

hace que una persona trabaje de buena o mala manera.

Una situación que no puede postergarse para la sociedad laboral lo

constituye la revisión de la motivación dentro de las organizaciones, pues a

través de la obtención de los resultados, se pueden introducir nuevos

mecanismos de acción gerencial, ayudando a mejorar el rendimiento de los

trabajadores, en función de la capacidad que se posea cada uno de ellos y

de las oportunidades que se les proponga para emplear esa capacidad.

En consecuencia, la importancia del presente trabajo de investigación

está representada en el hecho de poder revisar la motivación y el desempeño

laboral de trabajadores.

Desde el punto de vista administrativo, el estudio aportará material

importante para la institución, reconociendo a los docentes como punto de

enlace entre la institución y sus estudiantes, que requieren de una mayor

atención que incluya no solo remuneración, sino capacitación e incentivo,

afectividad, para que puedan dar el máximo de su capacidad y así garantizar

una excelente educación universitaria.


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La presente investigación se justifica porque permitió obtener una

serie de datos que serán utilizados para aumentar la motivación y mejorar el

desempeño laboral de los profesores del Instituto Universitario Adventista de

Venezuela.

Con esto se colaborará en gran manera a la calidad de la educación

universitaria en Venezuela, ya que se espera mejorar el desempeño laboral

de los docentes del IUNAV, quienes son los principales responsables, de

formar y educar a los estudiantes de esta institución universitaria y esto

constituye un aporte a la calidad de la educación del país.

Sistemáticamente, se logrará formar estudiantes con mejores

competencias y éstos a su vez llegarán a formar parte de la población

trabajadora que día tras día realiza su aporte en la productividad laboral

venezolana.

Se espera mejorar la autoestima profesional del docente del IUNAV,

su actitud individual hacia la competencia, el desempeño laboral, el valor

profesional y las relaciones personales.


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CAPITULO II

MARCO TEÓRICO

Reseña Histórica del IUNAV

La Iglesia Adventista del séptimo día (IASD), basada en las

enseñanzas de Jesús, tiene una misión que abarca tres áreas principales:

enseñar, predicar y sanar. Para el cumplimiento de esta misión, sostiene en

el mundo instituciones educativas de todos los niveles, iglesias e

instituciones de salud. La primera área está relacionada con la educación.

Desde sus inicios, la IASD estableció un sistema educativo, destinado

a la formación de profesionales y misioneros al servicio del mundo. Este

sistema está sustentado en filosofía sólida acerca del verdadero significado

de la educación. En Venezuela, la educación adventista comienza a

desarrollarse con la creación de una escuela de trabajo en la población

llanera de Camaguán, en el año 1922, bajo la dirección del profesor Ricardo

Grenidge. En 1936, se funda una escuela en Caracas bajo su nombre. Esta

institución funciona actualmente como un colegio secundario en el Paraíso,

Caracas.

El primero de octubre de 1962 con una matrícula de 62 alumnos y 6

profesores, se inicia el Colegio Secundario Adventista de Venezuela en El


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Limón Estado Aragua, bajo la dirección del abogado Antonio Ceballos; y

luego comienza lo que posteriormente se conocería como el Instituto

Vocacional de Venezuela (INSTIVOC). En 1964, el pastor Carlos Schmidt

inicia las obras de construcción de las instalaciones del INSTIVOC, en el

caserío de Las Lagunas, con una matrícula de 166 alumnos. Desde ese

momento, INSTIVOC ha estado impartiendo una educación integral a

jóvenes de diferentes partes del país, inclusive de otros países. Con el

aumento de la juventud de la IASD, nace el desafío de fundar una institución

de educación superior.

Así en 1989, se propone un proyecto de creación de un Instituto

Universitario, que por diversas razones no prospera. En 1996 se introduce un

nuevo proyecto, y el 02 de Diciembre de 1998, el Consejo Nacional de

Universidades emite una opinión favorable (publicada en la Gaceta Oficial N

36.601) a la creación del Instituto Universitario Adventista de Venezuela

(IUNAV). Poco tiempo después, el viernes 23de Julio de 1999, el Presidente

Hugo Rafael Chávez Frías firma el Decreto N 227 (Gaceta Oficial N 36.750),

mediante el cual autoriza la creación y funcionamiento de este Instituto.

Misión

El instituto Universitario Adventista de Venezuela (IUNAV) es una

institución educativa fundamentada en la realidad de un Dios Creador, fuente

de todo conocimiento verdadero y tiene como misión la restauración del

carácter de Dios en los educandos, la formación de profesionales que

desarrollen un pensamiento crítico y reflexivo, aptos para el servicio a Dios y

a la sociedad.


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Visión

Llegar a ser una institución:

1. Cada vez más cristiana y más adventista.

2. Con un ambiente caracterizado por el orden, el respeto a la

dignidad humana y el compañerismo cristiano.

Donde cada actividad (académica, cultural, social, cívica, espiritual o

de cualquier otra índole) contribuya a la formación de un egresado capaz deintegrar sus creencias con sus vivencias, con sentido de lo eterno, espíritu de

superación, competencia profesional y vocación de servicio a Dios y a la

humanidad.

Antecedentes de la Investigación

Dentro de la línea investigativa de este estudio, en el cual se analiza a

la motivación como factor influyente en el desempeño laboral, se presenta

como primer antecedente a Sulma (2006), a través de un estudio descriptivo

y mediante la técnica de la encuesta en la modalidad del cuestionario se

determinó la influencia de la calidad de vida laboral en el desempeño de las

funciones del personal administrativo de la dirección de estudios básicos de

la Facultad de Ingeniería de la Universidad de Carabobo, el objetivo de la

autora era diagnosticar el nivel de satisfacción del personal administrativo

con el fin de conocer el agrado en su actividad laboral.

Llegándose a la conclusión que la variable calidad de vida laboral

(seguridad en el empleo, salario, oportunidades de ascenso, supervisión, el


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ambiente y la justicia) está muy desviada de la búsqueda del cumplimiento

los objetivos de esa dirección. La variable nivel de desempeño no se

encuentra encaminada hacia los planteamientos base de un nivel de

desempeño óptimo. Se observó una brecha bastante amplia con respecto al

nivel de satisfacción que se espera tenga el personal de esa dependencia

que no permite que el empleado se sienta realizado en su área de trabajo,

incómodo e inconforme.

Esta investigación contribuye de manera directa con la realización delpresente estudio ya que evalúa el desempeño de sus trabajadores y además

toma como modelo el procedimiento estadístico para analizar los datos

recolectados en las entrevistas.

Dentro de este orden de ideas se hace referencia al trabajo de

ascenso para optar a la categoría de profesor asistente de derecho de López

(2008), titulado: “Motivación y Desempeño Laboral: Apuntes par a mejorar lascondiciones de los trabajadores en general, desde una perspectiva

jurisprudencial”, este estudio se diseñó como una investigación no

experimental de carácter descriptivo y de tipo documental, cuyo objetivo

principal era determinar la relación entre motivación y el desempeño laboral.

Concluyendo en este estudio que las expectativas del trabajador van

dirigidas principalmente a una organización eficiente, condiciones físico

ambientales en el trabajo adecuado, cierto grado de autonomía en el trabajo,

tiempo libre, ingresos económicos, oportunidades de ascenso, trabajo en

equipo y buenas relaciones de trabajo.


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Esta investigación brinda un aporte significativo para el

presente estudio, aunque difiere de la presente investigación en algunos

aspectos; sin embargo, demostraron que generando una estrategia de

estimulación en la gestión de motivación se puede mejorar el desempeño

laboral de una organización.

Otra investigación corresponde a la realizada por Torrealba (2005). El

tipo de investigación se ajustó al descriptivo con diseño de campo, titulada

“Factores de la cultura organizacional que intervienen en el desempeñolaboral de los docentes de la escuela bolivariana María Teresa Coronel,

Naguanagua estado Carabobo”.

Se determinó que un alto porcentaje de los docentes manifestaron no

estar motivados y que las relaciones interpersonales no son congruentes,

también dijeron que no son tomados en cuenta y esto causa inconformidad.

Concluyendo de esta manera que deben mejorarse las líneas de

comunicación y buen trato entre el personal directivo y el docente, así como

el trabajo en equipo y la buena integración entre ambas partes.

Esta investigación brinda un aporte significativo para el presente

estudio ya que la metodología de elaboración, una vez que se validó el

instrumento se adapta perfectamente al caso que se está estudiando y

servirá como guía para desarrollar la investigación.


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personas que contribuyan al cumplimiento de las metas organizacionales y

grupales” y definen así la motivación, como “un término genérico que se

aplica a una amplia serie de impulsos, deseos, necesidades, anhelos y

fuerzas similares”.

El comprender las características y necesidades comunes del personal

dentro de un área de trabajo, es el secreto del éxito en el desempeño

gerencial. Las diferencias individuales señalan que las motivaciones difieren

de un individuo a otro, evolucionan y pueden cambiar con el transcurso de

los años.

La mayoría de los gerentes hablan de la motivación hacia el trabajo

como si el trabajo fuera el factor orientador de la conducta y como si la labor

fuese capaz de incitar, mantener y dirigir la conducta. En otras palabras, se

trata de convertir al trabajo en un fin; sin embargo, resulta evidente que para

la mayoría de las personas el trabajo no es sino un medio. Todas las

personas, siempre que actúan lo hacen primero para satisfacer una

necesidad personal; éste es un postulado en la administración de persona.

La motivación humana es una variable compleja en extremo. Robbins

(2004:155) la define como “los procesos que dan cuenta de la intensidad,

dirección y persistencia de esfuerzo de un individuo por conseguir una meta”.

En este sentido, se puede decir que las necesidades varían de individuo aindividuo, producen diversos patrones de comportamiento. Los valores

sociales y la capacidad individual para alcanzar los objetivos también son

diferentes y varían con el tiempo.


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Para poder comprender el comportamiento humano es necesario

entender el proceso de la motivación. Chiavenato (2005) afirma que este

proceso está dirigido a las metas o a las necesidades. En Ia misma forma

para Hicks y Gullett (1987) la motivación puede ser tanto positiva como

negativa, la primera denominada “motivación de reducción de tensiones” la

cual ofrece algo de valor para la persona y la segunda “enfoque de garrote”,

que utiliza el castigo y la amenaza. De esta manera, se puede manifestar que

la motivación en las organizaciones, es una fuerza impulsora para alcanzar

los objetivos tanto individuales del trabajador como los organizacionales.

Para efectos de este estudio se coincide con el concepto de

motivación expresado por Chiavenato (2007) quien expresa que motivo es

todo aquello que impulsa a la persona a actuar de determinada manera o que

da origen, por lo menos, a una determinada tendencia, a un determinado

comportamiento. Este impulso a la acción puede estar provocado por un

estímulo externo (proveniente del ambiente) y también puede ser generado

internamente por los procesos mentales del individuo.

La motivación intrínseca se evidencia cuando el individuo realiza una

actividad por el simple placer de realizarla, sin que nadie de manera obvia le

de algún incentivo externo. La motivación extrínseca aparece cuando lo que

atrae no es la acción que se realiza en sí, sino lo que se recibe a cambio de

la actividad realizada. En realidad, no son motivantes excluyentes, ya que

una misma actividad puede llevarse a cabo con la combinación de diversas

motivaciones, entre ellas distintas extrínsecas (Ej. Supervisión) e intrínsecas

(Ej. Reconocimiento).

http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Motivaci%C3%B3n_extr%C3%ADnseca&action=edit&redlink=1http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Motivaci%C3%B3n_extr%C3%ADnseca&action=edit&redlink=1


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Motivación en el trabajo

La motivación es el impulso que activa todo el recurso humano en

busca de resultados, una vez satisfechas las necesidades básicas, los

trabajadores de grandes y medianas empresas se mueven ya en busca del

afecto, el reconocimiento, la autorrealización, la autonomía y aun el poder,

tanto más cuanto mayor sea la cualificación.

En una organización bien estructurada y dirigida, la motivación en las

personas es seguramente la norma; pero no se puede olvidar que la

motivación padece de interferencias, que pueden suscitarse de aparentes

contradicciones en la organización, de desencuentros personales o de

agravios comparativos. Hoy los buenos administradores, buscan fomentar un

entorno que propicie la automotivación o motivación intrínseca de estos, y

tratan de evitar malas prácticas que les desmotiven o desconecten de la

sinergia organizacional.

Teorías de la Motivación

Jerar quía de las Neces idad es de Mas low

Según Maslow citado por Chiavenato (2007) las necesidades

humanas están organizadas en una pirámide de acuerdo con su importancia

respecto a la conducta humana. En la base de la pirámide están las

necesidades más básicas, también llamadas necesidades primarias,


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mientras que en la cúspide están las más sofisticadas e intelectuales,

necesidades secundarias.

1. Necesidades fisiológicas: conforman el nivel más bajo de

necesidades humanas. Se llaman necesidades básicas y por lo

tanto exigen que sean suplidas reiteradamente para garantizar

la supervivencia del individuo. Son necesidades innatas como

la alimentación, descanso, sueño, deseo sexual y abrigo.

2. Necesidades de seguridad: conforman el segundo nivel en

las necesidades humanas. Las personas tienden a protegerse

de cualquier peligro, sea este real o imaginario. Se está en la

búsqueda de la protección causada por una amenaza o falta de

algo. Aparecen al estar relativamente satisfechas las

necesidades primarias y están relacionadas íntimamente con la

supervivencia de las personas. Esta necesidad tiene granimportancia, puesto que en la vida organizacional las personas

están en una relación en la que dependen de la organización, y

algunas decisiones y acciones de la gerencia pueden provocar

incertidumbre o inseguridad en las personas en cuanto a su

estabilidad en el trabajo.

3. Necesidades sociales: surgen de la vida social del individuo

con otras personas. Son las necesidades de asociación,

participación, aceptación por parte de sus compañeros,

intercambio de amistad, afecto y amor. Aparecen en la

conducta cuando las necesidades fisiológicas y de seguridad se


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encuentran relativamente satisfechas. Cuando las necesidades

sociales no están suficientemente satisfechas, las personas

muestran resistencia, antagonismo y hostilidad frente a las

personas que se les acercan.

4. Necesidades de estima: son las necesidades relacionadas con

la manera en que la persona se ve y valora, es decir, con la

autovaloración y la autoestima. Comprende la autoestima, la

confianza en sí mismo, la necesidad de aprobación yreconocimiento social, es estatus, el prestigio, la reputación, el

orgullo personal. Cuando esta necesidad no ha sido satisfecha

puede producir sentimientos de inferioridad, debilidad,

dependencia y desamparo, llevando a su vez al desánimo.

5. Necesidades de autorrealización: son las necesidades

humanas más elevadas y se encuentran en la cima de la jerarquía. Llevan a la persona a tratar de emplear su propio

potencial y a desarrollarse continuamente a lo largo de la vida

como humano. Queda expresada esta tendencia como el

impulso de la persona a ser más de lo que es y a llegar a ser

todo lo que puede hacer.

Al mismo tiempo, esta teoría postula según Guillén y Guil (2000), que

cuando una de estas necesidades está notable aunque no completamente

satisfecha, no es ya más un factor motivador, de esta forma será, la siguiente

necesidad más elevada de la jerarquía la que motive. También postula que

no entrará en juego una necesidad superior en tanto no esté ampliamente


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satisfecha la inmediatamente inferior. Cabe decir que se tendrá que conocer

en qué nivel de la jerarquía se encuentra una persona para motivarla de

manera eficaz. (Véase figura 1)

Figura 1. Pirámide de Abraham Maslow

Fuente: Chiavenato (2007)

Al relacionar la jerarquía de las necesidades de Maslow con temas

organizacionales, Alles (2008) destaca que algunos de estos conceptos

pueden vincularse con aspectos remunerativos, como las necesidades

fisiológicas y de seguridad, y las restantes, con otros aspectos de la relación

empleado – empleador. En otras palabras, una vez que los individuos tienen

sus necesidades básicas satisfechas, requieren mucho más de su trabajo.

En síntesis señala Alles (2008:279) “una organización debe pagar

salarios suficientes para proteger a sus empleados – y por ende a sus

familias -, y adicionalmente proveer incentivos para que incrementen su


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estima y se actualicen. Cuando esto se logra, la organización cumple un rol

social, más allá de perseguir sus específicos objetivos organizacionales”.

Con lo antes expuesto se puede decir respecto a la Teoría de las

Necesidades de Abraham Maslow que sólo las necesidades no satisfechas

influyen en el comportamiento de todas las personas, pues la necesidad

satisfecha no genera comportamiento alguno. Las necesidades fisiológicas

nacen con la persona, el resto de las necesidades surgen con el transcurso

del tiempo. A medida que la persona logra controlar sus necesidades básicasaparecen gradualmente necesidades de orden superior.

No todos los individuos sienten necesidades de autorrealización,

debido a que es una conquista individual. Las necesidades más elevadas no

surgen en la medida en que las más bajas van siendo satisfechas. Pueden

ser concomitantes pero las básicas predominarán sobre las superiores. Las

necesidades básicas requieren para su satisfacción un ciclo motivadorrelativamente corto, en contraposición, las necesidades superiores requieren

de un ciclo más largo. En la última fase se encuentra con la

«autorrealización» que no es más que un nivel de plena felicidad o armonía.

(Véase figura 2)


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Figura 2.

Jerarquía de las Necesidades Humanas de Abraham Maslow ysus implicaciones

Implicaciones Necesidades Alcances en el

Trabajo

Crecimiento personal,Desarrollo personal,Educación, Éxito

profesional, Pasatiempos,Religión.

Necesidades de Autorrealización

Crecimiento personal,Trabajo

Status, Prestigio, Autoestima, Autorrespeto,Confianza en sí mismo,necesidad de aprobacióny reconocimiento social.

Necesidades deEstima

Reconocimiento,Responsabilidad,Orgullo, Promociones.

Amor, Asociación,Participación, Aceptación,

Familia, Amigos, Grupossociales, Comunidad.

NecesidadesSociales

Amistad con loscompañeros de trabajo,

Interrelación con losclientes, Comunicaciónefectiva, Direcciónamigable.

Protección, Vivienda, Autonomía, Libertad, Abrigo, Ausencia depeligro.

Necesidades deSeguridad

Permanencia en elempleo, Trabajoseguro, Protección.

Agua, Alimento, Sueño,Sexo.

NecesidadesFisiológicas

Remuneración ybeneficios. Horario detrabajo. Intervalos dedescanso. Comodidadfísica.



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Teoría X y Teoría Y

Robbins (2004) plantea que Douglas McGregor postuló dos puntos de

vista sobre los seres humanos: uno negativo, llamado teoría X, y el otro,

positivo, la teoría Y (Véase figura 3). Habiéndose observado como los

gerentes tratan con sus empleados, McGregor contrapone estas dos teorías.

Sobre la base de investigaciones posteriores según cita Carlos y Rocío

(2000) se concluyen que ambas teorías (X e Y) pueden ser idóneas

dependiendo de la situación, significativamente al hacer a éstos partícipes dela toma de decisiones, colocarlos en puestos de trabajo que sean

estimulantes y de responsabilidad y que haya buena relaciones en los

grupos. Brevemente, se puede decir según la teoría X y la teoría Y que la

Motivación laboral de los trabajadores puede aumentarse.

Figura 3. Visión de la Teoría X e Y.

Fuente: Robbins (2004. UC)

La teoría X

La teoría Y

Visión pesimista del ser humano, entiende quea las personas no les gusta trabajar, así que sipueden no lo harán; para que lo hagan y lograr

las metas de la organización habrá quepresionarlos, controlarlos o amenazarlos. Así

mismo, los empleados evitarán lasresponsabilidades y prefieren una direcciónformal; la mayoría de los trabajadores les

conceden una mayor importancia a la seguridadque a otros factores laborales y no tiene

grandes ambiciones.

Visión optimista de las personas. Parte de lossupuestos de que a los empleados sí les gustatrabajar, que se autocontrolan, que asumenresponsabilidades y que, en general, soncapaces de tomar decisiones creativas.


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IMPLICACIONES DE LA OBRA DE MCGREGOR

Los sentimientos de los individuos que componen la organización

también tienen un efecto definido en la forma como se llevan a cabo las

decisiones de la administración. Los patrones de comportamiento

observables en la organización son índices de la relativa salud o enfermedad

de la misma. Todos esos factores interactuantes pueden observarse y

analizarse a fin de determinar la eficacia de la organización total para

alcanzar sus objetivos.

La filosofía administrativa existente y las prácticas resultantes tienen

un impacto definitivo en la forma como funciona la organización. Según este

teoría, la administración debe iniciarse con una pregunta básica: cómo se

ven los administradores a sí mismos en relación con los demás. Este punto

de vista requiere un poco de reflexión sobre la percepción de la naturaleza

humana. La teoría X y la teoría Y son dos grupos de suposiciones sobre ésta.McGregor seleccionó estos términos porque quería una terminología neutral

sin connotaciones de ser "bueno" o "malo".

Teoría del Do bl e Facto r de Hezber g (1968)

La teoría de los dos factores desarrollada por Hezberg, citada porChiavenato (2007) explica el comportamiento laboral de los individuos,

basando su teoría en el ambiente interno y externo. Según esta teoría existen

dos factores:


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Fac to res H ig iénicos : Se localiza en el ambiente que rodea al

individuo y se refiere a las condiciones en las cuales desempeña su trabajo.

Los factores higiénicos no están bajo el control del individuo, puesto que son

administrados por la empresa. Los principales factores higiénicos son los

salarios, los beneficios sociales, el tipo de jefatura o supervisión que el

individuo experimenta, las condiciones físicas de trabajo, la política de la

empresa, el clima de relaciones entre la dirección y el individuo, los

reglamentos internos, etc.

Son factores de contexto que se sitúan en el ambiente externo que

rodea al individuo. Tradicionalmente, estos factores higiénicos eran los

únicos que se destacaban en la práctica de motivación de los empleados, es

decir, en las condiciones que los rodean y los que reciben externamente a

cambio de su trabajo. Además, el trabajo se consideraba una actividad

desagradable, pero imprescindible. De ahí el hecho de que la administración

motivara a las personas a trabajar mediante premios e incentivos salariales o

mediante castigos o coacciones, o incluso ambos: recompensas y castigos.

En la actualidad muchas empresas basan sus políticas de personal en los

factores higiénicos esto en salarios, beneficios sociales, políticas de

supervisión, oportunidades, condiciones ambientales físicas de trabajo, etc.

Cuando son óptimos, los factores higiénicos solo evitan la

insatisfacción en los cargos pero no consiguen elevar la satisfacción; y

cuando la elevan, no consiguen sostenerla ni mantenerla elevada durante

mucho tiempo. Sin embargo, cuando son precarios, los factores higiénicos

provocan insatisfacción. Por esta razón, los factores higiénicos son

profilácticos y preventivos: evitan la insatisfacción pero no logran la


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sí producen satisfacción, a condición de que los factores higiénicos estén

funcionando aceptablemente. De esta forma, si no están funcionando

adecuadamente ninguno de los factores, el individuo se encontrará

totalmente insatisfecho. (Véase figura 4)

Si solamente funcionan los factores higiénicos, el trabajador no estará

insatisfecho, pero tampoco estará motivado. Si operan los factores

motivacionales pero no los higiénicos, el trabajador estará insatisfecho, están

bloqueados los efectos de los factores motivacionales. Sólo habrá motivacióncuando ambas clase de factores estén funcionando adecuadamente.

Figura 4. Efecto de los factores de la higiene y de la motivación


Factores de la Higiene

Son extrínsecos o ambientales,como:

Políticas y normas de laorganizaciónSueldosPrestaciones y beneficiosCondiciones de trabajoSupervisiónRelaciones interpersonalesEstatusSeguridad en el trabajo

Factores de Motivación

Cuando existen, aumentanla satisfacción en el trabajo

Factores de la motivación

Son intrínsecos a la personacomo:

ReconocimientoRealización personalTrabajo en sí mismoCrecimiento personalResponsabilidad

Avance en la carrera

Factores de la higiene

Cuando existen, evitan lainsatisfacción en el trabajo


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Teorías de las Moti vaci on es Soc iales de McClelland

Esta teoría ha identificado tres categorías básicas de las necesidades

motivadoras: el poder, la afiliación y la realización o logro.

Necesidad de logro: Interés de alcanzar el éxito, sobresalir, evitar el

fracaso, por tener realizaciones sobre un conjunto de normas y realizarse

según un modelo.

Necesidad de poder: necesidad de influir sobre los demás haciendo que

se conduzcan como no lo habrían hecho de otra forma.

Necesidad de afiliación: Deseo de tener relaciones interpersonales

cercanas y afectivas.

Las tres motivaciones o necesidades operan simultáneamente, pero en

un determinado momento una de ellas domina sobre las demás y la conducta

del individuo se organiza en la búsqueda de la satisfacción de esa necesidad.

La orientación hacia alguna de esas motivaciones es aprendida a

través del contacto con agentes socializantes como la familia, la escuela, los

medios de comunicación y otras organizaciones. McClelland estableció que

los realizadores excepcionales (personas de extraordinario desempeño) se

diferencian de los buenos realizadores (individuos de rendimiento

satisfactorio solamente), porque tienen una altísima motivación al logro (más

que por el nivel de conocimientos. Los trabajadores motivados por el logro

buscan trabajos donde las metas sean de riesgo moderado, donde tengan


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1. Necesidades de existencia (E): incluyen las fisiológicas y de

seguridad.

2. Necesidades de relación (R): incluyen las sociales y de

reconocimiento externo.

3. Necesidades de crecimiento (C): incluye las de autorrealización y

autoestima.

En segundo lugar, acepta que las necesidades que son

satisfechas estimulan el deseo de satisfacer las de nivel superior, sin

embargo, las necesidades de orden inferior no necesariamente debenestar satisfechas para que se deseen las de orden superior. Varias

necesidades pueden fungir como alicientes al mismo tiempo y la

frustración del intento por satisfacer una necesidad superior puede

incitar una regresión a una necesidad inferior.

La Teoría E.R.C.. expuesta por Alderfer, considera que los seres

humanos tienen tres tipos básicos de necesidades: necesidades de

existencia (E), que requieren la provisión de los requisitos materiales para la

subsistencia del individuo y de la especie (abarcan las necesidades

fisiológicas y de seguridad de la pirámide de Maslow); necesidades de

relación (R), de mantener interacciones satisfactorias con otros, sentirse

parte de un grupo y dar y recibir afecto (corresponden a las necesidades

sociales y la parte de estima de las necesidades psicológicas de Maslow); y

necesidades de Crecimiento (C), anhelo interior de desarrollo personal y detener un alto concepto de sí mismo (equivalen las necesidades psicológicas

de autoestima y a la autorrealización en el esquema maslowniano).


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Alderfer plantea que esas necesidades se ordenan desde las más

concretas (de Existencia, que se satisfacen básicamente con incentivos

materiales) hasta las menos concretas (de Crecimiento, cuya fuente de

satisfacción es absolutamente intrínseca).

Aunque no hay una jerarquía rígida como la que establece Maslow, la

energía que alimenta la conducta del individuo tiende a moverse, según

Alderfer, desde las necesidades más concretas hacia las menos concretas

(E-> R -> C), dándose el fenómeno de la satisfacción-proyección (sesatisface una necesidad y se pasa a otra menos concreta). Sin embargo,

Alderfer incluye en su modelo la posibilidad del fenómeno de la frustración-

regresión, el cual ocurre cuando es bloqueada la satisfacción de una

necesidad menos concreta (de relación, por ejemplo) y el individuo retorna

con más énfasis a la gratificación de una necesidad más concreta (de

existencia, pongamos por caso).

Otros dos eventos completan los postulados básicos de la Teoría ERC.

Cuando un individuo ve frustrada la satisfacción de sus necesidades de

existencia (las más concretas), se dedica con más ahínco a la satisfacción de

otra necesidad de esa misma categoría. Finalmente, cuando un individuo

satisface una necesidad de crecimiento, dirige su conducta a la satisfacción

de otra necesidad de esa misma naturaleza.

Alderfer cuestiona el modelo piramidal de Maslow. Para él existiría un

movimiento ascendente que denomina satisfacción progresiva y otro que

lleva a la persona hacia atrás y que lo expresa como frustración regresiva.

Por tanto, si alguien se frustra al no poder satisfacer unas determinadas


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necesidades, retrocedería para satisfacer necesidades inferiores. Por

ejemplo, quién no logre conseguir cotas de realización personal y autonomía

en su vida -necesidad de crecimiento-, "regresará" al nivel inferior -necesidad

de relación-. A su vez, cuanto más insatisfechas estén las necesidades de

relación, más se potenciarán las necesidades de existencia.

Teoría de la Ev aluación Cog no sc itiv a

Esta teoría propone, que la introducción de remuneraciones externas,

como el salario, por un esfuerzo que antes tenía una remuneración interna,

por el placer que se derivaba del trabajo en sí, tendría por resultado, una

disminución en la motivación general. Robbins (2004) al respecto señala que

la aplicación de esta teoría esta limitada a las organizaciones laborales,

porque, en general, los puestos de nivel inferior no son lo suficientemente

gratificantes para fomentar un interés intrínseco y muchos puestos

administrativos y profesionales ofrecen recompensas intrínsecas.

Desde siempre los teóricos de la motivación han asumido que las

motivaciones como el éxito, el logro, la responsabilidad y la competencia, es

decir motivadores intrínsecos, son totalmente independientes de los

motivadores extrínsecos; es decir que ambos no se afectan ni se influyen una

a la otra. Sin embargo la teoría de la evaluación cognoscitiva supone todo lo

contrario, pues afirma que cuando se recompensa a un empleado con

recompensas extrínsecas cuando presenta un comportamiento deseado para


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la organización, se reduce el interés de dicho trabajador por las recompensas

intrínsecas del trabajo en sí mismo.

Esta teoría de ser efectiva, proporcionaría muchas implicaciones para

las prácticas gerenciales. En tal sentido, sería lo más adecuado hacer que la

paga de los individuos no tendría que ir de acuerdo con su desempeño,

porque de ser así se disminuiría su motivación intrínseca.

Esta teoría si bien es cierto ha recibido mucho apoyo de un grupo

grande de investigadores, también ha recibido diversos ataques, debido ya

que emplea una metodología poco consistente que provoca críticas, por la

inadecuada interpretación de los resultados. Por tanto se requiere seguir

investigando. Puesto que las investigaciones que se realizaron fueron

realizadas con estudiantes, el comportamiento de un estudiante no es igual la

que adopta un empleado de una organización, pues sus motivaciones están

orientadas a otro tipo de logros, que se mueven más por recompensasclaramente intrínsecas que extrínsecas.

Además los estudios indican que los altos grados de motivación

intrínseca soportan los impactos perjudiciales de las recompensas

materiales. En el otro extremo las recompensas extrínsecas, por tareas

rutinarias y desabridas por lo general crean una clara tendencia a la

motivación intrínseca.

En resumen esta teoría bien puede tener una aplicación en el trabajo

que se lleva a cabo en la organización, pero ésta es limitada; ya que la mayor


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parte de los trabajos, que son realizados por el nivel inferior de la

organización, no son lo bastantemente satisfactorios para colmar el elevado

interés intrínseco. En el caso de los puestos gerenciales y los profesionales

de nivel alto, estos generalmente brindan bajas recompensas intrínsecas. En

conclusión se puede decir que esta teoría sería aplicable a trabajos

organizacionales ni exageradamente desabridos, ni extremadamente

interesantes.

Teoría de la Fij ación de Metas

Edwin Locke propuso a finales de la década de 1960, que las

intenciones de trabajar por una meta son un motivador laboral importante. La

Teoría del establecimiento de metas destaca el papel motivador de las metas

específicas en el comportamiento del individuo. Una meta es cualquier cosa

que un individuo se esfuerce por alcanzar.

En igualdad de las demás condiciones (capacidad, conocimiento de la

tarea, atractivo de las recompensas, disponibilidad de recursos), un

trabajador con metas claras tendrá un mejor desempeño que otro que no las

tenga o cuyas metas sean difusas.

Para que las metas puedan obrar como incentivadores de la

motivación deben tener cierto grado de dificultad (metas con muy baja o

demasiada dificultad no operan como motivadoras), deben ser específicas

(señalar clara y precisamente qué es lo que se desea lograr). Las metas

específicas y difíciles despiertan deseos de alcanzarla (intensidad de la


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motivación), orientan la conducta en un determinado sentido (dirección) y

estimulan la persistencia a lo largo del tiempo, hasta que se logra la meta.

Además, tiene que haber retroalimentación, es decir, el individuo debe

tener la posibilidad de conocer sus progresos en su camino a la meta. Pero

no basta con metas específicas y desafiantes, y con la posibilidad de

retroalimentación. La influencia de esas metas sobre el desempeño esta

moderado por otros factores: el compromiso con la meta, la eficacia personal

(vale decir, la percepción que tenga el individuo sobre su propia capacidadpara alcanzar la meta, el tipo de tareas y la cultura nacional.

Las personas deciden conscientemente unas metas y esta decisión es

un elemento central en la motivación laboral. Las metas concretas llevan a un

mejor rendimiento que las metas inespecíficas. La propia especificidad de la

meta funge estímulo interno. Así mismo, las metas difíciles, cuando son

aceptadas mejoran el rendimiento laboral, que las metas fáciles. Laspersonas se desenvuelven mejor cuando se les da la retroalimentación

acerca de su avance hacia las metas, de esta forma la retroalimentación

sirve de guía del comportamiento del individuo hacia las metas.

Teoría del Refor zam ien to . B. F. Skinner .

Es la llevada a cabo por el psicólogo B. F. Skinner. En esta se explica

que los actos pasados de un individuo producen variaciones en los actos

futuros mediante un proceso cíclico que puede expresarse así: es decir, la

idea de que la conducta que tiene consecuencias positivas suele ser


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1. Yo interno. Las experiencias del empleado en otro puesto

dentro de la misma organización.

2. Yo externo. Las experiencias del empleado en esa misma

situación en otro puesto fuera de la organización actual.

3. Otro interno. Otro u otros individuos dentro de la organización

del empleado.

4. Otro exterior. Otro u otros individuos fuera de la organización

del empleado.

Los trabajadores se comparan con amigos, vecinos y compañeros o

colegas de la misma o de otras organizaciones o comparan su trabajo actual

con los que hayan tenido antes. El marco referente que elija la persona

depende de la información que tenga sobre dicho referente, así como el

atractivo del mismo.

Cuando un empleado percibe que no hay justicia, se espera según

Milkovich y Boudrem (1994) que tome alguna de las siguientes medidas:

1. Cambie sus aportaciones (contribuciones) al esforzarse menos

en el trabajo.

2. Cambie sus resultados (recompensas recibidas) al mantener la

cantidad de producción de menor calidad.

3. Distorsione las percepciones del yo (autoimagen) percibiendo

que trabaja más o menos que otros.


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4. Distorsione las percepciones de los otros (imagen de los

demás) percibiendo que el trabajo ajeno no es tan interesante

como para compararlo con el suyo.

5. Precise otro referente para obtener otra base de equilibrio al

compararse con otra persona que tenga un ingreso superior o

inferior a ella, buscando la manera de hacer que la situación

parezca mejor.|

6. Abandone el terreno, al renunciar al empleo o abandone la

organización.

Además de lo que se ha mencionado, la teoría de la equidad

demuestra que los salarios constituyen una fuente muy importante de

equidad o inequidad por los siguientes aspectos.

Como base para este estudio se escogerá la Teoría de los dos

factores de F. Hezberg, indicando que los factores que contribuyen a la

satisfacción son distintos e independientes de las variables que tienden a

provocar insatisfacción.

El aporte de Herzberg es de gran utilidad en las organizaciones

(lucrativas o no), ya que incide sobre aquellas variables que están

relacionadas con "los intangibles" que muchas veces se dan por supuestas yque es muy necesario tener en cuenta. Por ejemplo, la experiencia

demuestra que a veces se puede trabajar con más ilusión con menos

factores higiénicos - medios físicos, instalaciones pobres, bajos sueldos, etc.-

si están presentes los factores motivadores. De ahí que sea fundamental


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activar componentes como el reconocimiento, la participación, la

comunicación, la responsabilidad, etc.

Desempeño Laboral

Defin ición del Desempeño Labor al

El concepto del desempeño laboral ha tenido diversas concepciones a

medida que se han ido estructurando las diversas teorías que las sustentan.Desempeño es la realización por parte de una persona de las funciones

propias del cargo o trabajo. Es decir, desempeño es conducta, Landy y Conte

(2005) lo definen como las acciones y comportamientos observados en los

empleados que importan a la organización para el alcance de sus objetivos;

se miden en términos de las competencias de cada individuo, su rendimiento

y su nivel de contribución a la empresa.

Campbell, citado por Varela y Salgado (2010) menciona que el

desempeño se refiere al conjunto de conductas relevantes para alcanzar las

metas de la organización. El desempeño humano en el cargo según

Chiavenato (2002) es extremadamente situacional y varía de una persona a

otra, y de situación en situación, pues depende de innumerables factores

condicionantes que influyen en gran manera.

Es el comportamiento del trabajador en la búsqueda de los objetivosfijados, el cual constituye la estrategia individual para lograr objetivos. Se

pueden considerar otras características individuales, que interactúan con la

naturaleza del trabajo y de la organización para generar comportamientos

que puedan incidir en los resultados y los cambios que se están dando en las


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organizaciones, entre estas características se encuentran las capacidades,

habilidades, necesidades y cualidades. (Milkovich y Boudrem 1994).

El valor de las recompensas, y la percepción de que las recompensas

dependen del esfuerzo determinante del volumen del esfuerzo individual, que

la persona está dispuesta a realizar. Cada persona evalúa la relación costo –

beneficio para saber cuánto vale la pena hacer determinado esfuerzo.

Mode los de Desempeño

Para este estudio se utilizará el modelo de tres dimensiones:

1. Desempeño de Tareas.

2. Desempeño Contextual.

3. Desempeño Contraproductivo

Es definido por Landy y Conte (2005) como el rendimiento con el que

el ejecutante del puesto realiza las actividades formalmente reconocidas

como parte de su trabajo. Son las acciones que demandan una posición,

concentra aquellas conductas inherentes al cargo. Su contenido es útil para

identificar las acciones básicas que se le exigen al empleado y proyectar sus

destrezas. Este modelo presenta diversos factores conductuales entre los

cuales están:

1. Administración: alude según Campbell citado por Varela y Delgado

(2010) a las actividades administrativas que exige el funcionamiento

rutinario de una organización. Son conductas cuyo fin es cerciorarse

que los recursos se utilicen de forma correcta.


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2. Comunicación escrita y oral : presenta la necesidad de divulgar

información en la organización.

3. Supervisión y Liderazgo: son las conductas exigidas al personal

gerencial y supervisor, como consecuencia de asumir posiciones de

mando y control.

4. Actividades específicas del trabajo. Son muy propias del cargo,

aquellas que lo hacen único. Por esta razón se dividen en trescomponentes.

A. Trabajo con datos: Procesamiento de información.

B. Trabajo con personas: Relaciones interpersonales.

C. Trabajo con cosas: Acciones de naturaleza física o psicomotora

que demandan la manipulación de objetos en general.

Desempeño Contextual

Son las actividades que no forman parte de las descripciones del

puesto pero que apoyan el ambiente organizacional, social y psicológico en

que las tareas se realizan; Landy y Conte (2005) expresan que es semejante

a la conducta cívica organizacional. Son las conductas no vinculadas

estrictamente con el puesto de trabajo, que contribuyen al logro de las metas

de la organización y a crear un ambiente propicio. Organ citado por Varela y

Salgado (2010) expresa que esta dimensión es realizada de forma

discrecional sobre personas o sobre la organización en sí misma.


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Tres características diferencian al desempeño contextual de las otras

dimensiones del desempeño:

1. Las conductas que abarcan la dimensión no están directamente

relacionadas con un trabajo en particular, es decir, se aplican a

cualquier cargo.

2. Las causas que explican conductas como el desempeño contextual

no están necesariamente relacionadas con las destrezas técnicasque posea un empleado.

3. Las conductas relacionadas con el desempeño contextual son

discrecionales. No existe sanción o recompensa asociada, por lo

que el empleado es libre de decidir si ejecuta o no estas

conductas.

Landy y Conte (2005) exponen que se han identificado cinco aspectos

específicos del desempeño conductual:

1. Persistir con entusiasmo y el esfuerzo extra necesario para completar

sus propias actividades de la tarea exitosamente.

2. Ofrecerse voluntariamente para realizar las actividades de la tarea que

no son parte formal de nuestro puesto.

3. Cooperar con los demás.

4. Seguir las reglas y procedimientos organizacionales.


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5. Apoyar y defender los objetivos organizacionales.

Coleman y Borman, citado por Varela y Salgado (2010) dividen el

desempeño contextual en los siguientes factores:

1. Desempeño contextual interpersonal : Conductas discrecionales

dirigidas a buscar el beneficio de terceros en la organización.

2. Desempeño contextual sobre la tarea: Son acciones que exceden losestándares de conductas esperadas en el trabajo.

3. Desempeño contextual sobre la organización: Está relacionado con

acciones dirigidas a soportar directamente el bienestar de la

organización.

Además de los tres factores mencionados, debido al entorno dinámico

que las organizaciones enfrentan día a día, se ha generado la necesidad de

dedicar esfuerzos a investigar conductas como adaptarse o innovar. Por esta

razón, se empleará otro factor llamado:

1. Adaptación e innovación: Son las conductas que permiten a los

empleados mantener el ritmo del cambio que una organización

confronta o, por el contrario, convertirse en el promotor de

cambios en procesos o productos.


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Una segunda teoría considera que el desempeño es el resultado del

acoplamiento entre los requisitos que un cargo demanda y las características

del individuo que lo ocupa. Esta propuesta mencionada por Edwars, citado

por Varela y Salgado (2010), concibe el desempeño como una función

diferencial en la cual, mientras menos sea la diferencia entre el cargo, mejor

el resultado en términos de desempeño. Seguidamente se expresa la fórmula

de desempeño según esta tesis.

Una consecuencia primordial en esta teoría es que la gerencia del

desempeño se inicia con el análisis de puestos de trabajo. Este análisis

informará sobre los requerimientos del cargo en términos de los atributos que

el individuo debe poseer. De esta forma, como lo expresa Chiavenato (2009)

el trabajo estará organizado en razón de las tareas necesarias para

desempeñar ese puesto específico.

Causas del Desempeño Contextual

En este estudio se explicará el desempeño contextual dividiendo las

variables que lo explican en tres grupos: factores transitorios, disposiciones y

factores contextuales. (Figura 6). En los factores transitorios se incluirán dos

variables: estados afectivos y actitudes organizacionales. Así mismo, se

incluirá la personalidad como parte del desempeño contextual y lascaracterísticas de los grupos de trabajo (cohesión).

Desempeño = Características del cargo – Características individuales


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Figura 6

Fuente: Varela y Salgado (2010)

Existe una relación entre los sentimientos y el desempeño contextual,

Varela y Salgado (2010) encontraron que mientras las alegrías y las

emociones positivas llevan al individuo a ejecutar tareas como ayudar a otros

o colaborar en la organización, la rabia o la ansiedad disminuyen la

posibilidad de que el individuo ejecute esas acciones.

Desempeño Contextual y Otras Variables

La satisfacción en el trabajo, expresada por Robbins y Judge (2009)

como un sentimiento positivo respecto al trabajo propio, que resulta de una

evaluación de sus características, es entendida en esta investigación como

un factor transitorio y está de igual forma relacionada con el desempeño

contextual, e incluso se considera según Organ y Ryan citado por Varela y

Salgado (2010) que es el predictor más fuerte del desempeño contextual.

Según esto autores, los empleados satisfechos con su trabajo encuentran en

las conductas incluidas en el desempeño contextual un mecanismo de

Causas del desempeño contextual

ESTADOS Y ACTITUDES Emociones Humor Satisfacción Compromiso

RASGOS DE PERSONALIDAD DESEMPEÑO Sociabilidad CONTEXTUAL Conciencia

FACTORES DE CONTEXTO Cohesión


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ese “extra” en su trabajo, más allá de lo que se les exige, tal como se

mencionan en las conductas incluidas en el desempeño contextual.

Algunos factores del entorno son potencialmente capaces de influir en

el desempeño contextual. Uno de ellos es la cohesión del grupo en el que se

desenvuelve el individuo. La cohesión según Arias y Heredia (2006) mide el

grado de atracción del individuo hacia el grupo y sus integrantes, así como el

compromiso hacia la tarea del grupo. Acción esta que busca el bienestar de

los miembros del grupo así como el logro de las metas grupales, incluso si

estas conductas están más allá de sus responsabilidades. Esto es traducidoen el efecto de la cohesión y el desempeño contextual.

Causas del Desempeño Contraproductivo

Al clasificar el desempeño contraproductivo, Robinson y Bennett citado

por Varela y Salgado (2010), mencionan que aquellas conductas que dañan

la organización, son diferentes en su naturaleza de las conductas que

perjudican a los compañeros de trabajo.

Las conductas que perjudican la organización se perciben como

injusticias. Así un trabajador que robe a la organización, percibirá esta acción

como el reestablecimiento de la justicia, ya que en su mente compara las

contribuciones que entrega a la organización (tiempo, experiencia, destrezas)

con las contraprestaciones que recibe (salario, prestigio, estabilidad). La

disconformidad y tensiones la genera el desequilibrio en esta balanza, de

esta forma el individuo busca disminuir estas tensiones con acciones

retaliativas que equilibren las injusticias percibidas.


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Las conductas que perjudican a los compañeros de trabajo obedecen

a un ambiente de trabajo permisivo que promueve estas acciones. Las

normas de grupo juegan un papel importante en este aspecto, éstas se

refieren como lo menciona Tyson (2007) al conjunto de estándares

aceptables de comportamiento dentro de un grupo y que son compartidas por

los miembros de éste. O el conjunto de creencias por los miembros, las

cuales determinan qué conductas son aceptadas dentro del grupo.

Grupos con normas que favorecen el respeto, la convivencia y la

tolerancia entre los miembros obligan a sus integrantes a la aceptación deldisentimiento y la apertura hacia terceros. En el otro extremo, la ausencia de

ese tipo de restricción social facilita que las conductas que perjudican a otros

no sean restringidas, sin que el grupo ejerza presión alguna contra el

individuo infractor.

Factores que Influyen en el Desempeño Laboral

Es necesario considerar que para tener un buen desempeño en los

trabajadores, deben las organizaciones considerar los factores que se

encuentran correlacionados e inciden de manera directa en el desempeño de

éstos, para este trabajo de investigación se van a considerar la satisfacción

del trabajador, autoestima, trabajo en equipo y capacitación para el

trabajador.

Satisfacción en el trabajo

La satisfacción en el trabajo se relaciona con la naturaleza de éste y

con todo el contexto laboral, vale decir, la supervisión, el equipo de trabajo, la

estructura de trabajo, comunicación en el trabajo, entre otras.


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En este sentido Davis y Newtrom (1991:203), mencionan que “es el

conjunto de sentimientos favorables o desfavorables con los que el empleado

p

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La Motivacion Como Factor Clave en El Desempeño Laboral Del Personal