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NEGOCIACIÓN, BASE INSTINTIVA
La negociación tiene una componente instintiva. Desde que nacemos entramos en negociaciones: Bebé: Dejar de llorar a cambio de
un biberón. Niño: Arreglar la habitación a
cambio de un nuevo juguete. Niño: Portarse bien a cambio de
un helado. Adolescente: Aprobar todo a
cambio de una bicicleta. Adulto: Trabajar duro a cambio de
un buen sueldo.
La negociación consiste en el acercamiento de dos partes opuestas, hasta que alcanzan una posición aceptable para ambas.
Capacidad de negociación
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NECESIDAD DE NEGOCIAR
Negociación con: Proveedores.
Comité de empresa.
Consejo de Administración
Administraciones públicas
Gestión de conflictos. Dentro del equipo.
Con el comité de empresa.
Con otros líderes.
Con proveedores.
Con la administración pública.
Con clientes.
Capacidad de negociación
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LA NEGOCIACIÓN ES UN PROCESO
“Proceso de comunicación entre dos o más partes inter-dependientes y con intereses diferentes sobre uno o varios temas, para tratar de alcanzar un acuerdo, aproximándose por medio de concesiones mutuas”.
Las partes implicadas tienen diferentes grados de poder, pero carecen de poder absoluto sobre la otra parte.
Ambas partes creen que el acuerdo sería más beneficioso que la ruptura y están dispuestas a “ceder algo a cambio de algo”.
Los valores y las creencias no son negociables.
Capacidad de negociación
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Capacidad de negociación
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PODER PERCIBIDO
Es más importante el poder percibido por la otra parte que el poder efectivo.
Lo que la otra parte crea que puedas hacer si no se llega a un acuerdo, será lo que determine el poder del negociador en el proceso. No importa si efectivamente se puede aplicar o no,
ELEMENTOS DE UNA NEGOCIACIÓN
Las partes: dos o más. Los temas: agravios, necesidades, intereses,
posiciones, valores y creencias. Los enfoques: distintos estilos. Las etapas: sondeos, negociación, cierre, acuerdo,
implementación y seguimiento del acuerdo. Las metas: objetivos, resultados. Las expectativas: formalidad/informalidad,
honestidad/malas artes, beneficios/pérdidas. Los acuerdos: implícitos, explícitos.
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FACTORES QUE PERJUDICAN LAS NEGOCIACIONES
Diferencia de idiomas y/o identidades culturales Incomprensión de
valores y creencias. Malos entendidosFalta de inteligencia emocional Actitudes prepotentes e
intransigencia. Falta de control de las
emociones. No saber escuchar. No
buscar la empatía. Chantajes emocionales.
Malas artes Mentiras y falta de honradez. Espionaje industrial. Sobornos a intermediarios,
funcionarios o jueces. Coerción y amenazas.
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POSTURAS NEGOCIADORAS
Negociaciones competitivas vencer Postura dura y poco
transigente, en la que cada negociador defenderá su posición y atacará con vehemencia la posición del contrario.
Confrontación. No importan los sentimientos del otro.
Negociaciones colaborativas pactar Postura más flexible y
condescendiente, que tratará, no tanto de conseguir la victoria para una de las partes, como encontrar la mejor solución posible para ambas partes.
Colaboración. Quedemos que el otro también quede satisfecho.
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COMPETIR VS COLABORAR
POSTURA COMPETITIVA Participantes = adversarios. Se desconfía del otro. Objetivo = Victoria (vencer). Busca la confrontación. Énfasis en la posición. Contraste de argumentos. Se amenaza. No se muestra el límite
inferior. Se exigen ganancias. Se buscan los máximos
beneficios posibles.
POSTURA COLABORATIVA Participantes = amistosos. Se confía en el otro. Objetivo = Acuerdo (pactar). Evita la confrontación. Énfasis en el acuerdo. Intercambio de informaciones. Se ofrecen propuestas. Se muestra el límite inferior. Se busca cubrir necesidades. Se pueden aceptar pequeña
pérdidas para llegar al pacto.
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ELECCIÓN DE LA POSTURA NEGOCIADORA
La correcta elección del estilo negociador depende de la naturaleza de la negociación de que se trate.
No será lo mismo: negociar la venta de una vez, y sin posibilidad de relación
posterior, de un único artículo a una persona desconocida. (postura competitiva).
negociar un acuerdo de suministro por varios años de una complicada maquinaria a un Cliente habitual. (postura colaborativa).
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EJEMPLO DE POSICIÓN DOMINANTE
Un gran Cliente consume el 80% de la capacidad productiva de un Proveedor.
En la negociación de un nuevo contrato de suministro, el Cliente quiere obligar al Proveedor a suministrarle un volumen anual superior a su capacidad productiva, o en otro ejemplo, a aceptar unos precios muy inferiores a los costes. O ambas cosas.
La decisión del Proveedor es difícil: la pérdida del 80% de su facturación le acarreará el cierre de su empresa a corto plazo, pues no es creíble pensar que con el 20% de su producción pueda subsistir. Ni resulta realista pensar que, de la noche a la mañana, pueda conseguir otros Clientes para recuperar su volumen de facturación.
Se verá obligado a aceptar cualquiera de las dos condiciones impuestas si no quiere cerrar de inmediato. Pero, ¿podrá cumplirlas?, ¿por cuánto tiempo?
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RIESGOS DE LA POSICIÓN DOMINANTE Si se supera su “capacidad productiva”, el
“acuerdo” nunca llegará a cumplirse por incapacidad física de la fábrica.
Si vende por debajo del coste, cuanto más venda más pierde, y será cuestión de tiempo el que tenga que cerrar.
A la larga el Cliente terminará quedándose sin un Proveedor por incapacidad o por quiebra,
Si esta historia fuese repetida sucesivamente, llegaría el caso en que el Cliente no tendría Proveedores a los que recurrir. Habría firmado acuerdos aparentemente beneficiosos, pero todos terminarían por no poder ser cumplidos.
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PMF Y PDR Ambas partes tienen en mente un punto más
favorable (PMF) y un punto de ruptura (PDR) de la negociación.
Para el vendedor el PMF es el máximo precio, para el comprador es el mínimo precio.
Para el vendedor el PDR es el precio por debajo del cual no está dispuesto a vender, para el comprador es el precio máximo que está dispuesto a pagar.
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ESPACIO COMÚN DE NEGOCIACIÓN
PDR de C > PDR de V El acuerdo es posible, sólo
depende de la flexibilidad de ambas partes.
El punto de acuerdo (PDA) estará entre el PDR del vendedor y el PDR del comprador.
Zona comúnPMF de C PMF de V
PDR de C
PDR de v
COMPRADOR
VENDEDOR
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SIN POSIBILIDAD DE ACUERDO
PDR de C < PDR de V No hay posibilidad de
acuerdo por carecer de zona común de negociación.
El Comprador necesita un Proveedor más asequible.
El Vendedor necesita un Comprador de mayor nivel adquisitivo,
PMF de CPMF de V
PDR de C
PDR de V
COMPRADOR
VENDEDOR
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ACUERDO INMEDIATO
PMF de C > PMF de V
El primero en dar su precio pierde la oportunidad de un mayor beneficio.
PMF de CPMF de V
PDR de C
PDR de V
COMPRADOR
VENDEDOR
ANÉCDOTA DE THOMAS A. EDISON
Edison, sin liquidez y a punto de cerrar su fábrica, vende la patente de uno de sus inventos al presidente de la Western Union, que le ofrece 10.000$ y Edison acepta en el acto.
Después de la firma el presidente de la Western Union le dice: “Ha hecho un mal negocio. Si me hubiera apretado, estaba dispuesto a llegar a 40.000$”.
Edison le contesta: “Si usted me hubiera apretado a mi, se lo habría dejado por menos de 5.000$”.
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PMF de Edison
PMF de Western Union1,000$ 5,000$
10,000$ 40,000$
NEGOCIAR BIEN
No se trata de tener ideas brillantes y hacer propuestas desconcertantes e inesperadas, sino de llevar todo el proceso bien preparado. “El que se olvida de prepararse, se prepara para ser
olvidado”. Fijar objetivos claros, que sean realistas y asignarles
prioridades. Establecer los puntos PFM, PDR y el PDA
esperado. Nuestro antagonista se esforzará en ocultar sus
preferencias y convencernos de que todo lo que pide tiene la misma importancia.
Usar todos los recursos posibles para intentar conocer el PDR y el PDA del adversario.
Nuestro poder aumenta si la falta de acuerdo perjudica más a nuestro antagonista que a nosotros. (Gestión del tiempo).
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ESTRATEGIA DE NEGOCIACIÓN
¿En qué momento se dará cierta información?; ¿Qué tipo de información no debe ser desvelada?; ¿qué argumentos utilizaremos y cómo los presentaremos?
¿Qué argumentos creemos que utilizará la otra parte y cómo los vamos a rebatir?
¿Qué tácticas de negociación podremos utilizar?; ¿nos interesa proponer nosotros primero o forzar a que sean ellos los que hagan la primera propuesta?, etc.
Una estrategia no debe resultar excesivamente rígida, sino capaz de reaccionar ante los hechos surgidos en el curso de la negociación.
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MEJOR ALTERNATIVA A UN ACUERDO NEGOCIADO
Antes de negociar hemos de tener preparado siempre un Plan B. ¿Qué podemos hacer si no llegamos a un acuerdo? ¿Cuál es la Mejor Alternativa Posible a un Acuerdo Negociado (MAPAN; en inglés BATNA = Best Alternative to a Negotiated Agreement)?
Plantearemos diferentes opciones y de entre todas ellas escogeremos la más conveniente para nuestros intereses.
Durante el transcurso de la negociación cualquier posible acuerdo se enfrentará con dicha MAPAN, En ningún caso tendrá sentido aceptar un acuerdo peor que el Plan B o MAPAN.
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FIJAR LA MAPAN
Conocer la MAPAN de la otra parte puede ser tan importante como conocer la propia.
No conviene mostrar la MAAN hasta que no se haya efectuado la primera fase de la negociación. (Cuestión psicológica).
Si el acuerdo que se negocia resulta ser mejor que la MAAN, no tiene sentido rechazarlo.
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ENGAÑOS Y MENTIRAS
Las tácticas que incluyen el engaño y la mentira están siempre presentes en las negociaciones, en particular en las competitivas y combativas.
Esas tácticas son de corto alcance, poco redituables en general, y pueden ser en algunos casos decididamente nefastas.
REPARTO DE ROLES Y TAREAS
Resulta muy difícil hablar, escuchar, pensar, escribir, observar y planear simultáneamente. Dirección. La persona con más experiencia dentro
del grupo, o la más preparada en el tema que nos ocupa. Hace propuestas, hace concesiones y solicita suspensiones.
Síntesis. Ganar tiempo para el dirigente. Observación. Observar y captar todo lo que sucede
entre los negociadores de la otra parte. Interpretar sus silencios, sus titubeos y dudas ante determinadas propuestas, su entusiasmo con puntos concretos de la propuesta, su inquietud cuando se ha tratado otro punto, lenguaje no verbal, etc.
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ROL DEL SINTETIZADOR
Los resúmenes recuerdan a todo el mundo dónde estamos, demuestran que se ha escuchado
atentamente. dan tiempo al director de la negociación para
pensar nuevas tácticas. Ayudan a que el Director pueda:
Montar propuestas nuevas que incluyan todas las variables de la negociación.
Dirigirse a los intereses e inhibiciones de la otra parte.
Pensar creativamente en otras posibles alternativas.
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VALOR DE LAS CONCESIONES
No debemos eliminar totalmente los puntos inaceptables para nuestro antagonista. Que sea él quien los elimine mediante concesiones.
Unas concesiones mal valoradas marcan la diferencia entre un buen resultado y un mal resultado. ¿Qué valor tiene para mí?,
¿cuánto me cuesta conceder esto?.
¿Qué valor tiene la concesión para la otra parte?
¿Por qué la quiero intercambiar?
Cuanto más material de intercambio tengamos, mayores serán las probabilidades de conseguir un buen acuerdo.
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CUIDADO CON LAS CONCESIONES
EFECTOS DE LAS CONCESIONES Consigues acercarte a la
otra parte y es una forma táctica de influir en el comportamiento del otro.
CREENCIAS ERRÓNEAS SOBRE LAS CONCESIONES Siempre crean
benevolencia en la otra parte.
Suavizan la actitud de la otra parte.
Son siempre útiles para hacer que la negociación tome un buen rumbo.
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Pero hacen que la otra parte: se sienta más decidida. se comporte de manera
más ambiciosa. desconfíe y piense que
escondemos algo detrás de nuestras intenciones.
TÁCTICAS DE NEGOCIACIÓN
Mecanismos y modelos de conducta usadas para influir sobre el otro y lograr un acuerdo satisfactorio.
Se trata de hacer creer a la otra parte que controlamos la mayor parte de los recursos de intercambio, y que perciba su grado de dependencia y reduzca sus aspiraciones.
Para que la relación tenga un futuro fructífero, se precisa que el acuerdo se perciba como ventajoso para todas las partes.
Recuerde: Negociar no es conseguir un acuerdo a base de regalar cosas.
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TÁCTICA: EXPECTATIVAS DE FUTURO
Se usa en todos los niveles y en todos los aspectos de la vida.
Las empresas anuncian los puestos de trabajo con salarios bajos, pero hablan de expectativas de beneficios futuros, promoción, etc. Los compradores hablan de “pedidos futuros”, etc.
A veces son ciertas, pero por lo general, debemos considerarlos como “una forma de conseguir que en la actual situación vendamos más barato (o compremos más caro)”.
Contra-táctica: Pedir detalles y
compromisos concretos por escrito de esas expectativas de futuro.
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TÁCTICA: EL FAROL
Se exige de forma explicita a la otra parte, que mejore su ofrecimiento, porque se tienen otra/s propuesta/s que le ofrecen condiciones más ventajosas.
A veces se utilizan las distintas ofertas en cadena para presionar a unos y otros (informando inmediatamente después a nuestros competidores para obtener mejoras en las ofertas).
Contra-tácticas:Si el negociador tiene una oferta mejor no perdería el tiempo negociando con nosotros.1. Farol sobre farol: "En ese
caso le aconsejo que las acepte".
2. Las cartas boca arriba: "Si me exige que iguale esa oferta tendrá que enseñármela".
3. Tomar la iniciativa: "¿Debo entender que usted prefiere mi oferta, pero desea que justifique las condiciones?"
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TÁCTICA: CHANTAJE EMOCIONAL
Trata de despertar el malestar emocional de la otra parte, relacionando el tema en conflicto con los posibles efectos sociales negativos o caóticos a los que la situación o tema de conflicto podría conducir.
Con determinadas personas dará muy buenos resultados, mientras que con otros será una pérdida de tiempo.
No deja de ser una táctica “a la desesperada”.
Contra-táctica: Estamos hablando de
negocios y las considera-ciones emocionales las trataremos después de cerrar el acuerdo.
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TÁCTICA: EL BUENO Y EL MALO Es una de las tácticas
más viejas. Bien aplicada, suele dar buenos éxitos.
El malo presenta una línea muy dura. Menciona posibles perjuicios o sanciones. Crear una plataforma de temores, creando así un margen de negociación para el bueno.
El bueno presenta una postura más razonable, y tiende puentes para minimizar los problemas citados por el malo.
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Contra-táctica Ignorar olímpicamente
al malo. Ni caso. Limitarse a negociar
con el bueno, consciente de que es un juego táctico.
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RIESGOS DE EL BUENO Y EL MALO Si se exagera el papel del
malo, el efecto puede ser más provocador que intimidatorio, pudiendo romperse directamente la negociación.
Si el bueno aparece demasi-ado pronto, contribuirá a aumentar la seguridad de la otra parte, que interpretará su actitud conciliadora como una debilidad y se animará a resistir, no a rendirse.
TÁCTICA: EL FRENTE RUSO Variante del bueno y el malo.
Se utilizan dos propuestas distintas en lugar de dos personas diferentes .
La otra parte recibe dos propuestas: una mala y otra peor y se ve obligado a aceptar la primera.
Las posibilidades de éxito dependen de la credibilidad de las alternativas, y del poder de negociación de cada una de las partes.
Contra-táctica: Recordarle que “dos no
llegan a un acuerdo si uno no quiere“.
Responder con dos contra-propuestas igualmente extremas.
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TÁCTICA: FALTA DE AUTORIDAD
La persona que representa a la otra parte no tiene autori-dad para decidir. Quienes tienen la última palabra no están presentes en la mesa de negociación.
Una variante: excusarse para negativas en “Es la política de la empresa”.
Corremos el riesgo de exceder-nos en concesiones y perder margen de negociación.
Contra-táctica: Presentar tan sólo
nuestra propuesta inicial y solicitar negociar con la autoridad competente.
Sugerir que la empresa debe aplicar “excepciones” en sus políticas tan rígidas.
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TÁCTICA: BOLSILLOS VACÍOS
Afirmar el interés por llegar al acuerdo pero mostrar pruebas escritas de la imposibilidad de aceptar los costos. (Recortes presupuestarios, normas internas…).
Las pruebas pueden ser una "falsificación” para presionarnos.
Contra-táctica: No creernos lo que nos
muestren. Ofrecer alternativas a
las opciones del contrato para reducir los costos.
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TÁCTICA: EL ANCLA
Avanzamos una primera oferta para situar el punto de partida de la negociación. (muy por arriba, si vendo; muy por debajo, si compro).
Ofrece buenos resultados con temas subjetivos, difíciles de objetivar y valorar. En la medida en que existan precedentes, hechos o datos referentes al valor de lo nego-ciado, es más complicado tener éxito con esta táctica.
Contra-táctica Contrarrestar yéndonos
al extremo contrario. Si la oferta es
inaceptable, no entrar a debatir la, pues con ello le estaríamos dando credibilidad.
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TÁCTICA: ARRIBA Y ABAJO
Se emplea para replicar a una demanda inaceptable.
Consiste en hacer una contraoferta "arriba o abajo“ con condiciones que sabemos que son inaceptables.
Pretende forzar al contrario a que haga rebajas sustanciales o retire la demanda.
Contra-táctica: Basarnos en la
petición desfasada de la otra parte y replicar muy por arriba o muy por abajo según el caso.
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ARRIBA Y ABAJO (EJEMPLOS)
Ejemplo 1: Parte A: "Solicitamos
un descuento del 5% por los pagos hechos dentro de los siete días."
Parte B: "Accedemos, si ustedes aceptan un recargo del 10% sobre todos los pagos que lleguen después de los siete días.”
Ejemplo 2 Parte A: “Solicitamos
rebajar la jornada laboral a 35 horas/semana”.
Parte B: “Accedemos si aplicamos al sueldo el 20% de disminución”.
TÁCTICA: LA PLUMA EN EL AIRE
El contrario tiene prisas por cerrar y anuncia que ya estamos casi firmando.
Pretende que nos veamos obligados a cerrar tratos para no quedar como intransigen-tes en la opinión pública.
Es una mala táctica. Muy peligrosa. No debemos anunciar nuestros acuerdos hasta que no estén firmados.
Contra-táctica: El único que ha puesto su
prestigio en juego es él. Amenazarlo con no firmar
el acuerdo si no concede una serie de concesiones adicionales de última hora.
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TÁCTICA: EL ENLACE
La otra parte se focaliza en un punto en el que es evidente nuestra debilidad o nuestros defectos con el objetivo de conseguir algunas concesiones extras por nuestra parte.
Contra-táctica: Enlazar urgentemente, a
como dé lugar, ese tema en el que somos débiles con otros en los que nosotros seamos más fuertes o ellos estén en falso.
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CIERRES DE SESIONES DE NEGOCIACIÓN (1)
Cierre con resumen. Se hace una lista de las
concesiones de cada parte para plantear las ventajas del acuerdo.
Si no aceptan, podemos intentar ir al cierre con concesión final.
Cierre con concesión final. es la forma de cierre más
frecuente. la concesión sólo se
otorgará si se llega a un acuerdo inmediato y global en todos los aspectos.
más vale cerrar con una concesión pequeña que arriesgarse a una futura concesión importante.
la concesión puede ser sobre un punto no suscitado en la negociación.
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CIERRES DE SESIONES DE NEGOCIACIÓN (2)
Cierre con descanso. Dar tiempo a la otra parte a
considerar nuestra oferta y también las alternativas de desacuerdo. Si nuestro antagonista pide este tiempo y consideramos que no nos perjudica, debemos concedérselo.
Cierre con ultimátum. Es un cierre muy arriesgado y
conviene pensarlo muy bien antes de utilizarlo. Si nuestra amenaza no tiene base, puede volverse en contra nuestra.
Lleva asociada una alta carga emocional.
Cuanto mayor sea la audiencia del ultimátum, más difícil le resultará al contrario aceptarlo sin una pérdida de prestigio.
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CIERRES DE SESIONES DE NEGOCIACIÓN (3)
Cierre disyuntivo. Se presentan al antagonista
dos soluciones, ambas dentro de los límites presupuestarios de la parte que intenta cerrar.
Tiene la ventaja de dar a la otra parte cierta libertad de elección. La vivencia psicológica de ser el que ha decidido el último término, hace a menudo que este tipo de cierre tenga éxito.
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CIERRE DE ACUERDOS FINALES Si estamos en nuestra
posición límite, nos conviene cerrar el acuerdo, porque cualquier prorroga de la negociación provocará unas concesiones que exceden de nuestros límites.
Planteando un cierre prematuro en plan ultimátum corremos el riesgo de forzar la ruptura.
El cierre debe ser creíble y exponerse con plena seguridad.
Para que sea aceptable, debe satisfacer a un número suficiente de necesidades de la otra parte.
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LA INCERTIDUMBRE DE LOS CIERRES
Ninguna de las partes está segura de cuál es realmente el límite de la otra. No sabemos si hemos
conseguido todas las concesiones posibles.
Debemos cerrar el acuerdo antes de que nuestro oponente nos saque más concesiones.
FIRMA DEL ACUERDO La firma del acuerdo final es un momento muy
peligroso. Estamos cansados de negociar y aliviados por haber
conseguido un acuerdo, pero descuidar los detalles menores de lo acordado podría ser causa de interminables problemas posteriores.
Las negociaciones más complejas son las que dejan más margen a la confusión y a los fallos de memoria.
Debemos leer y aprobar un resumen detallado de cada uno de los puntos negociados. Negociaciones formales acta de la reunión. Negociación no tan formal versión escrita del
resumen inmediatamente después de la reunión del cierre.
Si hay discrepancia en algún punto del resumen, hay que buscar un acuerdo sobre ese punto.
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RECOMENDACIONES PARA NEGOCIAR BIEN (1)
1. Procura conseguir una visión completa de la posición de la otra parte. No le interrumpas. Escúchalo de verdad, activamente, e intentar ver las cosas desde su punto de vista.
2. No formules conclusiones ni réplicas a su postura hasta que haya explicado su posición completamente.
3. No tengas prisa en explicar tus propuestas. Cuando lo hagas, hazlo con brevedad. No hables demasiado. Cuanto más hables, más información recibirá la otra parte. Ten siempre en cuenta la forma en que dices las cosas, muchas veces la forma es más importante que el contenido. Mira de enfatizar los puntos comunes de ambas posiciones y quitar importancia a las diferencias.
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RECOMENDACIONES PARA NEGOCIAR BIEN (2)
4. Mientras hablas, observa y estate alerta para captar lo que te comunica el lenguaje no verbal de tus antagonistas.
5. No respondas nunca a una pregunta hasta que no estés totalmente seguro de haberla comprendido. Al responder a sus objeciones, debes apoyarte, siempre que te sea posible, en hechos. Son más importantes que las palabras.
6. Utiliza la reputación de tu empresa y los buenos precedentes de negociaciones similares en beneficio propio porque tienen un gran poder de convicción.
7. Dale al adversario el tiempo que pueda necesitar para asimilar la bondad de tus ideas y tus propuestas.
