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LA NORMA ISO 21.500:2.012
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CONTENIDO TEMA 0: CONTENIDO DEL CURSO ................................................................................................................ 3
0.1 INTRODUCCIÓN ................................................................................................................... 4
0.2 CONTENIDO DEL CURSO ...................................................................................................... 5
TEMA 1: ¿QUÉ ES LA NORMA ISO 21.500:2.012? ......................................................................................... 7
1.0 CONTENIDO ................................................................................................................... 8
1.1 LA NECESIDAD DE GESTIONAR LOS PROYECTOS ................................................................. 9
1.1.1 La historia ..................................................................................................................... 9
1.1.2 Lecciones aprendidas ................................................................................................. 10
1.1.3 Conclusión .................................................................................................................. 10
1.2 LAS METODOLOGÍAS ANTERIORES A ISO 21.500:2.012 .................................................... 12
1.3 ISO Y EL LIDERAZGO EN LA NORMALIZACIÓN MUNDIAL .................................................. 14
1.4 LA NECESIDAD DE UNA NORMA DE GESTIÓN DE PROYECTOS MUNDIAL: ISO 21.500:2.012 ................................................................................................................................................. 16
1.5 ¿QUÉ ES ISO 21.500:2.012? .................................................................................................. 17
TEMA 2: ORÍGENES, PRESENTE Y FUTURO DE LA NORMA ISO 21.500:2.012 ............................................. 18
2.0 CONTENIDO ....................................................................................................................... 19
2.1 OTRAS NORMAS ISO RELACIONADAS CON LA DP ............................................................. 20
2.2 LOS ORÍGENES DE ISO 21.500:2.012 ................................................................................. 22
2.3 PRESENTE DE ISO 21.500:2.012......................................................................................... 23
2.4 FUTURO DE ISO 21.500:2.012 ........................................................................................... 24
2.4.1 Futuro a corto plazo ................................................................................................... 24
2.4.2 Futuro a medio-corto plazo ........................................................................................ 24
TEMA 3: BENEFICIOS DE LA APLICACIÓN DE ISO 21.500:2.012 .................................................................. 26
3.0 CONTENIDO ....................................................................................................................... 27
3.1 BENEFICIOS AL EQUIPO DE PROYECTO ............................................................................. 28
3.2 BENEFICIOS A LOS CLIENTES ............................................................................................. 29
3.3 BENEFICIOS A LA ORGANIZACIÓN ..................................................................................... 31
TEMA 4: BENEFICIOS DE LA APLICACIÓN DE ISO 21.500:2.012 ................................................................. 33
4.0 CONTENIDO ....................................................................................................................... 34
4.1 ESTRUCTURACIÓN ............................................................................................................. 35
4.2 OBJETO Y ÁMBITO DE APLICACIÓN ................................................................................... 36
4.3 EL MARCO DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS EN ISO 21.500:2.012 ................................. 37
4.3.1 Visión general del marco de la dirección y gestión de proyectos en el entorno del proyecto .............................................................................................................................. 38
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4.3.2 ¿Qué es un proyecto? ................................................................................................ 39
4.3.3 ¿Qué es la dirección de proyectos? ........................................................................... 39
4.3.4 La estrategia de la organización ................................................................................. 39
4.3.5 Orientación a resultados ............................................................................................ 40
4.3.6 Gestión de proyectos, programas y cartera de proyectos ......................................... 40
4.3.7 El entorno al proyecto ................................................................................................ 41
4.3.8 La Gobernanza ............................................................................................................ 41
4.3.9 Proyectos y operaciones ............................................................................................ 42
4.3.10 Las partes interesadas .............................................................................................. 42
4.3.11 Competencias del personal de proyecto.................................................................. 43
4.3.12 El ciclo de vida del proyecto ..................................................................................... 43
4.3.12 Restricciones al proyecto ......................................................................................... 44
4.4 LOS PROCESOS DE LA DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE PROYECTOS EN ISO 21.500:2.012 ........ 45
4.4.1 Los grupos de procesos .............................................................................................. 45
4.4.2 Los grupos de materias .............................................................................................. 45
4.4.3 Interacción entre grupos de procesos........................................................................ 46
4.5 EL CUADRO DE PROCESOS DE ISO 21.500:2.012 ............................................................... 47
TEMA 5: COMPARATIVA ENTRE ISO 21.500:2.012 Y PMBOK® 5ª Ed. ......................................................... 49
5.0 CONTENIDO ....................................................................................................................... 50
5.1 INTRODUCCIÓN ................................................................................................................. 51
5.2 SIMILITUDES ...................................................................................................................... 52
5.3 DIFERENCIAS ...................................................................................................................... 53
5.3.1 Diferencias generales ................................................................................................. 53
5.3.2 Diferencias entre los grupos de procesos .................................................................. 55
5.3.3 Diferencias entre los grupos de materias / áreas de conocimiento .......................... 56
BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................................................. 71
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LA NORMA ISO 21.500:2.012
TEMA 0: CONTENIDO DEL CURSO
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0.1 INTRODUCCIÓN
El objetivo del presente curso es el de facilitar al alumno las nociones básicas para la comprensión de la norma internacional ISO 21.500:2.012.
Este curso pretende realizar un acercamiento desde su concepción y razón de ser, pasando por el contenido en sí mismo y del marco metodológico en el que se engloba. Por último, se realiza un estudio comparado con el estándar de PMI® PMBOK® en su 5ª edición, debido a que tanto ISO 21.500 como PMBOK comparten numerosos procesos y un encaje metodológico similar.
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0.2 CONTENIDO DEL CURSO
TEMA 1.
En el primer tema el hilo conductor del mismo es el estudio de la necesidad del establecimiento de un lenguaje común a la dirección de proyectos. Para darnos cuenta de ello, partimos de la realidad de la necesidad de gestionar los proyectos de manera profesional y con metodologías apropiadas para ello. Con esa idea, ISO, referente mundial en la estandarización, comenzó sus primeros pasos, con menor o mayor acierto, la redacción de una norma internacional que se estableciera como la norma única y de referencia a nivel mundial en materia de Dirección y Gestión de Proyectos.
Objetivo: buscar un lenguaje común a la Dirección de Proyectos.
¿Cómo?: Uniendo todos los estándares en uno sólo.
TEMA 2.
En este segundo tema del curso se establece una revisión de la norma en lo que ha su recorrido histórico se refiere.
Se comienza hablando de los orígenes de la misma, plagados de claroscuros, debido fundamentalmente a la escasa experiencia de ISO en materia de dirección y gestión de proyectos.
Continuamos hablando del PC/ISO 236 en el que se gestó la norma tras cinco años de reuniones, poniéndose en valor a los integrantes de la misma y los acuerdos alcanzados.
Por último, se diserta sobre el futuro a corto y a medio/largo plazo de la misma y la necesidad de ampliar la misma mediante la incorporación de la gestión de programas y portfolios.
TEMA 3.
Se desarrollan aquí las ventajas de la implantación de ISO 21.500:2.012, tanto a nivel de proyecto como de la propia organización.
Se analizan los beneficios que la aplicación de la misma tiene sobre los principales interesados al proyecto: Equipo de proyecto, el cliente y la propia organización.
TEMA 4.
En este tema nos centramos en el contenido de la norma internacional ISO 21.500:2.012.
En primer lugar se describe la estructuración de esta norma dividida en 5 grandes bloques:
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• Objeto y campo de aplicación • Términos y definiciones • Conceptos de la dirección y gestión de proyectos • Procesos de dirección y gestión de proyectos • Anexo A: los procesos en los grupos de procesos en correspondencia con los grupos de
materias
Se describen estos bloques de la siguiente manera:
− Se describe el objeto y campo de aplicación de la norma, así como quién va dirigida la misma
− Se analiza el marco de aplicación de la norma ISO 21.500:2.012 en lo relativo a la definición del mismo, al objeto de clarificar el entorno e intervinientes a la hora de la aplicación a los proyectos. Es la suma de los bloques 2 y 3 de la norma: Términos y definiciones y Conceptos de la dirección y gestión de proyectos.
− De manera descriptiva se enumeran los grupos de procesos, grupos de materias y los procesos en sí mismos en el característico cuadro de procesos.
− El anexo A no es objeto del presente curso por exceder los objetivos del mismo.
TEMA 5
En este último tema se busca establecer un paralelismo entre la norma ISO 21.500:2.012 y PMBOK® 5ª Ed. La gran similitud entre el marco de aplicación y del cuadro de procesos de cada una de ellas nos puede hacer pensar erróneamente en que ambas normas son iguales: nada más lejos de la realidad. Cada estándar tiene sus características particulares diferenciadoras, que de manera individualizada, hemos ido resaltando para evitar confusiones a la hora de la interpretación de una y de otra, debido, precisamente, a su gran similitud.
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LA NORMA ISO 21.500:2.012
TEMA 1: ¿QUÉ ES LA NORMA ISO 21.500:2.012?
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1.0 CONTENIDO
1.1. La necesidad de gestionar los proyectos
1.2. Metodologías anteriores a ISO 21.500
1.3. ISO y el liderazgo en la normalización mundial
1.4. La necesidad de una norma de gestión de proyectos mundial: ISO 21.500
1.5. ¿Qué es ISO 21.500?
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1.1 LA NECESIDAD DE GESTIONAR LOS PROYECTOS Tomaremos un ejemplo de un caso histórico de gestión de proyectos de calado internacional y consideración, que a día de hoy ha vuelto a tomar relevancia: la etapa francesa del Canal de Panamá o el denominado Canal Francés.
1.1.1 La historia Nos situamos en el primer cuarto del siglo XIX. España autoriza en 1.819, la construcción de un canal interoceánico es sus tierras de ultramar. 20 años más tarde, en 1.839, la república de Nueva Granada, lo que actualmente es Colombia y parte de Centroamérica, decide aceptar también la autorización de Madrid y aprueba la construcción del canal y concede su construcción a Francia.
En primera instancia se barajan dos ubicaciones:
• Un canal en Panamá, que conectara el mar Caribe con el Océano Pacífico y desembocara en Ciudad de Panamá aprovechando las masas lacustres interiores de Panamá.
• Un canal en Nicaragua que conectara el Atlántico con el gran lago Nicaragua y posteriormente mediante otro canal conectara con el Pacífico.
Tras 25 años de estudios en el periodo 1.850-1.875, se decide dar por viable la solución del Canal en Panamá.
Será el Francés Ferdinand de Lesseps el que presente el proyecto del Canal de Panamá. Lesseps venía de culminar con gran éxito la construcción del Canal de Suez, empresa que le ocupó durante 8 años, desde 1.859 a 1.867. Todo un récord. Supuso la introducción de maquinaria de movimiento de tierras construida ex profeso: las dragas de cangilones, una gran innovación tecnológica para la fecha.
Fue en 1.879 cuando Lesseps, acompañado del éxito de Suez, presentó en la Societé Geographique du Paris el proyecto del Canal. Previamente el estado Francés había declinado la construcción del mencionado Canal, por lo que cedió los derechos a una empresa privada.
La Compagnie universelle du canal interocéanique de Panamá se constituyó y se capitalizó mediante su salida a bolsa, tras la exitosa presentación de Lesseps en la Societé Geographique du Paris. El importe previsto para la construcción era de 600 millones de francos, pero no llegaron a venderse la totalidad de los títulos. Aun así, Lesseps decidió acometer la obra, pensando en que el éxito de la misma atraería al capital restante.
El 30 de diciembre de 1.879, Lesseps llega a Panamá con toda su familia y en 1.881 dan comienzo las obras. Lesseps se marcha a vivir a New York entonces.
Hacia 1.886 las obras marchan a buen ritmo pero acumulan retrasos y sobrecostes, debido fundamentalmente al mal tiempo, las enfermedades (fiebres amarillas, malaria, etc.), terremotos, malas decisiones técnicas, etc.
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En 1.888 un escándalo de corrupción ligado a la financiación de la obra impacta en el proyecto. Es entonces cuando la opinión pública de París da la espalda al Canal y las acciones en bolsa comienzan a bajar, disminuyendo la cotización bursátil de la empresa, lo que terminó con los fondos para la construcción.
El 4 de febrero de 1.889 la Compagnie universelle du canal interocéanique de Panamá quiebra. Es entonces cuando Philippe-Jean Bunau-Varilla, Jefe de las Obras, adquiere la compañía y la concesión a precio de saldo, para posteriormente venderlos al Gobierno de EEUU el 18/11/1903, que continuará la construcción hasta su terminación. El canal es oficialmente inaugurado el 15/8/1.914.
El resto ya es historia.
1.1.2 Lecciones aprendidas • Deficiente gestión del alcance
o Cambio de la tipología de canal durante la construcción: un canal a lámina libre continuo por uno mediante esclusas.
o El diseño inicial no recoge los requisitos impuestos por la orografía.
• Deficiente gestión del tiempo
o Retrasos generados no planificados.
• Deficiente gestión de los costos
o Costes muy superiores a los planificados inicialmente.
• Deficiente gestión de riesgos
o No existieron planes de contingencia frente a los riesgos: enfermedades, desastres naturales, malas decisiones técnicas, financiación, etc.
• Deficiente gestión de los interesados y comunicaciones:
o Lesseps vivía en Nueva York
o Opinión pública francesa, capital francés a través de la Bolsa de París
o La opinión pública termina rechazando el Proyecto, cayendo el valor de la Compañía en Bolsa y terminando la financiación.
1.1.3 Conclusión El resultado final de la gestión de Lesseps al frente del Canal de Panamá, fue el FRACASO DEL PROYECTO y la QUIEBRA DE LA COMPAÑÍA.
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Es por ello, que es necesaria una GESTIÓN PROFESIONAL de los PROYECTOS.
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1.2 LAS METODOLOGÍAS ANTERIORES A ISO 21.500:2.012 Previamente al nacimiento de la norma internacional ISO 21.500:2.012 existían (y existen a día de hoy), un conjunto de estándares de uso generalizado para la dirección y gestión de proyectos. El empleo de uno u otro estándar varía en función de varios motivos:
• Distribución geográfica mundial • Influencia cultural, económica y política de terceros países. • El sector en el que se engloba el proyecto (aunque teóricamente estos estándares no
distinguen su uso en una tipología de proyecto u otro). • Otros factores
PMBOK®
El Project Management Body of Knowledge del PMI® (Project Management Institute) es el estándar de dirección de proyectos más extendido a nivel mundial.
Se emplea en países de influencia estadounidense (país de origen), aunque su uso está ya extendido a todo el mundo gracias a la globalización. La tipología de proyectos en los que se emplea es variada: construcción, gubernamentales, TIC, aeroespaciales, defensa, I+D+i, etc.
El PMBOK® es el conjunto de fundamentos para la dirección de proyectos generalmente reconocido como buenas prácticas. Por “generalmente reconocido” queremos decir que los conocimientos y prácticas descritos son aplicables a la mayoría de los proyectos, la mayoría de las veces y que existe consenso sobre su valor y utilidad. Por “buenas prácticas” queremos decir que se está de acuerdo, en general, en que la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas puede aumentar las posibilidades de éxito de una amplia variedad de proyectos.
A día de hoy se han editado un total de 5 ediciones (revisiones) de éste estándar. Su 1ª edición fue en 1.987 y la última en 2.013.
Este estándar está estrechamente ligado a las certificaciones CAPM® y especialmente a la PMP®, que acreditan la experiencia el conocimiento del PMBOK® y en particular, la experiencia en materia de Dirección de Proyectos de la profesional al cual acreditan.
PRINCE2
La metodología PRINCE2 (Projects IN Controlled Enviroments) es el estándar de facto de los países de influencia anglosajona, desarrollado por la OGC (Office Government Commerce) del Reino Unido. A diferencia del PMBOK®, pretende ser una metodología para gestión de proyectos de todo tipo.
Se basa en 7 principios:
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• Justificación comercial continua • Aprender de la experiencia • Roles y responsabilidades definidos • Gestión por fases • Gestión por excepción • Orientación a productos • Adaptación
Muy usada en países anglosajones y en proyectos relacionados con las TIC y Telecomunicaciones.
ICB 3.0
ICB 3.0 (IPMA Competence Baseline 3.0) es el estándar en Dirección y Gestión de proyectos del IPMA (International Project Management Association). El IPMA es una organización sin ánimo de lucro con sede en Suiza, que aglutina a un total 50 asociaciones relacionadas con la dirección y gestión de proyectos en todo el mundo. Cuenta con unos 120.000 socios a nivel mundial. Su misión es la de promocionar la dirección y gestión de proyectos en todo el mundo.
ICB 3.0 es el estándar empleado para certificar los conocimientos de los Project Managers en materia de Dirección y Gestión de Proyectos, así como del empleo de unas técnicas y herramientas determinadas.
Utiliza un sistema de certificación en cuatro niveles:
• Nivel A: Director de programas o de directores de proyecto • Nivel B: Director de proyecto • Nivel C: Profesional de la Dirección de Proyectos • Nivel D: Técnico en Dirección de Proyectos
ESTUDIO COMPARATIVO DE ESTAS METODOLOGÍAS
a) Puntos en común − Gestión por procesos − Multidisciplinares − Sancionadas por la experiencia
b) Puntos en contra − Uso desigual en función de la industria y el ámbito geográfico − Distintos lenguajes en materia de Dirección de Proyectos − Certificación individual − Reconocimiento internacional desigual
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1.3 ISO Y EL LIDERAZGO EN LA NORMALIZACIÓN MUNDIAL ISO (International Organization for Standarization) es un organismo no gubernamental encargado de promover el desarrollo de normas internacionales de fabricación de bienes y servicios, comercio y comunicación a nivel mundial. Está constituido por una federación de institutos por todo el mundo de normas nacionales de 161 países, estando su sede ubicada en Suiza.
Se constituyó en tras la Segunda Guerra Mundial en 1.947.
Las normas ISO son de aplicación voluntaria al ser ISO un organismo no gubernamental y no dependiente de ningún otro organismo de índole internacional, por lo que no tiene autoridad para imponer sus normas.
Ilustración 1.- Miembros de ISO a nivel mundial
La organización ISO está compuesta por tres tipos de miembros:
• Miembros simples, uno por país, recayendo la representación en el organismo nacional
más representativo.
• Miembros correspondientes, de los organismos de países en vías de desarrollo y que
todavía no poseen un comité nacional de normalización. No toman parte activa en el
proceso de normalización pero están puntualmente informados acerca de los trabajos que
les interesen.
• Miembros suscritos, países con reducidas economías a los que se les exige el pago de
tasas menores que a los correspondientes.
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Para el empleo de las normas ISO es necesario pagar para obtener los textos, que tienen como lengua oficial el inglés, aunque la mayoría de ellas están traducidas a varios idiomas.
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1.4 LA NECESIDAD DE UNA NORMA DE GESTIÓN DE PROYECTOS MUNDIAL: ISO 21.500:2.012
ISO en el desarrollo de su misión como organismo normalizador mundial detectó las siguientes necesidades:
− Es precisa una unificación de las normas en relación a la Dirección de Proyectos, al coexistir una gran cantidad de estándares o metodologías, existiendo la necesidad de una única norma de consenso y empleo generalizado en lo que a dirección y gestión de proyectos se refiere
− El establecimiento de un “lenguaje único” en materia de Dirección y Gestión de Proyectos
− Existencia de una necesidad de certificar empresas (metodologías) en lugar de personas. Actualmente, los estándares existentes en materia de Gestión y Dirección de proyectos certifican personas y no a empresas. Esta circunstancia conlleva dos importantes hándicaps para las empresas:
o Al estar únicamente certificada la figura del Director de Proyecto o colaborador del mismo, si el recurso humano deja la organización, ésta pierde el activo certificado y la organización pierde valor.
o La metodología desarrollada por la organización, independientemente de la gestión o no de la misma por profesionales certificados, no está controlada bajo ningún estándar, siendo complicada su valoración de cara a establecer una comparativa en un proceso competitivo comercial por un cliente potencial.
− ISO es el único organismo implantado mundialmente capaz de liderar el ambicioso proyecto de desarrollar mediante el consenso de la comunidad de la Dirección y Proyectos mundial, una norma de carácter internacional, reuniendo todos los estándares de Dirección de Proyectos existentes.
Es por ello que a la vista de esta situación de partida, ISO decidió acometer la redacción de una norma internacional en materia de Dirección y Gestión de Proyectos: ISO 21.500:2.012.
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1.5 ¿QUÉ ES ISO 21.500:2.012?
ISO 21.500:2.012 Directrices para la dirección y gestión de proyectos, es la norma internacional que proporciona orientación sobre los conceptos y los procesos relacionados con la dirección y gestión de proyectos que son importantes y tienen impacto en el desempeño de los proyectos.
Su objetivo es el de convertirse en la norma de referencia a nivel mundial en materia de dirección y gestión de proyectos.
Fue desarrollada durante 5 años por el comité técnico ISO/PC 236. Durante la redacción de la misma se estableció consenso y procuró alineamiento con los siguientes estándares en materia de dirección y gestión de proyectos:
− PMBOK® Project Management Body of Knowledge − ICB 3.0 International Competence Baseline − PRINCE2 Project in Controlled Enviroments − BS6079 parts 1 a 4 Guide to Project Management − DIN 69901 parts 1 a 5 Project Management Systems − ISO 10.006: 2.003 Quality Management Systems. Guideline for Quality Management
Systems − ISO 10.005: 2.005 Quality Management Systems. Guidelines for quality plans
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LA NORMA ISO 21.500:2.012
TEMA 2: ORÍGENES, PRESENTE Y FUTURO DE LA NORMA ISO
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2.0 CONTENIDO
2.1. Otras normas ISO relacionadas con la DP.
2.2. Orígenes de ISO 21.500:2.012.
2.3. Presente de ISO 21.500:2.012.
2.4. Futuro de ISO 21.500:2.012.
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2.1 OTRAS NORMAS ISO RELACIONADAS CON LA DP Con anterioridad a la irrupción de ISO 21.500:2.012 en el mundo de la dirección y gestión de proyectos, ISO desarrolló una serie de normas encaminadas a regular el sector. Las comentamos a continuación.
ISO 10.005:2.005
La norma ISO 10.005:2.005 Quality management Systems, Guideline for Quality Plans se incorporó en España mediante la norma UNE-ISO 10.005:2.005 Sistemas de gestión de la calidad. Directrices para los planes de calidad.
Esta norma aborda la gestión de proyectos únicamente desde la perspectiva de la Calidad, sirviendo de guion metodológico para la redacción de los Planes de Calidad de los Proyectos.
Su alcance por tanto está limitado únicamente a un área de conocimiento de la Dirección y Gestión de Proyectos: el de la Calidad.
Esta norma es ampliamente usada en materia de planificación de calidad en lo relativo a la redacción de los Planes de Calidad de los Proyectos desde el punto de vista del producto fundamentalmente, y no del proyecto es sí mismo. Por tanto no es válida para la Dirección y gestión completa de un proyecto.
Es una norma NO CERTIFICABLE.
ISO 10.006:2.003
La norma ISO 10.006:2.003 Quality management Systems, Guideline for Quality Management Systems fue adoptada a la normativa española por AENOR mediante la UNE 66916-6:2003 Sistemas de gestión de la Calidad, abarcando su alcance cualquier tipo de proyectos.
Esta norma es probablemente uno de los mayores fracasos de ISO en materia de Dirección y Gestión de Proyectos, ya que pretendía estandarizar la forma de gestionar todo tipo de proyectos.
Se publicó por primera vez en el año 1.997, para posteriormente en 2.003 adquirir su redacción actual.
Su objeto es servir de guía en aspectos relativos a elementos, conceptos y prácticas de sistemas de calidad que pueden implementarse en la gestión de proyectos o que pueden mejorar la calidad de la gestión de proyectos. La norma también presenta la finalidad de ser aplicada complementariamente a la familia ISO 9000 por aquellos técnicos que necesitan compaginar el trabajo dentro una organización empresarial y la aplicación del mismo a un proyecto concreto.
A esta norma se le achacan una serie de carencias:
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• No incluye los procesos de gestión de la calidad y, por lo tanto, da a entender que estos procesos no forman parte de la gestión del proyecto.
• No presenta un procedimiento de ejecución del proyecto, aunque sí que habla exhaustivamente de planificación y control, lo cual puede inducir a pensar que la gestión del proyecto únicamente consiste en planificar y controlar.
• Aunque la norma no es una guía para la gestión de proyectos, el lenguaje utilizado puede dar lugar a pensar que sí lo es.
• No entra en las fases del proyecto ni describe los procesos necesarios para su ejecución.
La calidad en la gestión de proyectos implica, por una parte, la calidad de los procesos proyectuales y, por otra, la calidad del proyecto final (producto). Ambos son imprescindibles y requieren un tratamiento sistemático. Debe asegurarse la satisfacción del cliente dentro de los márgenes que proporcionan las reglas y objetivos de la empresa y del propio equipo de proyecto. La norma cubre un espectro muy amplio de proyectos, en magnitud, intensidad y especialización.
Es una norma NO CERTIFICABLE, como así lo indica el texto de la norma.
ISO 31.000:2.009
La norma ISO 31.000:2.009 Risk Management es la norma internacional creada por ISO par la gestión de los riesgos en proyectos. El propósito de esta norma es proporcionar principios y directrices para la gestión de riesgos y el proceso implementado en el nivel estratégico y operativo de organizaciones de cualquier índole.
La visión del riesgo se centra en el efecto de la incertidumbre en los objetivos de la organización.
Finalmente, tras el periodo de desarrollo de ISO 21.500:2.012, está no se alineó con ISO 31.000:2.009, al no conjugar con el resto de estándares en materia de Dirección y Gestión de Proyectos. Se perdió por tanto una magnífica oportunidad para la integración de esta norma con ISO 21.500:2.012.
La norma basa la gestión de los riesgos en el Ciclo de Deming:
• Planificar • Hacer • Verificar • Actuar
Es una norma NO CERTIFICABLE, como así lo indica el texto de la norma.
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2.2 LOS ORÍGENES DE ISO 21.500:2.012 Tras los intentos fallidos de establecer una norma de referencia mundial en materia de Dirección y Gestión de Proyectos, especialmente tras el fracaso de ISO 10.006, ISO, inexperta en el campo de la gestión de proyectos, decide replantear su situación. Es entonces cuando decide abandonar la senda de crear un estándar en solitario y decide asesorarse por los estándares existentes en el sector, algunos con más de 40 años de experiencia.
Tras contactar con varios, decide que lo más sensato, a raíz de las necesidad de generar un lenguaje único en materia de Dirección y Gestión de Proyectos, es crear una norma internacional fruto del consenso y el acuerdo entre los estándares existentes.
Con esta intención se constituyó en 2.007 el comité técnico ISO/PC 236, que tras 5 años de trabajos en 2.012, fue capaz de llegar a un texto consensuado para la norma ISO 21.500:2.012. Éste presenta las siguientes características:
• Fomentar la transferencia de conocimientos entre proyectos y organizaciones para mejorar la ejecución de los proyectos
• Facilitar los procesos de licitación eficientes mediante el uso de la terminología de gestión de proyectos coherentes
• Habilitar la flexibilidad de los empleados de gestión de proyectos y su capacidad para trabajar en proyectos internacionales
• Proporcionar los principios y procesos de gestión de proyectos universales
Posteriormente, en 2.013, AENOR concluye los trabajos de traducción de la norma y es traspuesta para su empleo en España mediante la UNE-ISO 21.500:2.013.
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2.3 PRESENTE DE ISO 21.500:2.012 A día de hoy, la norma ha generado gran expectación en el mundo de la Dirección de Proyectos a nivel mundial, ya que se han puesto en ella todas las esperanzas de que sea la norma que integre a todos los estándares existentes.
Su seguimiento global ha sido desigual, motivado por factores culturales y económicos principalmente.
Tras la aparición de la norma en 2.012, AENOR promotor de la introducción de la misma en España, puso en marcha un programa ambicioso para su difusión. Eligió a tres empresas que gestionaran su producción por proyectos para el desarrollo de la misma y su implantación en el seno de éstas.
Se seleccionaron tres empresas: una pequeña, otra mediana y otra de tamaño grande. El éxito del programa fue desigual. Los proyectos de desarrollo e implantación en la empresa mediana y la grande fracasaron, fundamentalmente debido a conflictos e incompatibilidades con la gobernanza existente en estas, que implicaba una gestión del cambio de dimensiones y consecuencias inabarcables para las organizaciones. Sin embargo, fue Sach Consulting, la empresa pequeña, la que en un periodo de 5 meses consiguió sacar adelante el proyecto y conseguir certificarse con AENOR en julio de 2.013, convirtiéndose en la primera organización en España en hacerlo.
El éxito de Sach Consulting fue debido fundamentalmente a:
• Sponsorización del proyecto por parte de la Dirección: el cambio se generó en ellos. • Producción orientada a proyectos. • El empleo del estándar PMBOK® para la gestión de sus proyectos, previamente a la
implantación. • Contar en sus filas con profesionales certificados PMP®.
Posteriormente, Bureau Veritas entregó su primer certificado en UNE-ISO 21.500 el pasado julio de 2.014 a Constructora de Obras El Partal. El proceso de desarrollo e implantación de la norma en el seno de la organización duró 6 meses y su certificación un éxito, con enorme aceptación entre los directores de proyectos de la misma.
El éxito de C.O. El Partal se debió a:
• Sponsorización del proyecto por parte del Consejero Delegado. Apoyo incondicional al proyecto.
• Producción orientada a proyectos. • Buena receptividad al cambio por parte de la organización. • Desarrollo e implementación realizada por un consultor externo PMP® y gran
conocedor del negocio de la construcción.
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2.4 FUTURO DE ISO 21.500:2.012 2.4.1 Futuro a corto plazo El futuro de ISO 21.500 está todavía por venir.
A nivel mundial el grado de penetración de la norma es desigual. Hemos de tener en cuenta que tiene que luchar con “desplazar” a los estándares existentes, siendo dos hándicaps importantes el desconocimiento de la misma y su reciente historia.
Probablemente, la zona con mayor penetración ha sido Sudamérica, debido su creciente economía.
En España, debido a la crisis y a la escasa implantación en las organizaciones de las metodologías de Dirección y Gestión de proyectos, está siendo un proceso lento.
Las organizaciones que están desarrollando e implementado ISO 21.500 son de tamaño mediano-grande, por lo que la norma debe integrarse en los sistemas de gestión existentes: ISO 9.001, 14.001, OSHAS 18.001, ISO 31.000, etc., por lo que el proceso es lento.
2.4.2 Futuro a medio-corto plazo ISO ha apostado por la Gestión y Dirección de Proyectos y pretende ejercer su liderazgo en normalización para intentar liderar con un ámbito nuevo para ella.
Actualmente, el comité técnico ISO/TC 258, se encuentra revisando ISO 21.500 y desarrollando otras normas que conformarán la familia de Project Management de ISO. Para ello se empleará como documento base de partida la norma ISO 21.500:2.012 y los estándares al respecto de la industria.
Este comité está compuesto por 37 países participantes, entre ellos España y 10 países observadores. La secretaría del mismo está ostentada por ANSI, lo que presupone que defenderá los estándares ANSI (PMI®) de gestión de programas y portfolios, al igual que hizo con ISO 21.500:2.012 y el PMBOK®.
Actualmente desarrolla una amplia familia de normas ligadas al Project Management:
• ISO 21.500. “Project, programme and portfolio management - Guidance on project management”. En revisión ¿ISO 21.502?.
• ISO/DIS 21.503 “Project, programme and portfolio management - Guidance on programme management”. Borrador pendiente de aprobación.
• ISO 21.504:2.015 “Project, programme and portfolio management - Guidance on portfolio management”. Publicada en el año 2.015.
• ISO/DIS 21.505 “Project, programme and portfolio management - Guidance on governance”. Borrador pendiente de aprobación.
• ISO 21.506. “Vocabulary for Project, Programme and Portfolio Management”. En desarrollo.
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• ISO 21.508. “Earned Value Management”. Se pretende aglutinar también la metodología “Earned Schedule Management”. En desarrollo.
• ISO 21.510. “Project Management Competencies”. Recientemente aceptada para desarrollar.
• ISO 21.511. “Work Breakdown Structure for Project and Programme Management”. En desarrollo.
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LA NORMA ISO 21.500:2.012
TEMA 3: BENEFICIOS DE LA APLICACIÓN DE ISO 21.500:2.012
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3.0 CONTENIDO
3.1. Beneficios al equipo de proyecto
3.2. Beneficios a los clientes
3.3. Beneficios a la Organización
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3.1 BENEFICIOS AL EQUIPO DE PROYECTO • Lenguaje común
La falta de un “lenguaje común” en los proyectos, especialmente cuando los actores del mismo pertenecen a organizaciones, culturas, sectores, etc. diferentes, es un hándicap para la comunicación dentro del mismo. El lenguaje común facilita una terminología única sin lugar a equívocos, así como una homogenización de los conceptos en materia de dirección de proyectos que ocasiona la existencia de múltiples estándares coexistiendo.
• Optimización del trabajo
Como se ha dicho anteriormente, la coexistencia de varias metodologías en un proyecto da lugar a equívocos y reprocesos dentro del mismo. Asimismo, la propia estructura de ISO 21.500:2.012 está enfocada a la optimización del trabajo de los integrantes del mismo, evitando procesos innecesarios.
• Mejor definición del rol de cada integrante
La obligación en la norma de la descripción de cada uno de los roles de los intervinientes en el proyecto ayuda de manera notoria al desempeño del proyecto por:
Define meridianamente las competencias de cada integrante del equipo, de manera que cada individuo sabe qué hacer y cuándo hacerlo.
Define sus responsabilidades, con lo que cada integrante del equipo conoce sobre qué parte del trabajo del proyecto debe rendir cuentas y a quién rendirlas.
Define la autoridad de cada responsable del organigrama, de manera que cada uno de ellos sabe qué recursos puede aplicar y cuándo aplicarlos.
• Reducción de errores y disminución de costes
La gestión de los proyectos de manera profesional mediante un ciclo planificado y sometido a control, incide directamente en la reducción de los errores y por tanto de los costes de la siguiente manera:
El trabajo se planifica desde el primer momento. Se gestionan todas las áreas de relevancia para el proyecto (grupos de materias) Se realiza el seguimiento de lo ejecutado, valorando el desempeño de la gestión
comparándolo con lo planificado. Se proponen los cambios necesarios para la mejora del desempeño. Los interesados al proyecto son parte del mismo, teniendo voz sus necesidades Por último, se realiza una labor de aprendizaje de la experiencia mediante las lecciones
aprendidas.
• Mayor alineamiento equipo-empresa
El empleo de la norma internacional ISO 21.500:2.012, implica directamente el alineamiento del proyecto con la estructura organizativa y estratégica de empresa según dicta la misma en su apartado 3.4 y en la figura nº 1, como estudiaremos en el tema 4.
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3.2 BENEFICIOS A LOS CLIENTES
• El certificado garantiza un estándar de trabajo
La contratación de empresas que gestionan mediante sistemas ISO es siempre indicador de garantía del trabajo de las mismas, por lo siguientes motivos:
Su producción y/o gestión está regulada mediante normas que han sido consensuadas a nivel mundial.
Los procesos incluidos implican un aumento de la productividad y de los beneficios.
El sistema de gestión/metodología empleado se audita periódicamente Implica una mejora continua en sus procesos.
• Minimización de riesgos
El hecho de contar con la aplicación de una norma, implica la minimización de los riesgos a la hora de afrontar un proyecto, ya que es una norma de consenso, basada en estándares con más de 40 años de experiencia.
• Claridad en el trabajo y las comunicaciones
El empleo de la gestión por procesos nos traza hoja de ruta a hora de gestionar los proyectos, ya que facilita y clarifica el trabajo. Asimismo, el tratamiento de la gestión de las comunicaciones como un área específica ayuda a las comunicaciones, centrando gran parte del rol del director de proyecto en ellas.
Por otro lado, el tratamiento aparte de la gestión de los interesados o stakeholders, ayuda a una comunicación específica y tratamiento de los mismos, orientado a ellos, lo que redunda en las comunicaciones de cara al cliente.
• Mejora de la imagen exterior
Es obvio, que el empleo de empresas que gestionan sus proyectos mediante ISO 21.500:2.012, es una mejora significativa de la imagen de las mismas, gracias al concepto positivo (calidad, transparencia, prestigio, etc) que se tiene del organismo ISO y de cualquiera de sus certificaciones.
Asimismo, el empleo de norma ISO 21.500:2.012 en la gestión de proyectos es sinónimo de mejora continua. Ello es debido no sólo al componente interno de la propia norma de la mejora continua, sino al empleo de nuevas normas y maneras de gestionar los proyectos.
• Garantía de gestión frente a bancos e inversores
El empleo de metodologías, estándares o normas de cara a terceros es siempre indicativo de transparencia y regulación. El sistema bancario, especialmente el español, en los últimos tiempos ha sido y es reacio a la concesión de créditos a organizaciones para la puesta en marcha de proyectos.
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Históricamente, los bancos han analizado fundamentalmente para el concesión de créditos el denominado business case, casi exclusivamente, lo que a su juicio les garantizaba el retorno del importe concedido más los correspondientes intereses. De un tiempo a esta parte, y a la vista de los resultados cosechados durante la etapa de crisis, los bancos están haciendo también incidencia en la gestión de esos proyectos y cómo se gestiona “su dinero”, con el objeto de tener aumentar las garantías de retorno del mismo.
La aplicación de ISO 21.500:2.012 facilita la gestión frente a bancos e inversores por:
El empleo de una norma implica la regulación y sistematización de la gestión, lo que les permite conocer de antemano cómo será esa gestión.
Permiten conocer casi en tiempo real el estado del proyecto, las necesidades de fondos de manera planificada y el flujo de los recursos.
La gestión es auditable en cualquier momento y está controlada por auditores.
De esta manera el banco, previo estudio del caso de negocio, evita que su dinero pueda gestionarse de manera incorrecta, minimiza la inversión a aportar y la inyecta al proyecto en el momento que la necesita.
Los bancos con promociones inmobiliarias pendientes han sido los primeros interesados en ISO 21.500:2.012.
• Mayor satisfacción
El empleo de la norma ISO 21.500:2.012 es sinónimo de satisfacción del cliente. Ello es debido a que toda la norma está orientada al mismo, desde el cumplimiento de los requisitos, pasando por la comunicación y transparencia, hasta llegar a la aceptación de los entregables, que se realizará cumpliendo los objetivos y requisitos marcados inicialmente.
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3.3 BENEFICIOS A LA ORGANIZACIÓN
• Lenguaje único en DP
El empleo de un lenguaje único a la hora de dirigir proyectos, aporta las ventajas comentadas anteriormente a los integrantes del equipo de proyecto, también a la organización, ya que inevitablemente son parte de ella.
Otras ventajas del empleo de un lenguaje único son:
Permite el alineamiento de los proyectos con los objetivos estratégicos de la organización.
Facilita la gestión de los programas y los portfolios, al poder establecer mecanismos de gestión con una misma terminología y elementos de control comunes
• Prestigio
Al igual que ocurría con los clientes, cualquier certificación ISO es indicativo de prestigio.
• Capacidad de gestión de cualquier tipo de proyecto
El emplear una norma que está concebida para cualquier tipo de proyecto, ya sea de una industria u otra o de mayor o menor tamaño, implica una capacidad y potencia de la misma que nos permitiría abarcar cualquier tipo de proyecto, siempre y cuando se dispongan los recursos necesarios y el equipo de proyecto adecuados.
• Apertura a mercados globales
El reconocimiento mundial de la propia norma facilita la apertura de las organizaciones a mercados globales, ya que al cliente (esté donde esté), la contratación de una compañía que gestione sus proyectos mediante ISO 21.500:2.012 le aporta la garantía ISO.
• Control del alcance, tiempo y coste del proyecto.
La gestión de la “triple restricción” de un proyecto, facilita la gestión del mismo y su integración con el resto de proyectos de la cartera de la organización, facilitando el gobierno de la misma.
• Optimización de recursos.
La planificación de los proyectos y su posterior seguimiento y control, implica una optimización de los recursos, ya sean materiales, humanos o económicos.
• Disminución de errores y reducción de costes
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Como se ha comentado en el apartado 3.1 la disminución de costes a nivel de proyecto, implica una disminución de errores y de costes en el total de la organización por una integración en cascada ascendente de todos los proyectos.
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LA NORMA ISO 21.500:2.012
TEMA 4: BENEFICIOS DE LA APLICACIÓN DE ISO 21.500:2.012
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4.0 CONTENIDO
4.1. Estructuración
4.2. Objeto y ámbito de aplicación
4.3. El marco de la Dirección y Gestión de Proyectos en ISO 21.500
4.4. Los procesos de Dirección y Gestión de proyectos en ISO 21.500
4.4.1. Los Grupos de Procesos
4.4.2. Los Grupos de Materias
4.4.3. Interacción entre grupos de procesos
4.4.4. El cuadro de procesos de ISO 21.500
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4.1 ESTRUCTURACIÓN El contenido de la norma ISO 21.500:2.012 se estructura en cuatro grandes bloques más el anexo A, relativo a las correspondencias entre procesos de la misma. Estos son:
• Objeto y ámbito de aplicación. • Términos y definiciones • Conceptos de la Dirección y Gestión de Proyectos • Procesos de dirección y gestión de proyectos • ANEXO A: Los procesos de los grupos de procesos en correspondencia con los grupos
de materias
El anexo A queda fuera del estudio del presente curso, al sobrepasar los objetivos del mismo.
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4.2 OBJETO Y ÁMBITO DE APLICACIÓN La norma ISO 21.500:2.012 está principalmente dirigida a:
• Altos directivos y patrocinadores de proyecto, que serán los impulsores y/o promotores del cambio organizacional que generará a adopción y aplicación de esta norma. Serán también responsables de dar apoyo y orientación a los directores de proyecto y a su equipo.
• Directores de proyecto, su equipo y demás intervinientes en el proyecto, que de esta manera podrán tener un lenguaje común para comunicarse con la Dirección y otros proyectos.
• A los redactores de normas nacionales que se encargarán de la adaptación y adopción de la norma en cada país.
• A los responsables de la adaptación de la norma en las organizaciones donde sean de aplicación.
El objeto de la norma ISO 21.500:2.012 es la de dar directrices para la dirección y gestión de proyectos, sin restricción del tamaño de los mismos, su complejidad, duración o del tipo de organización que los emprenda.
Asimismo, proporciona una descripción a alto nivel de los conceptos y los procesos considerados como buenas prácticas en materia de dirección y gestión de proyectos.
Cabe destacar que la norma está únicamente dirigida a proyectos, quedando totalmente excluida la gestión de programas y carteras de proyectos. La gestión de programas y carteras será está siendo objeto de desarrollo por el grupo TC/ISO 258 de ISO, el cual está desarrollando la que será la futura ISO 21.502 que toda probabilidad verá la luz en 2.017.
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4.3 EL MARCO DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS EN ISO 21.500:2.012 En este epígrafe del tema se ha unificado el bloque 2 TÉRMINOS Y DEFINICIONES con el bloque 3 CONCEPTOS DE LA DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE PROYECTOS y se han englobado bajo el eslogan “El marco de la Dirección de Proyectos en ISO 21.500:2.012”, que desde un punto de vista didáctico es más lógico.
En realidad, tanto uno como otro bloque se encargan de definir el entorno y todos los actores que intervendrán en el proyecto, así como del papel que éstos desempeñarán en el mismo.
El apartado 2 TÉRMINOS Y DEFINICIONES se describe una serie de conceptos relacionados con la Dirección y Gestión de Proyectos muy básicos, que son a todas luces insuficientes para definir, aclarar y especificar la orientación y postura que toma la Norma con ellos. Por ello para una correcta interpretación de ISO 21.500:2.012 se hace necesario que la persona que la aborde sea más que iniciada en la Dirección y Gestión de proyectos.
El apartado 3 CONCEPTOS DE LA DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE PROYECTOS cuenta a través de la descripción de una serie de conceptos, el marco que rodea al proyecto dentro y fuera de la organización a la que pertenece, así como el enfoque que ISO quiere dar al proyecto y su relación con la organización y los interesados al proyecto fundamentalmente.
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4.3.1 Visión general del marco de la dirección y gestión de proyectos en el entorno del proyecto El siguiente gráfico muestra cómo se relacionan los conceptos clave de la Dirección y Gestión de Proyectos según la norma ISO 21.500:2.012.
Figura 1.- El marco de la Dirección y Gestión de Proyectos según ISO 21.500:2.012.
Para la gestión de proyectos según ISO 21.500:2.012, partimos de la existencia de una estrategia definida a nivel de toda la organización, la cual será definida por la Dirección. Será mediante la gobernanza del proyecto cómo aplicaremos la estrategia a nivel de proyecto y será también esta última un factor limitante a la hora de la consecución de los objetivos de los proyectos.
El proyecto, por su propia definición, realizará mediante la ejecución de unos procesos determinados, los entregables, que serán el medio para la consecución de los objetivos estratégicos organizacionales. Los entregables, bien directamente o a través de las operaciones de la organización, serán el medio para la consecución de los beneficios, objetivo último de la estrategia organizacional. Por último, serán esos beneficios los que retroalimentarán o se reinvertirán en nuevas estrategias, iniciándose un ciclo estratégico de nuevo.
Cada uno de estos conceptos que definen la dirección y gestión de proyectos serán desarrollados con mayor detenimiento a continuación.
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4.3.2 ¿Qué es un proyecto? Un proyecto es un conjunto único de procesos que consta de actividades coordinadas y controladas, con fechas de inicio y fin, que se llevan a cabo para lograr los objetivos del proyecto.
ISO orienta su definición de proyecto a la gestión de procesos, siendo una concatenación única de ellos el hilo conductor y coordinador de una serie de actividades, que tienen una duración y ubicación en el tiempo determinados, cuyo fin es la de alcanzar los objetivos del proyecto a través de los entregables.
Asimismo, aunque un proyecto pueda ser similar a otro, cada proyecto es único. Las diferencias fundamentales entre proyectos similares pueden venir por los entregables, los stakeholders, las restricciones, los recursos dispuestos y en el cómo se amoldan los procesos de la gestión de proyectos a los entregables.
4.3.3 ¿Qué es la dirección de proyectos? ISO 21.500:2.012 define la dirección de proyectos como la aplicación de métodos, herramientas, técnicas y competencias a un proyecto aplicados durante todo el ciclo de vida del mismo.
La gestión de proyectos se lleva a cabo mediante una serie de procesos prestablecidos, mediante los cuales se obtienen los entregables que satisfarán los objetivos y requisitos del proyecto.
4.3.4 La estrategia de la organización La norma ISO 21.500:2.012 hace especial hincapié en la necesidad del alineamiento de la estrategia organizacional con los proyectos. Es lógico: proyectos no alineados con la misión, visión, políticas y otros factores de la organización, pueden dar lugar a resultados no deseados en los mismos y poner en peligro la estabilidad y viabilidad de la primera.
Figura 2.- Alineamiento de la estrategia organizacional, los proyectos y los beneficios
La figura 2 muestra la manera natural de alinear la estrategia empresarial con los proyectos en organizaciones cuya producción está gestionada mediante proyectos.
Será pues, la Dirección de la organización la responsable de definir la estrategia que ésta decida aplicar en un periodo determinado de la misma. Como consecuencia de la puesta en
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práctica de las políticas asociadas a la estrategia, se identificarán una serie de oportunidades 1,2,…, n. La materialización de estas oportunidades o casos de negocio se llevará a cabo mediante la selección de aquellos que cumplan con la estrategia organizacional. Y se pondrán en marcha mediante proyectos. Serán los proyectos los encargados de aportar los beneficios a la organización, siendo éstos el objetivo último de la estrategia.
4.3.5 Orientación a resultados Como se ha comentado en el apartado anterior, ISO 21.500:2.012 parte de la premisa de que todo el esquema de funcionamiento de las organizaciones está orientado a la consecución de resultados. Estos resultados variarán en función del tipo de organización, unas medirán sus resultados económicamente (empresas privadas), otras en calidad del servicio y número de servicios (empresas gubernamentales), otras en función de número de proyectos exitosos obtenidos (organismos de investigación), etc.
En la consecución de resultados cumplirán los siguientes roles:
• Dirección de la organización: se responsabilizarán de la consecución de los beneficios a través de los entregables.
• Director de proyecto: será el responsable de la inclusión de los beneficios como objetivo último en el ciclo de vida del proyecto.
4.3.6 Gestión de proyectos, programas y cartera de proyectos La gestión de proyectos, programas y cartera se enuncia en la norma con el objeto de enmarcar una categoría o jerarquía a la hora de englobar la gestión de los proyectos dentro de la organización. La norma ISO 21.500:2.012 está exclusivamente centrada en la gestión de proyectos y no de programas y cartera. La gestión conjunta de proyectos, programas y cartera será objeto de la futura ISO 21.502.
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Figura 3.- Relación de la cartera, los programas y los proyectos de una organización.
La estructuración de la cartera de proyectos de una organización es similar a las de la mayoría de estándares en dirección y gestión de proyectos.
Se define la cartera de proyectos de una organización como el conjunto de proyectos, programas y otro tipo de trabajos agrupados con el objeto de gestionarlos para que poder cumplir las metas estratégicas de la organización.
Por su parte, se define un programa como un conjunto de proyectos relacionados y aquellas actividades asociadas y que están alineadas con las metas estratégicas.
4.3.7 El entorno al proyecto Se distinguen en el entorno al proyecto:
• Factores externos: Son los correspondientes a los límites de la organización externos a ella. Son factores de tipo socioeconómicos, geográficos, políticos, legislativos, tecnológicos, ecológicos, etc.
• Factores internos: Se corresponden con los límites de la organización pero dentro de ella. Se corresponden con la estrategia, la tecnología, la madurez en materia de dirección de proyectos, cultura, la estructura de la organización, etc.
4.3.8 La Gobernanza Es el marco mediante el cual una organización es dirigida y controlada.
Se engloban dentro de la gobernanza:
• La definición de la estructura de gestión.
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• Las políticas, procesos y metodologías a usarse.
• Los límites a la autoridad para la toma de decisiones.
• Las responsabilidades y rendición de cuentas a las partes interesadas.
• Las interacciones tales como la información y la elevación de los asuntos o riesgos.
4.3.9 Proyectos y operaciones El objeto de la norma ISO 21.500: 2.012 es la gestión de proyectos, por lo que debemos diferenciarlos de las otras actividades que habitualmente se realizan en las organizaciones: las operaciones.
Figura 4.- Proyectos y operaciones
4.3.10 Las partes interesadas Los stakeholders o partes interesadas, son todos aquellos intervinientes y afectados por el proyecto que pueden impactar o verse impactados por el proyecto y sus objetivos.
En el gráfico adjunto se describen los principales interesados a un proyecto y su relación con el proyecto y el resto de interesados al mismo.
Será necesario para el correcto desarrollo del proyecto la definición de los roles, responsabilidades de todos, niveles de autoridad y límites para cada uno de los interesados al proyecto, al objeto de poder establecer comunicaciones efectivas a cada uno de ellos.
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Figura 5.- Las partes interesadas o stakeholders de un proyecto
4.3.11 Competencias del personal de proyecto Es habitual para realizar un proyecto adquirir o incorporar a la organización recursos humanos con las competencias exactas y necesarias para el correcto desempeño en el mismo. Muchas veces esto no es posible, bien porque el personal adscrito al proyecto forma parte ya de la organización, o bien porque no es posible encontrar un recurso con la totalidad de las competencias requeridas.
Sea de una forma u otra, es necesario dotar de las competencias necesarias al personal del proyecto, en pos de poder cumplir con los objetivos del mismo. En caso de que las competencias del equipo de proyecto sean inferiores a las requeridas se generarán dos riesgos:
• Desempeño inferior al esperado en el proyecto, lo que puede provocar aumentos de plazo en el mismo y aumentos de costes.
• Como riesgo derivado del anterior podemos no cumplir con los objetivos del proyecto y las líneas base del mismo.
4.3.12 El ciclo de vida del proyecto Las fases en las que se divide un proyecto son definidas según las necesidades de gobernanza y de control, mediante una secuencia más o menos lógica, de manera que puedan usarse los recursos coherentemente para obtener el resultado final del proyecto: los entregables.
La organización en fases de un proyecto, es lo que en dirección y gestión de proyectos se denomina como “ciclo de vida del proyecto”.
Es un concepto análogo al empleado en PMBOK®.
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4.3.12 Restricciones al proyecto Son aquellas condiciones que los entregables del proyecto deberán cumplir y que lo limitan a la hora de planificarlo, ejecutarlo y controlarlo. Generalmente existe una interrelación entre ellas.
Son restricciones típicas:
• Plazo
• Presupuesto
• Disponibilidad de recursos: personal, instalaciones, materiales, infraestructura, etc.
• El marco jurídico-legal
• Factores de seguridad y salud del personal
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4.4 LOS PROCESOS DE LA DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE PROYECTOS EN ISO 21.500:2.012
4.4.1 Los grupos de procesos Los grupos de procesos son un total de 5 asociaciones de procesos con un fin común dentro del proyecto y son aplicables a cualquier fase o proyecto completo. Son:
• Grupo de procesos de inicio: son aquellos procesos realizados para comenzar una nueva fase o proyecto y autorizar al director de proyecto para ello.
• Grupo de procesos de planificación: son aquellos procesos encaminados a definir el alcance del proyecto o fase y planificar cómo se alcanzarán los objetivos del proyecto mediante la redacción del Plan de Gestión del Proyecto, que definirá las líneas base.
• Grupo de procesos de implementación: son aquellos procesos empleados en realizar las actividades de gestión de proyecto y apoyar a la producción de los entregables.
• Grupo de procesos de control: son aquellos procesos destinados a seguir, medir y controlar el desempeño del proyecto con respecto a lo planificado y establecer los cambios necesarios para poder alcanzar los objetivos de proyecto.
• Grupo de procesos de cierre: Son aquellos que se realizan una vez el proyecto o fase están concluidos y van encaminados a documentar las lecciones aprendidas.
4.4.2 Los grupos de materias Los grupos de materias son total de 10 asociaciones de procesos según una temática común y son aplicables dentro de una misma fase o proyecto:
• Integración: Se incluyen todos los procesos necesarios para identificar, definir, combinar, unificar, coordinar, controlar y cerrar los distintos procesos y actividades relacionados con el proyecto.
• Partes interesadas: Agrupa a todos los procesos requeridos para identificar y realizar la gestión de todas las partes interesadas al proyecto.
• Alcance: Se incluyen todos los procesos necesarios para definir y controlar el trabajo para realizar los entregables, con el objeto de poder cumplir con los objetivos de proyecto.
• Recurso: Abarca a todos los procesos necesarios para identificar y adquirir los recursos (personas, materiales, instalaciones, infraestructura, herramientas, etc) adecuados para el proyecto.
• Tiempo: Corresponde con los procesos necesarios para la obtención del cronograma de actividades del proyecto y seguir su progreso.
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• Costo: Se agrupan aquí todos los procesos necesarios para desarrollar el presupuesto y hacer seguimiento del mismo con el fin de controlar los costes en el proyecto.
• Riesgos: En este grupo se incluyen todos los procesos necesarios para identificar y gestionar los riesgos relativos al proyecto.
• Calidad: Se corresponde este grupo con los procesos necesarios para planificar y realizar el aseguramiento y el control de la calidad en el proyecto.
• Adquisiciones: Se incluyen aquí todos los procesos para planificar y adquirir productos, servicios o resultados y gestionar la relación con los proveedores.
• Comunicación: Aparecen agrupados aquí los procesos para planificar, gestionar y distribuir la información relevante al proyecto.
4.4.3 Interacción entre grupos de procesos
La dirección y gestión de un proyecto comienza con el grupo de procesos de inicio, que a su vez dan paso al inicio formal del proyecto.
Primeramente se planifica el proyecto mediante el Plan de Gestión del mismo, que se implementará para el correcto control de éste. Los procesos de control retroalimentan a los de planificación e implementación, con el objeto de poder adecuar el proyecto a los objetivos y necesidades reales del mismo mediante la ejecución de los entregables. De esta manera los grupos de procesos se repiten normalmente dentro de cada fase de proyecto tantas veces cuantas sean necesarias para la correcta finalización de los entregables.
Una vez finalizados los entregables, se procederá a cerrar la fase o proyecto de manera formal.
Figura 6.- La interacción entre los grupos de procesos de ISO 21.500:2.012
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4.5 EL CUADRO DE PROCESOS DE ISO 21.500:2.012
El cuadro de procesos en el que se definen todos y cada uno de los que intervienen en la Dirección y Gestión por Proyectos con ISO 21.500:2.012, consta de un total de 39 procesos divididos en 5 grupos de procesos y 10 grupos de materias.
Su estructura, está basada y coincidente en un 95% en el cuadro de procesos de PMBOK®, con la diferencia de que en ISO 21.500:2.012 todos los procesos son de obligado cumplimiento para la obtención de la correspondiente certificación.
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ÁREAS DE CONOCIMIENTO
GRUPOS DE PROCESOS INICIO PLANIFICACIÓN IMPLEMENTACIÓN CONTROL CIERRE
INTEGRACIÓN
• Desarrollar el acta de constitución del proyecto
• Desarrollar los planes del proyecto
• Dirigir el trabajo del proyecto
• Controlar el trabajo del proyecto
• Cerrar fase o proyecto
• Controlar los cambios
• Recopilar lecciones aprendidas
PARTE INTERESADA
• Identificar las partes interesadas
• Gestionar las partes interesadas
ALCANCE
• Definir el alcance
• Controlar el alcance
• Crear la estructura de desglose de trabajo
• Definir las actividades
RECURSO
• Establecer el equipo de proyecto
• Estimar los recursos
• Desarrollar el equipo de proyecto
• Controlar los recursos
• Definir la organización del proyecto
• Gestionar el equipo de proyecto
TIEMPO
• Secuenciar las actividades
• Controlar el cronograma
• Estimar la duración de las actividades
• Desarrollar el cronograma
COSTO
• Estimar los costos
• Controlar los costos
• Desarrollar el presupuesto
RIESGO
• Identificar los riesgos
• Tratar los riesgos
• Controlar los riesgos
• Evaluar los riesgos
CALIDAD • Planificar la
calidad • Realizar el aseguramiento de la calidad
• Realizar el control de calidad
ADQUISICIONES • Planificar las
adquisiciones • Seleccionar los proveedores
• Administrar los contratos
COMUNICACIÓN • Planificar las comunicaciones
• Distribuir la información
• Gestionar las comunicaciones
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LA NORMA ISO 21.500:2.012
TEMA 5: COMPARATIVA ENTRE ISO 21.500:2.012 Y PMBOK® 5ª Ed.
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5.0 CONTENIDO
5.1. Introducción
5.2. Similitudes
5.3. Diferencias
5.3.1. Generales
5.3.2. Entre grupos de procesos
5.3.3. Entre grupos de materias
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5.1 INTRODUCCIÓN El presente tema tiene como objetivo el de comparar la norma ISO 21.500:2.012 con PMBOK® 5ª Ed, con el propósito de:
• Establecer los puntos comunes de ambas metodologías, que son muchos, ya que PMI® realizó una influencia constante en el PC/ISO 236 a través de la secretaría del mismo ocupada por la ANSI.
• Delimitar las diferencias entre ambas metodologías, a la hora de ejecutar los procesos de la Dirección y Gestión de Proyectos. Se trata de metodologías muy similares, pero plantean diferencias en la interpretación de los procesos, motivadas fundamentalmente por la influencia de los otros estándares que participaron en la redacción de la ISO 21.500:2.012.
• Ser capaces de distinguir qué metodología es la más adecuada para nuestros proyectos. No existe una metodología mejor o peor para nuestros proyectos: tan sólo debemos buscar cuál es la más adecuada.
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5.2 SIMILITUDES
• Ambas metodologías se basan en la gestión por procesos. Se establece en ISO 21.500:2.012 y PMBOK® al proceso elemento primordial para la realización de acciones en la Gestión y Dirección de Proyectos. La simplicidad de los mismos y la premisa romana dividit et vincit, ayudan a la hora de trabajar los entornos complejos y variables de los proyectos. Sin más fácil reorganizar un proyecto modificando una parte de sus procesos que su totalidad.
• El marco de aplicación en el que se desenvuelven es muy similar. Los entornos en los que se desenvuelven ambas normas son muy similares. La definición en ISO 21.500:2.012 se realiza en los apartados 2 y 3 de la norma a modo de definiciones o grupos de definiciones. PMBOK® opta por una definición del entorno más situacional y a medida que desarrolla el estándar. Esto facilita mucho la comprensión y la integración del mismo con la totalidad del Estándar.
• Son válidas para cualquier tipo de proyectos. Ambas metodologías son aptas para cualquier tipo de proyecto, independientemente de su tamaño, complejidad, sector productivo al que pertenezca o tipo de organización que lo desarrolle.
• Cuadros de procesos con estructura y procesos muy similares. Los cuadros de procesos que sustentan a ISO 21.500:2.012 y a PMBOK®, presentan una estructura muy similar. La experiencia de PMI® en la gestión por procesos en la Dirección y Gestión de Proyectos, ha hecho que ISO haya decidido basar su norma en él. Este cuadro, ha sido modificado e influenciado por los otros estándares asistentes: he aquí las ligeras diferencias.
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5.3 DIFERENCIAS 5.3.1 Diferencias generales
GENERALES CONCEPTO/
CARACTERÍSTICA ISO 21500 PMBOK®
5ª Ed
Tipo Norma Marco de referencia de buenas prácticas
1ª edición 2.012 1.987
Alineación programas y porfolios NO SI
Procesos 39 47
Técnicas y herramientas NO SI
Descripción de los procesos Pobremente SI
Descripción del marco de la DP Pobre Amplio
Habla de otras metodologías NO SI
Obligatoriedad aplicación todos procesos SI NO
Relación cultura y estrategia organizacional con DP Someramente A fondo
En primer lugar hay que destacar que ISO 21.500:2.012 es una norma de referencia internacional, de carácter voluntaria eso sí, pero redactada como norma, frente al carácter de marco de referencia o estándar de buenas prácticas en materia de dirección de proyectos de PMBOK®. ¿En qué reside la diferencia? Pues básicamente en que la norma está reconocida a nivel internacional, en este caso consensuada entre todos los máximos intervinientes en la dirección y gestión de proyectos a nivel mundial.
La madurez de PMBOK® es evidente tras 5 ediciones de la misma desde 1.987, y recopilando conocimiento desde los años ´60. Además la existencia de 5 ediciones nos hace evidenciar que este estándar está vivo y es capaz de adaptarse a las nuevas tendencias. Por su parte ISO 21.500:2.012 es una norma recién nacida, que aunque nació con ADN de buenos padres, tiene que demostrar mucho todavía.
La alineación con la gestión de programas y portfolios está hilvanada muy someramente y queda un poco ambigua en la norma ISO, frente a la claridad y transparencia con la que aparece en PMBOK®.
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ISO 21.500:2.012 presenta un total de 39 procesos mediante los que gestionar un proyecto, mientras que PMBOK® alcanza los 47. Esa diferencia de procesos se debe fundamentalmente, a la condensación de algunos de ellos que aparece en ISO 21.500:2.012, como por ejemplo en la gestión de riesgos y en la redacción de los planes de gestión; y en la aparición de procesos nuevos que no se contemplan en la Norma, como por ejemplo en el control de la participación de los interesados.
Una de las críticas que más fuertemente ha recibido ISO 21.500:2.012, ha sido la inexistencia de técnicas y herramientas en sus procesos. Es decir, la norma dice QUÉ hacer (entradas y salidas de los procesos), pero no CÓMO hacerlo (técnicas y herramientas). Los procesos están también muy pobremente definidos. Muy probablemente esta circunstancia esté realizada a propósito, ya que permite el alineamiento y empleo con otros estándares (PMBOK®, PRINCE2, ICB 3.0, etc) empleando las técnicas y herramientas usadas en los mismos. La norma está concebida para ser aplicada junto con otros estándares. El secreto del éxito en la redacción de la norma y en la consecución del consenso entre todos los estándares estuvo aquí casi con toda probabilidad.
En relación al marco de la dirección de proyectos, ISO 21.500:2.012 intenta mediante una serie de definiciones, situar al practicante de la dirección de proyectos en un marco un tanto ambiguo a pesar de los esfuerzos. El marco de la dirección y gestión de proyectos debe inculcarse y terminar de definirse a través de los procesos de la norma y no solo a través de unas pocas definiciones. Otro punto definido también de manera somera es la relación de la dirección y gestión de proyectos con la cultura y la estrategia organizacional. Aquí es donde se notan los años de experiencia de PMI® en el mundo de la Dirección y Gestión de proyectos, ya que TODO el PMBOK® está impregnado de la cultura organizacional y la orientación a la estrategia de la misma. Cabe destacar la firme orientación de la norma ISO 21.500:2.012 a la consecución de beneficios utilizando como herramienta la dirección y gestión de proyectos para plasmar la estrategia organizacional.
Volviendo al párrafo anterior, la ligera definición del marco y de la cultura y estrategia organizacionales, puede estar motivada por la intención de alcanzar el consenso entre los distintos estándares.
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5.3.2 Diferencias entre los grupos de procesos
GRUPOS DE PROCESOS
ISO 21.500 PMBOK®
5ª Ed
Inicio Inicio
Planificación Planificación
Implementación Ejecución
Monitoreo y Control Control
Cierre Cierre
En lo relativo a los grupos de procesos, puede observarse que los 5 existentes se corresponden entre ellos, teniendo cada uno su grupo de procesos homónimo.
Cabe destacar el cambio de denominación del grupo de procesos de “Ejecución” a “Implementación”. Ambos grupos tienen conceptos y procesos asociados análogos. El cambio en la designación está motivada por el punto de vista en el que se estudien los procesos ligados: La Ejecución está más ligada a la materialización de los entregables y la Implementación a la puesta en práctica de la gestión del proyecto a través de los correspondientes Planes de Gestión.
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5.3.3 Diferencias entre los grupos de materias / áreas de conocimiento
ÁREAS DE CONOCIMIENTO ISO 21.500 PMBOK® 5ª Ed
Integración Integración
Parte interesada Interesados
Alcance Alcance
Recurso RRHH
Tiempo Tiempo
Costo Costo
Riesgo Riesgos
Calidad Calidad
Adquisiciones Adquisiciones
Comunicación Comunicaciones
De la misma manera que en los grupos de procesos, los grupos de materias (ISO 21.500:2.012) o áreas de conocimiento (PMBOK®), son totalmente equivalentes, con algunas salvedades que estudiaremos pormenorizadamente más adelante.
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5.3.3.1 Diferencias en el área de Gestión de la Integración
INTEGRACIÓN ISO 21500 PMBOK
® 5ª Ed
GRUPOS DE
PROCESOS
INICIO Desarrollar el acta de constitución del proyecto
Desarrollar el acta de constitución del proyecto
INICIO
GRUPOS DE
PROCESOS
PLANIFICACIÓN Desarrollar los planes del proyecto
Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto
PLANIFICACIÓN
IMPLEMENTACIÓN Dirigir el trabajo del proyecto
Dirigir y Gestionar el trabajo del proyecto
EJECUCIÓN
CONTROL
Controlar el trabajo del proyecto
Monitorear y controlar el trabajo del proyecto MONITOREO Y
CONTROL Controlar los cambios
Realizar el control integrado de cambios
CIERRE
Cerrar fase o proyecto
Cerrar el proyecto o fase
CIERRE Recopilar lecciones aprendidas -
Como puede observarse en el cuadro comparativo anterior, los procesos del área de Integración son prácticamente una copia unos de otros.
En los procesos del área de planificación, existe un matiz importante. En PMBOK®, la redacción de los Planes de Gestión está descentralizada en todas y cada una de las áreas de conocimiento, correspondiendo a este proceso únicamente la redacción del documento que los integra a todos: El Plan Director del Proyecto (PDP). Por su parte, en ISO 21.500:2.012 se redacta ese documento integrador, el Plan de Gestión del Proyecto (PGP), análogo al PDP, junto con todos los Planes de Gestión de los grupos de materias a excepción del P.G. Calidad, P.G. Adquisiciones y del P.G. Comunicaciones.
Cabe destacar también la existencia en ISO 21.500:2.012 de un proceso exclusivo para la recopilación de las lecciones aprendidas. Este proceso está implícitamente incluido en el proceso de cerrar el proyecto o fase de PMBOK®.
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5.3.3.2 Diferencias en el área de Gestión de la Partes Interesadas
PARTE INTERESADA ISO 21500 PMBOK
® 5ª Ed
GRUPOS DE PROCESOS
INICIO Identificar las partes interesadas
Identificar a los interesados INICIO
GRUPOS DE PROCESOS
PLANIFICACIÓN
Planificar la gestión de los interesados
PLANIFICACIÓN
IMPLEMENTACIÓN Gestionar las partes interesadas
Gestionar la participación de los interesados
EJECUCIÓN
CONTROL
Controlar la participación de los interesados
MONITOREO Y CONTROL
CIERRE CIERRE
En la gestión de las partes interesadas al proyecto existen diferencias significativas tanto en el número de procesos (2 de ISO frente a 4 de PMBOK®), como en las acciones que se llevarán a cabo con los interesados y sobre todo, el enfoque general del área.
Ambos grupos de procesos parten de la premisa de identificar y establecer un registro de las partes interesadas al proyecto nada más firmar el acta de constitución del mismo. Pero la principal diferencia de ISO 21.500:2.012 con PMBOK® reside en el carácter planificador del segundo y posteriormente de control de la gestión frente a los interesados al proyecto. PMBOK® propone a través de su proceso de planificación, la creación de un Plan de Gestión de los Interesados, que desarrolle una estrategia y unos procedimientos de actuación frente a cada uno de los grupos de interesados detectados. Evidentemente, la aplicación de ese Plan será la diferencia primordial en el grupo de procesos de ejecución/implementación, limitándose en este último a la resolución de las necesidades y expectativas de los interesados, sin unas directrices determinadas. La gestión de partes interesadas en ISO acaba aquí, mientras que PMBOK® contempla la monitorización y seguimiento de su plan, comprobando que los interesados participan en el proyecto según lo planificado y que las estrategias de actuación definidas para ellos son válidas, actualizándose en caso necesario.
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5.3.3.3 Diferencias en el área de Gestión del Alcance
ALCANCE
ISO 21500 PMBOK® 5ª Ed
GRUPOS DE
PROCESOS
INICIO INICIO
GRUPOS DE
PROCESOS
PLANIFICACIÓN
Planificar la gestión del alcance
PLANIFICACIÓN
Recopilar requisitos
Definir el alcance Definir el alcance
Crear la estructura de desglose de trabajo
Crear la WBS/EDT
Definir las actividades
IMPLEMENTACIÓN EJECUCIÓN
CONTROL Validar el alcance
MONITOREO Y CONTROL Controlar el
alcance Controlar el alcance
CIERRE CIERRE
Los procesos relativos al Alcance en ISO 21.500:2.012 son un total de 4, frente a los 6 de PMBOK®. Veamos las principales diferencias existentes entre ellos.
La Planificación de la gestión del Alcance se realiza en PMBOK® en este grupo de procesos, mientas que en ISO 21.500:2.012 se lleva a cabo en la Planificación de la Integración.
Es de destacar en ISO 21.500:2.012 la inexistencia de un proceso específico para la recopilación de los requisitos. Este proceso de PMBOK® está muy ligado a sus técnicas y herramientas para la obtención de los requisitos de los distintos interesados al proyecto, es probable que haya sido excluido por este motivo. En ambos grupos de procesos se define el alcance que será objeto del proyecto. Entendemos que el paso previo dado por PMBOK®, identificando y ordenando los requisitos al proyecto, facilitará la redacción del enunciado del alcance y posteriormente el monitoreo y control del mismo.
La creación de la EDT/WBS se realiza de manera similar a partir de los enunciados del alcance y su salida final es exactamente igual.
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El último proceso del grupo de los de planificación en ISO 21.500:2.012, es Definir las actividades, proceso sin homónimo en PMBOK® en este grupo de procesos. No obstante, existe uno de contenido análogo en el área de Gestión del Tiempo. La lógica de ISO 21.500:2.012 de incluir esté proceso en los del Alcance, está más justificada que su inclusión en los de Gestión del Tiempo, ya que se trata una concretización o discretización a más nivel del Alcance del proyecto.
En cuanto a los procesos de Control cabe destacar la existencia del proceso Controlar el Alcance, que presenta acciones similares en cuanto a la monitorización del estado de avance del proyecto, con la línea base del mismo aprobada y la generación de las correspondientes solicitudes de cambio.
Otra diferencia que encontramos es la inexistencia en ISO 21.500:2.012 del proceso Validar el Alcance, que se encarga de la revisión de los entregables junto con el cliente, para su aceptación en función del cumplimiento de los requisitos prestablecidos. Esta labor de comprobación y aceptación de los entregables, no está perfectamente definida y clarificada en ISO 21.500:2.012. En el proceso de cierre perteneciente a la gestión de la integración, se habla de verificar la terminación de todos los procesos y actividades de los entregables, pero sin especificar por quién y si existe una aceptación formal final por parte del cliente.
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5.3.3.4 Diferencias en el área de Gestión de los Recursos
RECURSO ISO 21500 PMBOK
® 5ª Ed
GRUPOS DE
PROCESOS
INICIO Establecer el equipo de proyecto INICIO
GRUPOS DE
PROCESOS
PLANIFICACIÓN
Planificar la gestión de Recursos Humanos
PLANIFICACIÓN Estimar los recursos Definir la organización del proyecto
IMPLEMENTACIÓN
Adquirir el equipo del proyecto
EJECUCIÓN Desarrollar el equipo de proyecto
Desarrollar el equipo de proyecto
Dirigir el equipo del proyecto
CONTROL
Controlar los recursos
MONITOREO Y CONTROL Gestionar el
equipo de proyecto
CIERRE CIERRE
El área de recursos es otra de las que presenta mayores diferencias en ISO 21.500:2.012 con respecto al PMBOK®.
El objeto de esta área es la gestión íntegra de todos los recursos precisos en el proyecto. Es una de las principales ventajas frente a PMBOK®, que divide la gestión de los recursos en las áreas de Gestión del Tiempo y de los Recursos Humanos.
Esta área presenta un total de 6 procesos en ISO 21.500:2.012, frente a los 4 procesos de PMBOK®.
ISO 21.500:2.012 acierta con la inclusión de la incorporación del equipo de proyecto en el grupo de procesos de inicio, ya que para poder afrontar la planificación del proyecto, será necesario que el Director de Proyecto esté acompañado del personal necesario. Este proceso entra en contraposición con el de la Adquisición del Equipo de proyecto, que pertenece al grupo de procesos de ejecución ¿No debería pertenecer a él? Sin embargo, como se ha
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mencionado antes, la práctica nos indica que para la planificación del proyecto será preciso contar con el equipo de proyecto.
PMBOK®, como se ha comentado anteriormente, cuenta con la redacción del Plan de Gestión de los Recursos (Humanos) dentro del grupo de procesos de Planificación, frente a ISO 21.500:2.012, que lo engloba dentro de la Planificación de la Integración.
ISO 21.500:2.012 estima los recursos en los procesos de Planificación en lugar de PMBOK®, que los engloba en los procesos de planificación de la Gestión del Tiempo como se ha mencionado anteriormente. Por último, también define la organización del proyecto dentro de los procesos de Planificación.
El grupo de procesos de Implementación en ISO 21.500:2.012 se centra en Desarrollar el Equipo de Proyecto, para mejorar el desempeño de todos los miembros del mismo. Por su parte PMBOK®, se encarga de la Adquisición del Equipo de proyecto (Selección del mismo e incorporación al proyecto), Desarrollo del mismo (proceso análogo al de ISO 21.500:2.012) y a Dirigir el Proyecto (Seguimiento del desempeño del equipo de proyecto). Este último proceso debería pertenecer al área de Monitoreo y Control, pero PMI® no ha querido dar el matiz de “controlar a los RRHH”.
En ISO 21.500:2.012 si existe el último proceso mencionado y tiene por objeto el aseguramiento de la disponibilidad de los mismos para su incorporación al proyecto y su correcta incorporación en tiempo y forma.
Por último, ISO 21.500:2.012 posee el proceso “Gestionar el equipo de proyecto” en el grupo de procesos de Control. Este proceso se encarga de optimizar el desempeño del equipo, generar retroalimentación, promover comunicación y coordinar cambios para lograr el éxito del proyecto. Proceso similar al de PMBOK® “Desarrollar el equipo de proyecto”.
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5.3.3.5 Diferencias en el área de Gestión del Tiempo
TIEMPO ISO 21500 PMBOK
® 5ª Ed
GRUPOS DE PROCESOS
INICIO INICIO
GRUPOS DE PROCESOS
PLANIFICACIÓN
Planificar la gestión del cronograma
PLANIFICACIÓN
Definir las actividades
Secuenciar las actividades
Secuenciar las actividades
Estimar los recursos de las actividades
Estimar la duración de las actividades
Estimar la duración de las actividades
Desarrollar el cronograma
Desarrollar el cronograma
IMPLEMENTACIÓN EJECUCIÓN
CONTROL Controlar el cronograma
Controlar el cronograma
MONITOREO Y CONTROL
CIERRE CIERRE
Los procesos incluidos en las áreas de Gestión del Tiempo (otros en otras áreas), son equivalentes.
Como se ha comentado anteriormente, la planificación de la Gestión del Tiempo se lleva a cabo en PMBOK® en el grupo de procesos de Planificación. Por su parte ISO 21.500:2.012 incluye este proceso entre los de planificación de la Gestión de la Integración.
Por otro lado, es en los procesos de planificación de la Gestión del Tiempo donde PMBOK® define las actividades del proyecto, en contra de ISO 21.500:2.012, que las define en el grupo de materias de Gestión del Alcance.
La secuenciación de las actividades es un proceso común y de alcance idéntico, tanto en PMBOK® como en ISO 21.500:2.012.
La estimación de los recursos también se realiza en PMBOK® en el grupo de procesos de Planificación, mientras que por su parte ISO 21.500:2.012 centraliza la estimación de todos los recursos (materiales y humanos) en el grupo de materia Gestión de Recursos.
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Los dos últimos procesos que se realizan en el grupo de procesos de Planificación, tanto en ISO 21.500:2.012 como en PMBOK®, corresponden a la Estimación de la duración de las actividades y al Desarrollo del Cronograma. Ambos procesos poseen un contenido idéntico.
Como último proceso, idéntico para ISO 21.500:2.012 y para PMBOK®, encontramos el de Controlar el Cronograma.
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5.3.3.6 Diferencias en el área de Gestión de los Costos
COSTOS ISO 21500 PMBOK
® 5ª Ed
GRUPOS DE PROCESOS
INICIO INICIO
GRUPOS DE PROCESOS
PLANIFICACIÓN
Planificar la gestión de los costos
PLANIFICACIÓN Estimar los costos
Estimar los costos
Desarrollar el presupuesto
Determinar el presupuesto
IMPLEMENTACIÓN EJECUCIÓN
CONTROL Controlar los costos
Controlar los costos
MONITOREO Y CONTROL
CIERRE CIERRE
Este grupo de materia/área de conocimiento presenta procesos análogos con contenidos similares, a excepción de la redacción del Plan de Gestión de los Costos: realizado en la Planificación de los Costos en PMBOK® y en la Planificación de la Integración en ISO 21.500:2.012.
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5.3.3.7 Diferencias en el área de Gestión del Riesgo
RIESGO
ISO 21500 PMBOK® 5ª Ed
GRUPOS DE
PROCESOS
INICIO INICIO
GRUPOS DE
PROCESOS
PLANIFICACIÓN
Planificar la gestión de los riesgos
PLANIFICACIÓN Identificar los riesgos
Identificar los riesgos
Evaluar los riesgos Realizar el análisis cualitativo de riesgos
Realizar el análisis cuantitativo de riesgos
Planificar la respuesta a los riesgos
IMPLEMENTACIÓN Tratar los riesgos EJECUCIÓN
CONTROL Controlar los riesgos
Controlar los riesgos
MONITOREO Y CONTROL
CIERRE CIERRE
La gestión de los Riegos presenta un total de 4 procesos en la norma ISO 21.500:2.012, frente a los 6 procesos alcanzados por PMBOK®. Veamos las principales diferencias.
Al igual que en los procesos anteriores, la Planificación de la Gestión se realiza aquí en PMBOK®, frente a ISO 21.500:2.012, que la realiza en el grupo de procesos de Planificación del Área de Gestión de la Integración.
El proceso de identificación de los riesgos es análogo tanto en el Estándar como en la Norma.
El proceso de evaluación de los riesgos en ISO 21.500:2.012 está ligado a la medición y priorización de los mismos. Este proceso es equivalente a los procesos Realizar el análisis cualitativo y cuantitativo de PMBOK®, aunque no queda suficientemente justificado en ISO 21.500:2.012 la equivalencia.
Con la información generada en PMBOK® se planifica una respuesta a los riesgos y se pone en marcha. Por su parte, en ISO 21.500:2.012 se tratan los riesgos desarrollándose estrategias y poniéndolas en práctica. En realidad, ambos procesos uno de planificación y otros de implementación, son similares diferenciándose únicamente por el matiz o hincapié realizado en “planificar” o “implementar”.
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Por último se ejecutan sendos procesos de Controlar los riesgos, que velarán por el cumplimiento de los planes de acción frente a los riesgos, su efectividad y el re-análisis de los riesgos, así como la aparición de otros y desaparición de los existentes.
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5.3.3.8 Diferencias en el área de Gestión de la Calidad
CALIDAD ISO 21500 PMBOK
® 5ª Ed
GRUPOS DE PROCESOS
INICIO INICIO
GRUPOS DE PROCESOS
PLANIFICACIÓN Planificar la Calidad
Planificar la gestión de la Calidad
PLANIFICACIÓN
IMPLEMENTACIÓN Realizar el aseguramiento de la calidad
Realizar el aseguramiento de la calidad
EJECUCIÓN
CONTROL Realizar el control de calidad
Controlar la calidad
MONITOREO Y CONTROL
CIERRE CIERRE
Las áreas de gestión de la calidad presentan un total de 3 procesos, tanto en ISO 21.500:2.012 como en PMBOK®. Los tres procesos son análogos y con contenidos equivalente.
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5.3.3.9 Diferencias en el área de Gestión de las Adquisiciones
ADQUISICIONES ISO 21500 PMBOK
® 5ª Ed
GRUPOS DE PROCESOS
INICIO INICIO
GRUPOS DE PROCESOS
PLANIFICACIÓN Planificar las adquisiciones
Planificar la gestión de las adquisiciones
PLANIFICACIÓN
IMPLEMENTACIÓN Seleccionar a los proveedores
Efectuar las adquisiciones EJECUCIÓN
CONTROL Administrar los contratos
Controlar las adquisiciones
MONITOREO Y CONTROL
CIERRE CIERRE
El área de las Adquisiciones tiene un total de 3 procesos, tanto en PMBOK® como en ISO 21.500:2.012.
Lo procesos presentan contenidos similares, salvo con la única diferenciación del cambio de nomenclatura:
• En el grupo de procesos de implementación se denomina “Seleccionar a los proveedores” frente al grupo de procesos de ejecución que lo denomina “Efectuar las adquisiciones”.
• En el grupo de Control el proceso se denomina “Administrar los contratos”, frente a “Controlar las adquisiciones”, del grupo de procesos de Monitoreo y Control.
Los contenidos en los 3 procesos son análogos.
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5.3.3.10 Diferencias en el área de gestión de las Comunicaciones
COMUNICACIONES ISO 21500 PMBOK
® 5ª Ed
GRUPOS DE
PROCESOS
INICIO INICIO
GRUPOS DE
PROCESOS
PLANIFICACIÓN Planificar las comunicaciones
Planificar la gestión de las comunicaciones
PLANIFICACIÓN
IMPLEMENTACIÓN Distribuir la información
Gestionar las comunicaciones EJECUCIÓN
CONTROL Gestionar las comunicaciones
Controlar las comunicaciones
MONITOREO Y CONTROL
CIERRE CIERRE
El área de las comunicaciones presenta un total de 3 procesos, tanto en ISO 21.500:2.012 como en PMBOK®.
El proceso de planificación de las comunicaciones es análogo en ambos cuadros de procesos: organiza cómo se planificarán las comunicaciones y la información, cómo se efectuarán las primeras y distribuirá la segunda y cómo se controlarán ambas.
Los procesos “Distribuir la información” y “Gestionar las comunicaciones”, ambos de los grupos de procesos de Implementación y de Ejecución respectivamente, se encargarán de que la información requerida esté disponible en tiempo y forma para las partes interesadas, según se haya planificado.
En cuanto a los procesos de “Gestionar las comunicaciones” y “Controlar las comunicaciones”, ambos procesos de Control y Monitoreo y Control respectivamente, se encargarán de asegurar que las necesidades de información de las partes interesadas sean satisfechas, comparándolo con lo planificado, iniciándose los cambios necesarios si se estima preciso.
No debemos confundir los procesos Gestionar las Comunicaciones de los grupos de Ejecución y Control de PMBOK® e ISO 21.500:2.012 respectivamente, tan sólo comparten nombre, diferenciándose como hemos visto en el grupo de procesos en el que se desarrollan y por supuesto, en el contenido de los mismos.
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BIBLIOGRAFÍA Bibliografía
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Cursos
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Jornadas
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Normativa
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Recursos electrónicos
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