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QueMarca La
Y Vale La Pena
Diferencia
La PlanificaciónEstratégica
** Un nuevo enfoque para organizaciones
que luchan por la justicia social
Autora principal: Susan Gross
Autores secundarios: Robin Katcher, Neel MasterEquipo editorial de MAG: Dorothy Betts, Mark Leach, Robbie Ross TischEditor/corrector: Neil F. CarlsonDiseño gráfico: [versión original] Adaptación del diseño para la versión en español: DCV Emiliana Carricondo
© 2007 Management Assistance Group (MAG). Todos los derechos reservados.La elaboración del presente documento se ha podido concretar gracias al generoso aporte de la Fundación Ford.
Traducido del inglés en 2014 por Pablo Fernandez, bajo la supervisión de Victoria Wigodzky y Martha Farmelo, y gracias al apoyo de la Fundación Hewlett.
Management Assistance Group1555 Connecticut Avenue NW, Third Floor, Washington, DC 20036 Teléfono: 202-659-1963 | www.managementassistance.org | [email protected]
El Management Assistance Group (MAG) fortalece a las organizaciones que luchan por un mundo más justo para que puedan perseverar como agentes decisivos de cambio social. Hemos trabajado durante más de 27 años con diversas agrupaciones en la tarea de establecer un propósito claro, ser eficaces para lograr los objetivos y construir estrategias robustas.
Nuestro trabajo nos ha llevado a casi todos los estados de Estados Unidos y hemos abordado una amplia gama de temas vinculados a la justicia so-cial. Prestamos asistencia en numerosas áreas del desarrollo organizacional, entre ellas la planificación estratégica, la recaudación de fondos, la adapta-ción al crecimiento y al cambio, la gestión de personal y el desarrollo de órganos de gobierno.
Nuestros consultores trabajan en el ámbito del cambio social; estamos orgullosos de ayudar a fortalecer al movimiento que lucha por la justicia social y, por tanto, a construir un futuro mejor.
En la presente publicación se recopilan consejos, herramientas y perspecti-vas que han surgido en más de 27 años de trabajo con organizaciones que luchan por la justicia social. Esperamos que resulten útiles. Se puede en-contrar más información sobre el MAG, nuestras publicaciones y nuestros servicios en el siguiente portal: www.managementassistance.org.
Management Assistance Group – MAG
(Grupo de asistencia en la gestión)
Equipo de TrabajoInca A. Mohamed, Directora EjecutivaDorothy Betts, Asistente de Administración y FinanzasLori Green, Directora de Oficina Susan Gross, Fundadora y Directora Robin Katcher, Consultora Principal Mark Leach, Consultor PrincipalNeel Master, Director de Desarrollo de ProgramasMónica Palacio, Consultora Principal Robbie Ross Tisch, Consultora Principal
Consejo DirectivoMichael Lacour (Presidente), Clark Atlanta UniversityWhitney Hatch (Presidente 2000-2005),TheTrust for Public LandWanda McClain, Brigham and Women’s Hospital Linda T. Nguyen, Alliance for Children and Families Mark Rosenman, Union Institute & University Leonard Rubenstein, Physicians for Human Rights Rachel Tompkins, Rural School and Community Trust Shira Saperstein, The Moriah FundEugene Schnell, Schnell Management ConsultingDianne Stewart, DemosElizabeth van Benschoten, Bank of AmericaBob Crane (1999-2007), Jeht Foundation
Índice1 Presentación
3 ¿Hay resistencia a la planificación dentro de tu organización?
6 ¿La planificación es lo que tu organización realmente necesita?
8 ¿Está totalmente clara la misión?
11 Por qué la misión pierde fuerza y el trabajo se aparta de ella
12 Los dos principales errores en la planificación y cómo evitarlos
16 ¿Cuál es la diferencia entre valores y objetivos?
17 ¡No olvides las prioridades! Cómo establecerlas y no desviarse de ellas
19 Consejos adicionales para que tu planificación sea más útil y productiva
20 ¿Te interesa leer más sobre el tema?
PresentaciónPara ser sinceros, lo último que se necesita es otra guía detallada sobre
cómo conducir un proceso de planificación estratégica. Solamente en
Google se pueden encontrar 33.800.000 entradas. Por eso es que en
lugar de abordar el proceso, el presente documento se enfoca en lo
sustantivo: lo que necesitan saber las organizaciones que luchan por la
justicia social sobre la planificación estratégica para que sea más accesible,
viable, productiva y mucho más útil.
La planificación que marca la diferencia, que encauza a una organización y mejora el impacto y la eficacia de su trabajo, no tiene por qué seguir un proceso rígido. Pero sí requiere tomar cierta distancia de las actividades actuales, enfocarse en el panorama general, y reflexionar sobre el programa de manera disciplinada, rigurosa, autocrítica y creativa. Se debe preguntar: “¿Qué resultados deseamos concretar en la sociedad, y qué debemos hacer en los próximos años para lograr el mayor impacto hacia esos objetivos?” Se trata de asuntos complejos, pero en MAG nunca hemos visto que una organización no pudiera afrontarlos, y aquellas que lo hacen resultan fortalecidas por haber atravesado ese proceso.
En las siguientes secciones se aborda lo que es necesa-rio saber para lograr una planificación que marque la diferencia:
¿Hay resistencia a la planificación dentro de tu organización? ¿Sientes que la planificación es como el ejercicio, que uno sabe sobre la necesidad de hacerlo, pero por alguna razón nunca se concreta? ¿Por qué se resisten las organizaciones a la planifica-ción y qué las ayudaría a superar esas barreras?
¿La planificación es lo que tu organización realmente necesita? Muchos de los problemas de las organizaciones surgen porque no se tiene claro hacia dónde se va y cuál es el propósito. ¿Cuáles son las señales de que tu organización podría necesitar planificar?
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La planificación estratégica que marca la diferencia y vale la pena Management Assistance Group 1
¿Está totalmente clara la misión? Garantizar que tu organización posea un entendimiento cla-ro y consensuado sobre la misión es el primer paso de una planificación estratégica útil. Aquí se explica cómo aclarar la misión, el rol y el nicho de tu orga-nización.
¿Por qué la misión pierde fuerza y el tra-bajo se aparta de ella? ¿Qué factores hay que tener en mente para mantener el enfoque de la organización?
Los dos principales errores en la planificación y cómo evitarlos. Los dos principales errores que cometen las organizaciones que luchan por la justi-cia social son: pensar muy a corto plazo y no defi-nir los efectos a largo plazo que buscan obtener con su trabajo. ¿Cómo se evitan estos errores relaciona-dos? Concentrándose en los resultados: definiendo los principales objetivos que se deben alcanzar para concretar la visión social de la organización.
¿Cuál es la diferencia entre valores y objeti-vos? Las organizaciones que luchan por la justicia social casi siempre siguen un conjunto de valores altamente preciados. Pero a veces se confunden las posturas ideológicas con los objetivos. Aquí se explica cómo evitar este problema común.
¡No olvides las prioridades! Cómo establecer-las y no desviarse de ellas. Un plan sin prioridades es como un barco sin timón. Aquí se aborda cómo resolver la compleja tarea de establecer prioridades.
Consejos adicionales para que tu planificación sea más útil y productiva
¿Te interesa leer más sobre el tema?
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La planificación estratégica que marca la diferencia y vale la pena Management Assistance Group Presentación
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¿Hay resistencia a la planificación dentro de tu organización?
Cada vez hay más interés en la planificación estratégica entre las
organizaciones que luchan por la justicia social. Si bien los donantes han
alentado, en parte, ese interés, las organizaciones mismas también han
tomado conciencia de la necesidad de poder contar con argumentos
sólidos y convincentes en medio del actual entorno competitivo en el
que deben solicitar financiamiento.
Aún así, hay organizaciones que se resisten y aplazan la planificación por diferentes motivos. En algunas, hay reticencia a iniciar el proceso debido a temores indefinidos y dudas persistentes sobre adónde se llegará, que involucrará, y cuán productivo será o no. Sacar a la luz estas inquietudes, comprender por qué no deben representar un freno, y desmitificar la planificación estratégica son muchas veces la clave para ayudar a las organizaciones a superar sus dudas y obtener los beneficios de la planificación.
¿Se escuchan estas razones dentro de tu organización?
“No tenemos tiempo”La barrera más común es creer que no hay tiempo para planificar. Las organizaciones que se dedican a pro-blemáticas sociales nunca tienen tiempo de sobra. Sin embargo, es importante hacerse un momento para el análisis interno, para reflexionar, y para consensuar su rumbo. Esto significa tomar tiempo del trabajo cotidia-no y convertir a la planificación en una alta prioridad.
“No sabemos hacerlo correctamente”Varios libros y artículos han perjudicado a las organiza-ciones al hacer que la planificación estratégica parezca
La planificación estratégica que marca la diferencia y vale la pena Management Assistance Group 3
La planificación estratégica que marca la diferencia y vale la pena Management Assistance Group ¿Hay resistencia a la planificación dentro de tu organización?
mucho más compleja, técnica y demandante de lo que realmente es. En algunos grupos se instala tanta frustra-ción y confusión sobre cómo aplicar correctamente la terminología de la planificación –como, por ejemplo, la diferencia entre un plan de negocios y un plan estra-tégico, o si se trata de un propósito, un objetivo, o una estrategia– que pasan más tiempo en este proceso que en la planificación per se. La planificación en realidad no es nada más que aclarar lo que tu organización desea lograr, y luego el diseño de una estrategia realista para llegar a ese punto. De hecho las organizaciones siempre están planificando, aunque esto generalmente se hace de manera informal, a corto plazo, y de proyecto en proyecto o de propuesta en propuesta. Lo que se tiende a evitar es la planificación integral a largo plazo: los ob-jetivos generales, la dirección y la estrategia, y la utiliza-ción de esos elementos como el marco de la definición de los planes anuales y las prioridades.
“Nuestro último plan no fue para nada útil”La mayor parte de los directores ejecutivos de las organizaciones que luchan por la justicia social han tenido al menos una mala experiencia con la planificación. A veces el proceso resultó ser tan tedioso, detallado y lento que los costos superaron los beneficios. Otras veces el proceso derivó en un plan que quedó olvidado, sin ofrecer una verdadera orientación, tal vez porque era demasiado amplio y difuso, o porque no era más que una larga lista general de todo lo que la organización quería hacer. Sin embargo, es un error concluir que no vale la pena planificar. Hemos visto numerosos casos de planificación que llevaron a aclarar y a dilucidar diversos temas, y que marcaron una verdadera diferencia en la eficacia y en el impacto.
En algunos grupos se
instalan tanta frustración
y confusión sobre cómo
aplicar correctamente
la terminología de
la planificación, que
pasan más tiempo en
este proceso que en la
planificación per se.
“No queremos perder flexibilidad”Muchas organizaciones que luchan por la justicia social son reticentes a planificar porque lo perciben como un chaleco de fuerza que les resta opciones y flexibilidad. Temen que al acordar un plan perderán la capacidad de responder a nuevas oportunidades o circunstancias. Se-ñalan la naturaleza imprevisible del entorno político y social y sostienen: “¿Cómo podemos planificar si no sa-bemos lo que ocurrirá en cinco meses?” Pero un plan es una herramienta, no una exigencia. No prohíbe iniciar nuevas actividades por fuera del plan, sino que ofrece parámetros para determinar si un nuevo proyecto vale la pena. Igual de importante es el hecho de que obliga a la organización a evaluar lo que debería dejar de ha-cer, o cuáles actividades debería disminuir, con el fin de tener el tiempo y los recursos necesarios para dedicar a actividades adicionales.
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“El financiamiento determina lo que hacemos”En algunas organizaciones afirman que no vale la pena planificar porque se cree que lo que realmente importa es lo que los donantes están dispuestos a financiar. Nada lleva a perder la dirección y la identidad de una organización –asi como a una evaluación cada vez más pobre del trabajo—como aquellos programas desarrollados en función de los intereses de los donantes en vez de las prioridades de la organización. Las organizaciones que primero establecen su rumbo y luego lo difunden por medio de su proceso de recaudación de fondos muchas veces se ven sorprendidas por la respuesta que reciben. Como un grupo concluyó: “Descubrimos que la visión es lo que lleva al compromiso, el compromiso lo que crea la energía, y la energía lo que consigue el financiamiento, y no al revés”.
Muchas organizaciones
que luchan por la justicia
social son reticentes
a planificar porque
lo perciben como un
chaleco de fuerza.
“Nosotros tenemos que hacer todo”En muchas organizaciones hay reticencia a planificar, o se planifica de manera intrascendente, porque no hay disposición para tomar decisiones difíciles. Hay conciencia de que se abarcan demasiados temas o agendas con insuficientes recursos, pero no se quiere decidir cuáles proyectos hay que cancelar o reducir. No se quiere afrontar la incomodidad de hacer recortes, hay discrepancias sobre lo que es importante, o hay falta de voluntad para abandonar cualquier opción que pueda atraer financiamiento. Así, se termina tratando de hacer un poco de todo, sin darse cuenta de que las organizaciones que enfrentan los temas espinosos y resuelven los conflictos son mucho más fuertes que aquellas que los esquivan, tratando de satisfacer a todos pero sin complacer totalmente a nadie. Lo irónico es que, al final, la limitación de tiempo y de recursos obliga a toda organización a tomar decisiones, y las decisiones que toman grupos que tratan de hacer todo tienden a ser reactivas, improvisadas e inconexas, en lugar de ser conscientes, estratégicas y coherentes.
La planificación estratégica que marca la diferencia y vale la pena Management Assistance Group ¿Hay resistencia a la planificación dentro de tu organización?
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¿La planificación es lo que tu organización realmente necesita?
Muchos reclamos y problemas que viven las
organizaciones, aunque parecen deberse a otras
razones, en realidad tienen su raíz en la falta de
claridad sobre lo que la organización es, de qué
se trata, hacia dónde va, y cuáles son sus tareas
más importantes. A continuación se señalan los
síntomas que indican si la planificación es lo que
más se necesita.
¿Se notan estos síntomas?
AGOBIO“Necesitamos mejores sistemas” o “necesitamos un curso sobre gestión del tiempo” se convierten en frases frecuentes cuando los miembros del equipo se sienten abrumados por todo lo que hacen. Pero muchas veces una organización no necesita mejores sistemas, sino mayor claridad sobre su dirección y sus prioridades. Al contar con esa claridad podrá elegir lo que realmente es importante hacer, y lo que debería rechazar o dejar de hacer.
La planificación estratégica que marca la diferencia y vale la pena Management Assistance Group 6
FRAGMENTACIÓNLas personas se sienten atrapadas en proyectos sepa-rados, desconectados, y sin saber cómo su trabajo se relaciona con el de otros. Creen que la respuesta es una mayor comunicación, pero en realidad deben definir el propósito y los objetivos generales de la organiza-ción, cómo se relacionan sus actividades y el resultado de todo ello.
ESTANCAMIENTO Las personas ya no se sienten inspiradas o entusias-madas con su trabajo, y sienten que les quita energía en lugar de dárselas. Se preguntan si la organización todavía tiene incidencia o si debe cambiar de rumbo o reinventarse para adaptarse a las nuevas realidades. Un proceso que enfoque la organización en su misión cen-tral y aliente el pensamiento creativo sobre su futuro inyectará energía a los integrantes del equipo.
PROBLEMAS FINANCIEROS CRÓNICOSEn estas organizaciones por lo general se sabe cuánto dinero hay o, lo que es más común, cuánto dinero no hay. El problema es que se inician nuevos proyectos aunque no se posean los fondos necesarios. Lo que fal-ta no es un buen sistema de contabilidad o controles financieros, sino los límites y la disciplina que se de-sarrollan mediante un proceso difícil pero necesario para establecer prioridades.
NO SABER DECIR QUE NOAlgunas organizaciones nunca pueden decir que no, ni a sus aliados, ni a su equipo, ni a su Consejo Di-rectivo, ni a sus donantes, ni a sus colegas. Tratan de complacer a todos. El resultado es que hacen un poco de todo, pero nada se concluye o se hace bien. Lo iró-nico es que muchas veces decepcionan a todos porque ninguna acción recibe la concentración o los recursos necesarios.
ESTAR SIEMPRE DETRÁS DE LOS FONDOS Cuando las organizaciones comienzan a ir detrás de cualquier financiamiento disponible, muchas veces terminan con una mezcla de proyectos, no porque sean acordes a la misión, sino porque algún donante los quiso. Nada es más desalentador para los integran-tes del equipo que el sentimiento de que la organiza-ción anda en busca de dinero en lugar de permanecer coherente con su causa central.
EL ÚNICO PROBLEMA SON LOS DONANTESEn muchas organizaciones se cree que el único proble-ma es que los donantes no los comprenden o valoran. Se piensa que lo único necesario son mejores técnicas de recaudación de fondos o una mejor comunicación. Pero en muchos casos, estos grupos no tienen claridad sobre sus propios objetivos y dirección, de manera que no pueden persuadir o presentar argumentos convin-centes a terceros.
CONSEJO DIRECTIVO QUE NO PARTICIPALos miembros del Consejo Directivo a veces dejan de participar cuando no tienen claro el foco o el rumbo de una organización, o cuando sienten que no cum-plen ninguna función. Un proceso de planificación estratégica que redefina a la organización e involucre a los miembros del Consejo Directivo puede fortalecer-los a ellos y a sus funciones, y volver a acercarlos.
NUMEROSOS CONFLICTOS INTERNOSMuchas veces se adjudican los conflictos organizacio-nales a un choque de personalidades, cuando en rea-lidad hay diferencias reales sobre el rumbo y las prio-ridades de la organización. Incluso en casos en que la causa está vinculada a un choque de personalidades, el solo hecho de reconectarse con la visión, el propósito y los objetivos compartidos puede ser extraordinaria-mente unificador y sanador.
La planificación estratégica que marca la diferencia y vale la pena Management Assistance Group ¿La planificación es lo que tu organización realmente necesita?
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¿Está totalmente clara la misión?
Para tener fuerza y ser eficaces, las organizaciones que luchan
por la justicia social deben contar con una misión bien definida
que todos sus integrantes comprendan, que transmita con
claridad lo que la organización busca lograr en la sociedad,
y que defina la forma fundamental en la que se pretende
alcanzar ese cambio social. Por eso es que el primer paso de
la planificación estratégica debe enfocarse en la revisión, la
aclaración y la definición de la misión.
Al contrario de lo que comúnmente se cree, el hecho de poseer una declaración de la misión no siempre significa que la misma esté clara y bien definida. Muchas de estas decla-raciones son tan amplias y poco precisas que no destacan el propósito principal de la organización ni articulan su fun-ción distintiva. Se redactan de forma de agradar a todos, y su amplitud en realidad oculta el hecho de que los miembros del equipo o del Consejo Directivo, en realidad, tienen pers-pectivas divergentes sobre cuál es la misión. En algunas or-ganizaciones las actividades son tan dispersas que existe poca relación entre lo que se hace y lo que establece la misión. Y en muchos casos, la misión constituye palabras vacías que todos repiten pero sin sentimiento, significado o convicción.
La planificación estratégica que marca la diferencia y vale la pena Management Assistance Group 8
Una misión que logra impulsar todo el trabajo de la organización no es una simple consigna ingeniosa ni tampoco una descripción prolija de las actividades que se realizan. En su forma más auténtica, la misión constituye la visión permanente, la fuerza propulso-ra y la naturaleza de la organización. Esa declaración contiene el alma de la organización, refleja sus ideales, orienta sus acciones, y aglutina a todas las partes que la componen. También representa lo que hace única a la organización, lo que la distingue de otras en su campo de trabajo. Una misión clara siempre resulta inspirado-ra. Si no motiva o une al equipo de trabajo y al Con-sejo Directivo, hay algo que falta o que está fallando.
Al contrario de lo que
comúnmente se cree,
el hecho de poseer una
declaración de la misión
no siempre significa
que la misma esté clara
y bien definida.
¿Cómo se clarifica la misión?
La mejor manera de aclarar la misión es dividirla en dos partes que están vinculadas pero que son distintas: el propósito central y el enfoque estratégico central. Distinguir cada una de estas partes permite clarificar la misión y definirla de la manera más precisa y convincente.
Propósito central. Es la razón más fundamental para la existencia de la organización, el objetivo principal, la visión que siempre se está tratando de concretar. El propósito central no describe lo que hace la organización, sino lo que está tratando de lograr en la sociedad. Por ejemplo, el fin de la falta de vivienda o el trato justo de quienes son acusados de cometer delitos. El propósito central abarca todas las actividades programáticas de la organización.
Enfoque estratégico central. En términos simples, se trata de la principal metodología que aplica la organización para lograr su propósito central y sus objetivos. Es la principal ma-nera en la que el grupo provoca el cambio social. Las organizaciones que luchan por la justicia social utilizan una amplia gama de herramientas para lograr sus objetivos –la investigación, el análisis de políticas públicas, el cabildeo legislativo o administrativo, el litigio, la difusión pública, el trabajo con los medios, la formación de coaliciones, la asistencia técnica, el trabajo político con el ciudadano común y con la clase dirigente– pero por lo general dependen de una sola estrategia central. Por ejemplo, algunas organizaciones recurren a una combinación de investigación, análisis y experiencia en políticas públicas para incidir en las mismas. Otras se enfocan en la comunicación estratégica para influir en el debate y las opiniones relativas a la formulación de políticas. Otras se centran en informar y persuadir a los encargados de formular políticas, en elevar la conciencia de los ciudadanos y en movilizar a las bases para lograr el cambio político o social. En todos los casos, el enfoque estratégico central se basa en la teoría de la organización sobre cómo lograr el cambio de forma más contundente.
La planificación estratégica que marca la diferencia y vale la pena Management Assistance Group ¿Está totalmente clara la misión?
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¿Por qué aclarar la misión?
Las organizaciones son, en el fondo, una serie de relaciones que se construyen alrededor de una mi-sión común. Es la misión la que une a las personas para crear la organización, las mueve para fomentar y mantener los vínculos necesarios para un trabajo eficaz y productivo, las fortalece cuando están cansa-das o desanimadas, y compensa por sus largas horas de trabajo y magros salarios. Tomarse el tiempo para aclarar o revivir la misión puede equivaler a la recu-peración del alma de una organización.
Tomarse el tiempo
para aclarar o
revivir la misión
puede equivaler a la
recuperación del alma
de una organización.
La planificación estratégica que marca la diferencia y vale la pena Management Assistance Group ¿Está totalmente clara la misión?
Definir con precisión el enfoque estratégico central no significa que la organización no pueda adoptar otras estrategias. La mayoría de las organizaciones recurre a numerosas herramientas para complementar y perfeccionar su enfoque central, pero se trata de estrategias de apoyo que se utilizan para que el enfoque estratégico central resulte más efectivo. Por ejemplo, muchas organizaciones que se dedican a la investigación sobre políticas públicas utilizan el trabajo con los medios para promover sus hallazgos y sus recomendaciones. Y muchos grupos que hacen cabildeo forman coaliciones o capacitan a organizaciones de base en la incidencia sobre políticas públicas, con el fin de lograr sus objetivos.
Es común que varias organizaciones que trabajan en el mismo campo compartan propósitos centrales similares. Lo que define el rol especial y el nicho de cada una es la estrategia central que cada una de ellas aplica. Esta estrategia central se convierte en el “sello” de la organiza-ción, el trabajo por el que se la identifica y se la conoce, y que la distingue de otros grupos. Por ejemplo, una organización cuyo propósito es lograr la seguridad económica para ciuda-danos de bajos ingresos descubrió que su enfoque particular es proporcionar análisis de datos oportuno, fidedigno y comprensible, y luego utilizar ese análisis para promover un cambio en las políticas públicas.
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Por qué la misión pierde fuerza y el trabajo se aparta de ella La misión casi siempre está más clara al comienzo de una organización.
Luego, a medida que la organización madura y crece, diversos factores
hacen que la misión pierda fuerza, se diluya o desaparezca del todo.
Llegan nuevos integrantes y el grupo crece y pierde cohesión. La misión deja de ser el foco y las tareas y los proyectos individuales se convierten en el eje. Los integrantes con más antigüedad simplemente suponen que los recién llegados comprenden la misión de la misma manera que ellos, pero nunca preguntan para asegurarse. A medida que pasa el tiempo todos quedan tan atrapados en sus responsabilidades cotidianas que no se detienen para pensar de qué se trata su trabajo. La misión se convierte en una letanía que todos repiten, pero sin inspiración, pasión, o significado claro y compartido.
Las oportunidades se multiplican a medida que la organización se posiciona con éxito. El equipo, el Consejo Directivo, los donantes y otros sectores vinculados inevitablemente comienzan a encauzar al grupo en diversas direcciones. Se hace más difícil decir que “no” a las diferentes partes interesadas, y se tiende a captar oportunidades sin detenerse a pensar si las nuevas acciones son congruentes con la misión. Al final, la organización toma rumbos tan diversos que es imposible mantener un sentido de conexión, coherencia o singularidad en la misión. Los integrantes del equipo y del Consejo Directivo comienzan a discrepar sobre cuál debería ser el eje central y las prioridades, y soslayan las diferencias poniéndose de acuerdo sobre una
declaración de la misión que es tan amplia e inclusiva que podría abarcarlo todo.
Con el pasar del tiempo la organización se ve cada vez más obligada a depender de donaciones restringidas, que al mismo tiempo imponen una división en proyectos semiautónomos; los encargados de estos proyectos se identifican más con sus iniciativas particulares que con la organización en general. La misión se diluye cada vez más. Cuanto más se busca el financiamiento de proyectos especiales, más difusa se vuelve la misión central, y más difícil se hace recaudar fondos que no estén dirigidos a los proyectos particulares. Finalmente la organización está tan fragmentada que es un mero paraguas para distintos proyectos –sin núcleo unificador– y la misión general ha desaparecido por completo.
Una organización debe repensar periódicamente las dos partes de su misión –el propósito central y el enfoque estratégico central– para realmente aprovechar la fuerza de una misión clara. Debe reafirmar, aclarar, refinar o redefinir esos dos componentes. Estas “verificaciones” siempre representan el comienzo de la planificación estratégica que marcará la diferencia.
La planificación estratégica que marca la diferencia y vale la pena Management Assistance Group ¿Está totalmente clara la misión?
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Los dos principales errores en la planificacióny cómo evitarlos
La planificación estratégica que marca la diferencia y vale la pena Management Assistance Group
Los dos principales errores que cometen las organizaciones que
luchan por la justicia social son pensar muy a corto plazo y no
definir los resultados de largo plazo a los que apunta su trabajo.
¿Cómo se planifica al revés? La mayor parte de las organizaciones activistas poseen declaraciones de su misión que aspiran a lograr cam-bios sociales, políticos o económicos profundos, que posiblemente lleven años alcanzar. Sin embargo, mu-chas veces sus procesos de planificación pasan de una aclaración de la misión a una descripción de lo que pretenden realizar en los siguientes uno o dos años, y se obvian los pasos intermedios clave. ¿Cómo se evitan estos errores? Planificando al revés, enfocándose en los resultados de largo plazo deseados, y luego elaborando planes que apuntan a su consecución.
La planificación que marca la diferencia requiere ha-cerla al revés. Después de aclarar su misión una or-ganización debe identificar los principales cambios o resultados de largo plazo que deben obtenerse para cumplir con dicha misión. Luego, debe resolver en cuáles de esos resultados se concentrará, escogiendo aquellos para los cuales tenga la mejor calificación y el mejor posicionamiento. Estos se convertirán en los objetivos centrales de largo plazo, es decir, el conjun-to de resultados de largo plazo que pretende alcanzar, cada uno de los cuales aportará significativamente al cumplimiento de la misión. Estos objetivos deben ser importantes y visionarios, con un plazo de entre diez y treinta años, pero también deben estar dentro del ámbito de lo posible, muy enfocados y con un pun-to de llegada claro. Una norma general es que si una organización adopta más de cinco objetivos centrales de largo plazo, está apuntando muy alto y se está so-brecargando.
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Una vez que han sido definidos, los objetivos centrales de largo plazo marcan los límites del trabajo y sirven como base, marco y punto focal de todas las actividades de la organización. Todo lo que el grupo hace hoy, mañana, este año, o en los próximos cinco años deriva de las respuestas a una sola pregunta: ¿Qué es lo más crucial que nuestra organización puede y debe hacer para avanzar hacia la consecución de nuestros objetivos centrales de largo plazo?
Una organización dedicada a la incidencia a nivel local utilizó esta planificación al revés para aclarar totalmente lo que quería lograr. Su misión es establecer un sistema de justicia penal justo e imparcial en un estado de Estados Unidos, y para ello escogió tres objetivos centrales de largo plazo, cada uno de los cuales es clave para cumplir con la misión: (1) limitar o suspender la aplicación de la pena de muerte; (2) establecer un sistema funcional de defensoría para indigentes; (3) garantizar la integridad y la confiabilidad de los procesos penales.
Muchas organizaciones
caen en la trampa
de solamente afirmar
lo que van a hacer,
sin especificar los
resultados esperados de
sus acciones.
Para lograr estos objetivos la organización decidió en-focarse en cuatro acciones principales en los siguientes dos años: (1) eliminar la pena de muerte –en ese esta-do– para personas con retraso mental, recurriendo a la legislación o al litigio; (2) generar apoyo para un sistema reformado de defensoría para indigentes, mediante la producción y difusión estratégica de una investigación que documente las deficiencias del sistema actual; (3) proporcionar servicios legales a personas indigentes que sean acusados de delitos capitales y revelar las injusticias en esos casos; (4) convencer a los encargados de formu-lar políticas, a las asociaciones de abogados y al público de la necesidad de contar con un mecanismo confiable para sancionar las conductas indebidas de la fiscalía en los procesos penales del estado, monitoreando dichas malas prácticas y demostrando cómo socavan la integri-dad del sistema. En cada acción se identifica claramente el resultado esperado, y cada resultado parcial constituye un paso clave para los objetivos de largo plazo de la organización.
Muchas organizaciones caen en la trampa de solamente afirmar lo que van a hacer, sin especificar los resultados esperados de sus acciones. Por ejemplo, anuncian que organizarán una conferencia, que elaborarán un infor-me de investigación o que expandirán el número de socios, pero nunca aclaran con qué fin. Al no expresar los objetivos en términos de resultados, se carece de puntos de referencia para medir el éxito y los avances, pero también de un claro y robusto sentido de rumbo que garantice que las acciones de ese año aportarán a lo que finalmente quieren lograr.
El triángulo estratégico que se presenta a continua-ción ilustra la “planificación al revés”. Las flechas que indican “planificar hacia abajo” y “trabajar hacia arri-ba” muestran cómo cada nivel de actividad proviene del próximo nivel de resultados esperados y a la vez contribuye a alcanzarlos.
La planificación estratégica que marca la diferencia y vale la pena Management Assistance Group Los dos principales errores en la planificación y cómo evitarlos
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Triángulo estratégico
1Propósito central
Enfoqueestratégico
centralTRABAJAR HACIAARRIBA
PLANIFICAR HACIAABAJO
Objetivos de largo plazo
Resultados deseados en cinco años
Prioridades de uno a dos años
Elemento de planificación
La planificación estratégica que marca la diferencia y vale la pena Management Assistance Group 14
3Ejemplo de organización local que lucha por la reforma del sistema penal
2Pregúntate
¿Cuál es el objetivo principal de nuestra organización?
¿Cuál es la principal metodología o “enfoque único” que utiliza la organización para lograr su propósito?
¿Cuáles son los principales resultados de largo plazo (diez a veinte años) que debemos lograr para cumplir con el propósito de la organización?
¿Qué es lo más crucial que podemos lograr en los próximos cinco años para acercarnos a nuestros objetivos de largo plazo?
¿Cuáles son las acciones más esenciales a emprender en el próximo año o los próximos dos años para avanzar hacia nuestros objetivos a cinco años?
Establecer un sistema de justicia penal –a nivel estatal– que sea justo e imparcial.
Revelar y rectificar las deficiencias que agobian al sistema de justicia penal. Esto se hará mediante la investigación, la conscientización de públicos clave, acciones judiciales para lograr reformas a la ley, y campañas para lograr reformas a las políticas legislativas y administrativas.
• Suspender y limitar la pena de muerte.• Establecer un sistema funcional de defensoría para personas indigentes.• Garantizar la integridad y confiabilidad de los procesos penales.
• Eliminar la pena de muerte para personas con enfermedades mentales o retraso mental.• Lograr la aprobación de legislación que permita sentenciar a cadena perpetua sin opción de libertad condicional. • Establecer un mecanismo de sanción para las malas conductas de los fiscales en los procesos penales del estado.
• Seleccionar y comenzar a litigar un caso de habeas para poner a prueba la legalidad de ejecutar a personas con retraso mental.• Producir y difundir una investigación que revele y documente las deficiencias del actual sistema de imposición de sentencias.• Monitorear de forma permanente las conductas indebidas de los fiscales y el daño que causan, para convencer a los encargados de formular políticas, a las asociaciones de abogados, y al público de la necesidad de las reformas.
La planificación estratégica que marca la diferencia y vale la pena Management Assistance Group Los dos principales errores en la planificación y cómo evitarlos
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¿Cuál es la diferencia entre valores y objetivos?
Las organizaciones que luchan por la justicia social casi siempre siguen un conjunto de valores altamente preciados. Son los principios aglutinantes y orientadores que cimentan, motivan y enmarcan el trabajo. Los valores centrales funcionan como una fuerza vital que impulsa a la organización. Algunos de ellos son valores ideológicos, creencias fundamentales o conceptos filosóficos como: “Creemos que el Estado puede y debe constituir una fuerza que fomente el bien común”. Otros son valores operativos, que describen la forma particular y única de trabajar: “La base de nuestro trabajo de incidencia en políticas públicas es la investigación precisa y objetiva”.
A veces las organizaciones confunden las posturas ideológicas con los objetivos. Los objetivos definen los resultados que tu organización está intentando alcanzar, mientras que los valores representan por qué tu grupo persigue esos objetivos. Por ejemplo, el objetivo de la organización que trabaja a nivel estatal en torno a la justicia penal es limitar o abolir la aplicación de la pena de muerte. El valor que impulsa ese objetivo es la creencia de que todas las vidas son valiosas y todas las almas merecen ser salvadas.
Algunas organizaciones caen en la trampa de tratar de lograr un resultado u objetivo por cada uno de sus valores centrales. Sin embargo, esta equiparación muchas veces lleva a sobreextenderse.
Al igual que la misión, los valores centrales generalmente están más claros al comienzo de la vida de una organización. No existe la necesidad de afirmarlos formalmente porque la persona que funda la organización y su pequeño grupo de colaboradores naturalmente saben cuáles son esos valores. Luego, a medida que se incorporan más personas, la organización ya no puede transmitir sus valores por ósmosis y métodos informales. Los valores que son casi inherentes para quienes tienen más antigüedad son prácticamente desconocidos para los recién llegados. En ese momento, los valores centrales deben ser expresados explícitamente e incorporados oficialmente a la declaración de identidad de la organización. De lo contrario, el grupo corre el riesgo de que sus valores centrales queden tan rezagados que finalmente se disipen o desaparezcan por completo.
La planificación estratégica que marca la diferencia y vale la pena Management Assistance Group Los dos principales errores en la planificación y cómo evitarlos
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¡No olvides las prioridades! Cómo establecerlas y no desviarse de ellas
Para una organización, lo único más difícil que establecer sus prioridades
es no desviarse de ellas. Diversas fuerzas presionan para asumir más
responsabilidades de lo que permiten los recursos disponibles: los intereses
de los donantes; las exigencias de los integrantes o adherentes; las pasiones
del equipo o del Consejo Directivo; el deseo de mantener abiertas todas
las opciones que representen una oportunidad para seguir recibiendo
fondos; la tentación de pronunciarse sobre todos los temas; y la dificultad
misma para decir que no y para tomar decisiones complejas.
impacto posible. Por eso es esencial establecer priori-dades en cada etapa del proceso de planificación: en el momento de decidir los objetivos centrales de largo plazo, al establecer un marco de resultados principales de tres a cinco años y las estrategias para lograrlos, y cuando se adopte un plan programático anual.
No obstante, hay pocos factores que interfieren más en la eficacia y el impacto de una organización que cuando se pretende abarcar demasiado y se extiende al máximo el uso de los recursos. Para incidir efectiva-mente a favor de la justicia social se requieren concen-tración, disciplina y una ampliación propicia y estraté-gica de acciones que lleven el trabajo a otra escala. El equipo y los recursos deben centrarse en una cantidad limitada de temas, para que la organización logre una masa crítica en cada uno de ellos y así alcance el mayor
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Hay pocos factores que
interfieren más en la
eficacia y el impacto de
una organización que
cuando se pretende
abarcar demasiado y se
extiende al máximo el
uso de los recursos.
Para asegurarse de estar coordinados, los encargados de la planificación deben ponerse de acuerdo sobre los factores clave –los criterios– que tendrán en cuenta al momento de definir prioridades. Muchas organi-zaciones cometen el error de adoptar demasiados cri-terios y de darles la misma importancia a cada uno. Según la experiencia del MAG, no todos los criterios son iguales, pero creemos que los tres que se señalan a continuación deberían ser incorporados. (1) La acción estipulada como prioridad debe ser clave para el logro de la misión y los objetivos centrales de largo plazo; (2) Debe tratarse de un aporte único o especial, o de una función importante que ningún otro grupo pueda desempeñar; y (3) Debe existir una probabilidad real de avanzar hacia el resultado deseado. Una acción que no concuerde con estos tres criterios no debería ser de primera prioridad.
Es esencial que hagamos esto; cumple con los tres criterios obligatorios. Es muy importante para el logro de nuestra misión y nuestros objetivos; deberíamos ha-cerlo si es posible avanzar, tenemos los recur-sos necesarios, y nadie más puede realizarlo.Nos ayudará a lograr nuestra misión y nues-tros objetivos, pero otra organización ya lo está haciendo, o las posibilidades de avanzar son escasas.
En MAG comprendemos, como resultado de nuestros años de trabajo con organizaciones que luchan por la justicia social, lo difícil que es dejar fuera de los pla-nes algo que se quisiera hacer. Por eso, con el fin de facilitar este tipo de decisiones, hemos creado un mar-co específico para establecer prioridades. Sugerimos aplicar los tres criterios obligatorios, además de otros factores clave, en el momento de asignar a cada obje-tivo, estrategia o acción uno de los siguientes grados de importancia:
Lo más probable es que al poseer recursos limitados tu organización estará obligada a enfocarse casi por completo en el punto “A”. También se podrían incluir algunos ítems que encajan en el punto “B” (o agregar-los si entran nuevos fondos), pero se estará abarcando demasiado si hay ítems del punto “C” que llegan a la lista final.
A.
B.
C.
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Consejos adicionales para que tu planificación sea más útil y productiva
Recopilar información y perspectivas fuera de la organización. La planificación se enriquece enorme-mente al recibir los aportes de terceros. Consulta a los encargados de formular políticas públicas, donantes, aliados, otros dirigentes, pensadores y estrategas en el ámbito sobre las fortalezas y las debilidades de tu orga-nización, los cambios que se producen en el entorno, y otras transformaciones que puedan repercutir en el trabajo. Para asegurarte de recibir respuestas sinceras y francas, solicita a consultores externos que recopi-len, procesen y resuman esta información de manera confidencial.
Involucar al Consejo Directivo. Involucrar al Consejo Directivo en un proceso de planificación estratégica es una manera extremadamente efectiva para profundi-zar su participación, su sentido de apropiación, y even-tualmente su disposición para recaudar fondos. Los integrantes del equipo, por supuesto, también deben participar, para garantizar que las personas que imple-mentan el plan hayan tenido un rol en su desarrollo.
Generar un ambiente propicio para el cuestio-namiento y la crítica. Alienta a quienes participan en el proceso de planificación a plantear inquietudes y críticas y a desafiar el statu quo. Permite que se desa-fíen las antiguas ortodoxias y se analicen incluso aque-llos aspectos de la organización que siempre han sido considerados como intocables. Cuanto más abierta sea la discusión, mayores posibilidades habrá de lograr nuevos aprendizajes, nuevas formas de pensar, nuevas ideas, nuevos enfoques y nuevas soluciones.
Evaluar el lugar de tu organización en el campo de trabajo. Identifica las áreas en las que tu organi-zación pueda tener un impacto único o donde pueda jugar un papel que ningún otro grupo pueda desem-peñar. Pero también identifica aquellas áreas en las que una alianza con otras organizaciones maximizará la eficacia de tu organización.
No te quedes estancado tratando de elaborar un documento público. Un plan estratégico es un docu-mento interno que tiene como fin alinear al Consejo Directivo y al equipo en el desarrollo de las actividades de la organización. Si bien el plan es la base para la co-municación externa y la recaudación de fondos, no te quedes estancado tratando de elaborarlo como un do-cumento público. Después de que se haya completado el plan, tus expertos en comunicación y recaudación de fondos decidirán como transmitir el mensaje hacia fuera de la organización.
Ajustar las operaciones internas. Muchos planes estratégicos no funcionan porque carecen de una es-tructura efectiva para la implementación. Un nuevo rumbo frecuentemente requiere crear nuevas capaci-dades y abandonar otras, además de cambios impor-tantes en áreas clave. Entre las áreas afectadas suelen estar las funciones del equipo, la estructura y el estilo de gestión, el desarrollo del Consejo Directivo, la re-caudación de fondos, y las estrategias para la auto-ge-neración de ingresos. Asegúrate de analizar las capaci-dades que tu organización necesitará para implementar el plan de forma efectiva y para dar seguimiento a los cambios necesarios.
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sobre el tema?¿Te interesa leer más
Te ofrecemos los títulos de algunos de los libros preferidos del MAG sobre planificación estratégica:
Lofty Missions, Down-to-Earth Plans, V. Katsuri Rangan. Harvard BusinessReview, Marzo 2004.
Building Your Company’s Vision, James C. Collins y Jerry L. Porras. Harvard Business Review, Septiembre–Octubre 1996.
Strategic Planning Workbook for Nonprofit Organizations, Bryan Barry.1997, Amherst Wilder Foundation.
Strategic Planning for Public and Nonprofit Organizations: A Guide toStrengthening and Sustaining Organizational Achievement, John M. Bryson.
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