Embed Size (px)
Citation preview
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE GUAYANA
VICERRECTORADO ACADEMICO
DEPARTAMENTO DE ORGANIZACION Y GERENCIA
LA PLANIFICACIÓN COMO HERRAMIENTA PARA LA GESTIÓN EN LA GERENCIA MODERNA
TRABAJO ESPECIAL PARA SER PRESENTADO COMO REQUISITO PARCIAL PARA OPTAR AL CARGO DE PROFESOR ORDINARIO
Tutor Académico:
Prof. Pastor Rangel Elaborado por:
Lcda. María Huamán
Ciudad Guayana, Abril 2010
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE GUAYANA
VICERRECTORADO ACADEMICO
DEPARTAMENTO DE ORGANIZACION Y GERENCIA
LA PLANIFICACIÓN COMO HERRAMIENTA PARA LA GESTIÓN EN LA GERENCIA MODERNA
Autor: Lcda. María Huamán
Fecha: Abril 2010
Resumen
Las organizaciones a través del tiempo han sufrido cambios satisfactorios que sin duda contribuyen al buen funcionamiento de las mismas. El proceso administrativo llevado a cabo en toda empresa sin importar a lo que se dedique marca la diferencia en cada una de ellas. Es bien sabido que el primer paso para llevar una actividad administrativa con éxito, es la planificación; ésta le sirve a la organización para determinar necesidades y saber cómo y quién ejecutará las tareas para alcanzar las metas. Por ello, la planificación implica la selección de misiones y objetivos y de las acciones para cumplirlos, y requiere de la toma de decisiones, es decir, de optar entre diferentes cursos de acción futuros. De este modo, los planes constituyen un método racional para el cumplimiento de objetivos preseleccionados. La planificación supone asimismo, y en forma destacada, la innovación administrativa. Cabe destacar que la planificación y control son inseparables. Todo intento de control sin planes carece de sentido, porque la gente no tendrá manera de saber si efectivamente se dirige a donde quiere ir sin antes saber a dónde ir. Así, los planes proporcionando las normas de control. En este sentido, la siguiente investigación tiene como objetivo, analizar la importancia que tiene la planificación como herramienta para la gestión en la gerencia moderna; ya que ésta se ve involucrada en todas las organizaciones. Tomando en cuenta que la base primordial de una administración exitosa es saber cómo planificar actividades y llevarlas a un feliz término con ayuda del control, que es y seguirá siendo la mano derecha de toda la planificación bien elaborada y ejecutada con la ayuda de los demás pasos del proceso administrativo.
Descriptores: Planificación, Control, Presupuesto, Gestión, Filosofía de Gestión.
TABLA DE CONTENIDO
Introducción
1.- Objetivos Terminales
2.- Generalidades sobre Planificación
2.1- Concepto de Planificación
2.2.- Planificación Administrativa
2.3.- Planificación Estratégica
2.4.- Planificación Táctica
2.5.- Planificación Operacional
2.6.- Planificación Normativa
2.7.- Planificación Situacional
2.8.- Planificación Imperativa
2.9.- Planificación Participativa
2.10.- Planificación Tradicional
3.- Importancia de la Planificación
4.- Función de la Planificación
5.- Elementos Claves en la Planificación de la Gerencia
6.- Características de la Planificación
7.- Tipos de Planificación
8.- Pasos del Proceso de Planificación
9.- Planificación y Niveles Gerenciales
10.- Gestión Empresarial
11.- Filosofía de Gestión
12.- Presupuesto por Programas
13.- Aspectos Generales del Proceso Presupuestario
14.- Control
15.- Planificación y Control
Consideraciones Finales
Referencias
INTRODUCCION
El proceso administrativo (planificación, organización, dirección, control y
toma de decisiones), representa el eje primordial de las organizaciones
que desean mejorar sus procesos y procedimientos, y deseen alcanzar
sus objetivos con mínimo esfuerzo y ahorro de tiempo; contribuyendo de
esta forma a mejorar sus ganancias sin tener excesos en sus costos.
La planificación implica seleccionar una serie de acciones que sirvan para
alcanzar los objetivos. Por ello todo proceso bien planificado y ejecutado
siempre va a tener el éxito deseado que es lo que toda organización
necesita para cumplir con sus metas, satisfacer las necesidades de la
sociedad que la rodea y ser exitosas y competitivas.
Todas las organizaciones no escapan a esto, es aquí donde toda buena
planificación logrará una efectiva gestión si se utilizan las herramientas
necesarias para llevar a cabo un trabajo exitoso. Es perentorio destacar
que todas las empresas ya sean públicas o privadas, depende de un
presupuesto establecido, la distribución del mismo de manera planificada
y controlada llevará a la organización al éxito empresarial que desea.
Toda empresa es única, cada una establece como llevar su proceso de
planificación y ejecutarlo de acuerdo a sus necesidades, tomando en
cuenta lo que sea de mayor relevancia y así poder satisfacerlo.
En base a esto surge la necesidad de elaborar la siguiente investigación,
con el propósito de determinar la importancia que tiene la planificación
como herramienta para la gestión en la gerencia moderna, tan complejo y
único para cada organización. Para ello se realizó una investigación
documental, a través de la revisión y posterior análisis, de textos y
trabajos de investigación que versan sobre el tema objeto de estudio.
1.- OBJETIVOS TERMINALES
1.1.- Conocer la utilidad que tiene la planificación para cumplir con los
objetivos y metas organizativas.
1.2.- Establecer que la planificación y el control buscan minimizar riesgos
y reduce la incertidumbre que rodea a toda organización.
1.3.- Determinar la importancia de la planificación como una herramienta
para la gestión en la gerencia moderna.
2.- GENERALIDADES SOBRE PLANIFICACIÓN
Al hablar de planificación debemos tener en cuenta ¿por qué planear?;
entonces debemos dar respuesta a ciertas interrogantes que van a servir
de base al proceso de planificación. Entre las interrogantes tenemos:
¿Cuáles son las metas y objetivos de la organización a largo plazo?
¿Qué estrategias son las mejores para lograr los objetivos establecidos?
¿Qué metas y objetivos se deben formular a corto plazo?
¿Quiénes deben formular la planificación?
Dando respuesta a estas interrogantes podemos visualizar las
necesidades de la organización, y por ende conocer qué vamos a hacer,
cómo y quien realizará la planificación de cualquier actividad organizativa.
Planificamos también para analizar sistemáticamente el rumbo deseado
de la organización, para lograr un uso óptimo de los recursos, para
disminuir el alto nivel de incertidumbre del medio que nos rodea, para
adaptarse a las condiciones cambiantes de los factores sociales,
económicos, políticos, tecnológicos, culturales, para desarrollar
estrategias frente a la competencia, para formular de manera consciente
las estrategias de la organización, para tener proactividad ante las
situaciones de cambio y para integrar todas las decisiones de la
organización.
Cuando las organizaciones tienen la necesidad de planificar, deben tomar
en cuenta, cuales son las características para realizar un plan eficaz.
Entre éstas mencionaremos:
1.- Es realista, es decir, se puede llevar a la práctica el plan.
2.- Está basado en recursos y limitaciones conocidos.
3.- Supone el compromiso de los que participan en diseñarlo y aplicarlo.
4.- Es flexible y puede adaptarse a las condiciones cambiantes del
entorno.
5.- Sus logros y resultados pueden medirse y evaluarse.
Tomando como base estos aspectos la organización efectuará una buena
planificación y por ende las actividades se ejecutarán de manera
coordinada con cada una de las personas involucradas en la misma.
En este aspecto tomaremos los conceptos básicos que se destacan en
planificación, con el fin de enfocar al lector hacia conocer precedentes de
la misma con una visión amplia y totalizadora.
2.1. Conceptos de Planificación
Existen diversos autores que nos hablan sobre planificación, citaremos
algunos de estos.
“Planear es dar respuesta a las preguntas mencionadas arriba, lo cual
supone conocer la situación presente como organización, los recursos
con los que se cuenta y las limitaciones existentes. La planeación
requiere preguntarse por el futuro deseado, es ¿qué se quiere lograr?”
(Garza, T. 2000, pág. 87-88)
"Es el proceso consciente de selección y desarrollo del mejor curso de
acción para lograr el objetivo." (Jiménez, 1982). Implica conocer el
objetivo, evaluar la situación considerar diferentes acciones que puedan
realizarse y escoger la mejor.
http://www.monografias.com/trabajos34/planificacion/planificacion.shtml”
“Procedimiento que implica la selección de misiones y objetivos y de las
acciones para llevar a cabo las primeras y alcanzar los segundos;
requiere tomar decisiones, esto es, elegir entre las alternativas de futuros
cursos de acción”. (Konntz y Weihrich., 2006, pag. 122).
2.2.- Planificación Administrativa
Melinkoff, citando a Jiménez Castro, dice la “planificación es el proceso
administrativo de escoger y realizar los mejores métodos para satisfacer
las determinadas políticas y lograr los objetivo. O dicho, en otros términos,
es entender el objetivo, evaluar la situación, considerar diferentes
acciones que puedan realizarse y escoger la mejor”. (pág, 47)
2.3.- Planificación Estratégica
"La Planificación Estratégica es el proceso por el cual los dirigentes
ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo. No es un dominio de
la alta gerencia, sino un proceso de comunicación y de determinación de
decisiones en el cual intervienen todos los niveles estratégicos de la
empresa".
http://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtml
“La planeación realizada en el nivel institucional de una empresa recibe el
nombre de planeación estratégica. Los dirigentes, en el nivel institucional
de la empresa, cumplen la tarea primordial de enfrentar la incertidumbre
generada por los elementos incontrolables e imprevisibles desde el
ambiente de tarea y el ambiente general.” (Chiavenato, 2002, pág. 147).
2.4.- Planificación Táctica
“Es el conjunto de la toma deliberada y sistemática de decisiones que
influyen propósitos más limitadas, plazos mas cortos, áreas menos
amplias y niveles inferiores de la jerarquía de la organización. La
planeación táctica está contenida en la planeación estratégica y no
representa un concepto absoluto, sino relativo. La distinción entre la
planeación estratégica y táctica debe hacerse siempre en términos
relativos porque en términos absolutos, ambos ocupan los dos extremos
de un continuo de posibilidades.” (Chiavenato, 2002, pág. 171).
Las diferencias más importantes en la planeación táctica son:
1.- Nivel de decisiones: La planeación táctica se decide y desarrolla en los
escalones medios de la empresa, es decir, en el nivel intermedio.
2.- Dimensión temporal: La planeación táctica está dimensionada o
mediano plazo.
3.- Amplitud de efectos: Las decisiones implicadas en la planeación
táctica abarcan partes de la empresa, es decir, su amplitud es
departamental.
2.5.- Planificación Operacional
Se preocupa básicamente por el “qué hacer” y por el “cómo hacer”. Se
refiere de manera específica a las tareas y operaciones realizadas en el
nivel operacional. Se orienta hacia la optimización y maximización de los
resultados, mientras que la planeación táctica se orienta hacia resultados
satisfactorios. Se determinan acciones futuras en el nivel operacional que
conduzcan con éxito al alcance de los objetivos de la empresa.
Se caracteriza por la forma detallada en que establece tareas y
operaciones, por el carácter inmediatista – centrándose a corto plazo – y
la amplitud total, que aborda una sola tarea u operación.
Se puede concebir como un sistema: comienza por los objetivos
establecidos por la planeación táctica, desarrolla planes y procedimientos
detallados y proporciona información de retroalimentación para
proporcionar medios y condiciones que optimicen y maximicen los
resultados. (Chiavenato, 2002, pág. 185 - 186).
Interrelación entre la planificación estratégica, táctica y operacional
Fuente: http://www.monografias.com/trabajos35/la-planificacion/la-
planificacion.shtml
2.6.- Planificación Normativa
Es aquella que se basa principalmente (para su formulación e
implementación), en procedimientos preestablecidos cuyo fin es generar
un orden tal que permita estandarizarlos y, con ello, mantenerlos
controlados en todo momento para que sea posible un seguimiento
permanente y así conocer su desarrollo en todos los aspectos.
http://www.google.co.ve/#hl=es&q=concepto+de+planificaci%C3%B3n+sit
uacional&start=40&sa=N&fp=ab0dff1b4883be5a
La planificación normativa trata de someter a la voluntad humana el curso
y la dirección de procesos sociales, por una serie de procedimientos que
imprimen racionalidad a las actividades que se realizan para conseguir
determinadas metas y objetivos.
http://www.eumed.net/libros/2006b/voz/1j.htm
2.7. Planificación Situacional
Tiene como base inicial el concepto de situación y es definido como “la
realidad explicada por un autor que vive en ella en función de su acción”.
Lo que hace el plan es permitir llegar a esa situación a través de la
definición de una estrategia para tal efecto, entendiendo a ésta como el
uso del cambio situacional para alcanzar la situación-objetivo, haciendo
que se conciba a la planificación como la realización de un cálculo
sistemático que permite relacionar el presente con el futuro y el
conocimiento con la acción, de tal manera que sirva como herramienta
para llegar o generar esa situación.
http://www.google.co.ve/#hl=es&q=concepto+de+planificaci%C3%B3n+sit
uacional&start=40&sa=N&fp=ab0dff1b4883be5a
2.8.- Planificación Imperativa
Es aquella en que las decisiones tomadas por el organismo central de
planificación, una vez aprobadas a nivel político, son obligatorias con
fuerza de ley para todos los agentes responsables de la producción, de
los programas sociales y de la utilización del espacio.
http://www.monografias.com/trabajos3/planestra/planestra.shtml
2.9.- Planificación Participativa
Es el proceso donde la comunidad participa en forma activa y decisoria en
la elaboración del plan de desarrollo de su comunidad, es decir, las
acciones que se deben realizar son para elaborar, ejecutar y controlar el
plan de desarrollo de la comunidad: diagnostico, plan, presupuesto,
ejecución y control.
http://www.scribd.com/doc/14946331/Marta-Harnecker-Planificacion-
participativa-en-la-comunidad
2.10.- Planificación Tradicional
La planificación se refiere a las acciones llevadas a cabo para realizar
planes y proyectos de diferente índole.
El proceso de planeación sigue un conjunto de pasos que se establecen
inicialmente, y quienes realizan la planificación hacen uso de las
diferentes expresiones y herramientas con que cuenta la planeación. La
planificación ejecuta los planes desde su concepción, y si es el caso se
encarga de la operación en los diferentes niveles y amplitudes de la
planeación.
La planificación de trabajos realiza acciones basándose en la planeación
de cada uno de los proyectos. De manera inicial concibe el plan para que
posteriormente sea llevado a cabo.
La planificación es la parte que opera la ejecución directa de los planes,
que serán realizados y vigilados de acuerdo al planteamiento señalado
durante el proceso de planeación.
http://es.wikipedia.org/wiki/Planificaci%C3%B3n
3.- IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACIÓN
Planificar significa que los ejecutivos estudian anticipadamente sus
objetivos y acciones, y sustentan sus actos no en corazonadas sino con
algún método, plan o lógica. Los planes establecen los objetivos de la
organización y definen los procedimientos adecuados para alcanzarlos.
Además los planes son la guía para que (1) la organización obtenga y
aplique los recursos para lograr los objetivos; (2) los miembros de la
organización desempeñen actividades y tomen decisiones congruentes
con los objetivos y procedimientos escogidos, ya que enfoca la atención
de los empleados sobre los objetivos que generan resultados (3) pueda
controlarse el logro de los objetivos organizacionales. Asimismo, ayuda a
fijar prioridades, permite concentrarse en las fortalezas de la organización,
ayuda a tratar los problemas de cambios en el entorno externo, entre
otros aspectos.
Por otro lado, existen varias fuerzas que pueden afectar a la
planificación: los eventos inesperados, la resistencia psicológica al cambio
ya que ésta acelera el cambio y la inquietud, la existencia de insuficiente
información, la falta de habilidad en la utilización de los métodos de
planificación, los elevados gastos que implica, entre otros.
La planificación puede ocurrir en todos los niveles de la organización. El
gerente de producción, que identifica unos resultados estándar dirige a
sus subordinados en el uso de procedimientos, está dedicado a la
planificación. El gerente de ventas, que define las cuotas de ventas y
asigna territorios particulares a los vendedores, está dedicado a planificar.
En ambos casos, estos gerentes determinan objetivos (resultados
estándar y cuotas de ventas), acciones (procedimientos y asignación de
territorios) y recursos (obreros y vendedores).
En otras compañías, la planificación se lleva hasta los niveles más bajos
de la organización. Muchas compañías están descubriendo que los
trabajadores pueden dirigirse a si mismos; los llamados superequipos,
que pueden preparar sus propios horarios, fijar objetivos de los beneficios,
tomar decisiones para contratar y despedir, ordenar material y equipo y,
en algunos casos, diseñar estrategias. Los superequipos no son
adecuados en todas las situaciones; solamente tienen sentido si el trabajo
implica un alto nivel de dependencia entre los trabajadores en un
ambiente complejo. Lo importante es liberar al gerente de las tareas de
supervisión. Los gerentes deben elaborar planes, entonces podemos
mencionar los beneficios que tiene la planificación:
1.- Coordinación de esfuerzos
2.- la preparación para el cambio
3.- El desarrollo de estándares de rendimiento
4.- El desarrollo de los gerentes.
(Donnelly, Gibson & Ivancechich, 2002, pág. 143-145)
4.- FUNCIÓN DE LA PLANIFICACIÓN
La función de la planificación es un conjunto de pasos relacionados por
los que la gerencia determina qué debe hacerse y cómo se hará.
Fuente: (Donnelly, Gibson & Ivancechich, 2002, pág. 143)
El proceso de la Planificación
Pronósticos
Presupuestos
Objetivos Acciones Recursos Implantación
Resultados de rendimiento
5.- ELEMENTOS CLAVES EN LA PLANIFICACIÓN DE LA GERENCIA
Hacer la pregunta adecuada para cada elemento del plan es
critico
Elementos de la Planificación
Decisiones claves de la gerencia
Objetivos 1.-¿Qué objetivos buscamos?
2.-¿Cuál es la importancia relativa de cada objetivo?
3.-¿Cuáles son las relaciones entre los objetivos?
4.-¿Cuándo debe lograrse cada objetivo?
5.-¿Cómo puede evaluarse cada objetivo?
6.-¿Qué persona o unidad de la organización debe ser responsable para lograr el objetivo?
Actividades 1.-¿Cuáles son las actividades más importantes que influyen en el logro de los objetivos?
2.-¿Qué información existe sobre cada una de éstas actividades?
3.-¿Cuál es la técnica apropiada para pronosticar el estado futuro de cada actividad importante?
4.-¿Qué persona o unidad debe ser responsable de cada actividad?
Recursos 1.-¿Qué recursos deben incluirse en el plan?
2.-¿Qué interrelaciones
existen entre los recursos?
3.- ¿Qué técnica de presupuesto debemos utilizar?
4.-¿Qué persona o unidad de la organización debe ser responsable en la elaboración del presupuesto?
Implantación 1.-¿Puede aplicarse el plan por medio de la actividad o de la persuasión?
2.- ¿Qué políticas son necesarias para la aplicación general del plan?
3.-.?Hasta qué punto las políticas son flexibles, de amplio alcance y coordinación, claras y éticas?
4.-¿Quiénes o que unidad de la organización se verían afectados por las políticas?
Fuente: (Donnelly, Gibson & Ivancechich, 2002, pág. 162)
6.- CARACTERISTICAS DE LA PLANIFICACION
Las características más importantes de la planificación son las siguientes:
1. La planificación es un proceso permanente y continuo: no se agota
en ningún plan de acción, sino que se realiza continuamente en la
empresa.
2. La planificación está siempre orientada hacia el futuro: la
planificación se halla ligada a la previsión.
3. La planificación busca la racionalidad en la toma de decisiones: al
establecer esquemas para el futuro, la planificación funciona como
un medio orientador del proceso decisorio, que le da mayor
racionalidad y disminuye la incertidumbre inherente en cualquier
toma de decisión.
4. La planificación busca seleccionar un curso de acción entre varias
alternativas: la planificación constituye un curso de acción escogido
entre varias alternativas de caminos potenciales.
5. La planificación es sistemática: la planificación debe tener en
cuenta el sistema y subsistemas que lo conforman; debe abarcar la
organización como totalidad.
6. La planificación es repetitiva: incluye pasos o fases que se
suceden. Es un proceso que forma parte de otro mayor: el proceso
administrativo.
7. La planificación es una técnica de asignación de recursos: tiene por
fin la definición, el dimensionamiento y la asignación de los
recursos humanos y no humanos de la empresa, según se haya
estudiado y decidido con anterioridad.
8. La planificación es una técnica cíclica: la planificación se convierte
en realidad a medida que se ejecuta. A medida que va
ejecutándose, la planificación permite condiciones de evaluación y
medición para establecer una nueva planificación con información y
perspectivas más seguras y correctas.
9. La planificación es una función administrativa que interactúa con
las demás; está estrechamente ligada a las demás funciones –
organización, dirección y control – sobre las que influye y de las
que recibe influencia en todo momento y en todos los niveles de la
organización.
10. La planificación es una técnica de coordinación e integración:
permite la coordinación e integración de varias actividades para
conseguir los objetivos previstos.
11. La planificación es una técnica de cambio e innovación: constituye
una de las mejores maneras deliberadas de introducir cambios e
innovaciones en una empresa, definidos y seleccionados con
anticipación y debidamente programados para el futuro.
http://www.monografias.com/trabajos35/la-planificacion/la-
planificacion.shtml
7.- TIPOS DE PLANIFICACIÓN
• SEGÚN SU CLASE:
El plan es un producto de la planificación, es un resultado inmediato, es el
evento intermedio entre el proceso de planificación y el proceso de
implementación del mismo. El propósito de los planes se encuentra en: La
previsión, la programación y la coordinación de una secuencia lógica de
eventos. Los planes deben responder al qué (objeto), cómo (medios),
cuándo (secuencia), dónde (local) y por quién (ejecutante o persona).
Entre los diversos tipos de planes figuran: objetivos ó metas, políticas,
procedimientos, métodos, programas y presupuestos. Al respecto,
algunos tratadistas consideran que de los anteriores planes, las más
importantes son las políticas y los programas, dentro de los que se
incluyen los objetivos y los procedimientos.
• OBJETIVOS
Son los fines o las metas que se pretende lograr y hacia los cuales se
dirige las actividades de la empresa en su conjunto o uno de sus
departamentos, secciones o funciones. Por lo regular los objetivos de
mayor jerarquía representan el fin hacia el cual se dirige la empresa, la
dirección, el staff. Los objetivos son las metas que se quiere alcanzar con
relación a los inversionistas, a los consumidores, al personal, entre otros.
Un departamento puede tener sus propios objetivos, siendo diferentes a
los que constituyen el plan básico de la empresa, pero no por ello dejan
de contribuir al alcance de los de la organización. Los objetivos o metas
son planes y requieren de un proceso de planeación al igual que el resto
de los planes.
• POLÍTICAS
Son planes en la medida en que constituyen reglas o normas que
permiten conducir el pensamiento y la acción de quienes se tenga a
cargo. Es en este punto donde los administradores deben ser sagaces
para que los subordinados no acepten como políticas una serie de
pequeñas decisiones que no se tomaran con este objetivo. Y usualmente
las políticas se apoyan y precisan los objetivos y cobijan a la empresa en
su conjunto. Las políticas generales de la empresa son tomadas por el
consejo de administración, en las cuales se basaran las políticas de los
departamentos
Todas estas delimitan un área o marco dentro del cual se debe decidir
asegurando que las decisiones sean sólidas y contribuyan al alcance los
objetivos. Al igual que hay diversos tipos de objetivos, también los hay de
políticas, entre ellas tenemos: políticas de promoción interna, de competir
con base en los precios, políticas en publicidad o políticas
departamentales, como el contratar los ingenieros egresados de las
universidades o impulsar la participación de los empleados para contribuir
con la cooperación.
Con respecto a las políticas se debe tener en cuenta que:
a. Cuando se elaboren las políticas debe tenerse en cuenta la opinión
de quienes a aplicarlos.
b. Las políticas deben declararse por escrito.
c. Debe ser difundidos y revisadas periódicamente, la interpretación
de estas debe ser uniforme en toda la organización.
d. Existen políticas sobre producción, finanzas, relaciones públicas,
etc.
e. Existen políticas relacionas con planeación, control, organización,
favorecen, la coordinación y el trabajo en equipo, las consultas
sobre asuntos fundamentales y la elaboración de criterios e
iniciativa pero dentro de unos límites.
• PROCEDIMIENTOS
Son planes por que establecen un método o forma habitual para manejar
actividades futuras, es decir, son planes relacionados con métodos de
trabajo o ejecución. Sirven como guías de acción más que de
pensamiento pues señalan el cómo deben hacerse ciertas actividades.
Usualmente los procedimientos corresponden a planes operacionales y se
representan a través de flujo gramas.
¿Cómo se relacionan los procedimientos y los planes?
Ilustrativamente podemos explicar esta relación apelando a otro ejemplo
más de Koontz:
La política de la compañía X concede vacaciones a los empleados, los
procedimientos establecidos para llevar a cabo esta política deben
distribuir las vacaciones para evitar interrupciones en el trabajo,
establecer salarios de vacaciones y proveer los medios para que soliciten
sus vacaciones, etc.
Es importante recordar que los procedimientos sobrepasan la línea
departamental, es decir, que pasan del departamento de producción al
departamento de ventas, al de finanzas, etc.
• METODO
El método es fundamental para toda acción, el cual puede definirse como
la manera prescrita para el desempeño de una tarea dada con
consideración adecuada del al objetivo, instalaciones disponibles y gastos
totales de tiempo, dinero y esfuerzo.
Un método trata con una tarea que comprende un paso en un
procedimiento y específica como se va ejecutar este paso. Por lo general
está confinado a un departamento y con frecuencia a los esfuerzos de un
empleado que se dedica a una tarea específica.
• PRESUPUESTO
Constituye un planteamiento de resultados esperados expresados en
términos numéricos, están relacionados con dinero, ya sea a través de
ingresos o gastos de un determinado periodo de tiempo. Estos
presupuestos pueden estar expresados en términos financieros o en
horas-hombre, horas-maquina, entre otros. Puede estar relacionado a un
presupuesto de gasto, de inversión, de operaciones o de caja. Aunque el
presupuesto es una herramienta de control, no sirve como una medida fiel
de éste, si antes no ha reflejado los planes.
Los presupuestos pueden ser planes estratégicos si cubren la totalidad de
la empresa y un largo periodo de tiempo; pueden ser planes tácticos
cuando cobijan una unidad o departamento a mediano plazo y pueden ser
planes operacionales. Si su dimensión es local y de corto plazo.
• PROGRAMAS
Son planes relacionados con el tiempo y comprenden la correlación que
se da entre este último con las actividades que deban llevarse a cabo.
También pueden definirse como un conjunto de metas, políticas, reglas,
procedimientos de tareas, pasos, etc. Para ejecutar una acción específica,
la programación puede variar ampliamente e ir desde programas de
pequeño tamaño o simples por ejemplo es uso de un calendario para
programar actividades, hasta programas complejos o de gran tamaño, en
donde ya se requieren técnicas matemáticas, bases de datos, etc.
Un programa primario puede requerir muchos programas derivados de la
planeación de los negocios, por ejemplo es extraño encontrar un
programa que se sostenga a sí mismo, por lo general se subordinan unos
con otros, lo que hace muy difícil la planeación. Es por esto que la
planeación coordinada requiere de ciertas habilidades administrativas que
permitan el logro de los objetivos.
• SEGÚN SU FIN
• NUEVOS
Es aquella planificación que se pretende plantear, por lo tanto aun no
existe y se necesita de un estudio previo, es donde se identifica un nuevo
objetivo por lo tanto se desarrolla un nuevo plan.
• VIGENTES
Son aquellos planes que ya están establecidos, y se están ejecutando.
Estos ya han sido elaborados y se encuentra en estudio para determinar
su de efectividad a trabes de otro función administrativa el control y poder
saber si se lograra cumplir con el objetivo, en caso de presentar posibles
fallas este podrá ser corregido.
• CORRECTIVOS
Son aquellos planes que se ejecutan para ajustar a los ya establecidos
con anterioridad, por lo general son correcciones en pequeñas fallas en
los planes actuales. En estos planes se determina las posibles fallas que
no permitirían alcanzar los objetivos establecidos. Son complementarios
de los planes vigentes.
• SEGÚN SU USO
• UNA SOLA VEZ
Estos planes hacen referencia a los que se establecen para lograr un
objetivo especifico en un momento especifico, es decir aquellos que se
laborar para realizar una actividad o tarea única, que no se repetirá o por
los menos no se repetirá en un periodo de tiempo largo.
• VARIAS VECES
Son los planes que se desarrollan con la finalidad de ser ejecutados en
varias ocasiones, es un estilo de planificación cíclica por al ser ejecutada
en su totalidad no finaliza sino por el contrario comienza de nuevo, es una
planificación continua.
• SEGÚN SU PERÍODO DE REALIZACION
Los diferentes planes se pueden ejecutar apropiadamente en los
siguientes períodos:
• CORTO PLAZO
También llamada planificación operativa; se lleva a efecto en cada planta
y almacén. Es una extensión de la planificación a mediano plazo, con
gran énfasis en los presupuestos flexibles, los relacionados con los
niveles de producción específicos durante el período no mayor a un año.
Incluye el uso de pronósticos trimestrales de ventas suministrados por
mercadotecnia.
• MEDIANO PLAZO
Es un subconjunto de la planificación a largo plazo.
Se centra en las mismas áreas que la planificación a largo plazo, pero
dentro de un marco de tiempo menor (de dos a cinco años). Los estados
financieros pro forma en este período son más detallados que aquellos
para la planificación a largo plazo. En definitiva se refinan los planeas
estratégicos a largo plazo de la organización al desarrollar planes
financieros más específicos. El resultado de este nivel de planeación sirve
como entrada para la planeación a corto plazo.
Se relaciona primordialmente con la planificación financiera, de manera
que pueda colocar a la organización en la mejor postura financiera para
materializar las oportunidades descubiertas por la planificación a largo
plazo.
• LARGO PLAZO
Su parte central está formada por las consideraciones estratégicas en
cuanto a oportunidades futuras de mercado y a productos nuevos para
satisfacerlas. Una característica distintiva de este tipo de planificación es
el descubrir oportunidades, y después desarrollar estrategias y programas
efectivos para capitalizar dichas oportunidades.
Se concentra en la extrapolación de datos recopilados de fuentes
externas e internas para proyectar la información relacionada con la
comercialización y distribución, técnica y de instalaciones, financiera, de
recursos humanos y otros aspectos. Comienza con un entendimiento
realista de los mercados, productos, plantas, almacenes, márgenes,
utilidades, retorno sobre la inversión, flujo de efectivo, disponibilidad de
capital, capacidades de ingeniería y habilidades y capacidades del
personal
http://www.monografias.com/trabajos35/la-planificacion/la-
planificacion.shtml
Ahora bien, la planificación dentro de las organizaciones cumple un papel
indispensable para la consecución de las metas y el logro de los objetivos,
por tanto, si se detalla la utilización de la planificación en el ámbito
organizativo nos encontraremos con un sin número de acciones que
contribuyen a llevar el trabajo de planificación buscando el éxito
organizativo.
El trabajo de planificación lleva una serie de pasos que debemos realizar
si queremos una planificación efectiva, entre los cuales podemos
mencionar los siguientes:
1.- Este consiste en precisar la Misión de la organización, en términos de
establecer qué NECESIDAD de la comunidad, a qué SECTORES o
grupos determinados y cuál es el SERVICIO específico que la
organización está destinada a otorgar. Un claro consenso en lo anterior es
fundamental para que todos los miembros sepan claramente para qué
lado hay que remar y se eviten o minimicen los conflictos por
interpretaciones discordantes.
2.- Un segundo paso es “mirarse al espejo” para reconocer francamente
las fortalezas y debilidades que tiene la organización para el cumplimiento
de su Misión, considerando todos los aspectos, desde la disponibilidad de
personal, hasta el monto de recursos que se obtendrán y pasando por los
estilos de gestión que se aplican.
El resultado debe ser una lista de las más graves deficiencias que hay
que corregir y la identificación de las mejores fortalezas internas que
constituirán el sello distintivo de la organización.
3.- Aquí hay que observar el comportamiento de las principales variables
del entorno (demográfico, tecnológico, económico, legal, político y
competitivo), considerando, además de las condiciones actuales, las
condiciones que se vislumbran para el futuro cercano, para evaluar tanto
las oportunidades que se podrán aprovechar como las amenazas o
riesgos que habrá que enfrentar.
Este análisis puede ser largo, pero debe concluir con dos listas bastante
cortas (sólo tres o cuatro elementos) con las oportunidades y amenazas
más importantes.
Los dos pasos anteriores se realizan generalmente con una técnica
bastante popular denominada “Análisis FODA”, que constituye un
interesante material para un próximo artículo.
4.- A partir de lo anterior, en este paso se debe realizar un análisis frío y
concreto para definir cuáles son los temas o problemas claves que
enfrenta la organización y que deberán considerarse o superarse para
tener éxito como organización. En esencia este paso consiste en la
realización de una síntesis de la situación vigente, consistente en decir
"dónde estamos".
Teniendo claramente definido "dónde estamos" podemos pasar a la fase
siguiente, el paso 5, que consiste en expresar "dónde queremos estar".
5.- Justamente para resolver los temas claves, ahora, se debe definir uno
o más Objetivos Estratégicos, que es la expresión del estado o situación
futura que se desea alcanzar. Un Objetivo Estratégico es una
profundización de la Misión definida en el paso 1. Esto significa que es
una declaración más amplia, sin expresión de plazos o fechas, y sin
expresión de cantidades.
Preferiblemente debe construirse sobre la base de las Fortalezas
definidas en el paso 2.
Como ejemplo de Objetivo Estratégico para resolver el Tema a) se puede
definir “Lograr que todos los miembros cumplan con las exigencias
estatutarias y en especial con el pago oportuno de las cuotas sociales”.
6.- Se definen las Tareas Tácticas que habrá que ejecutar
secuencialmente para alcanzar el Objetivo Estratégico definido en el paso
anterior. Estas son las actividades que desarrollarán los miembros de la
organización y que deberán tener un criterio claro para determinar su
finalización exitosa.
Para el Objetivo Estratégico anterior, la siguiente es una posible lista de
Tareas Tácticas: a) Preparar un Informe de Morosidad. b) Crear un
Comité de Cobranza. c) Comprometer a cada socio moroso en un plan de
“puesta el día”. d) Aplicar las sanciones estatutarias a quienes no hayan
pagado en el plazo acordado.
7.- Finalmente, se redacta un Plan Operativo que resume el conjunto de
Tareas definidas y complementa cada una de éstas con los siguientes
datos adicionales: Nombre del responsable, fechas de inicio y término,
cantidad de recursos necesarios (personal, dinero, materiales, etc.) y lo
principal: especificar el resultado concreto que se debe alcanzar para dar
por terminada la Tarea.
http://manuelgross.bligoo.com/content/view/77156/C_mo_planificar_las_a
ctividades_de_la_organizaci_n.html
8.- PASOS DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN
Según (Cortes, 1998), El proceso de planeación incluye cinco pasos
principales: 1) definición de los objetivos organizacionales; 2) determinar
donde se está en relación a los objetivos; 3) desarrollar premisas
considerando situaciones futuras; 4) identificar y escoger entre cursos
alternativos de acción; 5) puesta en marcha de los planes y evaluar los
resultados.
Por otro lado, Koontz y Weihrich (2006), dicen que los pasos de la
planificación son los siguientes:
1.- Atención a las oportunidades; aunque anterior a la planeación como
tal y por lo tanto del proceso de planeación en sentido estricto, la atención
a las oportunidades, tanto en las condiciones externas como dentro de la
organización, es el verdadero punto de partida de la planeación. Todos
los administradores deben hacer un análisis preliminar de posibles
oportunidades futuras y advertirlas clara y totalmente, identificar su
posición a la luz de sus fortalezas y debilidades, determinar qué
problemas desean resolver y por qué y especificar qué esperan ganar. El
establecimiento de objetivos realistas depende de esta atención. La
planeación requiere de un diagnóstico realista de las situaciones de
oportunidad.
2.- Establecimientos de objetivos; el segundo paso es establecer
objetivos para toda la empresa y posteriormente para cada una de las
unidades de trabajo subordinadas. Esto debe hacerse tanto para el largo
como corto plazos. En los objetivos se especifican los resultados
esperados y se indican los puntos terminales de lo que debe hacerse, en
qué se hará mayor énfasis y que se cumplirá por medio del
entrelazamiento de estrategias, políticas, procedimientos, reglas,
presupuestos y programas.
Los objetivos de una empresa orientan los planes principales, los que, al
relejar esos objetivos, definen el objetivo de cada uno de los
departamentos más importantes. Los objetivos de los departamentos
principales controlan a su vez los objetivos de los departamentos
subordinados, y así sucesivamente. En otras palabras, los objetivos
forman una jerarquía.
3.- Desarrollo de premisas; el tercer paso es establecer, poner en
circulación y obtener la aceptación de utilizar premisas decisivas de la
planeación como pronósticos, políticas básicas aplicables y los planes ya
existentes en la compañía. Se trata en todos estos casos de supuestos
acerca de las condiciones en las que el plan será puesto en práctica. Es
importante que todos los administradores involucrados en la planeación
estén de acuerdo con las premisas. Más aun, el más importante principio
de premisas de planeación es éste: cuanto mejor comprendan y mayor
sea el acuerdo entre los individuos encargados de la planeación respecto
de la utilización de premisas de planeación congruentes, tanto más
coordinada será la planeación de una empresa.
4.- Determinación de cursos de acción alternativos; especialmente los
que no son perceptibles a primera vista. Casi no hay plan para el que no
existan alternativas razonables, y es frecuente que la alternativa menos
obvia sea la mejor.
El problema mas común no es encontrar alternativas, sino reducir su
número a fin de analizar las más promisorias. Aun contando con técnicas
matemáticas y computadoras, hay un límite al número de alternativas
susceptibles de un análisis exhaustivo. Usualmente, el planificador debe
proceder a un examen preliminar para descubrir las posibilidades más
fructíferas.
5.- Evaluación de cursos de acción alternativos; es evaluar las
alternativas ponderándolas a la luz de premisas y metas. Puede ocurrir
que cierto curso de acción parezca el más rentable, pero requiera al
mismo tiempo un gran desembolso de capital y ofrezca un prolongado
período de recuperación; otro puede parecer menos redituable pero
implicar menor riesgo, y otro más puede convenir mejor a los objetivos a
largo plazo de la compañía.
En casi toda situación se dispone de tantos cursos alternativos y son
tantas las variables y limitaciones que habría que considerar que la
evaluación puede resultar extremadamente difícil.
6.- Selección de un curso de acción; éste es el punto en el que se
adopta el plan, el verdadero punto de toma de la decisión.
Ocasionalmente, el análisis y evaluación de cursos alternativos revelará
que dos o más son aconsejables, de modo que el administrador puede
optar por seguir varios cursos de acción en lugar de uno solo, el mejor.
7.- Formulación de planes derivados; es raro que, una vez tomada la
decisión, la planeación pueda darse por concluida, pues lo indicado es dar
un séptimo paso. Casi invariablemente se requiere de planes derivados
para apoyar el plan básico.
8.- Traslado de planes a cifras por medio de la presupuestación;
después de tomadas las decisiones y establecidos los planes, el último
paso para dotarlos de significado, son trasladados a cifras convirtiéndolos
en presupuestos. Los presupuestos generales de una empresa
representan la suma total de sus ingresos y egresos, con sus utilidades o
superávit resultantes, y de los presupuestos de las partidas de balance
general más importantes, como efectivo e inversiones de capital. Cada
departamento o programa de una empresa comercial o de cualquier
índole puede tener su propio presupuesto, por lo común de egresos e
inversiones de capital, los cuales deben estar en relación con el
presupuesto general.
Si se les elabora correctamente, los presupuestos constituyen un medio
para la combinación de los diversos planes y fijan importantes estándares
contra los cuales medir los progresos en los planes. (pags. 129-135)
Como vemos los autores coinciden en ciertos aspectos de cómo debe ser
los pasos del proceso de planificación, lo importante es que ambos
ayudan a la organización a buscar las mejores alternativas a la solución
de problemas o casos que se presenten. Cabe destacar que cualquiera
que se adopte contribuye a simplificar el trabajo y tomar la decisiones más
acertadas.
9.- PLANIFICACIÓN Y NIVELES GERENCIALES
Los administradores de nivel superior generalmente invierten más tiempo
en la planificación que los administradores de nivel bajo. Los
administradores de nivel inferior se encuentran altamente implicados en
las operaciones diarias de la organización y, por lo tanto, tienen menos
tiempo para contribuir a la planificación que la alta dirección. Los
administradores de nivel medio usualmente invierten más tiempo en la
planeación que los administradores de nivel inferior, pero menos que los
administradores de nivel superior.
El tipo de planificación realizada por los administradores también cambia
a medida que éstos ascienden en la organización. Típicamente, los
administradores de nivel inferior planean a corto plazo; los
administradores de nivel medio planean a un plazo un tanto más
prolongado; y los administradores de nivel superior planean a un plazo
más prolongado.
La experiencia de los administradores de nivel inferior con las
operaciones cotidianas los convierte en los mejores para planear en
cuanto a lo que debe hacerse en el corto plazo para alcanzar los objetivos
organizacionales. Los administradores de nivel superior usualmente
tienen una mejor visión de la situación organizacional como un todo y por
lo tanto se encuentran mejor dotados para planificar a largo plazo.
10.- GESTIÓN EMPRESARIAL
Gestión Proceso emprendido por una o más personas para coordinar las
actividades laborales de otros individuos. Es la capacidad de la institución
para definir, alcanzar y evaluar sus propósitos, con el adecuado uso de
los recursos disponibles.
Es la capacidad de la institución para definir, alcanzar y evaluar sus
propósitos, con el adecuado uso de los recursos disponibles.
http://www.gerenciaynegocios.com/canales/gerencia_gestion/conceptos_gerencia.htm
Concepto de gestión empresarial
El concepto de gestión posee preliminares básicos correspondientes a la
organización, lo que implica que éste aplicado en una empresa o en un
negocio examina algunos de los objetivos principales correspondientes a
la misma.
Es importante tener en cuenta en este concepto que ninguna empresa
puede subsistir si no posee algún tipo de beneficio, por lo que siempre se
debe mantener un cierto nivel de competencia con las otras empresas
que se dedican a fabricar y elaborar los mismos productos que la nuestra.
El concepto de gestión se mueve en un ambiente en el cual, por lo general, los recursos disponibles escasean, y en base a esto, la
persona encargada de la gestión debe aplicar diferentes fórmulas para
que se esta manera se logren persuadir y motivar constantemente a todas
las fuentes del capital empresarial, con el objetivo de lograr que las
mismas apoyen todos los proyectos que la empresa planea emprender.
Si nos enfocamos en la aplicación del concepto de gestión para llevar a
cabo las actividades de una empresa, es importante destacar que por lo
general, el mismo suele tener mucha más aplicación en las empresas de
propiedad privadas, que son más conocidas como el sector privados
empresarial. De todas formas debemos decir que las empresas que le
pertenecen al sector público, es decir, aquellas que son propiedad del estado, también suelen tener buenos modelos de gestión, pero los
mismos suelen independizarse bastante de lo que es el concepto de
gestión más técnico.
Y es aquí en donde radica la diferencia más grande, ya que el sector
privado, aplicando el concepto de gestión en el desarrollo de sus
actividades obtiene muchas más ganancias que una empresa
correspondiente al sector público, es por ello que es importante
considerar la tecnicidad del concepto de gestión como parte de la gestión
empresarial. De todas formas es importante también que se haga
mención del hecho lógico que nos confirma que las empresas privadas
cuentan con muchos más recursos que aquellas del Estado, y uno de
esos recursos es la tecnología, una herramienta que ha ayudado ampliar el concepto de gestión en todas las aplicaciones correspondientes.
Concepto de gestión: sus cuatro funciones principales
Debemos decir que el concepto de gestión aplicado a la administración de
empresas obliga a que la misma cumpla con cuatro funciones
fundamentales para el desempeño de la empresa; la primera de esas
funciones es la planificación, que se utiliza para combinar los recursos con el fin de planear nuevos proyectos que puedan resultar
redituables para la empresa, en términos más específicos nos referimos a
la planificación como la visualización global de toda la empresa y su
entorno correspondiente, realizando la toma de decisiones concretas que
pueden determinar el camino más directo hacia los objetivos planificados.
La segunda función que le corresponde cumplir al concepto de gestión es
la organización en donde se agruparan todos los recursos con los que la empresa cuenta, haciendo que trabajen en conjunto, para así
obtener un mayor aprovechamiento de los mismos y tener más
posibilidades de obtener resultados.
La dirección de la empresa en base al concepto de gestión implica un muy elevado nivel se comunicación por parte de los
administradores para con los empleados, y esto nace a partir de tener el
objetivo de crear un ambiente adecuado de trabajo y así aumentar la
eficacia del trabajo de los empleados aumentando las rentabilidades de la
empresa.
El control es la función final que debe cumplir el concepto de gestión aplicado a la administración, ya que de este modo se podrá cuantificar el progreso que ha demostrado el personal empleado en
cuanto a los objetivos que les habían sido marcados desde un principio.
Teniendo todo esto que ha sido mencionado en cuenta, podemos notar la
eficiencia que posee el hecho de llevar a cabo la administración de
empresas en base al concepto de gestión. El mismo aporta un nivel
mucho más alto de organización permitiendo así que la empresa pueda
desempeñarse muy bien en su área de trabajo. En el caso de que
emprenda un nuevo negocio o una empresa, con el objetivo de que la
misma llegue a grandes estatutos empresariales, le recomendamos
entonces que la administración correspondiente a su empresa se
encuentre regida por el concepto de gestión, y de esta manera se
aumentaran los niveles de posible éxitos que se pueda tener en la
empresa.
http://www.gestionyadministracion.com/empresas/concepto-de-gestion.html
Por otro lado podemos destacar lo siguiente, como aspectos relevantes
de la gestión empresarial:
Funciones de la Gestión
La gestión empresarial se basa principalmente en cuatro funciones según
Domínguez Rubio, que son:
• a. Planificación: se utiliza para combinar los recursos con el fin de
planear nuevos proyectos
• b. Organización: donde se agrupan todos los recursos con los que
la empresa cuenta, haciendo que trabajen en conjunto
• c. Dirección: implica un elevado nivel de comunicación de los
administradores hacia los empleados, para crear un ambiente
adecuado de trabajo, para aumentar la eficiencia del trabajo.
• d. Control: este podrá cuantificar el progreso que ha demostrado el
personal.
Finalidades
Anteriormente la gestión era vista como la función de satisfacer las
expectativas de los propietarios de ganar dinero. Pero en la actualidad ha
cambiado esa perspectiva, desde la competencia y la función de la oferta
en el mercado.
Se dice que mientras más tecnología exista, más amplio será el campo de
la gestión, sin embargo la automatización, la informática, las nuevas
tecnologías de la información y la comunicación y las expectativas de la
sociedad han puesto en descubierto las carencias que tienen los
directivos dentro de las empresas.
Herramientas para la Gestión
La gestión, al igual que muchas otras funciones dentro de la empresa, se
basa en cuatro herramientas principales otorgadas por Eco negocios, que
son:
• Plan de negocios
• Estructura del negocio
• Contabilidad
• Lista de comprobación
A continuación se describen brevemente cada una de las anteriores
herramientas, para su fácil comprensión y asimilación:
Plan de negocios: Un plan de negocios es una serie de actividades
relacionadas entre sí para el comienzo o desarrollo de una empresa o
proyecto con un sistema de planeación tendiente alcanzar metas
determinadas. El plan define las etapas de desarrollo de un proyecto de
empresa y es una guía que facilita la creación o el crecimiento de la
misma.
Estructura del negocio: La estructura de negocios se refiere directamente
a las responsabilidades que le corresponden a cada persona dentro de
una empresa y los tipos y estructuras de negocios que se establecen
regularmente, tales como: propiedad individual , sociedades, limitada y
corporaciones.
Contabilidad: El uso de la contabilidad dentro de la gestión es muy
importante, es por eso que el gestor, deberá tener altos conocimientos de
contabilidad, para poder llevar a cabo sus funciones como gestor.
Lista de comprobación: Esta herramienta elaborada en forma de
cuestionario por la Agencia Federal para el Desarrollo de la Pequeña
Empresa es una guía, que sirve para ayudarle a preparar un plan de
negocios completo y para determinar si sus ideas se pueden realizar, y
así convertir sus sueños es realidades.
Desafíos de la Gestión
La gestión, en toda organización, requiere adecuarse al carácter del
trabajo. Uno de sus objetivos principales es conducir los esfuerzos que
realizan sus trabajadores en pos de los objetivos de la organización. Su
éxito, por tanto, depende de su capacidad para lograr los niveles más
altos de productividad, de manera que sus empleados rindan de acuerdo
a sus reales potenciales de desempeño. Durante las últimas décadas, se
han producido importantes cambios en el carácter del trabajo si cambios
correspondientes en las modalidades de gestión.
El cambio más sobresaliente en el trabajo apunta al hecho que el trabajo
manual, pilar de las empresas y organizaciones del pasado, ha dejado de
ser preponderante, cediendo su importancia al trabajo no manual (trabajo
intelectual o de conocimiento. El trabajo no manual exige de modalidades
de gestión radicalmente diferentes de aquellas requeridas por el trabajo
manual. Pues bien, aunque el carácter del trabajo se ha modificado, la
gestión sigue aplicando todavía los mismos modelos del pasado, sigue
siendo un tipo de gestión diseñada para un tipo de trabajo que ya dejó de
existir.
El trabajo no manual tiene, al menos, dos componentes muy diferentes. El
primero, es un conocimiento técnico de especialidad. Todo trabajador no
manual es un especialista en alguna disciplina. Es un trabajador de
conocimiento en un área determinada. Sin embargo, hay un segundo
componente que no siempre es adecuadamente reconocido y que incide
de manera determinante en la efectividad alcanzada por el trabajador de
conocimiento.
El trabajador de conocimiento trabaja conversando, con otros o consigo
mismo. Su efectividad no sólo depende de sus conocimientos técnicos de
especialidad, sino también, y de manera no menos importante, de sus
competencias conversacionales genéricas. Los resultados que obtiene no
sólo remiten a sus conocimientos sino también, de manera decisiva, a la
manera como conversa y a las competencias e incompetencias
conversacionales que exhiba.
Como todo trabajador no manual, directivos y gerentes son agentes
conversacionales. La gestión organizacional se realiza conversando y su
éxito o fracaso está determinado por las competencias conversacionales
de tales directivos y gerentes. Pero ello es igualmente válido si la gestión
está dirigida a trabajadores manuales o no manuales. El punto que
interesa destacar es que el tipo de gestión que conduce a un aumento de
la productividad del trabajador no manual, produce efectos opuestos
cuando se trata de trabajadores no manuales, de trabajadores de
conocimiento.
Aquello que funcionaba con los trabajadores manuales, con los
trabajadores no manuales muestra efectos restrictivos. Su capacidad
productiva se ve inhibida. Y esto es precisamente lo que está sucediendo
hoy en día y lo que se ve expresado en el reconocimiento de que estos
trabajadores sólo están rindiendo al 20% de su potencial.
Para abrir nuevas modalidades de gestión es indispensable transitar
desde una modalidad que llamamos "el gerente-capataz" a otra muy
diferente que la literatura empresarial ha comenzado a llamar "el gerente-
coach".
Se trata de dos modalidades de gestión diametralmente opuestas. La
primera se funda en el miedo, la segunda es generadora de confianza. La
primera le pre-establece al trabajo sus óptimos de desempeño, la
segunda fija mínimos aceptables y establece desafíos abiertos. La
primera se dirige al cumplimiento de tareas, la segunda al logro de
resultados. La primera se ejerce sobre las acciones del trabajador, la
segunda se dirige a la disolución de aquellos obstáculos que individuos,
equipos y procesos, encuentran en su desempeño.
Los sistemas de gestión
Hasta principio del Siglo XX el enfoque de la gestión hacia los
trabajadores era excesivamente paternalista. Existía la convicción de que
los trabajadores satisfechos producían mejores resultados que los
descontentos. Para conseguir esta satisfacción, los empresarios más
progresistas mejoraron las condiciones tanto ambientales como
motivadoras de su mano de obra, con la esperanza de verse
compensados con mayores beneficios al disponer de trabajadores más
eficientes o entusiastas.
Tuvieron que pasar muchos años para que se dieran cuenta de que, si
bien dichos planes podrían producir resultados, en ciertas circunstancias,
en vez de presentar una solución satisfactoria, el fracaso era evidente.
Posteriormente los investigadores empezaron a enfocar el asunto en dos
vertientes de la gestión, conocidos como: el enfoque tradicional y el
enfoque de las relaciones humanas.
Con los métodos de investigación operativa utilizados durante la segunda
guerra mundial apareció un tercer enfoque, conocido como "enfoque
sistemático".
A continuación se describen cada uno de los enfoques de la gestión
dados por Rubio Domínguez.
• El enfoque tradicional.
Estudia la estructura de la organización y define los papeles de las
personas en la misma. La contribución más importante de éste enfoque
ha sido definir y analizar las tareas que son necesarias para crear y
potenciar una empresa. Se crea un marco de referencia que permite a los
gestores diseñar las tareas, como dividirlas en otras tareas y la
coordinación entre las mismas. Este enfoque no es del todo completo
porque es un enfoque estático.
• El enfoque de las relaciones humanas.
Es en definitiva el resultado de la investigación de lo que realmente
acontece en la organización, como son las personas que trabajan en ella
y la forma de cómo la organización informal existe dentro de las
estructuras formales, y sobre todo, lo que aportan los pequeños grupos de
producción y otros muchos aspectos de la conducta humana en el trabajo.
La principal limitación de este enfoque es que los seres humanos son tan
complejos que todavía se desconocen muchas de las causas de gran
parte de la conducta.
• El enfoque sistemático.
En el estudio de las organizaciones este enfoque es más amplio y más
dinámico que los anteriores. Al estudiar el progreso de las organizaciones
se observa toda la interrelación e interdependencia de los distintos
elementos que la componen, incluso la relación de la organización con su
entorno o medio ambiente.
http://www.monografias.com/trabajos72/gestion-empresarial/gestion-empresarial2.shtml
Ideas para mejorar la Gestión Empresarial
(1) Logre una Empresa Triunfadora:
Para lograr una empresa triunfadora. El ser principal de la empresa, es
decir el trabajador, debe ser un triunfador, la empresa debe ser una
incubadora de campeones, de triunfadores. ¿Pregunto? Alguno de
ustedes quiere triunfar, si no lo quiere, han venido a la charla equivocada.
Lo más importante es saber a dónde vamos, que deseas lograr en la vida,
el que no tiene deseos está muerto o es una víctima de las circunstancias,
con la mujer que me case, con el cuerpo que tengo,...debemos tener
siempre un siempre un objetivo.
Sean ambiciosos para lograr sus objetivos. No espere que suceda algo de
milagro para que su empresa triunfe.
En la empresa debemos meterle a todos en el subconsciente el ser
triunfadores, el hacer bien todas las cosas, dejar de ser mediocres,
porque la incubadora de los delincuentes es la mediocridad, por que el
con su esfuerzo no puede lograr obtener algo lo roba, y destruye:
debemos atacar la mediocridad, dejando de ser mediocres.
La parte nuclear de una empresa somos nosotros los seres humanos. No
olvides que tú eres el único responsable de todo lo que hagas en la vida
(2) Lograr una Empresa rápida al cambio.
En Suiza todos los años se realiza el fórum mundial de economía, aquí se
reúnen los mejores pensantes del mundo.
Aquí se ha dicho que el mundo se va a dividir en 2 en empresas rápidas
al cambio y lentas al cambio; debemos sumergirnos en el mundo de la
excelencia, debemos estar pensando siempre en el cambio, las empresas
que aprovechará las ofertas del mercado son las empresas preparadas,
las que son rápidas para el cambio, para el cambio, Que empresa
triunfará en este mundo competitivo?, Será la que aprenda más rápido, la
que cambie más rápido.
(3) Descubre al ser más importante de la vida.
El ser humano es la excelencia de la excelencia, el ser más importante de
la vida somos nosotros, somos la maravilla más excelsa de la creación
humana.
No logramos saber el precio de nosotros mismos.
No entendemos que estamos dotados de un hardware de triunfador,
somos tan perfectos que la ciencia actual ni siquiera ha podido fabricar
una parte de nosotros, ninguna herramienta puede hace lo que hace una
mano. Si queremos un trasplante nos costará un “ojo de la cara”
Si pierdes bienes, dinero, al final que has perdido, nada, porque puedes
oír, puedes ver, puedes caminar, solamente has perdido dinero.
Por eso apréciate cada día más, vive la vida apasionadamente, realiza tus
actividades con pasión, no dejes que la rutina te atrape, cada día debe ser
diferente, busca la felicidad, para ser feliz, se requiere de una sola cosa,
más aun te voy a dar el secreto para ser feliz, para ser feliz, ¡SE FELIZ!.
Olvídate de todos los problemas, convierte los problemas en retos y
resuélvelos; vive como un niño, y convierte tú actividad diaria en el placer
de vivir.
Quita la rutina de la vida, porque existen viejos y jóvenes que hasta la
vida sexual la hacen como rutina.
No dejes la felicidad para otro día, no condiciones tu felicidad, no digas
voy a ser feliz cuando me compre un carro, cuando tenga una casa,
cuando me case.
Los reto a que vivan apasionadamente, vayan ahora a su casa y abracen
apasionadamente a sus hijos, a sus padres, a su abuelo,
No olvides que tú eres el ser más importante de la vida, huye del fracaso
y busca siempre el éxito.
(4) Conviértete en Triunfador
La fórmula para convertirte en triunfador es utilizar:
(a) 5% DE TALENTO
En la vida debes dedicarte exactamente a desarrollar tú talento, dedícate
a hacer lo que sabes hacer mejor, lo que te gusta. De igual manera
descubre el talento de tú hijo de sus hermanos, de sus trabajadores.
No te olvides que el secreto para nunca trabajar es desarrollar su talento
(b) 5% de buena suerte
1° Salir a buscar la buena suerte. Si algo sale bien es por lo busqué.
2° Tienes que estar preparado, las oportunidades la aprovechan las
mentes preparadas para aprender
(c) 90% de Estrategia, se debe tomar en cuenta estos factores:
• Convertir los obstáculos en retos, el reto de ser madre.
• Hay que ser interesado, hay que buscar siempre el éxito. Gracias a los
amigos voy creciendo, si valoras tu reputación elige bien tus amistades
• La Empresa, tu empresa debe ser ganadora, que tiene un proyecto un
futuro, o debes convertir tú en empresa ganadora.
• Buscar un jefe, es necesario usar la experiencia de quienes han
triunfado, el mas capaz como capacitador, la gente capaz debe estar
desarrollando nuevos talentos, la gran importancia de poner a los mejores
en el mundo de la capacitación, yo te pregunto quién quisieras tú que sea
el maestro tuyo o de tus hijos, por supuesto el más capaz, la capacitación
es fundamental.
• Utilizar bien el tiempo; 50% para resolver problemas y el otro 50% para
inventar problemas.
• La Audacia, si tienes el 1% de posibilidad de ganar juega, no debes ser
negativo debes, debes ser audaz debes ver a través de la niebla., se
requiere gente optimista, prefiero arrepentirme por lo que hice y no por lo
que no hice.
• Ser Expresivo
(5) Convierte tus sueños en realidad
El secreto de ser siempre joven es no cesar de soñar, a través de los
sueños se pueden forjas las grandes realizaciones, el resultado de los
triunfos es la realización de los sueños.
(6) Práctica la Ética: La ética es el camino esencial, haz las cosas bien, la
verdad busca el bien y la ética busca el bien del ser, tenemos que buscar
una nación ética, la parte moral de una nación ES LA ÉTICA.
(7) REINVIRTE EN TU EMPRESA
Es importante tener presente que la utilidad debe reinvertirse, si quieres
crecer, para ampliar la capacidad de producción de la empresa o mejorar
la empresa haciéndola más competitiva. Piensa que mañana venderás el
doble y tendrás una mayor utilidad, y si tecnificas tú empresa tendrás un
mayor margen de utilidad por producto vendido.
Esto debe suceder en todas las empresas y se debe gastar solamente
parte de la utilidad y la mayor parte se debe reinvertir; todos nosotros
formando una cadena tendremos una empresa prospera y con mayor
capacidad adquisitiva y el mercado evolucionará y debemos estar seguros
que el círculo se cerrará y la prosperidad nos alcanzará a todos.
(8) APRENDE A PERDONAR
Quieren ver la expresión incondicionalidad del perdón y que es una
poesía de expresión, es el amor de una madre a su hijo, aprende a
caminar liberado, vas a ver como te aumenta tu talento, tu capacidad
productiva, es el camino para aprender amar, la grandeza del corazón,
deja tus rencores tu venganza de querer ver de rodillas a quien te ofendió,
perdonado encontrarás la paz, repítete, hoy estoy dispuesto a perdonar.
(9) NUNCA ENFERMES DE ÉXITO
Te vuelves soberbio, se siente hecho a mano, la gente que ya perdió su
grandeza, es aquí cuando pierdes a tus seguidores, y solamente por
miedo te obedecerán, una forma de ejercerla humildad, una forma de
crecer del líder es de tener gratitud de la vida, gratitud con todos, con tus
trabajadores, hoy de da las gracias a todos los que te rodean, porque algo
aprendes de ellos, hoy los voy a atrapar haciendo las cosas bien, ustedes
pídalos también, que agradezcan por algo, gratitud no saben la gran
importancia que tiene:
La Gratitud, Aprende a agradecer, da siempre las gracias, Gracias a la
creación por haberme creado, Gracias a ti maestro al mostrarme el
camino para lograr mi plena realización
(10) INVIERTE EN BIEN SOCIAL
No niegues la oportunidad a tus semejantes, ten presente que ellos
buscan en tus sentimientos un apoyo, que los saque del abandono y que
desde lo mas profundo de su corazón solamente te piden que les des una
oportunidad, para desarrollar el talento que tienen guardado y que por
culpa de nosotros mismos viven una vida postergada, no te olvides que
ellos también son hijos de Dios, no los mates por ellos si son niños no han
pedido venir en esas condiciones a este mundo.
http://www.gestiopolis.com/recursos2/documentos/fulldocs/emp/gesempre
sarial.htm
11.- FILOSOFÍA DE GESTIÒN:
La filosofía de gestión constituida por, la misión, las estrategias, las
directrices o lineamientos, los objetivos corporativos y las políticas
generales.
En la misión, se expresan cuáles son sus propósitos fundamentales y su
razón de ser.
Según Koontz y Weihrich, (2006), en la misión o propósito se identifica la
función o tarea básica de una empresa o institución o de una parte de
ésta. (pág. 124).
Los objetivos o metas son los fines que se persiguen por medio de una
actividad de una o otra índole. Representa no solo el punto terminal de la
planeación, sino también el fin que se persigue mediante la organización,
la integración de personal, la dirección y el control. (Koontz y Weihrich,
2006, pág. 126).
Según Melinkoff, (1990), los objetivos son los que se espera lograr en el
futuro, hacia ellos se dirigen todos los esfuerzos de la organización. Son
la descomposición orgánica de los fines. (pág. 23).
Los fines son un producto lógico de las directivas y políticas; son éstas
las que señalan los fines a alcanzar de una manera general. Los fines en
su esencia, tienen un carácter general y se concretan en una serie de
objetivos precisos. (Melinkoff, R. 1990, pág. 23 ).
Las estrategias, son esquemas que contienen la determinación de los
objetivos o propósitos de largo de la organización y los cursos de acción a
seguir, así como la asignación de recursos que la organización necesita
para alcanzar aquellos objetivos.
En consecuencia debe tomarse en cuenta los siguientes:
Situación actual, situación deseada, los cambios que operan en las
actividades, el movimiento hacia el objetivo, las restricciones del medio
ambiente y las fuerzas que deben desarrollarse para alcanzar los fines de
la organización.
Según Koontz y Weihrich, (2006), estrategia es la determinación de los
objetivos básicos a largo plazo de una empresa y la adopción de los
cursos de acción y la asignación de recursos necesarios para su
cumplimiento. (pág. 126)
Las políticas son enunciados o criterios generales que orientan o
encausan el pensamiento de la toma de decisiones. (Koontz y Weihrich,
2006, pág. 126).
Según Melinkoff (1990), las políticas constituyen una norma de acción,
son un conjunto de reglas y de orientaciones que delimitan la acción
administrativa. Son la guía esencial que conduce las actividades hacia los
fines y objeticos. (pág. 22)
Los procedimientos son planes por medio de los cuales se establece un
método para el manejo de actividades futuras. (Koontz y Weihrich, 2006,
pág. 127).
En las reglas se exponen acciones o prohibiciones específicas, no
sujetas a la discrecionalidad de cada persona. (Koontz y Weihrich, 2006,
pág. 128).
Los programas son un conjunto de metas, políticas, procedimientos,
reglas, asignaciones de tareas, pasos a seguir, recursos por emplear y
otros elementos necesarios para llevar a cabo un curso de acción dado.
(Koontz y Weihrich, 2006, pág. 128).
Los presupuestos es la formulación de resultados esperados expresados
en términos numéricos. (Koontz y Weihrich, 2006, pág. 129).
Los Planes Funcionales o Tácticos
El conjunto de acciones expresadas en forma de metas de todas y cada
una de las áreas funcionales de la organización configuran los planes
funcionales.
Las distintas áreas funcionales de la empresa u organización definirán el
conjunto de acciones tácticas correspondientes a las estrategias trazadas
para la organización. Ellas constituirán las disposiciones para acometer
las obras concretas que conducirán al cumplimiento de los objetivos
corporativos o estratégicos.
Metas: es el conjunto de acciones tácticas definidas y expresadas en
cantidad, lugar y tiempo.
En la literatura de Planificación Estratégica, desde el punto de vista
metodológico, los niveles medios elaboran los planes funcionales o
Tácticos.
12.- PRESUPUESTOS POR PROGRAMAS
Es el detalle de las actividades contenidas en los planes operativos
anuales, expresadas en tareas determinando su ejecución en el tiempo y
el espacio, y asignándole recursos materiales y humanos y a su vez,
éstos expresados en valores monetarios, constituirán los presupuestos
por programas.
http://www.monografias.com/trabajos45/planificacion-
estrategica/planificacion-estrategica2.shtml
Por tanto, el presupuesto por programas, aparece para dar respuesta a
las contradicciones implícitas en el Presupuesto Tradicional y en especial
para que el Estado y las instituciones que lo integran dispongan de un
instrumento programático que vincule la producción de los bienes y
servicios a alcanzar con los objetivos y metas previstas en los planes de
desarrollo.
http://www.ocepre.gov.ve/conceptos/conceptos.html
13.- ASPECTOS GENERALES DEL PROCESO PRESUPUESTARIO
La planificación del desarrollo económico y social constituye una de las
responsabilidades fundamentales del sector público; el sistema de
planificación está constituido por diversos instrumentos, cada uno de los
cuales cumple una función específica, complementaria por los demás; y
que, dentro de ellos, al Plan Anual Operativo le corresponde la concreción
de los planes de largo y mediano plazo.
Uno de los componentes del Plan Operativo Anual es el Presupuesto del
Sector Público, a través del cual se procura la definición concreta y la
materialización de los objetivos de dicho sector. La concepción moderna
del presupuesto está sustentado en el carácter de integridad de la técnica
financiera, ya que el presupuesto no sólo es concebido como una mera
expresión financiera del plan de gobierno, sino como una expresión más
amplia pues constituye un instrumento del sistema de planificación, que
refleja una política presupuestaria única.
Bajo este enfoque de la integridad se sustenta la necesidad de que las
diversas etapas del proceso presupuestario, sean concebidas como
aspectos igualmente importantes del sistema presupuestario y, por lo
tanto, estén debidamente coordinados.
1. Plan Operativo Anual: Instrumento de Gestión de apoyo a la acción
pública, que contiene las directrices a seguir: áreas estratégicas,
programas, proyectos, recursos y sus respectivos objetivos y metas, así
como la expresión financiera para acometerlas.
2. Presupuesto: es la expresión financiera para apoyar la ejecución de
las acciones contempladas en el Plan Operativo Anual Nacional
(P.O.A.N.)
http://www.ocepre.gov.ve/conceptos/conceptos.html
Ahora bien, para dar cumplimiento a todo el trabajo destacado en
cualquier organización, se dará inicio a reflejar un punto de vital
importancia para llevar a cabo el logro de los objetivos.
Planes Operativos Anuales
La desagregación de las acciones tácticas contenidas en los planes
funcionales, en actividades específicas, mediante las cuales se logrará
alcanzar las metas de dichos planes, detallada cronológicamente en
lapsos según los cuales la GERENCIA lo determine (mensual, trimestral y
semestral) o según como se hayan expresados; éstas constituirán los
planes operativos anuales.
El plan operativo anual es un documento formal en el que se enumeran,
por parte de los responsables de una entidad facturadora (compañía,
departamento, sucursal u oficina) los objetivos a conseguir durante el
presente ejercicio.
El plan operativo anual debe estar perfectamente alineado con el plan
estratégico de la empresa, y su especificación sirve para concretar,
además de los objetivos a conseguir cada año, la manera de alcanzarlos
que debe seguir cada entidad (departamento, sucursal, oficina...).
http://www.sinnexus.com/business_intelligence/plan_operativo_anual.asp
x
Otro autor destaca que los planes operativos anuales (POA), son un
Documento, no mayor de 50 páginas, el cual planifica en detalle las
actividades (incluyendo subactividades) y los medios (recursos financieros
y no financieros disponibles para la intervención), para operativizar la
intervención del Proyecto en un determinado período (regularmente un
año) y dar cumplimiento a resultados intermedios. ¿Quién elabora el
POA? La responsabilidad de la elaboración de los POAs de un
Programa/Proyecto recae sobre la Unidad de Gestión – UG, la cual
decide la modalidad que utilizará para tal efecto. Comúnmente la UG,
durante la programación/ejecución del Proyecto, ha utilizado algunas de
las modalidades siguientes (sin menoscabo de la responsabilidad de la
Co-dirección en cuanto a la tramitación, ejecución y seguimiento de los
POAs):
•El POA es elaborado únicamente por los Co-directores.
•La Unidad de planificación/monitoreo/evaluación del Proyecto es
delegada por la Co-dirección para elaborar el POA.
•Los Co-directores exigen de los diferentes departamentos o unidades de
la UG del Proyecto una contribución al POA, cada uno por su área de
especialización; contribución que es posteriormente socializada en un
documento armónico.
De acuerdo al esquema óptimo, el POA debe ser presentado por la UG a
la Delegación local, por lo menos tres meses antes del comienzo de la
ejecución del nuevo plan. ¿Cuál es el período cubierto por el POA? Por lo
general, el plan operativo cubre el período equivalente a un año
calendario. Sin embargo, existen situaciones excepcionales en las cuales
se ha acordado que un POA cubra un período inferior o superior a un año,
o que cubra períodos de doce meses, diferentes del año calendario
(solar). ¿Quién aprueba el POA? Una vez elaborado el POA, la Unidad de
Gestión (UG) deberá someter este documento a un circuito de
aprobaciones que prevé varios niveles. En los Proyectos que, por
convenio, disponen de un Comité Consultivo (CC), se realiza
generalmente una reunión del mismo para revisión y comentarios al POA.
La revisión por parte del Comité Consultivo no constituye por sí una
aprobación del plan, correspondiéndole esta prerrogativa únicamente a
las Entidades de Resguardo. La UG deberá considerar, en el POA del
primer año, que las previsiones contenidas en el documento sean
suficientemente realistas, tomando en cuenta las dificultades de arranque
que normalmente sufren los Proyectos. El primer POA del Proyecto
cubrirá los 6 meses finales del primer año, dado que incorporará como
parte de sus acciones, los 6 meses iníciales, correspondientes al POP
(Plan Operativo Provisional).La UG debe presentar a las Entidades de
Resguardo una propuesta de transferencia y cierre, a más tardar entre 9 y
6 meses antes del cierre formal.
¿Cuáles deben ser los aspectos básicos por considerar, antes de la
preparación de un POA?
En la preparación de un POA, deberá utilizarse un formato estándar y
considerar los aspectos siguientes:
•El propósito o la utilidad del documento;
•Las características de los lectores/revisores de POAs; y
•Las características de los autores del plan.
i) El propósito o la utilidad del documento El POA sirve principalmente
para 4 fines: a) es un medio para operativizar la planificación global y para
profundizar en las intervenciones previstas; b) permite que responsables
del seguimiento conozcan los problemas por atender, las actividades por
realizar, los recursos por invertir y los resultados por obtener en el
Proyecto, durante el período en cuestión; c) constituye una herramienta
para el seguimiento y evaluación periódica de las actuaciones del
Proyecto; y d) es el instrumento que permite a los financiadores autorizar
el desembolso de los recursos, para subvencionar las actividades
previstas.
ii) Las características de los lectores del plan Los destinatarios (lectores)
del POA constituyen un conjunto heterogéneo. Entre los supuestos
lectores de los planes, hay personas que disponen de muy poco tiempo
para leerlos y también hay personas que tienen muy poca información
previa sobre el Proyecto y quienes no disponen de otros documentos
ligados
iii) Las características de los autores del plan Los autores del plan forman
parte del equipo ejecutor y tienen buenos conocimientos de la situación,
tanto en la parte física como en la parte financiera. Por lo general, los
autores también tienen otras funciones, las cuales frecuentemente
requieren una atención prioritaria.
http://www.mitecnologico.com/Main/PlanesOperativosAnuales
En el proceso de planificación esta la base para que todo tipo de
organización realice sus actividades de manera oportuna, considerando
aspectos importantes que harán la diferencia entre una u otra
organización.
Se debe destacar que toda buena planificación siempre va de la mano del
control; eje vital de todo proceso de planeación. A continuación
destacaremos aspectos significativos de este proceso.
14.- CONTROL:
La función administrativa de control es la medición y corrección del
desempeño a fin de garantizar que se han cumplido los objetivos de la
empresa y los planes ideados para alcanzar. Planeación y control están
estrechamente relacionados, sin planes y objetivos el control es
imposible, dado que el desempeño debe medirse con base en ciertos
criterios establecidos.
El Proceso Básico de Control:
Este implica tres pasos:
1.- Establecimientos de normas; las normas son sencillamente criterios de
desempeño. Son los puntos seleccionados en un programa de planeación
en su totalidad en los cuales habrán de tomarse medidas de desempeño.
2.- Medición del desempeño; debe realizarse idealmente con fundamento
en la previsión, a fin de que las desviaciones puedan detectarse antes de
que ocurran y evitarse mediante las acciones apropiadas.
3.- Corrección de desviaciones; es el punto donde el control puede
concebirse como parte del sistema total de administración y ponerse en
relación con las demás funciones administrativas. Se pueden corregir
desviaciones rediseñando planes o modificando metas, ejerciciendo su
función de organización, ya sea reasignando o aclarando deberes; otra
forma de corregir es a través de la dirección, explicando con detalle las
funciones o técnicas de liderazgo más eficaces.
Por otra parte algunos autores establecen que dentro del proceso de
control se emergen los elementos del control, y básicamente son similares
a lo antes ya mencionado; y son:
1. Relación con lo planeado. El control siempre existe para verificar el
logro de los objetivos que se establecen en la planeación.
2. Medición. Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los
resultados.
3. Detectar desviaciones. Una de las funciones inherentes al control, es
descubrir las diferencias que se presentan entre la ejecución y la
planeación.
4. Establecer medidas correctivas. El objeto del control es prever y
corregir los errores.
Importancia del control
Una de las razones más evidentes de la importancia del control es porque
hasta el mejor de los planes se puede desviar. El control se emplea para:
1.- Crear mejor calidad: Las fallas del proceso se detectan y el proceso se
corrige para eliminar errores.
2.- Enfrentar el cambio: Este forma parte ineludible del ambiente de
cualquier organización. Los mercados cambian, la competencia en todo el
mundo ofrece productos o servicios nuevos que captan la atención del
público. Surgen materiales y tecnologías nuevas. Se aprueban o
enmiendan reglamentos gubernamentales. La función del control sirve a
los gerentes para responder a las amenazas o las oportunidades de todo
ello, porque les ayuda a detectar los cambios que están afectando los
productos y los servicios de sus organizaciones.
3.- Producir ciclos más rápidos: Una cosa es reconocer la demanda de los
consumidores para un diseño, calidad, o tiempo de entregas mejorados, y
otra muy distinta es acelerar los ciclos que implican el desarrollo y la
entrega de esos productos y servicios nuevos a los clientes. Los clientes
de la actualidad no solo esperan velocidad, sino también productos y
servicios a su medida.
4.- Agregar valor: Los tiempos veloces de los ciclos son una manera de
obtener ventajas competitivas. Otra forma, aplicada por el experto de la
administración japonesa Kenichi Ohmae, es agregar valor. Tratar de
igualar todos los movimientos de la competencia puede resultar muy
costoso y contraproducente. Ohmae, advierte, en cambio, que el principal
objetivo de una organización debería ser "agregar valor" a su producto o
servicio, de tal manera que los clientes lo comprarán, prefiriéndolo sobre
la oferta del consumidor. Con frecuencia, este valor agregado adopta la
forma de una calidad por encima de la medida lograda aplicando
procedimientos de control.
5.- Facilitar la delegación y el trabajo en equipo: La tendencia
contemporánea hacia la administración participativa también aumenta la
necesidad de delegar autoridad y de fomentar que los empleados trabajen
juntos en equipo. Esto no disminuye la responsabilidad última de la
gerencia. Por el contrario, cambia la índole del proceso de control. Por
tanto, el proceso de control permite que el gerente controle el avance de
los empleados, sin entorpecer su creatividad o participación en el trabajo.
De manera resumida se puede mencionar la importancia del control de la
siguiente manera:
1. Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se
alcancen planes exitosamente.
2. Se aplica a todo: a las cosas, a las personas, y a los actos.
3. Determina y analiza rápidamente las causas que pueden originar
desviaciones, para que no se vuelvan a presentar en el futuro.
4. Localiza a los lectores responsables de la administración, desde el
momento en que se establecen medidas correctivas.
5. Proporciona información acerca de la situación de la ejecución de los
planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso de
planeación.
6. Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores.
7. Su aplicación incide directamente en la racionalización de la
administración y consecuentemente, en el logro de la productividad de
todos los recursos de la empresa.
Principios de control
Equilibrio: A cada grupo de delegación conferido debe proporcionarle el
grado de control correspondiente. De la misma manera la autoridad se
delega y la responsabilidad se comparte, al delegar autoridad es
necesario establecer los mecanismos suficientes para verificar que se
están cumpliendo con la responsabilidad conferida, y que la autoridad
delegada está siendo debidamente ejercida.
Ningún control será válido si no se fundamenta en los objetivos, por tanto
es imprescindible establecer medidas específicas de actuación, o
estándares, que sirvan de patrón para la evaluación de lo establecido
mismas que se determinan con base en los objetivos. Los estándares
permiten la ejecución de los planes dentro de ciertos límites, evitando
errores y, consecuentemente, pérdidas de tiempo y de dinero.
De la oportunidad: El control, necesita ser oportuno, es decir, debe
aplicarse antes de que se efectúe el error, de tal manera que sea posible
tomar medidas correctivas, con anticipación.
De los objetivos: Se refiere a que el control existe en función de los
objetivos, es decir, el control no es un fin, sino un medio para alcanzar los
objetivos preestablecidos. Ningún control será valido si no se fundamenta
en los objetivos y si, a través de él, no se revisa el logro de los mismos.
De las desviaciones: Todas las variaciones o desviaciones que se
presenten en relación con los planes deben ser analizadas
detalladamente, de manera que sea posible conocer las causas que lo
originaron, a fin de tomar medidas necesarias para evitarlas en futuro. Es
inútil detectar desviaciones si no se hace el análisis de las mismas y si no
se establecen medidas preventivas y correctivas.
De la costeabilidad: El establecimiento de un sistema de control debe
justificar el costo que este represente en tiempo y dinero, en relación con
las ventajas reales que este reporte. Un control sólo deberá implantarse si
su costo se justifica en los resultados que se esperen de el; de nada
servirá establecer un sistema de control si los beneficios financieros que
reditúa resultan menores que el costo y el tiempo que implican su
implantación.
De excepción: El control debe aplicarse, preferentemente, a las
actividades excepcionales o representativas, a fin de reducir costos y
tiempo, delimitando adecuadamente que funciones estratégicas requieren
el control. Este principio se auxilia de métodos probabilísticos,
estadísticos o aleatorios.
De la función controladora: La función controladora por ningún motivo
debe comprender a la función controladora, ya que pierde efectividad de
control. Este principio es básico, ya que señala que la persona o la
función que realiza el control no debe estar involucrada con la actividad a
controlar.
15.- PLANIFICACIÓN Y CONTROL:
El control es la función que cierra y completa el proceso administrativo al
iniciar la retroalimentación de las acciones que se toman. En tal sentido,
se trata de una fase íntimamente interrelacionada con la de planificación.
En definitiva, proporciona una información valiosísima para la planificación
y puede servir de estímulo a los distintos componentes de la organización
si lo toman no como una fiscalización, sino como un incentivo.
Mediante el proceso de control, los directivos regulan, miden y rectifican,
las actividades de la empresa, para asegurar que se cumplan los
objetivos formulados y se desarrollen correctamente los planes creados
para su consecución. Como sistema, observa y comprueba, en primer
término, cómo responde el proceso de funcionamiento de la empresa a
los acuerdos de gestión adoptados; después, revela los resultados de la
influencia directiva sobre dicho funcionamiento y las desviaciones
respecto de las exigencias de lo planificado y de los principios vigentes de
organización y regulación. Al explicitar las desviaciones y sus causas,
determina las maneras para corregir la organización vigente, con el fin de
superar las desviaciones y suprimir los obstáculos que entorpezcan el
funcionamiento óptimo de la misma.
Sin embargo es conveniente recordar que no debe existir solo el control a
posteriori, sino que, al igual que el planteamiento, debe ser, por lo menos
en parte, una labor de previsión. En este caso se puede estudiar el
pasado para determinar lo que ha ocurrido y porque los estándares no
han sido alcanzados; de esta manera se puede adoptar las medidas
necesarias para que en el futuro no se cometan los errores del pasado.
Además siendo el control la última de las funciones del proceso
administrativo, esta cierra el ciclo del sistema al proveer retroalimentación
respecto a desviaciones significativas contra el desempeño planeado. La
retroalimentación de información pertinente a partir de la función de
control puede afectar el proceso de planeación.
Para finalizar el control debe cumplir, por lo menos, los siguientes
requisitos para ser efectivo:
1. Ser entendible. Las partes involucradas en el proceso de control deben
comprender qué se pretende con él. Para ello, el sistema de control debe
diseñarse de acuerdo con el personal disponible y los objetivos,
estrategias y planes de la organización. Un sistema de control que es
difícil de comprender puede ocasionar errores innecesarios, empleados
frustrados y, con el tiempo, ser eventualmente ignorado.
2. Seguir el patrón de la organización. El diseño del sistema de control
debe considerar la estructura organizativa. En particular, a medida que se
descienda en la jerarquía, menor debe ser el grado de complejidad del
sistema.
3. Efectividad y rapidez. Las desviaciones deberán ser detectadas lo más
rápidamente posible y la información deberá llegar al punto que se
requiera, en el momento oportuno, con el fin de posibilitar alcanzar los
objetivos.
4. Ser flexible. El sistema de control no debe constreñir la actividad
empresarial.
Por ello, se aconseja la incorporación de mecanismos capaces de
adaptarse a las exigencias de entornos dinámicos.
5. Ser económico. El coste del sistema no debe superar a los beneficios
que del mismo se derivan.
6. Continuidad. El control debe realizarse de manera continuada.
CONSIDERACIONES FINALES
La planificación se puede considerar como el instrumento fundamental de
la dirección empresarial, al abordar y responder a cuestiones tales como:
la filosofía, el propósito, la línea de actuación y los objetivos a conseguir;
las políticas de investigación y desarrollo, de tecnología o de producción;
los productos a elaborar o los mercados en los que se estará presente; la
forma de competir o los canales de distribución; los recursos y cuantas
cuestiones sean relevantes para la empresa
Por otro lado, el control es el proceso de asegurar el desempeño eficiente
para alcanzar los objetivos de la empresa.
En tal sentido, se puede decir que todo trabajo bien planificado y
controlado oportunamente, ahorra tiempo y costos a las organizaciones.
El campo universitario no escapa a esto, ya que este sector es clave para
el desarrollo de hombres y mujeres que así lo deseen de formar parte del
proceso productivo de la nación.
En cuanto a conocer la utilidad de la planificación con el logro de objetivos y metas organizacionales; se puede mencionar que ella
contribuye a establecer los objetivos de la empresa, desarrollar premisas
acerca del medio ambiente en la cual han de cumplirse, elegir un curso de
acción para alcanzar los objetivos, iniciar las actividades necesarias para
traducir los planes en acciones y replantear sobre la marcha para corregir
deficiencias existentes. Por ende iniciar un trabajo con todo bien
planificado contribuye al logro de los objetivos organizacionales, y sobre
todo a cumplir con la misión de la empresa por la cual fue creada.
La misma se lleva a cabo de manera continua porque el transcurso del
tiempo exige tanto la re planificación como el desarrollo de nuevos planes.
Además, la retroalimentación continua a menudo requiere de acciones
planificadas recientemente para corregir las deficiencias observadas en el
desempeño, hacer frente a sucesos imprevistos de naturaleza
desfavorable y aprovechar los nuevos adelantos.
En cuanto a establecer que la planificación y el control buscan minimizar riesgos y reduce la incertidumbre que rodea a toda organización; la planificación y el control son procesos que deben
trabajarse de manera conjunta, ya que uno va de la mano del otro. No
podemos planificar algo sin controlarlo oportunamente. De allí que el
control se enfoca en evaluar y corregir el desempeño de las actividades
de los subordinados para asegurar que los objetivos y planes de la
organización se están llevando a cabo.
De esto se puede deducir que la gran importancia del control, es precisar
si lo realizado se ajusta a lo planeado y en caso de existir desviaciones,
identificar los responsables y corregir dichos errores.
En cuanto a determinar la importancia de la planificación como una herramienta para la gestión en la gerencia moderna, podemos precisar
que la eficacia con la que una empresa es administrada se reconoce
generalmente como el factor individual más importante en su éxito a largo
plazo. El logro de la empresa se mide en términos del logro de sus metas.
Cada parte de la organización contribuye al logro de los objetivos
organizacionales, en cada uno se planifica, organiza, dirige y controla de
acuerdo a las necesidades organizacionales.
De aquí se deriva que la administración es el proceso de fijar las metas de
la empresa y de implementar las actividades para alcanzar esas metas
mediante el empleo eficiente de los recursos humanos, materiales y el
capital.
En tal sentido, la planificación siempre va a ser el eje principal de toda
buena administración, si los gerentes que tienen bajo su responsabilidad
planificar y coordinar recursos lo hacen de forma eficiente y efectiva toda
la pirámide organizacional va a trabajar de esta misma forma. Cabe
señalar que todos los miembros de la organización a través de su trabajo
contribuyen al buen funcionamiento de la empresa. No es posible trabajar
sino contamos con un equipo de trabajo que colabore a fortalecer la
organización. Este es un trabajo que se nutre desde lo más alto de la
pirámide organizacional hacia los niveles inferiores.
REFERENCIAS
Armas, F. (2006) Planificación. Disponible en línea:
http://www.monografias.com/trabajos34/planificacion/planificacion.shtml.
Consultado 20 de Noviembre 2009.
Artículo (S/F): El Proceso Administrativo. Disponible en línea:
http://www.uas.mx/cursoswebct/presupuestos/lec1.htm. Consultado 18 de
Enero 2010.
Biblioteca Virtual. (2006). Tipos de Planeación. Disponible en línea:
http://www.eumed.net/libros/2006b/voz/1j.htm. Consultado 20 de
noviembre 2009
Chiavenato, I. (2001). Administración. Teoría-Proceso-Práctica. Proceso Administrativo. Tercera Edición. Editorial McGraw-Hill.
Colombia.
Donnelly, Gibson & Ivancevich. (2002). Fundamentos de Dirección y Administración de Empresas. Octava Edición. Editorial McGraw-
Hill/Irwin. España.
Costa, S. (2008). La Planificación. Disponible en línea:
http://www.monografias.com/trabajos35/la-planificacion/la-
planificacion.shtml. Consultado 23 de noviembre 2009.
Garza, J. (2000). Administración Contemporánea. Segunda Edición.
Editorial McGraw-Hill. México.
Gómez, A. (2008). Artículo sobre Planificación. Disponible en línea:
http://es.wikipedia.org/wiki/Planificaci%C3%B3n. Consultado 23 de
noviembre 2009.
Gross, M. (2009). Artículo: Como planificar las actividades de la organización. Disponible en línea:
http://manuelgross.bligoo.com/content/view/77156/C_mo_planificar_las_a
ctividades_de_la_organizaci_n.html. Consultado 23 de noviembre 2009.
Harnecker, M. y Lopez, N.(2009). Planificación Participativa en la comunidad. Disponible en línea:
http://www.scribd.com/doc/14946331/Marta-Harnecker-Planificacion-
participativa-en-la-comunidad. Consultado 20 de noviembre 2009.
Koontz, H. y Weihrich, H. (2006). Administración. Una Perspectiva Global. 12ª. Edición. Editorial McGraw Hill. México.
Marco, A. (S/F). Concepto, Importancia y Proceso de control. Disponible en línea:
http://www.monografias.com/trabajos11/prico/prico.shtml. Consultado 18
de Enero 2010.
Mi Tecnológico (S/F). Artículo: Planes Operativos Anuales. Disponible
en línea: http://www.mitecnologico.com/Main/PlanesOperativosAnuales.
Consultado 07 de diciembre 2009.
Melinkoff, R. (1990). Los Procesos Administrativos. Editorial Panapo.
Caracas, Venezuela.
Olivetto, A. (2008). Artículo: Gestión Empresarial. Disponible en línea: http://www.monografias.com/trabajos72/gestion-empresarial/gestion-
empresarial2.shtml. Consultado 31 de Marzo 2010
Ortiz, Rodríguez y Romero. (2007). El control como fase del proceso administrativo. Disponible en línea:
http://www.monografias.com/trabajos12/cofas/cofas.shtml. Consultado 18
de Enero 2010.
Rosales, J. (2005). Problemática en la ejecución de modelos de planificación estratégica desarrollados en otros países para aplicarlos en Venezuela. Disponible en línea:
http://www.monografias.com/trabajos3/planestra/planestra.shtml.
Consultado 20 de noviembre 2009.
Sánchez, D. (1999). Planeación estratégica, misión, visión, valores y objetivos. Disponible en línea: http://www.monografias.com/trabajos45/planificacion-
estrategica/planificacion-estrategica2.shtml. Consultado 23 de noviembre
2009.
S/A (2008). Artículo: Conceptos Presupuestarios. Disponible en línea.
http://www.ocepre.gov.ve/conceptos/conceptos.html. Consultado 07 de
diciembre 2009.
S/A (2008). Artículo: Gestión Empresarial: Disponible en línea:
http://www.gerenciaynegocios.com/canales/gerencia_gestion/conceptos_g
erencia.htm Consultado 31 de Marzo 2010
S/A (2008). Artículo: Gestión Empresarial: Disponible en línea:
http://www.gestiopolis.com/recursos2/documentos/fulldocs/emp/gesempre
sarial.htm. Consultado 31 de Marzo 2010
S/A (2009). Artículo: Gestión y Administración. Disponible en línea:
http://www.gestionyadministracion.com/empresas/concepto-de-
gestion.html. Consultado 31 de Marzo 2010
S/A (2010). Artículo: Planificación y Control. Funciones. Disponible en
línea. :
http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/planificaci
onycontrol/default.asp. Consultado 18 de Enero 2010.
S/A (2008). Artículo: Planificación Estratégica. Disponible en línea:
http://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtml. Consultado 20
de noviembre 2009.
Sinnexus (2007). Artículo: Plan Operativo Anual. Disponible en línea. http://www.sinnexus.com/business_intelligence/plan_operativo_anual.aspx. Consultado 07 de diciembre 2009.
Uned (S/F). Consideraciones sobre el Área de Planificación. Disponible en línea: http://portal.uned.es/portal/page?_pageid=93,1159109,93_20547127&_dad=portal&_schema=PORTAL. Consultado 23 de noviembre 2009.
Universidad de Chile. (2006). Manual de Planificación Estratégica. Disponible en línea: http://www.google.co.ve/#hl=es&q=concepto+de+planificaci%C3%B3n+situacional&start=40&sa=N&fp=ab0dff1b4883be5a. Consultado 20 de noviembre 2009.
