Durante este tiempo, buenos y malos momentos ayudaron a fortalecer mi carcter, me brindaron una perspectiva de la vida mucho ms amplia y me han enseado a ser ms cautelosa pero sin dejar de ser autntica, existen un grupo de personas a las que no puedo dejar de reconocer debido a que durante todo este tiempo estuvieron presentes de una u otra forma evitando que me perdiera en el proceso y que saliera airosa de esta experiencia.

ADios..porque a pesar de que muchas veces puse mis intereses por encima de ti nunca me faltaste y aunque no soy tu hija ms devota, en ti confo. Siempre me haz ayudado a seguir adelante y por ti an no pierdo la esperanza, s que todos pueden decepcionarme menos t. Muchas Gracias.

Primeramente a dios por haberme permitido llegar hasta este punto y haberme dado salud, ser el manantial de vida y darme lo necesario para seguir adelante da a da para lograr mis objetivos, adems de su infinita bondad y amor.

A mis padres por haberme apoyado en todo momento, por sus consejos, sus valores, por la motivacin constante que me ha permitido ser una persona de bien, pero ms que nada, por su amor. Por los ejemplos de perseverancia y constancia que lo caracterizan y que me ha infundado siempre, por el valor mostrado para salir adelante y por su amor. A mi hermana por ser el ejemplo de una hermana mayor y de la cual aprend aciertos y de momentos difciles y a todos aquellos que ayudaron directa o indirectamente a realizar este documento

En 1997, la prestigiosa revista norteamericana, Harvard Business Review eligi como uno de los textos ms influyentes de las ltimas dos dcadas a La Quinta Disciplina de Peter Senge. Esto contribuy a aumentar la difusin de este texto, ya muy popular entre las lites directivas de las empresas. Peter Senge es un ingeniero norteamericano experto en management, graduado en la Universidad de Stanford como ingeniero aeronutico, con un Mster en Modelamiento de Sistemas Sociales y Doctorado posteriormente en el Instituto Tecnolgico de Massachussetts, donde dirige el System Dynamics Group de la MIT Sloan School of Management. El anlisis de Senge en la gestin de organizaciones establece que existen cinco reas fundamentales que influyen en el xito de la gestin de las organizaciones de cualquier tipo. La genialidad de Senge, en mi opinin, es que ha transformado la teora en lo que se denomina buenas prcticas y ello ha motivado y explica el xito de este libro. En la evolucin que han experimentado las organizaciones, hoy nos encontramos en organizaciones del conocimiento la idea de una organizacin que aprende implica un cambio en los paradigmas de liderazgo tradicional exitoso. Los trabajadores y expertos cada vez ms especializados han generado un avance espectacular en las respectivas reas, sin embargo, ello ha trado como consecuencia que no se adviertan fcilmente las consecuencias de nuestros actos en otras reas; como seala el autor, es como tratar de ver una imagen general a travs de la unin de fragmentos en un espejo, no es fcil y al final desistimos de ver la totalidad. El cambio propuesto se deriva de una visin sistmica de las situaciones y actividades, la cual permite pensar en totalidades y conocer las conexiones y consecuencias de actos separados en el tiempo o espacio. Las cinco disciplinas o tecnologas de componentes como las llama tambin Senge, son las siguientes: - Dominio Personal. Se la define como la disciplina que permite aclarar y ahondar continuamente nuestra visin personal, concentrar las energas, desarrollar paciencia y ver la realidad objetivamente. Senge hace mucho nfasis en esto y se refiere a ella como la disciplina del crecimiento y aprendizaje personal. El punto es que la gente con alto nivel de dominio personal es capaz de alcanzar coherentemente los resultados que ms le importan, fruto de un aprendizaje incesante y de las conexiones entre el aprendizaje personal y organizacional. El corolario de esto es que las organizaciones slo aprenden a travs de individuos que aprenden. - Modelos mentales. Son supuestos, generalizaciones e imgenes que influyen sobre nuestro modo de comprender el mundo y actuar.

Espaol

Las organizaciones que utilizan prcticas colectivas de aprendizaje como centro de competencia - estn bien preparadas para prosperar en el futuro, porque sern capaces de desarrollar cualquier habilidad que se requiera para triunfar. En otras palabras, la capacidad de ganancia futura de cualquier organizacin est directa y proporcionalmente relacionada con su habilidad y capacidad para aprender cosas nuevas.

De este modo, las organizaciones que prosperarn en el futuro sern organizaciones inteligentes, organizaciones que explotarn la experiencia colectiva, talentos y capacidades de cada persona para aprender a cmo triunfar en conjunto.

El aprendizaje se convertir en una forma de vida y en un proceso continuo, en vez de una parte especfica de la carrera de una persona. Para las corporaciones, el aprendizaje es vital para su xito futuro.

EnglishOrganizations that use collective learning practices - as a competence center - are well prepared to thrive in the future, because they will be able to develop any skills required to succeed. In other words, the future earning capacity of any organization is directly and proportionately related to your skill and ability to learn new things.

Thus, organizations that will thrive in the future will be "learning organizations", organizations that exploit the collective experience, talents and abilities of each person to learn how to succeed together.

Learning will become a way of life and in a continuous process, rather than a specific part of a person's career. For corporations, learning is vital to their future success.

Efectivamente, en los ltimos aos no han faltado estudiosos, algunos de ellos conocidos del gran pblico. Se les llama con frecuencia "gurs", con un nombre que nos indica que no son simples profesores, sino algo ms: son maestros con una enseanza innovadora y un aura de sabidura. Enseanza que no versa ya sobre mtodos cuantitativos o modelos descriptivos sino que levanta preguntas filosficas sobre la naturaleza misma de la organizacin. Su xito en audiencia es indudable. Tienen escuela. La academia les unge de autoridad intelectual y el mercado legitima su actuacin, medible en ejemplares vendidos. Sus textos se venden bien. Su "performance" es inmejorable. Se ensayan diversas teoras, pues es importante la variedad. Directa o indirectamente abordan el tema de la organizacin de la empresa, aunque no se consideran empresa. Estos "gurs" son creadores de un nuevo lenguaje en los negocios (Byrne, 1992). Algunas de las propuestas ms conocidas tienen ttulos de estudiada retrica: excelencia empresarial, calidad total, etc. Pero es necesario pronunciar en ingls sus nombres, pues toda traduccin hace perder fuerza expresiva: "Reinventing the Factory", "Reenginering the Corporation", "Organizational Architecture", "Networking Smart", "Total Quality Learning", "Mass Customization", "Intelligent Enterprise", "Learning Organization". En este trabajo queremos proponer una lectura del exitoso libro de Peter Senge, "The Fith Discipline" (1990). Senge es un autor de resonancia en la literatura actual sobre "management" y quiz uno de los ms reconocidos "gurs" del momento (cfr. Byrne, 1992:44). Comentaremos su pensamiento porque a nuestro juicio es caracterstico de toda una corriente. No se trata de contar lo que dice (que suponemos es de conocimiento del lector), sino de rastrear por qu lo dice. Se trata de desenterrar el sustrato del pensamiento de Senge; sus mentores, los personajes que estn presentes en su obra (sin aparecer visiblemente) y a quienes Senge interpreta. Se trata de entrar en su trastienda y hablar con l y con sus personajes. Esta tarea nos lleva a 18 una especie de anagnrisis o reconocimiento de las personas, de los signos, de los actores, al modo de las tragedias clsicas (Aristteles, 1986:55). Trataremos de recorrer por algunos de los hilos gruesos del texto sengiano: sern nuestros hilos conductores. Hilos que nos llevarn a una cierta gnesis del texto.

Destruir la ilusin que el mundo esta compuesto por fuerzas separadas y aisladas, para crear una organizacin en donde las personas sean capaces de expandir sus aptitudes para alcanzar los resultados esperados, cultivando nuevas prcticas y patrones de pensamiento, donde la visin colectiva queda en libertad y donde la gente aprende en conjunto.

La Quinta Disciplina

Nombre del libro de Peter M. Senge, editado a principios de los aos 90, donde su autor desarrolla el concepto de organizacin inteligente bajo la premisa principal del aprendizaje continuado y sistemtico de la empresa aprovechando al mximo las experiencias de sus integrantes.

Se persigue la situacin del desarrollo completo de las capacidades de todos los integrantes de la empresa considerndose estaformaciny capacitacin lamayor ventaja competitivade las organizaciones en el momento actual.

El enfoque de Senge defiende que todos los miembros de la entidad son capaces de:

-Aportar gran valor aadido a sus empresas.

- Comprometerse totalmente con la visin y filosofa de la entidad a la que pertenecen actuando en todo momento con responsabilidad.

- Tomar decisiones en beneficio de la organizacin aprovechando sus cualidades y superando sus limitaciones (estudio y desarrollo de susCompetencias Centrales).

- Trabajar en equipo por el bien de la empresa.

El concepto de organizacin inteligente se opone a lo que conocemos como empresa tradicional la cual, generalmente, se enfrenta a dos problemas principales: la complejidad de la realidad econmica y de competitividad actual de los mercados en los que se opera y que para afrontar esta complejidad la entidad como tal se vuelve cada vez ms compleja y complicada. Por otro lado la empresa, como regla general, no confa en sus empleados por lo cual disea mecanismos de control de forma piramidal que restan recursos a la entidad y no en todos los casos son eficaces. En el lado contrario las organizaciones inteligentes (o en aprendizaje), ysus lderes, se embarcan en un proceso de obtencin de mximo beneficio de las experiencias adquiridas por sus componentes y laparticipacin de los mismosen la empresa..

El modelo de Senge para el desarrollo del trabajo de una empresa inteligente de un modo organizado se integra por cinco disciplinas:

1.Desarrollo de la maestra profesional (Dominio personal). El reconocimiento de nuestras capacidades y debilidades as como del resto de los integrantes de la empresa delimita qu somos capaces de hacer, por otro lado el ser conscientes de nuestras limitaciones nos colocan en el punto de salida para programar y desarrollar nuestro proceso de aprendizaje de modo que podamos alcanzar ordenadamente nuestras metas propuestas.Se determina la realidad de nuestro futuro y el camino a seguir convirtindonos en los llamados por Drucker "trabajadores del conocimiento".2.Modelos mentales. El conocimiento y dominio de nuestras ideas y modos de actuar as como el modo de percibir lo que nos rodea nos apoyar para mejorar la comunicacin con el resto de integrantes de la entidad.Se deben evitar decisiones apresuradas y se debe intentar exponer como alcanzamos nuestras conclusiones de modo que se comparen positivamente con las de los dems.3.Visin compartida. En lnea con aspectos de la Responsabilidad Social Empresarial los objetivos estratgicos de la empresa en relacin a su misin y visin deben alinearse con las metas personales de sus integrantes de modo que el trabajo de los mismos multiplica sus resultados.Aspectos de generacin de compromisos en torno a valores compartidos y la prctica de escuchas activas apoyan el desarrollo de esta visin comn.

4. Trabajo en equipo. Considerado uno de los pilares fundamentales, la definicin de metas y objetivos comunes fomentado el dilogo de los integrantes de la entidad y la bsqueda de soluciones consensuadas beneficia la integracin del personal de la empresa en las decisiones adoptadas y valora y desarrolla su esfuerzo (ver Crculos de Calidad).Se fomenta la amplitud y variedad de ideas y se abren mltiples oportunidades de desarrollo incrementndose progresivamente la capacidad del equipo humano de la entidad y desarrollandoconductas ticasen la organizacin.

5. Pensamiento Sistmico(Quinta Disciplina). Conlleva un cambio total de enfoque en la empresa de modo que se identifican las interrelaciones de la totalidad del sistema que conforma la entidad (as como el sistema en su globalidad) lo que conlleva a la observacin detallada y analtica de sus procesos de cambio.La identificacin de las interrelaciones de los sistemas se prioriza y supera la sistemtica de anlisis causa-efecto (en su versin lineal: un suceso-una nica causa).

Para Senge la combinacin de las cinco disciplinas en una empresa la hace capaz de crear y adquirir conocimientos de modo que se modifique su conducta transformado su respuesta e influyendo positivamente en encontrar patrones de cambio que benefician a la organizacin.

Las cinco disciplinas de la organizacin inteligenteLa Quinta Disciplina oPensamiento Sistmicoes la ms relevante ya que su desarrollo afecta a la efectividad de las restantes situando el marco en relacin al cual se articulan las organizaciones inteligentes. Su desarrollo y aplicacin se basa encinco herramientas fundamentales:

1.Entender las leyes fundamentales.

a.Los problemas del presente provienen de las soluciones del pasado. Las soluciones cortoplacistas generalmente trasladan el problema de un proceso a otro de la empresa.

b.Mayor presin no mejorar los resultados. El trabajo duro no logra, en muchas ocasiones, el resultado perseguido. Se deben estudiar nuevos enfoques.

c.Priorizarlas causas(ysu anlisis) sobre los sntomas. La falta de anlisis de los motivos de un problema conlleva la adaptacin de acciones de parcheo que no resuelven el problema detectado.

d. El error de la salida fcil. Las soluciones conocidas (patrones ya aplicados) son ms cmodos pero en muchas ocasiones no resuelven la situacin generada.

e.El remedio peor que la enfermedad. En muchas ocasiones soluciones aparentemente efectivas no permiten un verdadero desarrollo de la empresa, muchas actuaciones deben se adoptadas a medio y largo plazo de modo que se refuerce el sistema y la entidad.

f.Lo ms rpido es lo ms lento. La consideracin de una empresa como un sistema formado por procesos con unas capacidades definidas le confieren una cierta tasa de desarrollo y crecimiento, la superacin de este valor puede llegar a arriesgar, a medio plazo, la supervivencia de la organizacin.

g. Retraso entre la causa y el efecto. Para muchas actuaciones se da una diferencia temporal entre la accin y los resultados finales esto es ms relevante cuanto ms complejas sean las empresas.

h. Los pequeos cambios pueden lograr grandes resultados. La focalizacin deactuaciones pequeasbien localizadas conllevan mejoras importantes.

i.Se pueden alcanzar dos objetivos aparentemente contradictorios. El enfoque global de la empresa contemplando todos sus procesos e interrelacin ofrece esta posibilidad que si es estudiada por cada parte no se puede observar.

j.Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes pequeos. La fragmentacin de los problemas, mejoras u objetivos olvidando la visin holstica de todo el sistema nos hace perder de vista la interaccin de sus procesos (pieza fundamental para comprender y solucionar cualquier problema).

k.No hay que culpar a los dems. Todo se considera dentro del sistema lo que conlleva a la bsqueda de soluciones en los procesos y su interaccin no es las personas o circunstancias.

2. Crculos de causalidad. Las relaciones causa-efecto configuran la realidad del pensamiento sistmico considerando que existen mltiples influencias y factores relacionados. Entender la estructura y la interrelacin de los diversosprocesosde la empresa ayuda a comprobar como los cambios en una parte influyen en otra.

3.Refuerzo y equilibrio de la retroalimentacin y las demoras. La identificacin clara de las estructura de la empresa permite a la Direccin obtener los resultados planificados. En este punto se debe considerar la retroalimentacin reforzadora como motor del crecimiento de las empresas vaclientes satisfechos, productos o servicios de calidad, fortalecimiento de los procesos de la empresa, reduccin de fallos, etc. Adems debe tenerse cuenta la necesidad de resolucin de los problemas en el fondo y no en el sntoma.

4.El principio de lapalanca. Se considera el principio del la quinta disciplina, encontrar el punto donde las pequeas actuaciones en el sistema puedan llevar a mejoras duraderas con una visin a medio y largo plazo.

5. El arte de ver los rboles sin dejar de ver el bosque. Se debe dar un equilibrio en la informacin analizada, se deben identificar las variables eindicadoresms relevantes separando aquellos valores que tienen menor relevancia sobre el sistema. Los datos de la empresa deben organizarse y exponerse coherentemente para poder observar el sistema en su conjunto.

nicamente aquellas empresas que generen o faciliten situaciones de continua formacin de sus integrantes como uno de losactivos intangiblesrelevantes, se desarrollarn con xito y alcanzarnla excelenciabajo la premisa de que el todo puede superar a la suma de las partes. El enriquecimiento de los miembros de una organizacin supone la mejora de la propia entidad y la expansin continua de la aptitud del personal para crear los resultados deseados, en lnea con suestrategia de gestiny el desarrollo de nuevos patrones de pensamiento donde el personal aprenda a aprender se traduce en un objetivo estratgico de cualquier organizacin.

La capacidad de aprender con mayor rapidez que los competidores, ser la nica ventaja competitiva sostenible.Peter M. Senge, ingeniero y consultor empresarial estadounidense.

La obra de Peter Senge es un verdadero clsico. Es de ninguna manera una fcil lectura ya que profundiza en las cuestiones ms fundamentales y sistmicos que limitan el crecimiento y el desarrollo.

Senge trata de arquetipos de sistemas y el principio de la palanca - cmo nuestras acciones crean nuestra realidad y cmo cambiarla. Tambin se describen las disciplinas bsicas de la Organizacin de Aprendizaje - dominio personal, modelos mentales, visin compartida y el aprendizaje en equipo - y el lder del "nuevo trabajo" para liderar una organizacin de aprendizaje.

De hecho, es una obra brillante - y verdaderamente interesantes!

Me parecio interesante este tema porque es muy util a los administradores para lograr sus objetivos, y nos hace reflexionar sobre nosotros mismos y las empresas(en mi caso como futura administradora).

1.- Las empresas que podrn desarrollarse exitosamente en el futuro son aquellas que dispongan de entrenamientos y generen contextos de aprendizaje constante ( lo mismo ocurre con las personas ) aquellas que dejen de aprender, de innovar, se auto conducirn al fracaso.

2.- Hoy por hoy vivimos en un mundo en donde el sujeto es insuflado constantemente por la ley del deseo, cada vez ansia ms, busca constantemente nuevas formas de acumular placer: equipos musicales, autos, vestimenta, el ms, por ms y por comprar compulsivamente. Buscando constantemente satisfacer el TENER y olvidndose del desarrollo del SER.

Se dice que la visin compartida no es una idea, sino que cuando dos personas tienen una misma imagen y les interesa que sta sea mutua integra una visin compartida. Las visiones compartidas derivan de su fuerza de inters comn. Hemos llegado a la conclusin de que una de las razones por la cual la gente procura construir visiones compartidas es por sentirse parte de una tarea importante. Estas son transmitidas con un entusiasmo y xito; adems,con una visin comn en un grupo u organizacin, se desarrolla un proceso continuo en el cual no se presenta una experiencia de una sola ocasin. Las visiones compartidas son el primer paso para permitir que las personas que se profesan desconfianza comiencen a trabajar en conjunto y crea una identidad comn.

http://iesde.blogspot.com/2012/03/recomendacion-la-quinta-disciplina.html http://dbcalidad.blogspot.com/2015/03/la-quinta-disciplina.html http://www.hacienda.go.cr/centro/datos/publicacion/la%20quinta%20disciplina.pdf http://dina-sist.blogspot.com/ http://slideplayer.es/slide/154531/ http://revistamarina.cl/revistas/2011/4/fontena.pdf http://www.resumido.com/es/libro.php/121 http://quiintadisciplina.blogspot.com/ http://es.slideshare.net/danialar/la-quinta-disciplina-formacin-profesionapl

Agradecimientos

Pg. 2 Dedicatoria

Pg. 3

Presentacin

Pg. 4

Resumen

Pg. 5

Introduccin

Pg. 6

Objetivo

Pg. 7

Tema Central

Pg. 8 12

Recomendaciones

Pg. 13

Conclusiones

Pg. 14

Bibliografa

Pg. 15

Belleza Flores Wendy Lucia

Benito Figueroa Joseliny Lisette

Chumbes Melchor Mabely Beatriz

Cortez Quispe Karolina

Wilberto Quevedo Aguilera

Planificacin y Gestin de Recursos Humanos

La Quinta Disciplina

Administracin

Contabilidad

I Ciclo

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