2014

LA REINGENIERÍA DE PROCESOS

NOMBRES : LUIS FRANCISCO

APELLIDOS : ARANCIBIA VELARDE

CARRERA : INGENIERÍA DE SISTEMAS

CICLO : IV

Dedicatoria:

Este trabajo va dedicado a mis dos amores mi hija Shandel y mi novia Vianca, que son las que me motivan día a día a dar lo máximo de mi.

INTRODUCCIÓN

Para hacer frente a la competencia internacional, las empresas se enfrentan a

problemas complejos relativos al diseño y al desarrollo de procesos adecuados tanto

mas debido a que las exigencias de fiabilidad de los productos fabricados y de

protección del medio ambiente son cada vez mas drásticas. la ingeniería de

procesos, cuyos métodos y conceptos generalizan los de la ingeniería química,

propone un enfoque innovador y aplicable a todos los procesos, cualesquiera que

sean el producto fabricado y el sector industrial. el cuarto congreso mundial sobre

esta materia, que tuvo lugar el pasado junio en Karlsruhe, Alemania, lo ha

demostrado una vez mas.

1.- DEFINICIÓN REINGENIERÍA DE PROCESOS:

La Reingeniería de Procesos es una herramienta gerencial mediante la cual se

rediseñan radicalmente los procesos medulares de una empresa, para lograr mejoras

dramáticas en productividad, tiempos de ciclo y calidad.

La Reingeniería de Procesos es una herramienta

gerencial moderna, orientada al mejoramiento de

los procesos. Su adecuada aplicación seguida de

innovación y mejoramientos continuos nos

permitirá mantenernos competitivos, pero en

ningún momento puede por sí sola ser la solución a

los males, problemas o falencias de la organización. Y su aplicación no garantiza

tampoco el éxito de la empresa.

En términos generales, la Reingeniería es una metodología apropiada para revisar y

rediseñar procesos, así como para implementarlos. Enfocándose en agregar valor a

cada uno de los pasos de un proceso y eliminar aquellos que no den o no puedan

dar ningún valor agregado, siendo muy apropiada para generar organizaciones

horizontales y organizaciones por procesos, así como para reducir costos, tiempos

de procesos, mejorar el servicio y los productos, así como para mejorar la motivación

y la participación del personal.

IMPORTANCIA DE UNA REINGENIERÍA DE PROCESOS (RP):

Entender a la Reingeniería de Procesos como un cambio rápido, corto y radical, con

el propósito de generar procesos eficientes para finalmente obtener un producto

óptimo es hablar de un cambio ideal que toda institución u organización está

esperando y no dudaría en aplicar. Pero el implementar un RP es más complejo de lo

que denota su definición. Para empezar, es necesario contar con personas

sumamente capacitadas tanto en el grupo técnico como las que finalmente van a

tomar la decisión de llevar a cabo una RP, las cuales para tomar dicha decisión

deben contar con la información suficiente y sobre todo estar convencidos de la

importancia y la necesidad de implementar una RP. Otro aspecto es el personal

operativo que trabaja en dicha institución u organización, ya que la RP no se trata

sólo de incorporar los últimos avances tecnológicos sino también contar con el

compromiso de las personas que van a hacer uso de estos, lo que resulta

sumamente complicado y en donde se deberían aplicar mecanismos para lograr este

compromiso, ya que para la implementación tecnológica se necesita financiamiento

económico, pero para lograr un compromiso verdadero por parte del factor humano,

se necesita eso y mucho más

2.- ERRORES COMUNES EN LA REINGENIERÍA:

Tratar de mejorar un proceso en vez de cambiarlo, no concentrarse en los procesos

de la empresa, ignorar todo excepto el rediseño del proceso, no considerar los

valores y creencias de la gente… La reingeniería únicamente debe ocuparse de

cómo hacer las cosas, no de qué cosas hacer, que es un tema propio de la

estrategia: reingeniería y estrategia son dos instrumentos complementarios y

perfectamente compatibles.

Tratar de corregir un proceso en lugar de cambiarlo

No concentrarse en los procesos

No hacer caso de los valores y las creencias de los empleados

Conformarse con resultados de poca importancia

Limitar de ante mano la definición del problema y el alcance del esfuerzo de

reingeniería

Dejar que las culturas y las actitudes corporativas existentes impidan que

empiece la reingeniería

Tratar de que la reingeniería se haga de abajo para arriba

Confiar el liderazgo a una persona que no entiende de reingeniería

Escatimar los recursos destinados a la reingeniería

Enterrar la reingeniería en medio de la agenda corporativa

No distinguir la reingeniería de otros programas de mejora

Concentrarse exclusivamente en diseño

Dar marcha atrás cuando se encuentra resistencia

Prolongar demasiado el esfuerzo

3.- PASOS A SEGUIR PARA REALIZAR UNA REINGENIERÍA DE PROCESOS:

La reingeniería de proceso requiere de innovación, pero sigue siendo un enfoque

disciplinario para el esfuerzo, claramente. Es que existen seis pasos para la

reingeniería de los procesos.

Paso 1. Exponer un caso para tomar medidas

Paso 2. Identificar el proceso para reingeniería

Paso 3. Evaluar los facilitadores de reingeniería

Paso 4. Comprender el proceso actual

Paso 5. Crear un nuevo diseño del proceso

Paso 6. Poner ejecución el proceso de reingeniería

4.- EL ANÁLISIS DEL ENTORNO:

Entorno: factores externos o internos que pueden ejercer una influencia sobre la

empresa.

Factores estratégicos del entorno:

Entorno general.

Entorno específico.

ENTORNO GENERAL:

Factores económicos generales: inflación, nivel de paro, los tipos de interés, el

proceso de las materias primas, etc.

Factores político-legales: la política monetaria y fiscal que lleva a cabo el

gobierno,  la legislación vigente, etc.

Factores sociológico-culturales: la importancia de defensa del medio

ambiente, las variables educacionales, el nivel de formación, el clima social,

etc.

Factores tecnológicos: el desarrollo de las comunicaciones, la rapidez en el

cambio de la tecnología.

ENTORNO ESPECÍFICO:

Hace referencia al análisis del sector industrial en el que compite la empresa. Este

sector va a venir delimitado por cinco fuerzas competitivas:

Competidores potenciales.

Proveedores.

Competidores actuales.

Clientes.

Productos sustitutivos.

5.- DEFINICIÓN DEL PROBLEMA:

No se tiene especificado ningún tipo de control de la administración, además está se

lleva solo por el buen parecer del propietario, sin llevar a cabo una buena planeación,

para poder trazar mejores estrategias y planes de acción.

Además no se lleva un registro diario de las ventas, lo cual origina una incertidumbre

muy grande, ya que no se sabe específicamente, cual o cuales son los productos de

más demanda, mermando muchas veces así, las utilidades.

A pesar de realizar las compras después de un pequeño inventario, estas no se

registran o controlan, se compra nada más lo que se piensa que hace falta,

omitiendo muchas veces productos que podrían hacer falta para la venta de la

semana.

6.- OBJETIVOS DE LA REINGENIERÍA DE PROCESOS:

Los objetivos generales que persiguen una reingeniería de procesos son:

Mayores beneficios económicos debidos tanto a la reducción de costes

asociados al proceso como al incremento de rendimiento de los procesos.

Mayor satisfacción del cliente debido a la reducción del plazo de servicio y

mejora de la calidad del producto/servicio.

Mayor satisfacción del personal debido a una mejor definición de procesos y

tareas.

Mayor conocimiento y control de los procesos

Conseguir un mejor flujo de información y materiales

Disminución de los tiempos de proceso del producto o servicio.

Mayor flexibilidad frente a las necesidades de los clientes

7.- Procesos de la Empresa:

8.- Diseño la Reingeniería:

Seria identificar los procesos cuellos de botella de la empresa

Luego trabajar en ellos aplicando criterios optimización para reducir el tiempo de

espera y costes.

Proceso de diagnóstico problemas autos:

Antes: se pasaba por el mecánico principal, a partir de ahí se pasaba al taller al área

respectiva.

Después: se tiene un mecánico auxiliar que diagnostique problemas y derive al taller

respectivo donde se encuentra el especialista... (Ya sea en frenos, motores, eléctrico.

etc.)

- Mano de obra

- Materia Prima

- Maquinaria

- Todos los recursos con los que cuenta la empresa

Productos terminados o servicios

Planificar

Dirigir

OrganizarControlar

INSUMOS PROCESO DE TRANSFORMACIÓN RESULTADOS

RETROALIMENTACIÓN

Proceso de Reemplazo compra de repuestos:

Antes: se esperaba que llegue el dueño para informar los daños... (Se perdía espacio

para nuevos clientes)

Después: Se le llama al dueño. Y se le ofrece los repuestos, y genera aprobación de

reparación y reemplazo.

Proceso DISTRIBUSION FISICA DEL TALLER

Antes: un diseño cuadrangular .Entraban y salían por la misma puerta

Después: diseño tubular entra por una puerta y sale por otra, en el recorrido puede

visitar los diferentes áreas de especialización Frenos, Motor, etc. (Ayuda a la

descentralización de recursos compartidos como. aire, torno, permitiendo mejor

servicio entre procesos internos.)

Proceso PAGOS:

Antes: solo efectivo

Después: tarjetas de débito y cheques a clientes exclusivos.

Proceso de lavado:

Antes: una manguera solo agua fría:

Después: una manguera doble, agua fría y caliente.

Con tanque para aditamentos de limpieza.

9.- Ejemplo de Reingeniería de procesos:

Caso Codelco Chuquicamata

Se trata de la División Chuquicamata donde se planteó la necesidad de aumentar la

eficiencia, a raíz de una baja paulatina de la ley y de un mercado en el cual los

precios del cobre estaban disminuyendo.

La situación de Chuquicamata consistía en que las divisiones estaban fuertemente

centralizadas en los ejecutivos de la división. Además, la administración era

altamente burocratizada, esto correspondía a una estructura de jerarquía funcional.

Esto implicaba que los costos de coordinación fueran muy altos y no debía existir

vulnerabilidad.

El objetivo más importante era la reducción de costos, por lo tanto se debían

introducir mecanismos que mejoraran la eficiencia. Por ello, la solución propuesta

debía fraccionar la empresa de una manera tal que posibilitara el mayor uso posible

del mercado.

La solución elegida consistió en definir unidades de producción autónomas,

dividiendo el proceso productivo de la siguiente manera. Una primera unidad es la

mina más la Concentradora, la cual tiene un producto bien definido y con valor de

mercado: concentrado de cobre. La segunda unidad es la Fundición, que produce

Blister a partir de concentrado, también transable en el mercado. La tercera unidad

es la Planta de Oxidos y la cuarta, la Refinería, las que producen, asimismo,

productos transables.

La idea fundamental de la partición anterior es que cada una de estas unidades

tenga control sobre sus ingresos por venta de productos, por medio del uso como

referencia, del precio de mercado de lo que produce.

Todo lo anterior induce eficiencia ya que una unidad sólo comprará a otra de

Chuquicamata si sus precios son competitivos. Por otro lado, las unidades

proveedoras deberán bajar sus costos y ser eficientes porque, de lo contrario, no les

comprarán sus productos o servicios o perderán plata al venderlos, lo cual las haría

desaparecer.

Este problema tiene una componente de agencia, ya que se está llevando a cabo la

descentralización de los derechos de decisión. Sin embargo, se pueden producir

costos de agencia. Para evitar éstos se hace necesario invertir en alineamiento y

monitoreo, lo cual se consigue con un convenio entre la Gerencia General y los

Gerentes de Unidades, por medio del cual se acuerda medir por resultado

económico.