La Universidad de montevideo en la Prensa

2009UNIVERSIDAD DE

MONTEVIDEO

La Universidad de Montevideo en la prensa 2009En este documento se recopilan todos los artculos publicados por distintos medios de comunicacin acerca de temas vinculados con la Universidad de Montevideo en el ao 2009. Principalmente se relevaron los medios de prensa escrita, por ser los que ms fcilmente permiten generar copias de las notas publicadas, aunque tambin se registran algunas noticias emitidas por medios televisivos y radiales. En el ao se registr un total de 138 noticias vinculadas con la Universidad de Montevideo. El 91% de stas fueron publicadas en medios de prensa escrita, mientras que el resto se publicaron en Internet, programas de televisin y de radio. Los medios de prensa escrita que se relevaron fueron El Pas, El Observador, Bsqueda y ltimas Noticias. A su vez se incluyen artculos publicados en otros medios como La Diaria, y revistas como Galera, entre otras. Prensa escrita De las noticias emitidas en prensa escrita, resulta que El Observador public el 51% de las mismas, El Pas el 41%, Bsqueda al igual que ltimas Noticias el 3% cada uno, y Otros medios el 2%. (*)

Porcentaje de noticias publicadas en prensa escrita por cada medioOtros 2% ltimas Noticias 3% Bsqueda 3%

Bsqueda El Pas El Observador ltimas Noticias Otros

El Pas 41%

El Observador 51%

Otros medios En cuanto a los sitios web que publicaron noticias de este tipo a lo largo del 2009, se destacan Universia, Observa, Latin Lawer Online y Arbitration News Letter. Los canales de televisin que se destacan son Canal 12 y Canal 10. Y dentro de las radios, se encuentran Radio El Espectador, Sarand y Oriental.

Noticias por mes Atendiendo a la cantidad de noticias publicadas por mes a lo largo del ao en todos los medios, se aprecia queMes Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Setiembre Octubre Noviembre Diciembre Noticias 4% 9% 10% 10%Porcentaje 16% 14% 12% 10% 9% 8% 6% 4% 2% 0%En

Porcentaje de noticias publicadas por mes

14% 12% 10% 10% 9% 8% 8% 12%

12% 9% 12% 4% 14% 8% 8%

4%

4%

0%Ag os to Se t ie m br e O ct ub re No vie m br Di e ci em br e er o Fe br er o M ar zo Ab ril M ay o Ju Ju lio ni o

Mes

(*) Entre las noticias relevadas en este reporte incluimos secciones fijas realizadas por docentes de la UM. En el caso de El Observador, durante todo el ao se public semanalmente (sbados) una columna del IEEM en conjunto con el IESE. El Pas, por su parte, public entre marzo y noviembre la seccin especial de anlisis Encuesta de Encuestas, generada por el departamento de Opinin Pblica de la Facultad de Comunicacin.

DOMINGO 3 DE 8 ACTUALIDAD NACIONAL | EL OBSERVADORMAYO DE 2009

UNIVERSIDAD DE MONTEVIDEO LANZ UN PROGRAMA DE CULMINACIN DE ESTUDIOS SUPERIORES

Programa para que docentes sin ttulo terminen la carreraf El nuevo rector Prez

Habilitacin provisoriae Los profesorados fueron habilitados en forma provisoria en diciembre de 2008 por el Codicen despus de algunas idas y venidas. El comienzo del plan previsto por la UM est sujeto al final de la obra de una de sus edificaciones, que ser habilitada por la IMM este ao.

del Castillo se propone desarrollar la formacin de los educadores

L

os profesores de Secundaria que no culminaron sus estudios de licenciatura o profesorado podrn titularse a travs de un programa que lanz este ao la Universidad de Montevideo (UM). El Programa de Culminacin de Estudios Superiores revalida los conocimientos de los docentes y les ofrece cursar algunas materias para que puedan titularse en Filosofa, Historia, Matemtica, Ingls y Literatura. El rector de la UM, Santiago Prez del Castillo, explic que uno de los objetivos de su gestin ser desarrollar la formacin de docentes. La universidad se propone ser una alternativa al sector pblico para mejorar la educacin secundaria, afirm. En un encuentro reciente que mantuvo con periodistas, Prez del Castillo manifest su preocupacin por la formacin de los profesores y por los niveles de desercin que existen en Secundaria. Sobre todo, se refiri a las dificultades que existen en Matemtica, asignatura en la que solo el 10% de los profesores est graduado. Tambin mencion que en los

RECTOR. Prez del Castillo qued desde el 1 de abril al frente de la UM

exmenes internacionales Pisa, los estudiantes uruguayos alcanzan niveles de calificacin muy bajos. El nuevo programa que ofrece la UM est dirigido a los docentes de hasta 35 aos que hayan cursado en alguna de las instituciones terciarias (universidad, IPA o CERP) sin haber culminado.

A los candidatos seleccionados se les otorga un descuento de 50% en la carrera.BECAS.

La carrera de profesorados est dirigida a los bachilleres que quieran ser docentes y se enfoca especialmente en los estudiantes del interior.

El rector de la UM destac el propsito de dar igualdad de oportunidades a quienes quieran formarse en la docencia. Con ese objetivo seal que funciona aceitadamente un sistema de becas, que empez a regir con la reforma tributaria, y que le permite a las empresas que quie-

ren financiar la carrera de alumnos de escasos recursos, deducir tributos. Por cada 100 pesos donados las empresas tributan 18,75 pesos. Este sistema est enfocado en los alumnos del interior que tengan buenas calificaciones, segn explic Prez del Castillo. Por provenir del interior, la UM les concede adems un descuento inicial de 20%, al que tambin se suma la beca. La carrera de profesorado se compone de 330 crditos y cada uno cuesta $ 1.309. En el primer semestre hay 38 crditos obligatorios, con lo cual la cuota mensual es de aproximadamente $ 8.290. Otros semestres tienen menor carga de crditos, por lo que el precio vara. Las carreras, programas y seminarios en el rea de la educacin quedaron bajo la rbita del Instituto Superior de Educacin (INSE), que fue lanzado el jueves 24 de abril en la Universidad de Montevideo. El rector subray que se proponen servir a la sociedad quebrando una lanza por la libertad y la verdad, en una lnea de investigacin sincera y con garra.

AMPLIACIN DEL AEROPUERTO DE USHUAIA

Inauguran una obra diseada por el estudio de Carlos OttCon la presencia de la presidenta argentina, Cristina Fernndez de Kirchner, fue inaugurada el viernes 24 de abril la ampliacin del aeropuerto internacional Islas Malvinas de Ushuaia, obra proyectada por el estudio del arquitecto uruguayo Carlos Ott. La terminal, construida hace poco ms de una dcada e inaugurada el 12 de junio de 1997, demand una inversin inicial de US$ 10 millones. Para su ampliacin, la gobernacin de Tierra del Fuego hizo un llamado a licitacin, tras el cual fue seleccionado el proyecto presentado por el estudio Carlos Ott & Associates Architects. El proyecto ejecutivo que insumi 3.000 horas de trabajo fue realizado en el estudio de Ott, en las oficinas de Zonamerica, junto con asesores de Argentina y Chile. puerto fue tomada como consecuencia del vertiginoso incremento del trfico areo. A la superficie original construida se agregaron otros 4.000 metros cuadrados. La ampliacin permiti renovar la totalidad de la estructura de la cubierta del aeropuerto, construida en madera laminada de excelente comportamiento frente al fuego , mediante el uso de paneles tipo sndwich para optimizar la aislacin trmica y lograr, de esa forma, un uso racional de la energa, inform el estudio. Algunos elementos destacados del proyecto, que resaltan con la ampliacin, son las amplias salas de embarque y halls, los mltiples comercios, las mangas de embarque mviles, los accesos cubiertos y un amplio estacionamiento.

AEROPUERTO. Otra obra de Ott

Las obras de ampliacin de la terminal implicaron una inversin de US$ 8,5 millones. La decisin de ampliar el aero-

08/02/2010Imprimir Nota CIENCIA & SALUD

EL PAIS DIGITALimprimir x

"No hablamos, innovamos"El cirujano traumatlogo Alberto Fernndez recibi el mayor premio mundial en su rea, en cuanto a desarrollo de tecnologa. "En Uruguay se puede", asegura.

MAGDALENA HERRERA En Uruguay son cientas. Pero en el mundo miles las operaciones traumatolgicas que requieren clavos hlice de fmur, fijador externo por rtula, placa bloqueada de ngulo variable, entre otros "fierros" con los que muchos pacientes deben convivir por el resto de su vida. Cul es el comn denominador de esas y otras innovaciones que permiten una mejor calidad de vida? En comn tienen a un uruguayo, el mdico traumatlogo Alberto Fernndez Dell`Oca. El especialista, conjuntamente con su equipo, fue el "inventor" de esas contribuciones high tech que hoy comercializa la ms importante y sofisticada multinacional en el tema, Synthes, que acapara el 50% del mercado mundial, con una facturacin anual de tres mil millones de dlares. Slo por su aporte innovador en 2008, Fernndez fue distinguido con el TK Innovation Price, el mximo galardn que puede aspirar un experto en traumatologa en todo el planeta. Ese es el techo, y lo otorga la Technical Comission (TK) de la fundacin acadmica AO de Synthes. El cirujano uruguayo y su equipo han presentado casi cuarenta proyectos, de los cuales el 90% fueron aprobados, y varios de ellos ya estn en el mercado con el aval de la FDA norteamericana. "Nadie se postula, la comisin acadmica TK -conformada por los ms expertos internacionales- analiza los grupos cientficos, y los otorga. Me enter porque directamente me llamaron para invitarme a la cena de premiacin", explica Alberto Fernndez. cuestionador. En la pgina web www.aofoundation.org se puede acceder a la informacin y fotografas de la ceremonia, en donde se explica que Fernndez fue reconocido "por sus numerosas contribuciones al mejoramiento del cuidado del paciente". Adems del galardn, el uruguayo recibi las distinciones de sus pares: "Alberto Fernndez es un pensador inteligente, un cirujano-ingeniero quien a lo largo de los aos ha desarrollado un increble nmero de herramientas para facilitar los procedimientos quirrgicos. No slo genera nuevas ideas, sino que posee el talento para convencer a otros y hacer realidad esos nuevos conceptos". Tambin se refieren a l como una persona que cuestiona el conocimiento establecido y sale fuera del camino que todos recorren. En la charla con el mdico queda claro: "Para innovar hay que ser un poco irreverente. Uno no puede quedarse con un `no` de un jefe. Hay personas incompetentes que destrozan la creatividad, la pulverizan", seala. Ms que el premio, Fernndez intenta promocionar que "en Uruguay se puede". "Todo el mundo habla de innovacin, todo el mundo dice que hay que innovar, que se deben construir centros, que se necesitan recursos, etctera. Pero no aparece nada. Dnde est la innovacin real en Uruguay? Dnde se encuentran los proyectos que el mundo acepta, diseados por uruguayos? Hay poca cosa. Nosotros no hablamos de innovacin, hacemos innovacin", seala, y asegura que si l y su equipo pueden, otros tambin. "No creo ser ms vivo que nadie. Pero entiendo que el verdaderamente creativo es aquel que no se queja de lo que no tiene, sino que utiliza lo que dispone. El llorn nunca inventa nada. En Uruguay, en los mbitos universitarios y tambin sanitarios, siempre nos estamos quejando, que falta esto o lo otro. Claro que hay problemas, pero si me siento a llorar no los soluciono ni hago nada. Ya pudimos hacerlo sin apoyo de salvo del Hospital Britnico. Si yo lo logr, todos pueden. No tengo nada especial, lo nico es que soy menos respetuoso de las normas. No me gusta que me digan que no se puede".elpais.com.uy//ImprimirNota3.asp?i 1/2

08/02/2010

EL PAIS DIGITAL

PROCESO. Alberto Fernndez est dispuesto a brindar su know-how de manera que Uruguay pueda explotar esa rea en su mximo potencial. "Si existen personas interesadas, desde el gobierno hasta inversores privados, se le puede dar a esto una dimensin inimaginable. Yo, encantado, cuento cmo llegu, para que otros puedan hacerlo. Porque, multiplicado, puede cambiar la situacin en el pas. Quienes trabajan conmigo crecen pensando que se pueden inventar cosas que sirvan en el mundo. Crecen comunicndose con sus pares en Estados Unidos y Europa, quienes nos tratan de igual a igual. Es importante cambiar la cabeza, incluso en la Universidad. Nos educamos pensando que somos `pobrecitos`. Es una Facultad de `pobrecitos`". Claro que se debe producir, lograr resultados acorde a lo que necesitan las multinacionales. "Nadie regala nada, se tiene que trabajar mucho. Pero nuestras innovaciones son muy simples. Buscamos pequeas cosas que pueden ser muy tiles. Son tan sencillas que a veces nos preguntan: `y nadie lo invent antes?` Esa es la clave: encontrar y desarrollar cosas sencillas, que tengan utilidad comercial internacional", asegura el cirujano. Dnde se observan esas necesidades? En la sala de operaciones. Cuando colocaba ciertos clavos en huesos, por ejemplo, Fernndez vio una clara necesidad: los clavos inventados hasta el momento no permitan cierta inclinacin requerida en muchas de las cirugas. Luego de varios prototipos, el mdico lleg a una rosca y clavo que permiten colocarlo con diferentes inclinaciones. Esa innovacin -clavo hlice de fmur- se comercializa en el mundo con sofisticado metal, y se utiliza en los quirfanos de ltima generacin. "Ahora lo desarrollaremos para los huesos restantes", asegura Fernndez Dell`Oca. Su sueo: "que Uruguay todo sea como el Hospital Britnico, con un nivel traumatolgico de punta. Yo opero a mis pacientes con tecnologa de primer nivel, prcticamente sin costo instrumental. Mis desarrollos me los envan gratis. Sueo con que Uruguay se convierta en un gran laboratorio donde el paciente asistiera al mejor nivel del mundo. Estoy convencido que se puede. Hay que proponrselo". "El creativo es aquel que no se queja, y soluciona . El llorn nunca llega a nada". "High tech" hecha en Uruguay El jueves 19 de marzo, a las 15.30 horas, en el Edificio Libertad, el mdico Alberto Fernndez Dell`Oca ser reconocido por la Ministra de Salud Pblica Mara Julia Muoz, y otras autoridades, por la distincin internacional recibida. Cul es la clave para lograrlo? "Nosotros operamos en el Hospital Britnico en condiciones de excelencia absoluta. Cuando se me presenta un problema o una necesidad mientras opero, es porque eso mismo sucede en el mundo. Porque contamos con el mejor instrumental, no nos falta nada. Al arrancar desde ese nivel, me es posible ver las necesidades que existen en Europa o Estados Unidos. Una vez que detecto un problema real de la tcnica, comenzamos a trabajar. Conjuntamente con un arquitecto y excelente diseador virtual, generamos una solucin rpida. Luego, cuento con artesanos que busco en Montevideo y el interior, que me desarrollan los prototipos en madera o acrlico. Luego, con mi idea hecha realidad, comienzo a sofisticarla, y luego a veces las pruebo en ovejas. Llegado ese nivel con xito, patento la innovacin en Estados Unidos. Luego, viajo y pregunto: le interesa? El 90% de las veces, me responden que s".Copyright EL PAIS S.A. 1918-2010

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EL OBSERVADOR SBADO 7 DE MARZO DE 2009

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NEGOCIOS 17

Dirigir a travs de favoresEn estos tiempos en que tanto se habla de que hay que descubrir nuevas formas de organizar la economa y el funcionamiento de los negocios, los profesores Calleja y Urrutia proponen algo diferente, con un ttulo tan poco comn al management como lo es Gestin de favores (1). A partir de la historia narrada por Ryan Hide (ver recuadro Favor por favor) los autores argumentan que el fenmeno de los favores en las organizaciones se podra convertir en un mtodo eficiente de promover el deseo innato de mejora personal de los miembros de una empresa en particular y, por qu no, de la sociedad en la que la organizacin est inserta. Se trata de descubrir si la realizacin y fomento de favores pueden influir en la cultura, en la forma de hacer negocios y en el gobierno de las empresas. Si bien el concepto de hacer un favor puede ser visto como algo ingenuo para el duro mundo de los negocios, algo til para crear un clima amistoso y humanista pero poco orientado a resultados, la propuesta de Calleja y Urrutia apunta exactamente hacia el lado opuesto. El argumento ancla es que los favores personales/profesionales que se hacen entre los miembros de una organizacin fortalecen la convivencia profesional, lo que permite

FAVOR POR FAVORCatherine Ryan Hyde public un libro llamado Favor por favor (2000), en el que se bas Mimi Leder para dirigir lo pelcula Cadena de favores. El guin narraba la vida de un profesor con el rostro y el alma llenos de cicatrices, que decidi ordenar a sus discpulos la tarea de buscar mtodos para mejorar el mundo o, por lo menos, la comunidad que les rodeaba. Uno de los chicos se tom en serio la propuesta de su profesor e invent un sistema ingeniosamente simple: su idea consista en ayudar a tres personas en algo que no podran lograr por s mismas y, en lugar de que el favor le fuese devuelto, deban cada uno ayudar a su vez a otras tres personas y as sucesivamente; en trminos empresariales, estaba diseando la estructura de un negocio piramidal aplicada a la mejora del mundo y ayudando a las personas a ser mejores.

robustecer la lealtad y la confianza en la organizacin y en sus dirigentes. Estas mayores dosis de confianza mutua y de lealtad hacia la empresa se traducen en una mayor fortaleza para desarrollar su misin, su negocio y, en definitiva, su capacidad de lograr resultados en forma sostenible. La gestin de favores asume ciertas hiptesis necesarias que a continuacin se presentan: 1. Los favores personales/profesionales son servicios que hace una persona sin recibir nada a cambio. 2. Las personas libres al recibir un favor se sienten en deuda con la persona/empresa que se lo ha hecho. 3. Esta deuda (gratitud) permite fortalecer la convivencia personal/profesional dentro de la organizacin.

4. Esta gratitud robustece la lealtad y la confianza en la organizacin y en sus dirigentes. Los hombres de empresa estn siempre buscando la piedra filosofal que les permita convertir sus acciones de negocio en buenos resultados. Casi siempre, todo lo que se lee como novedoso y prometedor no deja de ser la misma herramienta de ayer vestida de forma diferente. La propuesta de Calleja y Urrutia es totalmente innovadora, provocativa y, sin lugar a dudas, atrapante para aquellos que buscan de verdad nuevas formas de dirigir sin miedo al cambio. 1- Gestin de favores. Por favor, utilzame, Luis Manuel Calleja e Ignacio Urrutia de Hoyos. Business pocket, Netbiblo, 2008

GLOSARIO

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El difcil arte de fijar preciosPOR PABLO REGENT PROFESOR DEL IEEM

Fijar el precio de un producto es un arte, aunque para muchos se trata simplemente de agregar el margen que corresponda sobre el costo. En tiempos de bonanza, cuando la demanda tira ms que la oferta, vaya y pase; es posible sustituir la poltica de precios por una funcin macro en el Excel sin que los daos se noten demasiado. Otra cosa muy diferente es cuando los vientos cambian a favor de los consumidores y la oferta sobrepasa a la demanda. Nunca en la historia de la humanidad ha habido mortal que se preocupe del costo que le significa un bien o servicio llegado

el momento de venderlo. Lo que realmente le preocupa es descubrir el valor que ese bien tiene para el cliente. En descubrir con la mayor exactitud el valor que su oferta tiene para el otro le va la posibilidad de cobrar la mayor cantidad posible. Una vez descubierto ese valor, y slo en ese momento, el costo tendr alguna utilidad: si lo que le cuesta a l producirlo es mayor que lo que el cliente est dispuesto a pagar, no habr negocio. Esta realidad explica por qu tantos bienes y servicios no son negocio en algunos pases. El valor que all se le da al producto no logra superar la destruccin de valor (el costo) necesario para producirlo, y el negocio no se hace. Un refresco de 285 ml comprado en un almacn no llega a cos-

Lo que realmente le preocupa es descubrir el valor que ese bien tiene para el clientetar 25 pesos. Pero ese mismo refresco un 2 de enero a la orilla del mar en La Olla no baja de 50 pesos. Qu costo diferente tiene uno y otro producto? Ninguno. Lo estn robando? Para nada. Si no quiere pagar 50 pesos, levntese, pngase las ojotas para no quemarse los pies, camine a travs de los cien metros de arena y mdanos, atraviese la rambla y llegue al almacn ms cercano. Pague 25 pesos, disfrute la bebida y con resignacin emprenda el camino de

vuelta, el cual seguramente lo dejar cansado, con ms sed que antes y oteando en el horizonte con la esperanza de encontrar un vendedor ambulante que lo robe vendindole un refresco a 50 pesos. Muchas personas estn dispuestas a pagar 50 pesos pues el valor que le dan a un refresco a la orilla del mar es bastante mayor que el costo que destruyen, los 50 pesos. Quizs si el precio fuera 60 o 70, ya no lo haran, pero el secreto del vendedor est en encontrar ese valor ideal. Si dejamos de lado productos esenciales, ofertas monoplicas y otras patologas que merecen ser tratadas como tales, la regla es siempre la misma: el valor es para el cliente, el costo para el productor.

ADQUISICIN APALANCADA (LEVERAGED BUYOUT O LBO). La compra de las acciones de una empresa cuando los recursos para financiarla provienen bsicamente de prstamos que son una deuda de la empresa. El resultado es una empresa altamente endeudada. ADQUISICIN POR LA GERENCIA (MANAGEMENT BUYOUT). La compra de una empresa por sus gerentes. Con frecuencia estas transacciones fueron tambin adquisiciones apalancadas, puesto que fueron financiadas con grandes emisiones de deuda. APALANCAMIENTO FINANCIERO. Utilizacin de la financiacin a travs de deuda para incrementar los recursos disponibles de una empresa con un capital determinado provisto por los propietarios.Milgrom y Roberts, 1993.

EL OBSERVADOR SBADO 14 DE MARZO DE 2009

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NEGOCIOS 17

Branding y beneficiosPOR JOS IGNACIO AB PROFESOR DEL IEEM

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uego de comprar carne argentina durante cuatro aos en la ciudad de Barcelona tuve la oportunidad de preguntarle al dueo del local: Por qu no traen tambin carne uruguaya?. Ni lento ni perezoso me respondi: En realidad es uruguaya pero como argentina la puedo vender un 20% ms cara! Esta ancdota, que viv personalmente, me abri los ojos acerca del impacto de la marca en la cuenta de resultados. Pese a su importancia, la gran mayora de los gerentes fallan en la gestin del Branding. En estas lneas, comentar brevemente tres errores muy frecuentes que deben ser evitados.LA MARCA ES UN NOMBRE Y UN LOGO

guido que sea el nombre, logo con diseo, pgina web de alta tecnologa, facebook, proyecto de imagen corporativa, etc., si no existen simbolismos a travs de los cuales la marca ha penetrado la mente y preferencia de consumidor, an no hemos avanzado nada en su creacin.LA FORTALEZA DE LA MARCA ES PROPORCIONAL A SU CALIDAD

UNA MARCA NECESITA GRANDES INVERSIONES DE PUBLICIDAD MASIVA

Con un nombre y un logo no he creado an ninguna marca. Lo nico que tengo es un nombre y un logo. Hasta que ese nombre o logo no tenga un significado importante y diferente en la mente del consumidor no poseo una marca. Hay marcas reconocidas que ni siquiera lo tienen. Excelentes marcas que se definen a nivel de una descripcin son tecnologa alemana, diseo italiano, automviles japoneses, carne ar-

gentina o hasta ms ambiguos como pases nrdicos o alegra brasilea. Todas estas marcas estn llenas de significado en la

mente del consumidor y determinan en mayor o menor grado su preferencia. En resumen, por ms distin-

Este es uno de los errores ms frecuentes en el proceso de creacin de marca. La fortaleza de la marca va mucho ms all de temas tcnicos. Se trata del resultado de aos de experiencia entre el consumidor y la marca; esto es lo que determina por qu se hace fuerte. Ferrari no solamente es un auto deportivo de lujo y muy caro: es adems portador de una historia, donde confluyen grandes pilotos como Fangio, importantes competidores como Alfa Romeo, una figura descollante, influyente y controversial como don Enzo Ferrari. Cuando uno se sube a una Ferrari puede estar subindose a un auto de peor calidad que otro, pero se sube a una historia y a un presente que poco tienen que ver con la calidad. El ejemplo sobre la marca carne argentina es igual de claro. Ni calidad tcnica ni percibida: simplemente gana la marca ms fuerte.

Esta es una de las creencias ms extendidas. Aunque es cierto que para crear una marca una buena publicidad ayuda, adicionalmente existen otros medios de igual o mejor eficacia para lograr los mismos fines. Este error, pocas veces discutido, proviene de Estados Unidos, cuya literatura sobre branding es la ms difundida a nivel global. Sin embargo, existen notables ejemplos de marcas que se han construido con muy poca o ninguna publicidad. Zara, The Body Shop, Hugo Boss, Cadbury, Buitoni, Haagen-Dazs o Swatch son solo algunos de los casos ms emblemticos. Dichas marcas han creado todo su potencial con herramientas muy baratas o inclusive gratis. As es el caso de programas de sponsorship, diseo de tiendas, habilidad para lograr que se hable de ellas gratuitamente, el boca a boca, personalidad atractiva de sus creadores, concursos y modernos medios basados en tecnologa. En el proceso de creacin de una marca es imprescindible hacer muchas cosas bien. Un buen comienzo es al menos evitar estos tres errores conceptuales en los cuales tantos empresarios caen.

GLOSARIO

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Los pilares de la rentabilidadSe ha preguntado alguna vez de qu depende la rentabilidad de su empresa? Su modelo de negocio, se basa en el apalancamiento, en la rotacin o solamente en el margen? Ante un enlentecimiento de la economa, su modelo, es sustentable? A partir de una derivacin del modelo de crecimiento sostenible que impuso la qumica Du Pont muchas dcadas atrs, se puede afirmar que hay tres grandes reas de trabajo para mejorar la rentabilidad. Factor comercial: el margen sobre ventas, que no es ms que el beneficio que le queda a la empresa luego de pagar todos los factores de produccin. Factor de inversin: la rotacin de activos, esto es la relacin que se obtiene entre las ventas de la empresa y los activos que se mantienen en forma estable. Factor financiero: el apalancamiento, o la proporcin de los activos que se financia con deuda. Si la empresa obtiene beneficios, incrementar la rotacin de activos potencia la rentabilidad de la empresa. Esto se puede lograr reduciendo los activos que la empresa mantiene. Por ejemplo, trabajando con un nivel de inventarios menor, mejorando la cobranza para reducir los das de crdito o gestionando ms plazo de parte de los proveedores. De la misma forma, el factor financiero potencia el factor comercial al incrementar el porcentaje de deuda de la empresa. Un buen ejercicio que puede

BETA. El cambio porcentual esperado en el valor de un activo financiero cuando el valor de la cartera del mercado de todos los activos cambia en 1%. BONOS BASURA. Obligaciones emitidas por una entidad que son consideradas particularmente arriesgadas y, por tanto, conllevan un alto tipo de inters. De manera ms formal, bonos que no son valorados por ninguno de los servicios de calificacin de ttulos. PRIMA DE CONTROL (TAKEOVER PREMIUM). La cantidad pagada por las acciones de una empresa en exceso del valor de mercado que tendran si no hubiera un cambio de control.Milgrom y Roberts, 1993.

Si la empresa obtiene beneficios, incrementar la rotacin de activos potencia su rentabilidad. Esto se puede lograr reduciendo los activos que la empresa mantiene. Por ejemplo, trabajando con un nivel de inventarios menor o mejorando la cobranza para reducir los das de crdito

hacerse para diagnosticar el modelo de negocios que la empresa est utilizando es calcular el valor

de cada uno de estos factores. En cul de estos factores se puede hacer una mejora significativa?, cul de los tres presenta un valor exagerado?, cules son los valores promedio de las empresas que compiten en el mismo sector?, cules seran los nuevos valores que resultaran de poner en prcticas las diferentes alternativas estratgicas? Considerar los valores de cada uno de los factores permite a la direccin de la empresa, como mnimo, comprender cmo se logra la rentabilidad. A partir de este conocimiento ser ms sencillo evaluar las alternativas de mejora, que cuando son llevadas a cabo a ciegas y suelen convertirse en una destruccin de valor.

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Domingo 15 de marzo de 2009 EL OBSERVADOR

gente en obraOFICINA,VIAJES,CONSUMO En sus zapatos D UNA INSTANCIA PARA VER QUE HARAS EN SU LUGAR

Foro en Internet pondr en lnea a destacados empresariosConvocatoria. La instancia organizada por IEEM estar abierta a personas con experiencia gerencial, que podrn registrarse sin costo a travs de LinkedInA. CUENCA

Fotografa D Concurso de MP

En busca de nuevas miradas a CarrascoM edicina Personalizada (MP) convoca a participar del Primer Concurso Fotogrficodenominado Carrasco: un barrio, una mirada. La consigna del certamen, orientado a fotgrafos aficionados, es captar la esencia de las casas y jardines del tradicional barrio y reflejarlo en una fotografa. El jurado estar integrado por Enrique Benech, Denise Caubarrere y Mara Jos Ferrere. El plazo de entrega de los trabajos vencer el 20 de abril y existirn dos categoras para participar: socios y no socios de MP. Los tres primeros ganadores de cada categora se harn acreedores de cmara Nikon de ltima generacin. Adems las fotografas ganadoras se expondrn a partir del 13 de mayo en el Carrasco Lawn Tennis. Los interesados en participar del concurso podrn acceder a las bases en la web de MP: http://www.mp.com.uy/concursofotografia.

de E ldePrograma de Alta Direccin la Escuela de Negocios de la Universidad Montevideo (IEEM) convoca a inscripciones sin costo para el primer foro on line de empresarios. Maana: Corralito, Usted que hara? se propone dar a conocer las habilidades directivas de empresarios uruguayos a travs de Internet. Durante una semana, distintos referentes del mbito empresarial, moderados por el docente Pablo Regent, debatirn en la web sobre un caso empresarial uruguayo real, ocurrido durante los meses previos a la crisis de 2002. Los participantes del debate sern destacados egresados del IEEM como el director de Aiva

ELDATOPor ms informacin escribir a pad@ieem.edu. uy o llamar al telfono 7097220

Lanzamiento

Nuevo Data Center de ANTELforo orientado a personas con experiencia gerencial, se desarrollar en LinkedIn.com, red social y profesional en la que podrn participar solamente los usuarios que tengan una cuenta generada. on el objetivo de dar soporte de infraestructura tecnolgica de gran calidad a empresas, ANTEL inaugur el primer Data Center Nivel Tier III del Uruguay. El centro cuenta con completa y moderna infraestructura a nivel elctrico, mecnico y de telecomunicaciones. Entre los servicios que

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Holding, Federico Cella, el gerente general de Mosca Hermanos, Esteban Pino, el gerente general de San Roque, Humberto Rivero y el director general de Geant, Armando Torres, entre otros. El

ofrecer a las empresas se destacan: el alojamiento para equipamiento de tecnologa de la informacin, variedad de servicios de conectividad con gran ancho de banda corporativo y de acceso a Internet y mxima seguridad fsica y lgica para activos de informacin y soluciones de contingencia.

CONSUMOYTENDENCIASSEGN COMSCORE OLYMPUS SP-565 UZ NUEVA NOTEBOOK

YOUTUBE PREFERIDA PARA VER VIDEOSEl nmero de videos vistos a travs de Internet en EEUU alcanz los 14.800 millones este enero. El portal YouTube tuvo 100 millones de espectadores y qued en el primer lugar entre las empresas del sector.

CHICA PERO PODEROSAOlympus lanz su nuevo modelo de cmara SP-565 Ultra Zoom que dispone de la misma capacidad de gran anular que la SP-770 UZ pero con la facilidad de uso de una cmara automtica.

FUERTE COMO PARA AGENCIAS MILITARESLa firma de PC Dell lanz en EEUU un nuevo equipo,E6400 XFR ,diseado para personas que trabajan en condiciones extremas.El robusto notebook tiene un precio de lista de ms de US$ 4.300.

JUEGOS DE AZAR

INICIA EL CONRAD POKER TOUR 2009A partir del 20 de marzo y durante todo el ao 2009 se realizarn 14 fechas de juego hasta llegar a la Gran Final Millonaria que en diciembre de 2008 entreg US$ 1.555.300 en premios.

RO DE JANEIRO

DEMOCRATIZAN ACCESO A INTERNETMs de 10.000 habitantes de la favela brasilera Santa Marta tendrn acceso gratuito a Internet mediante conexin inalmbrica, tras una inversin de US$ 210.970 realizada por el gobierno regional del estado de Ro de Janeiro.

EL OBSERVADOR SBADO 21 DE MARZO DE 2009

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NEGOCIOS 15

Mejor pensar en innovarPOR LEONARDO VEIGA PROFESOR DEL IEEM

L

as estrategias para contextos recesivos suelen orientarse fundamentalmente a la reduccin de los gastos, de forma de atenuar el impacto de la disminucin de las ventas en volmenes y precios. Algunas empresas han optado por buscar la salida a travs de la innovacin, logrando por esa va un aumento de las ventas que neutralice las prdidas en las operaciones tradicionales. Si bien algunas modalidades de innovacin efectivamente estn muy asociadas a la realizacin de inversiones en bienes de capital, existen innovaciones de producto, de comercializacin o de modelos de negocios que no requieren el empleo significativo de recursos adicionales. En materia de innovaciones de producto, por ejemplo, pueden desarrollarse aquellos que se distingan por excluir atributos que no son esenciales para el consumidor y que permitan una disminucin importante del precio. El fenmeno del surgimiento de nuevas marcas de bebidas cola, tanto en Uruguay como en la mayora de los pases de Latinoamrica, es un tpico ejemplo de que muchos emprendimientos surgen en perodos recesivos, ofreciendo productos que apuntan al corazn de las necesidades del consumidor, y en un contexto donde las grandes empresas ya no pueden

competir en base a grandes presupuestos publicitarios. Es cierto que lanzarse a innovar implica asumir riesgos. Pero cuan-

do una empresa trabaja bien, lo inesperado no es fruto de impericia sino la indicacin de que algn supuesto, que todo el mundo ha-

ce, sobre un aspecto especfico del funcionamiento del mercado es incorrecto. Quien identifique esos acontecimientos, y los interprete

adecuadamente, tendr una ventaja importante. Veamos un ejemplo. Hace unos aos se instal una pequea fuente en la esquina de 18 de julio y Y, con una reja que la rodea por razones de seguridad. Con el paso del tiempo comenzaron a aparecer candados en la reja, la mayora con los nombres de las personas que los haban colocado. Al dueo del restaurante ubicado frente a la fuente le llamo la atencin. Primero los mand retirar y al final investig en Internet. Descubri que esa prctica tiene origen en Italia, en los faroles del Puente Milvio de Roma, y que constituye un gran atraccin turstico. Su reaccin fue poner un cartel, inicialmente de cartn, invitando a los enamorados y turistas a construir esa nueva tradicin. Funcion, a tal punto que este empresario termin sustituyendo el cartel por una placa de bronce. En realidad se trata de una oportunidad que podra explotarse an ms. Por ejemplo, el dueo del restaurante podra ofrecer a las parejas un candado grabado mientras almuerzan, hacer que el mismo tenga forma de corazn, y que slo se pueda cerrar una vez (lo que lo hara de muy econmica y sencilla construccin). En sntesis, las innovaciones no tienen que ser costosas ni arriesgadas, pero exigen ms esfuerzo, trabajo y dedicacin que el simple expediente que ordena recortar gastos.

GLOSARIO

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Las 7Es del buen jefeQu es ser un buen jefe? Esta es una pregunta de difcil respuesta. Algunas personas respondern que un buen jefe es aquel que logra que sus subordinados cumplan la tarea que se les ha encomendado, otros creern que es aquel que se preocupa por el bien de las personas a su cargo, otros sostendrn que es quien consigue el mejor desempeo de sus empleados e inclusive habr quienes dirn que un buen jefe es la suma de las tres cosas. La regla nemotcnica de las 7 Es* puede ser vista como una hoja de ruta para aquellos jefes que necesiten organizar su trabajo como directivos de personas. 1. Estructurar: los objetivos que le han encomendado a su unidad descompngalos en subobjetivos que sern asignados a cada uno de sus subordinados de tal forma que la sumatoria de los subobjetivos se aproxime lo ms posible al objetivo asignado. 2. Estipular: establecer las reglas que cada subordinado habr de respetar en su esfuerzo por alcanzar los objetivos asignados. 3. Evitar: hacer lo necesario para que sus subordinados no se desven del espritu y la letra de las reglas. 4. Evaluar: realizar juicios de valor acerca de la conveniencia de introducir cambios en las reglas o

CAPITAL. 1- Recursos aportados a una sociedad mercantil a cambio de un derecho de propiedad sobre la misma.

Las siete reglas permiten organizar el trabajo de los que dirigen personas y allanan el camino para convertirlos en mejores jefesen los propios objetivos debido a sucesos supervinientes; o a realidades que no pudieron ser consideradas en toda su dimensin en el momento de la definicin. 5. Ensear: facilitar que cada uno de sus subordinados d el mximo de s y, a la vez, transferir a las personas que parecen necesitar un grado de responsabilidad menor o mayor.

6. Encontrar: descubrir sistemticamente a aquellos subordinados que en la ejecucin de sus responsabilidades especficas demuestran tener aptitudes y actitudes que los habilitan para asumir responsabilidades de un grado mayor. 7. Encaminar: encontrar sin demora aquellas situaciones en las cuales, por tratarse de un hecho extraordinario no previsto, por alguna circunstancia particular o por omisin u error de algn subordinado, sea imprescindible actuar en forma directa.

2- Fondos necesarios para realzar una inversin. CAPITAL ESPECFICO PARA LA EMPRESA. Capital fsico o humano que es menos productivo cuando se usa fuera de una empresa determinada. CAPITAL HUMANO. Habilidades y conocimientos adquiridos que hacen que un individuo sea ms productivo.Milgrom y Roberts, 1993.

* Hoja de ruta para jefes responsables, N. T. del IEEM, C-75

Domingo 22 de marzo de 2009 EL OBSERVADOR

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KpaSiTC 23 AL 28MARZO

MA.24-03LATU. CONFERENCIA. 15.30hs. Marketing on line, a cargo de la gerente de Adwords de Google Irlanda. Apoya: ANII

MA.24-03ADM. CURSO. Direccin empresarial de comercio internacional. Informes: 9025611.

MIE.25-03POCITOS PLAZA HOTEL.TALLER. 9.00hs. Conversaciones difciles. Organiza: CMI Internacional Group Uruguay. J. B. Blanco 640.

MIE.25-03HOTEL RADISSON. SEMINARIO. 9.00hs. Estrategias de crecimiento en un entorno econmico complejo. Informes: 7079116.

Diploma D GESTIN DE NEGOCIOS AUDIOVISUALES DE LA UM

QUIN ES...

Nueva apuesta al desarrollo audiovisualMotivacin. La nueva propuesta responde a la creciente demanda de una industria en auge y pretende hacer hincapi en los modelos de negociosa Universidad de Montevideo inaugurar en mayo un Diploma en Gestin de Negocios Audiovisuales que ser dictado por profesores de la facultades de Comunicacin, Ciencias Empre-sariales y del IEEM, adems de destacados docentes extranjeros. El curso se impartir dos veces por semana y se extender de mayo a noviembre. La sesin inaugural estar a cargo de Fernando La-brada, director de Media Research & Consulting y profesor asociado de la Facultad de Comunicacin de la Universidad de Navarra y de la Escuela de Cine de la Universidad Central de Barcelona. El experto disertar sobre los desafos que plantea la incorporacin de la tecnologa digital a la produccin audiovisual. La directora de la Escuela de medios de La Voz de Galicia, Mara

...el director de situacioninmobiliaria.com?HUGO CERSSIMOOTRO CARGO: Director ejecutivo de Valora Consultora & Valuaciones EDAD: 49 aos FANTICO DE: Mis cuatro hijos LA MEJOR PROPIEDAD PARA ALQUILAR: una casa UNA PLAYA: Punta del Este

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Jos Arrojo, el consultor y ex gerente de Programacin de canal 13 de Argentina, Hugo Di Guglielmo, el director de la productora de contenidos Vrtice 360 de Espaa, Jos Mara Irisarri, entre otros destacados profesionales, formarn parte del cuerpo docente.

ELDATOPor ms informacin comunicarse al 7074461 .

Libro D CUADERNO DE ECONOMAde la Universidad CatlicaUcudal, US$ 14 en Amazon

En la tercera edicin del Cuaderno de Economa a cargo de la Facultad de Ciencias Empresariales de la Ucudal se destacan investigaciones sobre la relacin entre innovacin y la inestabilidad financiera

de los ltimos aos, la variacin del precio del petrleo desde una perspectiva de largo plazo y aportes de distinguidos autores extranjeros sobre el comercio internacional, entre otros temas.

1. 2. 3. 4. 5.

Cmo define a situacin inmobiliaria.com? Como el primer portal de informacin del sector inmobiliario del Uruguay que nuclea a todos los actores del mismo. Qu servicios ofrece ? El principal es la informacin para que se puedan tomar decisiones acertadas. Es posible encontrar informes de mercado, indicadores, calculadora de tasacin on line, entrevistas y noticias del sector. Qu es lo que ms lo sorprendi del sector en los ltimos aos? La rpida recuperacin de la economa reflejada en la inversin extranjera y local.Tambin el haber sabido superar la crisis de 2002, que nos impact mucho. Qu es lo que ms le gusta de su trabajo? Que me divierto mucho en lo que hago. Creo que esa es la base del xito de cualquier individuo.

Cmo le gusta pasar sus vacaciones? Me gusta pasarlas combinando descanso con actividad. Por ejemplo, nunca me tom 20 das completos con mi familia.

LAACADEMIACONVENIO RANKING ESTADOUNIDENSE

PROGRAMA DE GESTIN FINANCIERADIPLOMALa Universidad de la Empresa dictar conjuntamente con la Escuela de Finanzas de La Corua, Espaa, el Programa Experto en Gestin Financiera. El curso va dirigido a profesionales que, perteneciendo a la Comunidad Gallega, tengan un claro perfil financiero. El curso comenzar el 23 de abril y se desarrollar hasta diciembre los viernes y sbados. Las clases se dictarn en el Local de Pocitos de la UDE ubicado en Antonio Costa, esquina rambla Armenia.

CERES: THINK TANKS INFLUYENTE EN AMRICALas instituciones uruguayas Ceres y Claeh fueron incluidas en el ranking de los principales centros de investigacin orientados al anlisis y la recomendacin de polticas pblicas (think tanks) que realiza la Universidad de Pennsylvania en Estados Unidos. De un total de 5.465 think tanks a nivel mundial, slo 407 fueron nominados como los ms influyentes del mundo. Ceres obtuvo el puesto 11 entre 538 instituciones de Amrica Latina y Caribe.

DIRECCIN DE MARKETINGEl 27 de abril comenzar la primera edicin del Diploma en Direccin de Marketing de la Universidad ORT. Los participantes podrn optar por continuar sus estudios para obtener el MBA.

ERNESTO TALVI.

Director general de Ceres.

EL OBSERVADOR SBADO 28 DE MARZO DE 2009

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NEGOCIOS 15

Clientes o pacientes?POR ADRIN EDELMAN PROFESOR DEL IEEM

EL ENFOQUE DEL INGENIERO.

U

n cliente que espera en una cola es, salvando las distancias, como un preso cumpliendo su condena: lo nico que tiene para hacer durante la mayor parte del tiempo es (a) comprobar cmo el sistema lo tiene atrapado o fastidiado, y (b) evaluar cmo escapar o fastidiar al sistema. No hace falta explicar por qu ninguna de las alternativas es buena para la empresa. Si en su em-

presa es usual hacer esperar a los clientes en colas, pero hay intenciones serias de mejorar la calidad de servicio, hay cuatro estrategias que lo pueden ayudar.EL ENFOQUE INNOVADOR.

El tiempo de espera real es resultado de la cantidad de recursos disponibles, la tasa y distribucin de los clientes o usuarios, y varios tipos de variabilidad asociadas a estas dimensiones. La reduccin del tiempo de espera real se consigue solamente con cambios costosos: aumentar la capacidad, estandarizar o simplificar el proceso de atencin y ordenar o segmentar la llegada de cliente, entre otras alternativas. La clave es conseguir que la mejora en tiempos de espera sea ms valiosa para el cliente que el costo de los cambios.EL ENFOQUE DEL PSICLOGO.

angustia, no ver injusticias en la cola, entender por qu se produce, y comprobar que el proveedor hace todo lo posible por hacerlo rpido.EL ENFOQUE DEL POLTICO.

La mejor cola es aquella en la que el cliente no espera. Fcil de decir, difcil de lograr. No se consigue simplemente abriendo ms mostradores. Requiere cambiar radicalmente la lgica de la atencin de tal forma que la propia necesidad de hacer fila quede eliminada. Por ejemplo, usar tecnologa, como el chip para pasar expreso por el peaje, o redisear por completo el sistema de atencin, programando turnos en lugar de atender a medida que llegan los clientes.

Salvo obsesivos de los servicios conozco a alguno los clientes no cronometran el tiempo esperado. Para cualquier efecto, el tiempo que importa es el tiempo que el cliente cree que tuvo que esperar, no el tiempo real. No se trata de engaar al cliente, sino de hacer que la espera le resulte ms tolerable. Qu hace que un cliente perciba que el tiempo de espera es menor o que la incomodidad de la espera sea menor? La lista es larga: estar acompaado, estar entretenido, estar cmodo, saber cunto falta, saber qu suceder luego, no tener ansiedad o

Qu tan larga o corta, tolerable o desagradable, es una espera, depende tambin de las expectativas que el cliente tenga a priori. Dentro de ciertos rangos, no hay malos y buenos absolutos. Por lo tanto, tambin es vlido intentar influir sobre los clientes en sus expectativas respecto a la espera. Aun si una espera no es muy larga en trminos absolutos, lo ser en la mente del cliente si ste tena expectativas de que fuera ms corta. Si nos guiramos estricta-

mente por la evidencia, muchas de las empresas que dicen atender clientes deberan reconocer que en realidad los tratan como pacientes individuos que padecen con paciencia. En definitiva, la mejor estrategia es directamente eliminar la necesidad de esperar; si no se puede, intentar reducirla; si tampoco se puede, al menos que la espera sea placentera, o por lo menos tolerable; si eso tampoco es posible, prevenir al cliente. Y si tampoco se puede, encontrar qu venderle al cliente durante el tiempo que nos acompae

GLOSARIO

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Gestionar, dirigir y gobernarEl significado de los trminos gestionar, dirigir y gobernar depende de situaciones y pases. En Uruguay se usa gobierno en sentido de lo cotidiano y su manejo. Como al rgano supremo de la empresa lo llaman directorio, sus miembros son directores La confusin est servida: sugiere que dirigir est por encima de gobernar. Segn Luis Manuel Calleja*, gobernar es la tarea de ms alto nivel, gestionar es la ms prxima a la ejecucin y dirigir es lo que media entre ambas. Las tres se ejercitan a travs de otras personas, de modo que el contenido tcnico es secundario frente al poltico y ste es conseguir que una serie de personas parcialmente libres lleven a cabo tareas orientadas a un mismo fin. Correspondera a los de gobierno la eleccin de esos fines, objetivos y polticas generales, as como las personas y medios principales para su ejecucin personal directivo y a stos corresponde concretarlos en programas de accin para los mandos medios personal de gestin ms ejecutores. Gobierno implica legitimidad y mnima ejecutoria profesional: lo tpico de la propiedad o titularidad. La direccin implica personal de confianza con suficiente habilidad tcnica. La gestin implica un gran conocimiento del cmo se hacen las cosas y la supervisin directa de la ejecucin. Gestionar es ejecutar algo decidido por otro que dirige, dentro de los negocios, fines y maneras ele-

Gobernar es la tarea de ms alto nivel, gestionar es la ms prxima a la ejecucin y dirigir es lo que media entre ambas.gidas por quien gobierna. Quien gobierna define y elige personas y cosas, pero despus supervisa y controla. Quien dirige desarrolla las metas y polticas generales convirtindolas en programas de accin. Finalmente, quien gestiona se encarga de llevarlos a cabo con un mnimo margen discrecional. El campo de competencias de los tres es una decisin de gobierno. Un ejemplo aclaratorio puede ser

la gestin del cambio traduccin de change management.LAS DIFERENCIAS

Mientras la direccin y la gestin se concentran en lo que va a cambiar, el gobierno se concentra en lo que permanecer fijo. En empresas chicas o en fase neonatal unas mismas personas hacen de todo gobernar, dirigir, gestionar, pero no por eso la distincin pierde importancia. En estos casos es an ms importante distinguir cundo se acta como propietario, directivo o gestor, para as ser consciente y estar vigilante a lo que corresponde en cada momento. * Curso de Poltica de Empresa Avanzada, trimestre VI, MBA del IEEM

CEO (CHIEF EXECUTIVE OFFICER). Designa a la mxima autoridad ejecutiva de una sociedad annima (Corporation). Normalmente es el presidente, cuando tiene carcter ejecutivo, o el consejero delegado de la empresa, o lo son ambos a la vez. COMPAA HOLDING. Una compaa que es propietaria de varias empresas sobre las que ejerce poco o ningn control de gestin. COMPETENCIAS FUNDAMENTALES DE LA EMPRESA. Una forma de economa de gama que aparece como consecuencia de la especial habilidad de una empresa para realizar algunos tipos de actividades. Habitualmente se refieren a la capacidad de la empresa para disear, hacer, vender o distribuir un cierto tipo de producto.Milgrom y Roberts, 1993.

EL OBSERVADOR SBADO 11 DE ABRIL DE 2009

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NEGOCIOS 15

Por qu las innovaciones tecnolgicas fallan?POR LEONARDO VEIGA PROFESOR DEL IEEM

L

as innovaciones de base tecnolgica suelen ser las ms complejas y riesgosas, y las empresas que innovan inteligentemente suelen pensarlo dos veces antes de embarcarse en proyectos de ese tipo. Sin perjuicio de ello la tecnologa es uno de los factores fundamentales que aceleran el cambio del entorno en el que se desenvuelven las empresas. Por qu es riesgosa la innovacin de base tecnolgica? Hay varios motivos. El primero es que los consumidores muchas veces no aprecian tanto el valor de esas innovaciones como el empresario, particularmente si la innovacin tecnolgica requiere un cambio en el comportamiento del consumidor. Las personas somos seres de hbitos, y para que los cambiemos las razones tienen que ser muy poderosas. Hace algn tiempo una empresa quiso introducir en Uruguay una nueva forma de compra a crdito para la cual los compradores usaban el celular y no la tarjeta de crdito. El emprendimiento no tuvo xito, y la resistencia tanto de los potenciales clientes (consumidores y negocios) a los

cambios que la nueva tecnologa exiga seguramente fue uno de los factores que llevaron a ese desenlace. Otra razn es que las innovaciones tecnolgicas rara vez se introducen cuando la tecnologa ya est madura. El emplear tecnologas en proceso de perfeccionamiento requiere una introduccin cui-

dadosa, apuntando mientras la tecnologa va mejorando a aquellos segmentos de clientes que estn dispuestos a ser tolerantes con esas deficiencias en tanto la contrapartida es la existencia de beneficios que les son particularmente valiosos. Los celulares al comienzo tenan muy poco alcance, en mu-

chos edificios se perda comunicacin, no haba cobertura fuera de las grandes ciudades y eran del tamao de un maletn luego fueron como ladrillos. Sin perjuicio de ello, planteaban una enorme ventaja para aquellos clientes que necesitan estar ubicables permanentemente, entre los que se des-

tacaban los ejecutivos de las grandes empresas. Por ltimo debe tenerse presente que las innovaciones tecnolgicas muchas veces dejan heridos y muertos por el camino. La tecnologa para los libros electrnicos ha evolucionado enormemente, han superado muchas de las carencias de los libros fsicos y agregado ventajas importantsimas (uno puede, por ejemplo, hacer bsquedas automticas de palabras o frases en libros electrnicos en fracciones de segundo). Lo que hace que su introduccin haya sido tan lenta no es slo el riesgo de la piratera informtica, sino tambin el brutal impacto que tendr sobre toda la industria editorial y de comercializacin de libros actual. En sntesis, debe procurarse ser muy prudentes al momento de requerir cambios en el comportamiento de los consumidores. Se debe ser consciente de las limitaciones que son inherentes a una tecnologa nueva y buscar aquellos clientes que tengan motivos para ser tolerantes con ellas. Y por ltimo, debe tenerse presente que uno no innova en solitario, sino que la implantacin exitosa requiere la colaboracin de otros agentes econmicos.

GLOSARIO

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Ecologa humanaEn 1999 acuaron en el IESE el trmino empresa familiarmente responsable, frente al trmino anglosajn family-friendly, para remarcar que hay que responder a las necesidades cambiantes de las personas que all trabajan. Se pretenda que la familia del empleado, ese nuevo stakeholder de la empresa, no quedara fagocitado dentro del concepto de la responsabilidad social corporativa, que en esos momentos se refera, sobre todo, a la responsabilidad social externa: la lucha contra el trabajo infantil en el Tercer Mundo y la ecologa medioambiental, olvidando la responsabilidad social interna, es decir, los empleados y sus familias. Al igual que ocurra antes, cuando no se era consciente del impacto externo de las empresas en el medio ambiente, mutatis mutandis muchas empresas ignoraron, hoy, que estn destruyendo la ecologa humana, contaminando su propia organizacin y la sociedad, con prcticas que la daan y deshumanizan, cuando no permiten que los empleados ejerzan su papel como esposos y padres, esposas y madres. De este modo se debilita la familia, ese hbitat natural de todo ser humano y nica humanofactora forjadora de capital humano y social. Con el fin de ayudar a las empresas en este magno empeo el Centro Internacional Trabajo y Familia del IESE desarroll el ndice de Empresas Familiarmente Responsables (IFREI), que permi-

El ndice permite a las empresas hacer un autodiagnstico de su entorno interno y externo

sables Internacional, encontrar los resultados de este estudio para Iberoamrica, incluido Uruguay, realizado por la profesora del IESE Nuria Chinchilla y el profesor Steven Poelmans.

ECONOMAS DE GAMA. La reduccin del costo total alcanzable cuando un grupo de productos es fabricado por una misma empresa, en lugar de ser producidos en las mismas cantidades por un conjunto de empresas independientes. EMPRESA CONGLOMERADA. Una empresa que opera en varios sectores no relacionados entre s. ESTRATEGIA CORPORATIVA. Determinacin de los sectores de actividad en los que operar la empresa. Contrasta con estrategia empresarial, que se refiere a la forma en que una empresa competir dentro de un determinado sector.Milgrom y Roberts, 1993.

te a las empresas autodiagnosticarse para ver en qu medida son conciliadoras o contaminantes de su entorno interno y externo. Este Centro lleva adelante el Estudio Empresas Familiarmente Responsables Internacional, que presenta datos y caractersticas que muestran la realidad acerca de esta materia en distintos pases. En Scrates, www.ieem.edu.uy/ socrates, bajo el ttulo: Estudio Empresas Familiarmente Respon-

ACLARACIN

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Sbado 4 de abril. El profesor del IEEM que escribi Decisiones con costos es Pablo Regent, no Regert. La nota Cortesa en la empresa no es de la autora de Pablo Regent, fue producida a partir de un artculo de Brian Leggett de la Revista de Antiguos Alumnos del IESE, N 112, enero-marzo 2009.

EL OBSERVADOR SBADO 18 DE ABRIL DE 2009

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NEGOCIOS 15

Publicidad en crisisSe dice que un buen indicador del estado de salud de la economa es la cantidad de avisos publicitarios en las tandas de la radio y la televisin. Segn esta regla no escrita, las pocas de bonanza vienen con cantidad de avisos bajo el brazo, mientras que en la crisis estos desaparecen. En una primera instancia, este comportamiento de los anunciantes tendra lgica. Cuando hay ms dinero, ms se puede gastar en publicidad, mientras que si hay menos, la publicidad, como buen gasto de tipo discrecional, es de las primeras en sufrir los recortes. Por otra parte, si un mercado est en crecimiento, parece razonable invertir en publicidad pues hay clientes vidos de consumir, mientras que si se est viviendo una poca de vacas flacas, para qu atraer la atencin de los clientes? Abusando de la hoy tan famosa frase, como te digo una cosa, te digo la otra, no sera ms til invertir en publicidad justamente cuando hay menos avidez por consumir?, no es acaso cuando es ms necesario esforzarse por captar el reducido gasto disponible? Si bien la cifra para invertir en publicidad depende de muchas ms variables que el simple estado de la economa, parece bastante cierto que en demasiadas ocasiones, el presupuesto de publicidad se trata como un simple porcentaje de las ventas. Esta regla, nunca admitida, pero infinidad de veces aplicada, hace que en ocasiones se gaste mucho ms de lo necesario, mientras que en otros, se profundice la cada de las ventas por recortar en exceso y sin pensar demasiado. Sin lugar a dudas que en tiempos como los que estamos comenzando a vivir es necesario ser muy cuidadoso con la liquidez. Pero no hay que limitar este cuidado a gastar menos simplemente; se trata de gastar en forma ms inteligente. En el ltimo nmero de la HBR 1 , los profesores John Quelch y Katherine Jocz ofrecen una gua para economizar en forma inteligente el gasto en publicidad. Como se puede ver en cada uno de sus siete consejos, el nfasis se focaliza en aprovechar las nuevas circunstancias ms que en recortar el gasto.SIETE FORMAS INTELIGENTES DE ECONOMIZAR EN LA PUBLICIDAD

especialmente cuando es importante mantener una alta frecuencia del mensaje para recordar a los consumidores que acten. 3 Cmbiese a los medios que le permiten dirigirse a los clientes con precisin y rastrear detalladamente sus respuestas. Por ejemplo, escoja publicidad relacionada con bsqueda en Google por sobre la publicidad de banner. 4 Publicite marcas en conjunto con una empresa de marketing de otra categora de producto que apunte a un segmento de clientes similar. 5 Adapte o extienda la campaa existente en vez de encargar una costosa campaa nueva. 6 Consolide la publicidad en una sola agencia para maximizar los descuentos por anunciar. 7 Evite compromisos de largo plazo con los medios al comienzo de la recesin; espere que bajen las tarifas de avisaje antes de comprar espacio en los medios. Las empresas con harto efectivo deberan pensar en asegurar tasas favorables a futuro.1. Harvard Business Review, abril 2009

1 Cambie de spots televisivos de 30 segundos a spots de 15 segundos. 2 Reemplace la televisin por la publicidad ms barata de la radio,

GLOSARIO

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Lo malo de los malos resultadosPOR LUIS M. CALLEJA Y PABLO REGENT PROFESORES DEL IEEM

ocasiones, estos daos no sean percibidos por los afectados. 1. El mal resultado impide mantener la poltica de dividendos ms prudente y adecuada al sector y al pas, y se reduce el margen de discrecionalidad sobre su reparto. 2. El mal resultado del gestor le hace perder influencia para elegir sucesor. Suelen entonces elegirlo personas de afuera y con criterios inadecuados. Impide captar y retener los profesionales e inversores ms adecuados. 3. El mal resultado hace perder el control del proyecto de empresa que se tenga iniciado. Induce a usar menos dinero en la empresa o drenar el negocio, lo que hace an ms difcil su recuperacin y continuidad.

4. Se puede tener la tentacin de acudir a un accionista salvador. 5. La mentalidad de jugador al todo o nada buscar el pelotazo, aumenta la probabilidad de malos resultados por decidir arriesgadamente, fuera del momento oportuno, etc. La alternativa a lo ptimo suele ser lo psimo: Lo mejor es enemigo de lo bueno. 6. La regularidad sin ptimos ni psimos ayuda a mantener la fidelidad de clientes y proveedores, especialmente los financieros. 7. El esfuerzo por la estabilidad en los resultados ayuda al acierto en las previsiones y al uso ms racional de los medios. Es un crculo virtuoso.

Es malo tener malos resultados? Qu otra respuesta que sin lugar a dudas! Pero, por qu es malo? La pregunta genera seguramente un gesto de incredulidad: porque es malo, porque se pierde dinero, porque es mejor ganar que perder... Obviamente es la respuesta correcta. Pero tambin es conveniente reflexionar sobre las muchas otras razones por las cuales tener malos resultados es malo. En general estas no se tienen presentes, y esta ignorancia lleva a que los malos resultados no se perciban como todo lo malo que realmente son. Los efectos colaterales de los malos resultados son peores de lo que uno imagina. A continuacin se proponen diez razones por las cuales los malos resultados hacen dao, aunque en

8. El mal resultado favorece cierta confusin por no saber exactamente a qu fue debido: mala estrategia?, mala ejecucin? Los resultados ordinarios, sin embargo, permiten diagnsticos finos y buenas reacciones para mejorar. 9. El mal resultado va parejo a cierta falta de serenidad que lleva a quemar etapas, tentacin de cambiar de rumbo, a no consolidar los ritmos de evolucin de la empresa, y al predominio de lo urgente sobre lo importante. 10. Tener resultados razonables ayuda a consolidar el poder. Y el uso prudente del poder lleva a su vez a la estabilidad de resultados. Encontrar un desarrollo de estos puntos en Scrates (www.ieem.edu.uy/socrates), abril 2008.

FLUJO DE FONDOS (CASH-FLOW) Beneficios contables ms amortizaciones de una empresa en un perodo dado. Es, en esencia, la cantidad de dinero generada por las operaciones que habitualmente est disponible para invertir, pagar nuevas deudas o distribuir a los accionistas. GARANTA PRENDARIA Propiedad del prestatario que, por contrato, es transferida al acreedor crediticio si no se satisfacen los trminos de pago del prstamo. GRILLETES DORADOS Forma de retribucin dirigida a reducir la rotacin del personal pagando sumas excepcionalmente grandes u otorgando cantidades sustanciales en pagos diferidos que se perderan si el empleado abandonase la empresa. Milgrom y Roberts, 1993.

EL OBSERVADOR 4 | O2 | LUNES 20 DE ABRIL DE 2009

espectculospersonaje

La excelencia que no se extinguePocos das antes de la presentacin de un libro en su homenaje, Ramn Daz habl con El Observador sobre la vida, la poltica y la economaFOTOS: M. ZUBILLAGA

POR PABLO COHEN

e puede estar ms o menos de acuerdo con las ideas que Ramn Daz ha propuesto y ejecutado a lo largo de su vida, pero quienes niegan la inteligencia, la coherencia y la honestidad de este intelectual habitan en terrenos donde hay demasiado lugar para la mediocridad o el rencor. El Uruguay poltico, el mundo econmico y una vida dedicada a aquellas creencias fueron algunos de los temas que Daz un lector empedernido que maneja el ingls, el francs, el ruso, el espaol, el alemn y el griego habl con El Observador pocos das antes del lanzamiento del libro Sobre esto y aquello que la Universidad de Montevideo realiz el jueves pasado para homenajearlo. Daz, un abogado especialista en Economa que fund el semanario Bsqueda (1972), que escribe en El Observador desde hace ms de una dcada y que fue presidente del Banco Central (1990-1993), subsecretario del Ministerio de Industria (19681969), director de la OPP (1970) y presidente de la Academia Nacional de Economa, se expres con una sinceridad a prueba de balas y demostr que, pese a que tiene ms de 80 aos, su lucidez es una virtud imperecedera.

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los impuestos, disminuy la intervencin y el resultado fue notable. Del otro lado, en Inglaterra, estaba Margaret Thatcher. Ese fue un momento maravilloso del mundo. En Uruguay la gente cree eso? No, pero tampoco se anima a tener un modelo sovitico. Es increble que la gente no le de importancia a esto. Por qu sucede este fenmeno? Porque nosotros tenemos un sistema socialista en el sentido amplio desde comienzos del siglo XX. Antes ramos uno de los pases ms ricos del mundo. Cundo se empez a joder Uruguay? El principio fue el Militarismo (1875-1890). Y despus estuvo Batlle y Ordez. Ah Uruguay se termin de joder. Pero repasemos algunos lderes fundamentales para la historia uruguaya. Tanto Batlle y Ordez como Lber Seregni y Wilson Ferreira Aldunate fueron estatistas en algn grado... Creo que Wilson Ferreira era un hombre encantador pero muy ambicioso. l tuvo momentos brillantes y sus ltimos aos fueron muy buenos, pero antes de eso mataba por poder aplastar al rival. Wilson era un hombre complejo, yo lo trat bastante y era muy simptico: era un encantador de serpientes. Cuando estaba en Preparatorios, yo tena un profesor que estimaba mucho y que me dijo que le pidiera un empleo a Wilson en el Ministerio de Ganadera. Si mi madre me pide, yo le digo que no, pero tena tanta admiracin por l que fui, y me recibi de una forma notable, aunque ya habamos hablado en un partido de ftbol, porque Ferreira era hincha de Nacional como yo. Y le dio el empleo. Cada vez que lo vi, me result tremendamente atractivo. Pero despus, cuando interpel a Jorge Peirano (1969)... Wilson era muy amigo de Peirano e iba todas las semanas al Ministerio de Industria, pero despus lo interpel severamente y adems se contradijo, porque pas de

Cmo le va? Bueno, me va ms o menos. Yo puse todos los ahorros en bancos y me pegaron bastante con esta crisis. Por ahora estoy sin apremios pero tambin sin el tipo de vida que podra tener.Para Daz, Danilo Astori no es honesto intelectualmente, Jos Mujica es peligroso y Batlle y Ordez destroz el pas

Qu defectos del hombre han quedado expuestos en esta crisis? Ah, no, no lo podra decir. Para m todas las crisis son un misterio. No es economa: para m es psicologa y gente que se pone nerviosa. No s, pero lo que no creo es que esta crisis sea muy importante. Ahora da la impresin de que como hay crisis vamos a ir al socialismo, que no tiene crisis. No, no tiene crisis pero te lleva a la pobreza, la tirana y el hasto. Y

un da, como hicieron en Rusia, todo el mundo dice basta. Piensa que con la impresionante intervencin en la economa que han hecho Estados Unidos y algunos pases de Europa se ha terminado el liberalismo a ultranza? No. Creo que lo bsico es que el mercado es el que manda. Yo no digo que un poco de intervencin sea

indeseable o limite gravemente la libertad. Los franceses, por ejemplo, nunca tuvieron el afn de la libertad y la creencia en la libertad. Pero Estados Unidos, que para usted es un modelo, ha pedido ms regulaciones... Es que en las crisis no funciona nada, y yo no las entiendo y por eso no escribo sobre ellas. No s qu es

lo que producen, pero pienso que dentro de la teora hay casos en los que la intervencin est justificada. Pero hoy todo est trastocado. Entonces no le ha llamado la atencin la intervencin que ha hecho Estados Unidos? No, porque el poder ahora es de los demcratas. El gran presidente para m fue Ronald Reagan. l baj

EL OBSERVADOR LUNES 20 DE ABRIL DE 2009

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querer cerrar el Frigorfico Nacional a apoyarlo. Pero t tambin me hablaste de Batlle y Ordez, quien para m es el diablo porque destroz al Uruguay, aunque lo hizo de burro, no de malo. En cuanto a Seregni, l era un buen hombre aunque muy, muy limitado intelectualmente. Pero todos son estatistas en Uruguay, quin no lo es? Algn muchacho joven, Ignacio de Posadas y Luis Alberto Lacalle. Se siente un bicho raro? Claro, pero lo que pasa es que tengo amigos que son como yo. Este es el pequeo pas modelo que quiso organizar Batlle y Ordez. Hoy usted es tan liberal como siempre? S, hay que mirar la historia. Durante la Edad Media, Occidente estaba bastante atrasado y los musulmanes estaban ms adelantados. Pero cuando Occidente comenz a mejorar, se bas en un sistema liberal, de manera que eso le ha dado a la Humanidad lo que tiene de riquezas. Todo lo que nosotros tenemos es producto de la libertad. As que considero que estoy ayudando a defender lo que nosotros hemos heredado. Pero usted no es solo liberal desde el punto de vista econmico... Yo soy partidario de la libertad. A m me preocupa mucho la cuestin penal. Sin eso, Uruguay no es un pas libre. Por qu? Porque los hermanos Peirano, por ejemplo, estuvieron cinco aos sin sentencia. Hacen lo que quieren, lo que quieren, y el uruguayo medio le da poca importancia a la parte penal. Todas las cosas horribles que hay... Tuvieron parado seis meses el asunto de los casinos porque no tenan fiscal: una cuestin burocrtica. Cmo ve usted al pas en los otros planos del liberalismo? Creo que no est muy bien. Ac la poltica es totalmente antiliberal. No es que todos los polticos sean as, pero en general lo que proponen es ms intervencin. Cules son los asuntos que ms le preocupan de Uruguay actualmente? Me preocupa quin va a llegar al gobierno. Le preocupara que Jos Mujica ganara las elecciones? Efectivamente. Acaban de terminar en Rusia un rgimen de

Daz record el tiempo en el que convivi con Vctor Hugo Morales en la crcel

ese tipo que qued roto en pedacitos y ac lo queremos reproducir. Lo que ellos quieren no es posible. Ellos tuvieron suerte porque esta es la primera vez que llegaron a la Presidencia, y no fue un desastre aunque cometieron errores que todo el mundo podra haber cometido. Ahora, sin embargo, van a tener dificultades, porque lo que march bien no poda marchar mal. Pero Tabar Vzquez es distinto que Mujica? S. Yo no creo en Tabar Vzquez, pero creo que es mucho mejor que los otros. Y el hecho de que haya tomado una posicin contra el aborto indica que tiene principios o que la mujer lo obliga porque es catlica (risas). Eso es distinto. Pero los que piensan que como va a haber crisis es necesario el socialismo... No tiene sentido, porque las crisis se superan. Piensa que Mujica es peligroso? S, yo creo que es peligroso. l quiere una dictadura. l quiere su posicin de tupa. Usted no ve muy bien el futuro de Uruguay... No, yo soy optimista y creo que van a ganar los blancos, sobre todo Luis Alberto Lacalle, que es quien tiene ms condiciones intelectuales. Piensa que Danilo Astori es un hombre sensato? No, no, no. Astori y yo tuvimos varias polmicas. Con Couriel tambin tuve polmicas: l es un desastre, pero es un hombre bue-

no. Y Astori, que es inteligente, no es sensato, no es autntico, no es honesto intelectualmente y no sabe mucho. Una vez, yo hice en Bsqueda una crtica muy cruel de un libro suyo, cambiamos cartas y creo que lo hice pedacitos. Ahora, l es muy buen orador y muy buen polemista verbal, porque creo que me gan una polmica en el teatro de Salto y otra en la radio. Quin ha sido el mejor presidente desde que volvi la democracia? El Bocha Pacheco (1967-1972). Pero eso fue antes... Ah, bueno, despus ninguno (risas). No, yo creo que el Cuqui. l no es perfecto y es muy poltico, claro. Ac ser poltico implica que hay que violar los principios y darle plata a los funcionarios, porque es as. Qu cualidades debe tener un buen poltico? Las que tena Thatcher. Decir la verdad, adherirse a los principios y hacer lo que se dijo. En Uruguay, el que funcion mejor fue El Bocha. Pacheco no era un hombre inteligente ni culto, pero haba nacido para eso, eligi bien a los ministros y cuando los eligi los respet. Usted tuvo mucha importancia en un plan antiinflacin que se realiz durante ese gobierno (la congelacin de precios y salarios de 1968) S, yo ah hice una cosa original que tena un defecto y era que se poda romper, como un vaso muy bueno pero un poco frgil. Pero haba inflacin y no estaba au-

mentando la oferta monetaria. Ah hay dos cosas: la demanda y la oferta de dinero. La oferta de dinero haba cado, estaba en cero, y la inflacin segua, entonces la gente quera liberarse del dinero, por lo cual era igual que le aumentaran la cantidad de plata. Por eso se me ocurri sacar ese decreto de congelamiento. El resultado fue impresionante. Hablemos un poco de la ltima dictadura. Es cierto que usted estuvo preso junto a Vctor Hugo Morales? S, s, como no. Morales se haba agarrado a pias en un partido de ftbol de saln. l estaba en el pblico y su hermano estaba jugando. Pero yo fui preso dos semanas porque le dije a un ministro en un artculo que el estilo de algo que haba firmado l era confuso y artificial. Entonces, estuvo como un ao y medio para conseguir un juez que me procesara, y al final me proces. Cmo fue el encuentro con Vctor Hugo? Ah, jugbamos al ajedrez y conversbamos, con l y con el hermano. Pero el ambiente en la crcel era muy bueno, muy bueno. Me trataban con un respeto... No eran delincuentes. Nosotros hacamos varios grupos de comida y, cuando un preso estaba muy deprimido y no quera comer, no coma ninguno. Haba una solidaridad... La conducta de la gente era ejemplar. Y yo haba traducido al ingls lo que me haba pasado. Entonces mucha gente que conoca por la Mont Pelerin Society se

enter y empezaron a llegar telegramas de ganadores del Premio Nobel (risas). Qu importancia tiene la libertad para el ser humano? Qu puede ser ms importante que la libertad? Volvamos un poco a nuestro pas. Qu es Uruguay para usted? (Hace una pausa). Sabs que nunca lo pens. Es un pas que tuvo un origen muy bueno y que se fue barranca abajo. Uruguay es un pas mediocre? S. Probablemente sea injusto, no? Pero desde el punto de vista de la funcin pblica es mediocre, y desde la poca de Jos Batlle y Ordez ha ido para atrs. En su biblioteca hay libros de Historia, Economa, Literatura y Filosofa. Qu est leyendo en este momento y cules son los autores que ms lo han influenciado? Estoy leyendo Point Counter Point, de Aldous Huxley. Y entre los autores que ms me han influenciado estn Edmond Burke y Friedrich Hayek. A lo largo de su vida, usted ha ocupado muchos puestos importantes tanto en la actividad pblica como en la actividad privada. Cmo le gustara que lo recordaran? Como un hombre que fue fiel a sus creencias.

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18 TEMAS | EL OBSERVADOR DE 2009 SBADO 25 DE ABRIL

f La asamblea anual de los antiguos alumnos del

Instituto de Estudios Empresariales de Montevideo suele ser un foro para la reflexin y el anlisis. Este ao una ola de ideas volver a promover el debate

POR MARA DE LOS NGELES ORFILA DE LA REDACCIN DE EL OBSERVADOR

nticiparse al futuro no tiene por qu ser una tarea exclusiva de los astrlogos. Jos Ramn Pin, titular de la Ctedra de Gobierno y Liderazgo en la Administracin Pblica del IESE Business School de la Universidad de Navarra (Espaa), sostiene que el anlisis pormenorizado de los movimientos sociales y culturales del presente da signos de cul ser la prxima ola ideolgica, la que los gobiernos y las empresas debern aprender a navegar o morir en el intento. Las corrientes de pensamiento son como poderosos tsunamis. Arrasan con todo lo que se les pone por delante, calific Pin, quien tratar el tema en una conferencia en la Universidad de Montevideo el 4 de mayo. Durante el siglo XX, el keynesianismo, el neoliberalismo conservador y el neolaborismo del pensamiento polticamente correcto han sido las tres grandes olas ideolgicas que han golpeado las costas de las sociedades con sus efectos, sumergiendo a las voces opositoras. Cuando una determinada ideologa se convierte en la dominante en una poca reduce a ncleos perifricos todo lo que se le opone (desde la cultura hasta las propuestas polticas). Las personas que piensan de manera diferente se ven arrolladas por ellas y se sienten casi impotentes ante sus argumentos. Incluso, aunque estn convencidos de que tienen razn y el tiempo, posteriormente, se la reconozca, seal el profesional espaol.

A

EL PASADO. La

Tsunamisde pensamiento

hiptesis de Pin se basa en que cada ola ideolgica tiene su epicentro en un reducto intelectual. Este puede manifestarse en un libro, en msica, o en revistas especializadas, lo que puede quedar circunscrito a los acadmicos o a los activistas. Rastrear los blogs y las discusiones en los mismos ser un trabajo futuro de los socilogos para avisar de la aparicin del prximo tsunami ideolgico, dijo el profesor a El Observador.

El epicentro permanece oculto hasta que en un momento ondula en la superficie con un best-seller o alcanza la cresta con una serie de victorias electorales de partidos con propuestas de cambio. Una corriente de pensamiento es sustituida por una nueva cuando prosiguiendo con la parbola martima entra en reflujo, es decir, cuando muestra signos de agotamiento. Por ejemplo, la teora econmica propuesta por John Maynard Keynes (1883-1946) fue una respuesta a la Gran Depresin de 1929. Los planes del New Deal y del Plan Marshall recogieron las ideas de la praxis keynesiana e incluso gobiernos corporativistas como los de Francisco Franco y Antonio de Oliveira Salazar, en Espaa (1939-1975) y Portugal (1932-1968), respectivamente, utilizaron la filosofa econmica que controlaba la economa mediante el gasto presupuestario del Estado. Esto, que primero fue una de sus fortalezas para combatir la crisis de posguerra, promovi su expiracin dcadas despus. La inflacin generada por el exceso de gasto pblico de la poltica keynesiana hizo que le sucediera la ola neoliberal con una poltica monetaria estricta, explic Pin. La crisis que gener la decisin de la OPEP de no exportar ms petrleo a los pases que haban apoyado a Israel durante la guerra del Yom Kippur, que enfrentaba a Israel con Siria y Egipto, en 1973, fue determinante para el cambio de marejada ideolgica. Mientras que mora el keynesianismo, la Fundacin Nobel le dio el principal premio de Economa a Milton Friedman, en 1976, quien haba comenzado una revolucin acadmica opuesta al modelo imperante y a favor del monetarismo y liberalismo econmico. Las consecuencias polticas que tuvo esta corriente fueron las asunciones al poder de la britnica Margaret Thatcher y el estadounidense Ronald Reagan, en 1979 y 1981, respectivamente. La cada del Muro de Berln, en 1989, supuso el triunfo definitivo de la corriente. Para Pin,

Otra posibilidade El catedrtico espaol indic que otro epicentro que puede disputar el futuro es el modelo de comunidad poltico-econmica como el que actualmente existe en Singapur. Muestra la importancia de las reas locales en cuanto a la generacin de riqueza en un mercado global, explic. Esto se da a travs de la conjuncin en una zona limitada de clusters industriales, administraciones pblicas y organizaciones no gubernamentales sin nimo de lucro.

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TEMAS 19

JOS RAMN PIN

Cuando una determinada ideologa se convierte en ladominante en una poca reduce a ncleos perifricos todo lo que se le opone

En estos momentos, el movimiento bolivariano es una clara expresin del neolaboralismo del pensamiento polticamente correcto. Obama ha recogido las ideas y no es extrao que haya sido aplaudido en la Cumbre de las Amricas

Economista y diputadoe Licenciado. Jos Ramn Pin es licenciado en Ciencias Econmicas, master en Economa y doctor en Sociologa. Ha escrito varios libros como Las debilidades de la Economa Espaola y Dirigir es educar. El gobierno de la organizacin y el desarrollo de sus recursos directivos. Se desempe como diputado en las Cortes Valencianas (1979-1982) y en la Asamblea de Madrid (19821987). Es consultor de numerosas empresas e instituciones.

M. CASACUBERTA

estos momentos representaron la explosin del tsunami neoliberal conservador. La mecha se mantuvo encendida hasta que las ideas comprendidas en los libros Tercera va, de Anthony Giddens, y El fin del trabajo, de Jeremy Rifking, se popularizaron e inspiraron a las ideas polticas del ingls Tony Blair y el estadounidense Bill Clinton, 10 aos despus. Los autores de estas obras acusaron al neoliberalismo de centrarse solo en el aspecto econmico y olvidarse de la persona, de crear pobreza a la vez que los ricos son ms ricos y de acelerar los problemas del desempleo, debido a la eficiencia de las tecnologas, coment el catedrtico. Las voces se escucharon en el preciso momento del reflujo. As surgi el actual tsunami: el

neolaborismo del pensamiento polticamente correcto. Pin lo defini como un movimiento no-econmico; ms bien social y poltico, en el que confluyeron las corrientes ecologistas, de ideologa de gnero y orientacin sexual y de multiculturalismo de la diversidad. Quien no surca esta ola es atacado como antiprogresista. (Barack) Obama ha recogido las ideas. En estos momentos, el movimiento bolivariano es una clara expresin de ese pensamiento. No es extrao que Obama haya sido aplaudido en la Cumbre de las Amricas. Estamos bajo el empuje arrollador de este tsunami ideolgico, apunt Pin.EL MAANA. El

experto espaol indic que los gobernantes, los educadores, los dirigentes sociales y los empresarios son quienes de-

ben observar si una corriente pronto ser sustituida por otra. Estar pendiente de la evolucin e importancia en los crculos influyentes es un forma de otear el horizonte y adelantarse a lo que vendr, agreg. De esta manera, no se acabar anegado cuando se produzca el choque. Consultado por casos de imprevisin ante una ola ideolgica, Pin registr la polmica surgida por la instalacin de plantas de celulosa en Uruguay. Haber estado atento a la aparicin del ltimo tsunami, el del pensamiento polticamente correcto, con su componente ecolgico, hubiese permitido adelantarse a los posibles problemas en los negocios, afirm. Los epicentros que hoy se estn gestando se mantienen ocultos en las ideas asociadas a tres mo-

Tarea para Amrica Latinae Pin declar que los latinoamericanos deben estar doblemente atentos a los epicentros de pensamiento que se generan en lo que se conoce como civilizacin latinoamericana, y en la civilizacin occidental, siguiendo la teora de Huntington. Sin embargo, por la realidad latinoamericana, recomend que los actores no desestimen los epicentros ideolgicos regionales o nacionales dado que, si logran convertirlo en tsunamis, el futuro estar en sus manos.

delos: globalizacin, antiglobalizacin y democracia electrnica. Hay teoras en varios sentidos. Cul ser la vencedora est por verse, dijo Pin. Sobre las elecciones electrnicas, el profesor lo defini como la posibilidad de utilizar las nuevas tecnologas para facilitar las consultas populares. Hay aqu el peligro de querer sustituir la democracia representativa por la directa, aadi. Esto ya ocurre en Suiza, donde se practica el voto electrnico. Las ideas contenidas en Choque de las civilizaciones, de Samuel Phillips Huntington (1996), y El mundo es plano, de Thomas L. Friedman (2002), pueden culminar en la venidera revolucin ideolgica. El futuro ser de quienes sean capaces de convertir su epicentro en el prximo tsunami ideolgico.

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NEGOCIOS 15

Cultura sana, directivos eficaceslguna vez se ha preguntado por qu fracasan los altos directivos? En estos tiempos que corren, en que parece que fuera de fronteras hay ms fracasados que exitosos, vale la pena volver a leer la respuesta que Fortune1 dio aos atrs, es tan simple como esto: no terminar de hacer las cosas, ser indeciso, no cumplir los compromisos. Esta conclusin se muestra alejada de la imagen del CEO como un visionario que se limita a disear una estrategia y luego se vuelve a su oficina a seguir pensando en asuntos realmente importantes, dejando los problemas terrenales para los directivos de segundo nivel. Hacer bien las cosas es mucho ms complicado que hacer bien los planes. Exige enfrentarse con la realidad que suele ser mucho ms imprecisa, desordenada y confusa que el mundo de las ideas donde se toman las decisiones. Segn Juan Palacios,2 las empresas que se caracterizan por contar con directivos que logran resultados eficaces tienen un rasgo comn en su cultura corporativa sana. No podra ser de otra forma, pues la cultura se centra sobre todo en la accin.

A

QU ES UNA CULTURA SANA?

Una cultura es sana cuando es justa y eficaz. Justa implica como mnimo cumplir con las leyes y supone no intentar engaar al cliente, ni al accionista ni a las personas de la empresa. El directivo debe aprender que tiene un compromiso con ellos, y con la sociedad en general, que tiene que respetar. Eficaz, por su parte, implica poder apoyarse en una cultura justa, pues en caso contrario la eficacia no podr sostenerse por mucho tiempo. La eficacia estriba en que la cultura sea relevante para el negocio, apele a los valores ms nobles de las personas, comprometa a muchas de ellas, se base en el ejemplo y, condicin necesaria, sea clara y simple. Una cultura sana no garantiza el xito del alto directivo. Pero un alto directivo que no es capaz de descubrir que su principal responsabilidad es promoverla, seguramente se ver incapacitado de dirigir con la mirada en el largo plazo, pues le faltarn las herramientas para ello. Fortune, 21 de junio de 1999. Juan Palacios, Crisis de Cultura Corporativa y Convivencia, 2003.1 2

GLOSARIO

e

Lo malo de los buenos resultadosPOR ADRIN EDELMANNT PROFESOR DEL IEEM

A riesgo de ser considerados aguafiestas, en este artculo proponemos cinco razones por las cuales los buenos resultados tambin pueden ser malos. Encandilados por las alegras y festejos bien merecidos, usualmente preferimos no ver estos daos colaterales. 1. Con buenos resultados, no hay motivacin para descubrir y entender qu o quin fue el responsable. Aqu vale una adaptacin libre del conocido aforismo: el que no conoce su historia est condenado a no saber repetirla Buenos resultados? Felicitaciones. Ahora, qu hay que hacer para repetirlos con el siguiente cliente, producto, proyecto, o ejercicio?

2. Cuando los buenos resultados se repiten, es fcil creerse invencible. Repetir buenos resultados hace bien a la autoestima, sin lugar a dudas. Pero tambin se corre el riesgo de creerse omnipotente, que es familiar de la soberbia. Los problemas potenciales afectan a quien est al frente y a los liderados. 3. Los buenos resultados son a veces el argumento perfecto para no innovar: para qu cambiar si as como lo hacemos nos va bien? Si pudiramos elegir, cul es el momento ideal para innovar, cambiar o mejorar? La motivacin suele ser ms fuerte cuando no hay ms remedio, o sea, cuando ya es tarde. Cuando los resultados son buenos, lo que indica la intuicin es aprovechar, extender

las velas y ordear todo lo que se pueda. 4. La foto de US$ 200. No hay como unos buenos resultados para que proyectos y accesorios que en otra poca dura eran considerados superfluos se justifiquen acaloradamente. 5. El hambre se olvida rpido con la panza llena, y somos ms cigarras que hormigas. La euforia por los buenos resultados suele hacer olvidar que despus de vacas gordas vienen inevitablemente vacas flacas. La nica duda es cundo vendrn; por lo tanto no es intelectualmente honesto hacerse el desprevenido; ms bien es un asunto de haber valorado y asumido riesgos razonables.

Conclusiones. Por supuesto, mejor buenos resultados que malos resultados. Pero, para beneficio de todos, a alguien siempre le toca el rol de pensar lo peor de lo bueno, e intentar aprender algo nuevo. Todos tenemos mentores aquellos que han influido en nuestra forma de aprender y pensar aun si ellos no saben que lo son. Uno de los mos, en su poca de directivo, deca: En esta empresa se permite errar, siempre y cuando aprendan algo del error. Eso s, les pido que algn da dejen de aprender. Creo que una conclusin adicional es que los resultados, si bien son un indicador importante, sencillo y contundente, no deben ser el nico instrumento de autoevaluacin, y en algunos casos no debera ser siquiera el principal.

HIPTESIS DE LOS MERCADOS EFICIENTES La hiptesis de que la cotizacin de las acciones (y la de los otros activos) refleja con plenitud toda la informacin, tanto la de dominio pblico como la privilegiada que tienen algunos inversores. INDEPENDENCIA ESTADSTICA La condicin entre dos variables aleatorias por la que el conocimiento del valor de una de ellas no otorga informacin alguna sobre la probabilidad de los diferentes valores posibles de la otra. JIT (JUST-IN-TIME) Sistema de fabricacin en el que las existencias de productos en curso se minimizan porque los inputs requeridos en cada etapa de produccin son enviados a la seccin correspondiente justo cuando se necesitan.

Milgrom y Roberts, 1993.

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c&n/a fondo

Domingo 26 de abril de 2009 EL OBSERVADOR

informeLA ACADEMIA A EXAMEN

TEXTUAL >> Juan Grompone ( a Voces del Frente)

La Universidad se ha convertido en la cosa ms inmvil del pas; en ella no se puede tocar nada

Efectos de la crisis. LAS MAESTRAS EN FINANZAS ESTN EN LA MIRAP. NAVAJAS

La hora de la autocrticaDiferencias. Harvard asume su papel en la crisis, y hace una autocrtica. La academia local dice ser autocrtica, pero que el sayo de esta crisis no le cabe.Por Adriana Trinidad atrinidad@observador.com.uy

L

a Escuela de Negocios de Harvard se prepa