PiénsaloEDICIÓN ANIVERSARIO

La clave es empezar,pero lo difícil es continuarUna idea, grandes dosis de ilusión, y el aprendizaje continuoparamantenerse en el tiempo

Número 12 - Noviembre - 2017 - Córdoba - Argentina

Alexis TraktmanLicenciado en EconomíaEditor

Irina TraktmanPeriodista - Locutora Nacional.

Coeditora

PiensaloAR @PiensaloAR

Todas las personas tienen ideas y proyectos que les gustaría concretar, pero sólo algunos se deciden a materiali-zarlas; sin embargo, al cabo de un tiempo muchos emprendimientos se abandonan a mitad de camino. ¿Por quésucede esto?… ¿por qué se desmaterializa un proyecto que arranca con toda la ilusión?Las empresas nacen con gran entusiasmo, pero amedida que pasa el tiempo comienzan a presentarse los pro-

blemas y dificultades propios de la gestión. Mantenerse firme en los objetivos y perseverar en la acción es lo quepermite generar la confianza necesaria para lograr que los problemas se transformen en verdaderos puntos de apa-lancamiento y no en fuertes contrapesos. En esos momentos surgen las dudas y con ellas la conciencia que haymucho por aprender y por hacer, pero no siempre se consigue desarrollar el temple necesario para atravesar estasverdaderas "tormentas" operativas y anímicas.

Piénsalo llega a su publicación Nº 12, el primer año de vida, y como editores responsables ha sido para nos-otros un gran desafío mantener viva la esencia y los valores de nuestro emprendimiento. Cuando arrancamos ennoviembre de 2016, nos propusimos abordar, en forma sistemática y correlativa, una historia común a todos losgerentes actuales a fin de responder interrogantes tales como…¿a qué le prestamos atención los gerentes…¿enqué enfocamos la atención gerencial? y ¿cómo podemosmejorar siempre?.A lo largo de todas las entregas mensuales hemos indagado juntos: autores; columnistas; invitados especiales

y lectores, las causas comunes que nos permiten identificar puntos de apalancamiento del sistema para desempe-ñar mejor la función gerencial y vivir la aventura diaria de la empresa, con la misma alegría, intensidad y entusias-mo del sueño que la vio nacer y crecer.Planificar,marcar objetivos claros y ejecutar las acciones estratégicas, pese a las dificultades que siempre se pre-

sentan, ha sido posible gracias amantener el enfoque en nuestraMisión, ymuy especialmente gracias a la confian-za brindada por este importantísimo diario que es CCoommeerrcciioo yy JJuussttiicciiaa y por el apoyo incondicional de todos y ca-da uno de nuestros auspiciantes a lo largo del tiempo. Precisamente, en nuestra Edición Aniversario, hablamos sobre cómo mantener la continuidad de nuestras ide-

as y proyectos en el tiempo y Alejandro Cometto, director de SOLAR, es uno de esos emprendedores aguerridosque se animaron a emprender proyectos de vanguardia y mantuvieron firme sus convicciones a pesar de los obs-táculos, logrando formar parte del mundo empresarial con grandes méritos.Piénsalo ha sido el medio y ustedes, queridos lectores, sabrán valorar si hemos cumplido.

Esperamos que lo disfruten!La planificación debe incluir un conjuntode acciones que garanticen la ejecuciónde las políticas de la organización.

�� Páginas 3 y 4

La continuidad delas políticas requiere un plan

No te olvides la pelota

�� Páginas 3 y 4

Fabricación de bateríasde Litio Ionindustria argentina

Un ejemplo de visión,vinculación tecnológica yperseverancia empresarial

Conversamos con Alejandro Cometto

La vida de ÁngelHistoria de un empresario

Hoy: pactar ycumplir

�� Página 2

El futuro es una consecuenciadel accionar diario.

Transformar la política gerencialen un plan de acción

Lunes de noviembre, el reloj marca las 9:30 am y el jardín deDARSA explota con los colores de final de primavera, Ángelvuelve la mirada a su escritorio, revisa la apretada agenda

de trabajo y comprende que si quiere aprovechar su tiempo nopodrá distraerse un solominuto. Comienza con las citas telefóni-cas para encauzar los temas más importantes, pero no logra co-nectar con las personas que necesita y al final termina por engro-sar la larga lista de pendientes.Hace algunos meses construyeron con su equipo un plan y

una red de objetivos estratégicos con el fin de orientar los es-fuerzos hacia el logro de la meta y enfocarse en las prioridades.Sin embargo, en el lapso de un año, una y otra vez se vieronobligados a posponer varios cambios de política, frente a situa-ciones de urgencia que debían resolverse con premura. Los ob-jetivos se lograban pero, una vez resueltos los "incendios", cre-cía una sensación de estancamiento, de tener menos tiempodisponible y más tarea acumulada.En la última junta directiva se habló del impacto de las fre-

cuentes posposiciones de varios proyectos y concluyeron queen alguna medida el equipo gerencial estaba en deuda con surol de conducción, ello debido a la priorización de aspectos ne-tamente operativos en detrimento de las políticas y acciones es-tratégicas. El bajo cumplimiento en estos temas se cubría bajoel manto de piedad que al ser ideas de futuro ya habría tiemposuficiente más adelante. Pero Ángel sabía mejor que nadie queel futuro es una consecuencia del accionar diario. Cada día, ensu fuero íntimo, se preguntaba por qué no podían romper esainercia que los llevaba a desviarse del camino y cómo lograríanque las acciones estratégicas sean realmente una prioridad y sematerialicen en el tiempo previsto.Ángel se levanta frenéticamente de su escritorio empujado

por la impaciencia que le provoca este pensamiento y empiezaa caminar por los límites de su despacho con ánimo de acomo-dar las ideas. Al pasar por la ventana que asoma a una vista pri-vilegiada del piso de producción, pudo observar que la pila deinventario se redujo en forma drástica. Los despachos se acele-raban y cada vez se vendía más. A diferencia de un año atráshoy se trabaja para reponer los niveles críticos de inventario yasí con toda la cadena de suministros. Una verdadera hazañaal recordar las montañas de stock que casi tocaban el techo deldepósito al inicio de las transformaciones.Al continuar su recorrido visual, posó algún tiempo su mirada

sobre una de las principales líneas de producción y vio a todo elmundo trabajar en armonía, a un ritmo constante, sin pausas y ala vez sin sobresaltos. Otro gran logro delmecanismodeTambor -Amortiguador - Cuerda simplificado que implementó aplicandolos conceptos de Theory of Constraints. Se sintió orgulloso poresos logros, pero a la vez lo invadíaunasensaciónde inquietudalrecordar la pila dedecisiones gerencialespospuestas. En esemo-mento su mirada pareció perderse en un horizonte lejano, mien-tras se preguntaba cuál era la diferencia entre elmundode la pro-ducción, con una lógica tan simple y el mundo de las decisionesgerenciales, aparentemente tan complejo. ¿Por qué era tan sim-pleaplicar el conceptode flujo enelplanooperativoyno lograban

hacer fluir con igual velocidad las políticas y los proyectos?Como todas las mañanas, Rubén (el Jefe de Planta) ingresó al

despacho de la gerencia con una serie de consultas en relación alas órdenes de producción y las prioridades para el día. Apenasregistró su presencia, Ángel lo saludó y sin esperar la respuestaexpresó… "te felicito Rubén, acabodeobservar el piso y estamoscumpliendo a rajatabla con la política de inventarios y suminis-tros. Por otro lado, los muchachos de ventas están muy conten-tos, dicen que la producción está siempre lista y los despachosal día con clientes felices"… una mueca de ironía asomó en elrostro de Rubén que respondió de inmediato con cierto sarcas-mo… "muchas gracias Ángel, ¿ahora podés ir al grano y decirmeque vas a pedir?"… ambos soltaron una carcajada estridente. Ru-bén sabeque las alabanzasdeÁngel traen siempre alguna inten-ción de mejora y Ángel sabe que Rubén es un poco cascarrabiaspero que está siempre dispuesto amejorar.Sin dejar de lado la sonrisa, prosigue… "me conocésmuybien

Rubén, pero esta vez el pedido no es para tu área. Más bien ne-cesito que me ayudes a encontrar la forma de aplicar la dinámi-ca de flujo de la planta al flujo de decisiones del equipo directi-vo"…Rubénhace un gesto de incredulidad, pero antesque logrepedir explicaciones, Ángel prosigue… "medi cuenta que al tratarasuntos administrativos o productivos todo parecemás simple.Por ejemplo, si la decisión fue adquirir un software de gestión,se buscan antecedentes, se piden referencias, se solicitan ofer-tas, se analizan varias opciones y se decide la más convenien-te; es un proceso que puede presentar variantes, pero una vezdeterminada la necesidad se pone un plazo límite, se estableceun presupuesto, se ejecuta, se controlan resultados, ¡y listo! lo-gro cumplido". Se hace unapausa silenciosa, Rubénasiente conel clásico gesto de aprobación y levanta las cejas esperando loque sigue… "Sin embargo, cuando establecemos políticas oproyectos a nivel de la organización, pueden pasarmucho tiem-po en 'suspenso' sin su aplicación efectiva; a veces tanto quellegan a perder vigencia o efectividad".Ángel se queda en silencio esperando la respuesta y Rubén

interviene para decir… "el punto de partida de las estrategias,tácticas y objetivos operativos es siempre la satisfacción de

una o varias necesidades. De la misma manera entiendo quelas políticas gerenciales responden a necesidades reales. Enlos planos administrativo y productivo es muy necesario esta-blecer las acciones paso a paso para la implementación exito-sa de cualquier proyecto de mejora. Por ejemplo, si la idea esreformar una máquina para que sea más eficiente, en térmi-nos generales casi siempre debe haber un estudio previo, undiseño inicial, pruebas, ajustes, rediseño, más pruebas,puesta a punto, entrenamiento de la gente y, finalmente, lafase de implementación a escala productiva. Todo esto cons-tituye un camino de acciones a recorrer y de controles de indi-cadores que nos permiten transitar desde la situación iniciala la deseada, paso a paso". Ángel asiente con la cabeza y con-tinúa en silencio esperando la comparación.Rubén traga saliva y hace una pausa, como quien está a punto

dedecir algoquepuedeocasionar cierto receloyprosigue…"Enelplano de las políticas de gerenciamiento de la organización y superfil humano, yo siento quemuchas veces se proponenmetas yobjetivosmuy positivos; sin embargo las razones y los planes deejecución permanecen 'ocultos' para lamayor parte de la organi-zación. En otras palabras, la actividad de la Dirección no se expli-cita lo suficiente ni se somete a rutinas y controles. Esto trae algu-nos problemas, porque en general las personas actuamos mejorsi comprendemos para qué y por qué hacemos lo que hacemos,cuáles son los pasos para lograrlo y cuáles son los indicadoresque nos darán la certeza del objetivo cumplido"… y remata "talparece que hay una lógica y exigencia estricta hacia el nivel ope-rativo y otramuy vaga y difusa hacia el nivel directivo".Lejos de fastidiarse, el rostro de Ángel se ilumina en señal

de entendimiento. No todos los colaboradores se atreven acuestionar la lógica de los niveles directivos; muchas vecesporque la Dirección no acepta que se discuta su propia opera-tividad y el riesgo de ser despedido o reasignado es alto; otraveces porque los temas ya fueron hablados en muchísimasocasiones y se hicieron promesas que al no cumplirse en eltiempo quedan flotando como simples enunciados, frases va-cías de contenido haciendo que las personas renuncien a laesperanza de lograr un cambio beneficioso.Ángel recordó en ese instante su participación en la Confe-

rencia Internacional TOC 2008 organizada por Piénsalo en Bo-gotá y parafraseando a Eliyahu M. Goldratt en una de sus bri-llantes intervenciones se dirigió a Rubén y le dijo… "muchos je-fes están convencidos que los superiores son algo necios y unpoco déspotas pero, a su vez, piensan quemuchos de los sub-ordinados que tienen a cargo siempre encuentran algún 'pero'para no hacer lo que se les pide". Rubén se ríe estruendosa-mente y Ángel concluye… "ese conflicto en la realidad no exis-te cuando todos compartimos un mismo paradigma. Enton-ces, si las políticas forman parte del accionar diario, debemosplanificarlas como parte integrante del plan de trabajo y con-trolarlas con igual rigurosidad" �

Alexis TraktmanEditor Piénsalo

LavidadeÁngelHistoria de un empresario

2 COMERCIOY JUSTICIA � Noviembre 2017

Noviembre 2017 - Nº 12Córdoba - República Argentina

Es una publicación deEDICIÓN PERIODÍSTICA

IRINA Y ALEXIS TRAKTMAN

DISEÑO Y DIAGRAMACIÓN

LUIS YONG

CORRECCIÓN

CARLOS BARRIONUEVO

EDITADO E IMPRESO EN CÓRDOBA, REPÚBLICA ARGENTINA POR

CCOOMMEERRCCIIOO YY JJUUSSTTIICCIIAA EEDDIITTOORREESS CCOOOOPPEERRAATTIIVVAA DDEE TTRRAABBAAJJOO LLTTDDAA.SE PROHÍBE LA REPRODUCCIÓN TOTAL O PARCIAL.REDACCIÓN, ADMINISTRACIÓN Y TALLERES GRÁFICOS: FFEELLIIXX PPAAZZ 331100,, BBAARRRRIIOO:: AALLTTOO AALLBBEERRDDII,, CCÓÓRRDDOOBBAA..CORREO ELECTRÓNICO:aatteenncciioonnaallcclliieennttee@@ccoommeerrcciiooyyjjuussttiicciiaa..iinnffoo

PROPIETARIO: Comercio y Justicia EditoresCoop. de Tra ba jo Lt da. - CUIT: 30-70797446-6DIRECCIÓN: Consejo de Administración Comercioy Justicia Editores Coop. de Tra ba jo Lt da. SE DISTRIBUYE JUNTO CON EL DIARIO “COMERCIO Y JUSTICIA” ATODOS SUS SUSCRIPTORES.

Pactar y cumplirTransformar la política gerencial en un plan de acción

3Noviembre 2017 � COMERCIOY JUSTICIA

A lejandro Cometto es socio yresponsable de ventas de SO-LAR, una empresa argentina

con mucha experiencia en la fabri-cación de baterías. Con el apoyo dediversos institutos y centros de in-vestigación que participan activa-mente en Vincular Córdoba, presen-tó en esta edición el proyecto de fa-bricación de baterías de Litio Ionindustria argentina y cuyo lanza-miento al mercado es inminente.

El conocimiento que SOLAR nece-sitaba para poner en mercado estasbaterías, utilizadas para el funciona-miento de diferentes tiposde artefac-tos, tales como notebooks y motoresde propulsión eléctrica, ha sido des-arrollado mediante una alianza estra-tégica entre la industria y diversasuniversidades e instituciones que hi-cieron posible desarrollar la tecnolo-gía necesaria para llevar próxima-mente al mercado la primera bateríade Litio Ion nacional.

Piénsalo: ¿Cómo es este procesodevinculaciónvividodesde laópticade la empresa? En Vincular se haceevidente que las universidades es-tán con el oído atento a las deman-das y los desafíos tecnológicos, pe-ro ¿cómose vive unproceso de cola-boración científica desde la ópticade la empresa?

Alejandro Cometto (AC): La vemoscomo estratégica, porque con los re-cursos que tiene una Pyme es im-pensado tener un departamentocientífico y tecnológico de mayor ni-vel. Hay recursos humanos muy inte-resantes que si se aplican a esta ca-dena de valor de Litio, se pueden ha-cer cosas muy potentes para que lagente acceda a productos naciona-les como las baterías de litio que te-nemos hoy en nuestros teléfonos yen nuestras notebooks. Hasta el díadehoygranpartedel litioquese con-sume a nivel internacional es argen-tino, pero todo el valor agregado seincorpora fronteras afuera.

PI: SOLAR tiene su planta indus-trial radicadaenelParque Industrial"El Pantanillo" en Catamarca, más

cercana a las fuentes de aprovisio-namiento de Litio y en colaboracióncon las universidades están des-arrollando la tecnología para hacer-la funcionar.

AC: Así es, la planta de Catamarcaestá operativa, allí estamos trabajan-do para instalar la electrónica que esel cerebro de la batería de litio. Hayque regularla porque si no se inutili-za, para que no se descargue, paraque no se sobrecaliente, para que nose sobrecargue, etc.; hacer que esaelectrónica sea flexible y personaliza-da es un pasito más, no le agregacosto y es un paso que te abre unmontón de posibilidades de relacióncon el cliente en cuanto al marketingy, por el ladode laproducción, te faci-lita muchísimo las cosas que sea per-sonalizada, hecha en Argentina y nocomprada "enlatada" afuera.

PI: Muchos dicen que los Chi-nos desarman todo, te copian to-do y después lo mejoran, ¿cuál esel proceso acá en Argentina cuan-do se produce algo literalmentedesde cero?

AC: El proceso nuestro es aprove-char el desarrollo para reunir y aplicarel conocimiento científico que existíapero estaba muy disperso. Hay ungrupomuyinteresantequeestá traba-jando en litio en la parte química, enla electrónica creo que somos los úni-cos junto a la Universidad Católica deCórdoba y estamos encontrando lamanera de personalizarlo con profe-sionales de primer nivel científico,que vienen avanzando en otras áreasy ahora queremos aplicarla en litio.

Respecto a la electrónica en litio,no sé si hay algo en América Latinaque se esté desarrollando a este ni-vel del que estamos hablando.

PI: Te escuchamos mencionar queestos productos que ustedes van aproducir luego de montar todas lascaracterísticas electrónicas inteli-gentesde labateríasaldrána laven-ta a fin de este año.

AC: Hemos llegado creo que en el

FABRICACIÓNDEBATERÍASDELITIO ION INDUSTRIAARGENTINA

Un modelo de vinculaciónfuturista

Conversamos conAlejandro Cometto (*)

Continúa en la contratapa.

Avanza el atacante con pelota dominada, una finta,un amague, un adversario en el camino, otra fin-ta, un toque suave y supera a 2 hombres de mar-

ca, se dirige a toda velocidad hacia el arco rival, soloqueda el arquero que sale a interceptarlo, en ese ins-tante levanta la cabeza y mirando el enorme contornodel arco elige patear de media distancia… pero solo lo-gra arrancar una mata de pasto, se cae al piso y el porte-ro sale jugando cómodamente.

El atacante se entusiasmó tanto con la posibilidad deconvertir un gol, que fijó su vista exclusivamente en el ob-jetivo, olvidándose de mirar la pelota. Lo que podría habersido un soberbio golazo se convirtió en una frustración.

¿Cuántas veces nos olvidamos la pelota en la vidareal?

En un juego de fútbol, el objetivo es ganar y ganaaquel equipo que convierte más goles y al mismo tiempoprocura no recibirlos en su contra (o como máximo unomenos que su rival). La pelota se mueve porque alguienla traslada o la impulsa, pero el juego tiene sentido por-que satisface necesidades importantes. En el plano per-sonal podemos mencionar la alegría de las personas quelo practican, la sana diversión, el mejoramiento de lacondición atlética, etc.; en el plano profesional, podríamencionarse el objetivo de coronarse campeón, desarro-llar una carrera profesional, engrandecer la historia delos clubes y otras por el estilo.

En el ámbito de las empresas… ¿siempre está clarocuáles son los objetivos y las reglas de juego?… y, en casoafirmativo… ¿todos los integrantes del equipo las cono-cen, comparten y las viven de la misma manera?

¿Somos capaces de reconocer y asumir las propiasdebilidades?

Poniéndolo en términos de TOC®, nuestras limitacio-nes o restricciones no constituyen un obstáculo infran-queable, son simplemente funciones o habilidades queestán siendo demandadas por encima de nuestra capaci-

dad. Para que podamos aprovecharlas a favor, primerodebemos reconocerlas, luego entenderlas y finalmentepodremos administrarlas.

A veces resulta más fácil reconocer las limitaciones delos otros que las nuestras. Ocurre que muy a menudo lasrestricciones suelen considerarse como debilidades ysentimos cierta vergüenza de las mismas. Quizás por esoterminamos mirando para otro lado, simulando, haciendode cuenta que no existen, nos volvemos un tanto reacios areconocerlas para cuidamos que nadie las pueda utilizaren nuestra contra y así pueden permanecer mucho tiempo"tapadas bajo la alfombra".

Pero no asumir nuestras limitaciones no significa queno estén y, finalmente, nos terminan gobernando en lassombras (siempre están allí, nos guste o no). Cuando te-nemos la valentía de aceptarlas, podemos realmente utili-zarlas como puntos de apalancamiento y se transformanen nuestras mayores fortalezas.

Las políticas requieren un plan de implementaciónFrecuentemente, la limitación de la gerencia está en su

habilidad para instalar efectivamente las políticas y loscambios en el ADN de la organización. Los planes de me-jora operativa incorporan objetivos y acciones específi-cas, pero las políticas muchas veces se enuncian comopostulados generales y suelen asumir un sentido másbien conceptual que práctico. El problema es que muchasde las acciones que se ejecutan en distintas áreas solocobran verdadero sentido si… y solo si se subordinan alas políticas generales del sistema.

Respecto a lo anterior, no todos entienden lo mismocuando se habla de subordinar. Si se busca mejorar elflujo general del sistema, la subordinación significaque lo local debe sujetarse a lo global. Por esa razón,cuando las políticas solo son enunciadas pero no in-cluyen un plan de implementación detallado (al igualque cualquier acción de mejora en el plano operativo)pierden fuerza y efectividad �

No teolvidesla pelota

La continuidadde las políticas

requierede un plan

momento justo, por ejemplo la Ciu-dad de Buenos Aires ahora ha regis-trado por primera vez las caracterís-ticas de una bicicleta eléctrica, la haconcretizado y la ha definido; y tam-bién ha definido sus partes. Yo séque el IRAM viene trabajando tam-bién en algo parecido porque nohay una demanda de algunos pro-ductos en concreto.Cuando se trabaja con energía

distribuida, en donde se puede autoconsumir la propia energía genera-da de fuentes renovables, tampocohay un estándar, una batería, unaespecificación. Entonces eso tam-bién nos ha permitido ir desarro-llando y creo que vamos a llegar aconfluir en esa intersección cuandosalga la ley y los parámetros de labatería específica, nosotros podre-mos dar una respuesta comercial.

PI: ¿Cuánto llevó este procesodesdequeaustedesse lesocurrió laidea del desarrollo y la vinculaciónhasta el día de hoy?AC: Estamos hablando de más

de 8 años y obviamente con recur-sos siempre muy escasos parauna pyme y con cicatrices másque trofeos (Alejandro sonríe).Por ejemplo, en su momento laplanta que importamos para ins-talar en la fábrica de Catamarcaestuvo tres meses parada por trá-mites burocráticos. Era una plan-ta para trabajar, no era ningúnbien de lujo importado, no se ha-cía acá y hubo que comprarla lla-ve en mano en Taiwán, pero al lle-

gar estuvo 3 meses parada en laaduana de Córdoba.

PI: Sin embargo, más allá de

eso, te veo con un entusiasmoimportante, como que pareceque están a punto de cantar Eu-reka!!!

AC: Realmente es apasionante yyo sé que le va a cambiar la vida alas personas. Que uno pueda dar-le una batería para el hogar a un

Conversamos conAlejandro Cometto (*)

Noviembre 2017CórdobaArgentina

Número 12 Piénsalo ArgentinaSoluciones Gerenciales Simples

Planificación EstratégicaProcesos de Mejora ContinuaGestión de Proyectos con Cadena CríticaEXEPRON® http://www.exepron.com/TOCPA - TOC Practitioners Alliance - http://tocpractice.com/Theory Of Constraints TOC®

infopiensaloargentina@gmail.com

cordobés, a un catamarqueño y acualquier argentino en un precioaccesible, para nosotros va a serun gran logro.

PI: Qué le recomendarías a unempresario que tiene la misma si-tuación, una empresa de más de60 años como ustedes, conocida yque hace productos de buena cali-dad y que se aventura e inviertenada menos que 8 años en estedesarrollo; ¿qué harías de otraforma para que alguien que estáentrando de nuevo a un procesode este tipo pueda encontrar unavía más rápida?AC: Estos espacios como los que

promueve VINCULAR CÓRDOBA sonde una importancia estratégica parael desarrollo, no solo de Córdoba si-no del país. Meterle conocimiento alas cadenas de valor es fundamen-tal, no queda otra si uno quiere in-clusive la supervivencia. Hoy esta-mos en un mundo muy competitivo,muy abierto, en donde uno recibeproductos de cualquier parte delmundo, ahí es donde hay que mirarcómo diferenciarse del resto; éstees el camino, innovar y meterle co-nocimiento a tu producto �

FABRICACIÓNDEBATERÍASDE LITIO ION INDUSTRIAARGENTINAUn modelo de vinculación futurista

Socio y ResponsabledeVentasdeSOLARSRL Baterías de litio.

Viene de la página 3.