Las 5ss Productividad Comodidad Eficiencia 11783

Las 5S's, productividad,comodidad y eficienciaAutor: Jess Alberto Lpez Luna[http://www.mailxmail.com/curso-5s-s-productividad-comodidad-eficiencia]

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1. Presentacin, introduccin, beneficios y proyeccin[http://www.mailxmail.com/curso-5s-s-productividad-comodidad-eficiencia/presentacion-introduccion-beneficios-proyeccion]Presentacin

El concepto de las 5Ss, o Short Kaizen se refiere a la creacin y mantenimiento de reas de trabajo ms limpias,ms organizadas y ms seguras, es decir, se trata de imprimirle mayor "calidad de vida" al trabajo. Las 5'Sprovienen de trminos japoneses que diariamente ponemos en prctica en nuestras vidas cotidianas y no sonparte exclusiva de una "cultura japonesa" ajena a nosotros, es ms, todos los seres humanos, o casi todos,tenemos tendencia a practicar o hemos practicado las 5'S, aunque no nos demos cuenta.Entre caractersticas especficas de la metodologa tenemos: Trata de involucrar a los empleados a travs de las sugerencias. El objetivo es que lo trabajadores utilicen tantosus cerebros como sus manos. Cada uno de nosotros tiene slo una parte de la informacin o la experiencia necesaria para cumplir con sutarea. Dado este hecho, cada vez tiene ms importancia la red de trabajo. La inteligencia social tiene unaimportancia inmensa para triunfar en un mundo donde el trabajo se hace en equipo. Genera el pensamiento orientado al proceso, ya que los procesos deben ser mejorados antes de que se obtenganresultados mejorados. La metodologa no requiere necesariamente de tcnicas sofisticadas o tecnologas avanzadas. Para implantarloslo se necesitan tcnicas sencillas como las siete herramientas del control de calidad. La resolucin de problemas apunta a la causa-raz y no a los sntomas o causas ms visibles. Construir la calidad en el producto, desarrollando y diseando productos que satisfagan las necesidades delcliente. El objetivo central y ms importante es el de lograr el funcionamiento mas eficiente y uniforme de las personasen los centros de trabajo.Introduccin

Las Cinco Ss de por si solas llevan a la empresa al mejoramiento de las lneas de produccin a un mejor ambientede trabajo, a que cada trabajador este pendiente de las desviaciones de desempeo y calidad, Pareciera que sedescubre una panacea, y sabe usted qu, as es. Es un mtodo muy simple que se fundamenta en el sentidocomn de las personas y como su aplicacin es totalmente inherente a la persona (Shikkari) garantiza elinvolucramiento, adems de en lo personal conducen a la auto-motivacin.Su prctica constituye algo indispensable a la hora de lograr que una empresa lleve con xito la implementacinde cualquier metodologa. Las Cinco Ss se desarrollan mediante una manera intensiva, es decir, deben serimplementadas de manera rpida. Las Cinco Ss son cinco palabras japonesas que conforman los pasos adesarrollar para lograr un lugar ptimo de trabajo.Sin embargo, muchas de las ocasiones no tienen tal efecto, por qu sucede as? No se implementan en sutotalidad y slo se adecuan a situaciones manejables. Quiero decir con esto, se llevan a piso solo en las ideas deseleccionar/clasificar, ordenar/mantener, limpiar, Standard de limpieza, y disciplina /estandarizacin, o algunaotra situacin similar.Cul es el mtodo correcto? Todo el personal debe tener el conocimiento amplio de esta metodologa, por lotanto debe de capacitarse como tal a todos los niveles. De esta manera toda persona en la fbrica o lugar detrabajo tendr el pleno conocimiento de lo que DEBE SER en relacin con las Cinco Ss y su lugar de trabajo, suproceso, y su mquina.La esencia de las Cinco Ss es seguir lo que se ha acordado.Se comienza por descartar lo que no necesitamos y luego se disponen todos los artculos necesarios en una formaordenada. Posteriormente debemos conservar limpio el ambiente de trabajo, de manera que puedan identificarsecon facilidad las anormalidades. Se dice que el trabajador aplica las Cinco Ss en su trabajo de pieza a pieza,dentro del sistema productivo evitando as inconformidades en la calidad y las desviaciones en el desempeo y lacalidad.Se realizan las tres primeras de manera fsica en una aplicacin diaria. Las restantes forman parte del trabajodiario y deben mantenerse sobre una aplicacin continua.Los conceptos. Se refieren a:

Seiri Organizacin.Seiton Ordenamiento.Seiso Limpieza.Seiketsu Estandarizacin.Shitsuke. Disciplina.A estos podemos agregar el Shikkari, que trata sobre llevar esta disciplina a nuestra vida diaria.Usted en su trabajo:



Mantenga solo lo necesario. - Tenga todo en orden. - Conserve todo limpioCuide su salud fsica y mental. - Observe un comportamiento confiable.Usted como persona:

Persevere en los buenos hbitos. - Vaya hasta el final en las tareas.Usted en la empresa:

Actu en equipo con sus compaeros. - Utilice las normas.Como la metodologa hace frente a la resistencia de las personas al cambio, el primer paso consiste en prepararmentalmente a los empleados para que acepten las 5 S antes de dar comienzo a la campaa. Como un aspectopreliminar al esfuerzo de las 5 S, debe asignarse un tiempo para analizar la filosofa implcita de las 5 S y susbeneficios: Creando ambientes de trabaj limpios, higinicos, agradables y seguros. Revitalizando al rea de trabajo y mejorando sustancialmente el estado de nimo, la moral y la motivacin delos empleados. Eliminando las diversas clases de muda minimizando la necesidad de buscar herramientas, haciendo ms fcil eltrabajo de los operadores, reduciendo el trabajo fsicamente agotador y liberando espacio. La gerencia tambin debe comprender los muchos beneficios que las 5 S en el rea de trabajo para la totalidad dela empresa; entre estos mencionamos: Ayuda a los empleados a adquirir autodisciplina; los empleados con autodisciplina estn siempre participandoen las 5 S, asumen un inters real en el kaizen y se puede confiar en su adhesin a los estndares. Destaca los muchos tipos de muda en el rea de trabajo; reconocimiento de los problemas es el primer pasopara la eliminacin del desperdicio. La eliminacin del muda en el rea de trabajo intensifica el proceso de las 5 S. Seala anormalidades, tales como productos defectuosos y excedentes de inventario. Reduce el movimiento innecesario, como caminar y el trabajo y necesariamente agotador. Permite que se identifique visualmente y, por tanto, que se solucionen los problemas relacionados con escasezde materiales, lneas desbalanceadas, averas en las mquinas y demoras en las entregas. Resuelve grandes problemas logsticos en el rea, de una forma simple. Hace visibles los problemas de calidad. Mejora la eficiencia en el trabajo y reduce los costos de operacin. Reduce los accidentes industriales mediante la eliminacin de pisos aceitosos y resbalosos, ambientes sucios,ropa inadecuada y operaciones inseguras. Seiso, en particular, incrementa la confiabilidad de las mquinas, dejando de sta forma ms tiempo disponible alos ingenieros de mantenimiento para trabajar en mquinas que sean propensas a averas repentinas. Comoresultado, los ingenieros pueden concentrarse en aspectos primarios que mayor importancia, como elmantenimiento preventivo, el mantenimiento predictivo y la creacin de equipos libre de mantenimiento, encolaboracin con los departamentos de diseo. Una vez comprendidos estos beneficios y asegurndose de que los empleados tambin los han entendido, lagerencia puede seguir adelante con el proyecto kaizen.Beneficios

La implementacin de una estrategia de 5'S es importante en diferentes reas, por ejemplo, permite eliminardespilfarros y por otro lado permite mejorar las condiciones de seguridad industrial, beneficiando as a laempresa y sus empleados. Algunos de los beneficios que genera la estrategias de las 5'S son:Mayores niveles de seguridad que redundan en una mayor motivacin de los empleadosReduccin en las prdidas y mermas por producciones con defectosMayor calidadTiempos de respuesta ms cortosAumenta la vida til de los equiposGenera cultura organizacionalAcerca a la compaa a la implantacin de modelos de calidad total y aseguramiento de la calidadUna empresa que aplique las 5'S

* Produce con menos defectos * Cumple mejor los plazos, * Es ms segura * Es ms productiva



* Realiza mejor las labores de mantenimiento * Es ms motivante para el trabajador * Aumenta sus niveles de crecimiento....Tal vez usted se preguntar como es que el seguir estos cinco pasos tan sencillos puede hacer que su empresaobtenga tales beneficios, la respuesta es muy sencilla.Mayores niveles de seguridad que redundan en una mayor motivacin de los empleados

Al aplicar la metodologa, se pone cada cosa en su lugar y se mantiene todo limpio, lo que minimiza los riesgos deaccidentes ya que no hay sustancias peligrosas, derrames de productos, artculos en lugares de riesgo ni otrascausantes de accidentes. Es muy importante mencionar el comentario que alguna vez escuch de un gerente demantenimiento..."Los accidentes NO EXISTEN, son resultado de omisiones e irresponsabilidades"Mayor calidad

Al mantener todos los equipos limpios, y cada cosa en su lugar, el mantenimiento preventivo se hacemucho ms eficaz, ya que al estar limpiando los equipos y reas, los operadores y personal en general, no solo losde mantenimiento, pueden encontrar fallas prematuramente, derrames, desgastes excesivos, etc., y realizar unaaccin correctiva dentro de un mantenimiento planificado, evitando as una falla que nos pueda causar paros deequipo innecesario, y consecuentes desviaciones de calidad al no estar operando correctamente los equipos.Tiempos de respuesta ms cortos

Con la metodologa, al tener cada cosa en su lugar, se crea la cultura de cambios rpidos, con los equipos yherramientas siempre listos y el personal capacitado para efectuarlos, al tener todos los tiles y herramentales,conocimientos de operacin y entrenamiento, se tienen tiempos de respuesta ms cortos al evitas prdida detiempo en bsqueda de las cosas necesarias, lo que nos hace mucho ms eficientes en estas tareas.Aumenta la vida til de los equipos

Cuando un equipo se mantiene limpio, se detectan posibles fallas antes de que stas provoquen un dao en elmismo, adems de que se evita la corrosin y el desgaste excesivo, ya que al limpiar observamos y notamos todoesto y as prevenimos que los equipos nos provoquen prdidas por falta de disponibilidad, y tiempos muertos porfalta de productividad. La limpieza en los equipos es la parte ms importante y redituable de los mantenimientospreventivos.Genera cultura organizacional

Tradicionalmente en las empresas se maneja el esquema de...Yo opero, t limpias, Yo limpio, t reparas, Yo reparo, t operasEn la cultura de Cinco Ss se maneja un esquema diferente...Yo opero, y mantengo limpio, si detecto una falla, te aviso para que prevengas y repares. Si yo mantengo lamquina limpia, opero mejor, si mantienes la mquina en buen estado, produzco ms y con mejor calidad.La filosofa de Cinco Ss nos lleva a el trabajo en conjunto y organizado. Existen empresas donde se ha aplicadoesta metodologa con tal xito, que el departamento de limpieza se elimina por completo. Existen talleresmecnicos automotrices tan limpios como un quirfano, con mesas de trabajo siempre relucientes, sin derramesde aceites y herramientas siempre en buen estado.Proyeccin

Por los grandes beneficios que la metodologa Cinco Ss proporciona a las empresas e industrias, forman la baseprecisa para la implementacin de sistemas de calidad y mejora ms complejos, como ISO9000, QS-9000, TPM,JIT, Seis Sigma, etc.

5Ss, la base fundamental para el buen funcionamiento de sistemas ms complejos decontrol de calidad y mejora continuaMetodologa de las 5S's, organizacin y control del rea de trabajoEducacin - Capacitacin - Entrenamiento - Asignacin de recursosProyectos de MantenimientoMantenimiento AutnomoMantenimiento Centrado en la ConfiabilidadMantenimiento Proactivo - PlaneadoMantenimiento Proactivo - PlaneadoTPM



Por ejemplo, el sistema ISO9000 y QS-9000 y posteriores, son sistemas de administracin de la calidad, queentre sus herramientas utilizan el diagrama de Ishikawa. Pues bien, implementando exitosamente la filosofa delas Cinco Ss tenemos que:El personal est habituado a trabajar dentro de estndaresEl personal es responsable de la calidad de lo que produceEl personal se responsabiliza del trabajo de sus equipos y evita desviaciones de calidad por mal funcionamiento enlos mismosEl personal est acostumbrado a detectar fallas en sus orgenes, lo que favorece el estudio de Ishikawa con mayorprecisin y confiabilidad, lo que nos hace a su vez realizar la mejora continuaEn el sistema TPM, Mantenimiento Productivo Total, una de las herramientas ms utilizadas adems de Ishikawa esel 5W + 1H (Five Why and one How).El 5W + 1H trata sobre que para todo problema, debemos hacernos cinco preguntas del porqu se origin, y unasola pregunta sobre cmo resolverlo y prevenirlo. Por ejemplo, la mquina de molienda de grano est generandoproducto de diferente granulacin, de manera demasiado uniforma a su trabajo normal, y esto nos provocamayores gastos por reproceso, baja calidad en el producto por no mantener el tamao de grano a su nivel normal,etc.Aplicando la herramienta de 5W + 1H, encontramos que el grano no est siendo molino uniformemente porquelos martillos tienen desgaste des-uniforme.1. Por qu? Los martillos finales del cabezal de molienda tienen ms desgaste2. Por qu? La flecha del motor no est girando correctamente3. Por qu? El motor no est balanceado4. Por qu? Los rodamientos estn desgastados y no aplican presin axial uniforme a la flecha5. Por qu? La carcasa del motor tiene una pequea fisura por donde ha entrado contaminacin y ha daadolos rodamientos6. Cmo? El problema se corrigi reemplazando los rodamientos, y balanceando el motor, cambiando losmartillos con desgaste excesivo. Para prevenirlo, como en el anlisis de 5W descubrimos que se deba a una fisura,reparamos la fisura para que el problema no aparezca de nuevo.Cmo nos aseguramos que el problema no aparezca de nuevo?, Cmo nos ayudan las 5Ss para evitareste tipo de problemas?

Al aplicar las 5Ss, y hacer la limpieza estandarizada, nos daremos cuenta que el motor en su carcasa tiene unafisura y haremos lo necesario para repararla antes de que cause alguna desviacin de calidad o algn problema enel funcionamiento del equipo. Mediante un costo mnimo de limpieza, y conocimiento pleno de la metodologa,evitamos estos problemas.En el sistema de JIT, Just in Time, se nos pide que la produccin est siempre a tiempo y dentro de los estndaresde calidad y especificaciones del cliente. La metodologa de las 5Ss nos ayudan en ello, ya que al aplicarlas,tenemos un correcto sistema de mantenimiento preventivo, los equipos siempre en funcionalidad y disponibilidad,cambios rpidos, lo que nos garantiza que con una planeacin de produccin efectiva y nuestra herramienta de5Ss el Just in Time sea algo factible y no difcil de alcanzar.Por esto, la metodologa de 5Ss es la base fundamental y una de las herramientas ms indispensables siqueremos la mejora continua y lograr una empresa de clase mundial.



2. Seiri - Orden[http://www.mailxmail.com/curso-5s-s-productividad-comodidad-eficiencia/seiri-orden]UNA MIRADA DETALLADA A LOS CINCO PASOS DE LAS 5 S

Seiri (SORT - SEPARAR)

El primer paso de la metodologa, Seiri, incluye la clasificacin de los artculos delGemba (rea de implementacin) en dos categoras -lo necesario y lo innecesario- yeliminar o erradicar del gemba esto ltimo. Debe establecerse un tope sobre elnmero de tems necesarios. En gemba puede encontrarse toda clase de objetos.Una mirada minuciosa revela que en el trabajo diario slo se necesita un numeropequeo de estos; muchos otros objetos no se utilizaran nunca o solo senecesitarn en un futuro distante. Gemba est lleno de mquinas sin uso, cribas,troqueles y herramientas, productos defectuosos, trabajo en proceso, materiasprimas, suministros y partes, anaqueles, contenedores, escritorios, bancos detrabajo, archivos de documentos, carretas, estantes, tarimas y otros tems. Unmtodo prctico y fcil consiste en retirar cualquier cosa que no se vaya a utilizar enlos prximos 30 das.Con frecuencia, seiri comienza con una campaa de etiquetas rojas. Seleccione unrea del gemba como el lugar para el seiri. Los miembros del las 5 S designado vangemba con puados de etiquetas rojas y las colocan sobre los elementos queconsideran como innecesarios. Cuanto mas grandes sean las etiquetas y mayor seasu nmero, mejor. Cuando no est claro si se necesita o no un determinado tem,debe colocarse una etiqueta roja sobre este. Al final de la campaa, es posible queel rea est cubierta con centenares de etiquetas rojas, lo que lleva a compararla conuna arboleda de arces en otoo.

Algunas veces, es posible que los empleados del gemba encuentren etiquetas rojassobre los tems que en realidad necesitan. Para poder conservar estos tems, ellosdeben demostrar la necesidad de hacer esto. De lo contrario, todo lo que tenga unaetiqueta roja debe retirarse del gemba. Las cosas que no tengan un uso futuroevidente y que no tengan valor intrnseco, se descartan. Las cosas que no se vayan anecesitar en los prximos 30 das pero que podran utilizarse en algn momento enel futuro, se llevan a sus correspondientes lugares (como a la bodega, en el caso desuministros). El trabajo en proceso que exceda las necesidades del gemba deberenviarse a la bodega o devolverse al proceso responsable de producir el excedente.En el proceso de seiri pueden obtenerse percepciones valiosas sobre la forma comola empresa conduce su negocio. La campaa de etiquetas rojas deja como resultadouna montaa de artculos innecesarios, y los empleados se enfrentan a incmodaspreguntas como: "Cunto dinero se "inmoviliza" en productos prematuramentefabricados?". Las personas se preguntan a s mismas como pudieron haber actuadoen forma tan insensata. En una empresa, una campaa de etiquetas rojas puso aldescubierto suministros suficientes para unos 20 aos!.Tanto los gerentes como los operadores tienen que ver estas extravagancias en elgemba para poder creerlo. sta es una forma prctica de que los gerentes puedanechar una mirada a la forma como las personas trabajan. Al encontrar un montn desuministros, por ejemplo, el gerente debe preguntarse "Qu tipo de sistematenemos para hacer pedidos a los proveedores? Qu tipo de informacin utiliza



nuestro personal de compras para hacer pedidos? Qu tipo de comunicacin semantiene entre programacin de produccin y produccin? O, el staff responsablede las compras simplemente hace pedidos cuando piensa que ha llegado elmomento de hacerlo?

Los gerentes deben ser igualmente rigurosos cuando observan que el trabajo enproceso se ha realizado con mucha anticipacin: "Por qu nuestro personalcontina produciendo trabajo en proceso del que no tenemos una necesidadinmediata? Con base en cul tipo de informacin comienzan ellos la produccin?"Esta situacin indica deficiencias fundamentales en el sistema, como el hecho detener un control insuficiente entre produccin y compras en el gemba. Tambinrevela una flexibilidad insuficiente para enfrentar los cambios en la programacin deproduccin.Al final de la campaa de etiquetas rojas, todos los gerentes -incluidos elpresidente y el gerente de planta lo mismo que los administradores del gemba-deben reunirse y echar un buen vistazo al montn de suministros, trabajo enproceso y otros artculos y comenzar a llevar a cabo el short kaizen para corregir elsistema que dio lugar a este despilfarro.La eliminacin de tems innecesarios mediante la campaa de etiquetas rojastambin deja espacio libre, lo que incrementa la flexibilidad en el uso del rea detrabajo, porque una vez descartados los tems innecesarios, slo queda lo que senecesita. En esta etapa debe determinarse el nmero mximo de tems que debenpermanecer en el gemba: partes y suministros, trabajo en proceso, etc.Seiri, tambin puede aplicarse a las personas que trabajan oficinas. Por ejemplo, oun escritorio tpico tiene dos o ms cajones. Con frecuencia, los elementos secolocan en estos cajones en forma indiscriminada; en un slo cajn, de lado a lado,pueden encontrarse no somos lpices, bolgrafos, gomas de borrar, papeles, bandasde caucho, tarjetas de negocios y tijeras, sino tambin cepillos de dientes, dulces,perfumes, aspirinas, monedas, fsforos, cigarrillos, joyas de fantasa, cintasadhesivas y otros objetos. Primero, estos elementos deben clasificarse de acuerdocon su uso. En un escritorio con slo dos cajones, los implementos de oficina y losartculos personales deben ocupar cada uno un cajn. A continuacin se determina el nmero mximo de cada tem. Por ejemplo,supongamos que decidimos colocar en los cajones solamente dos lpices, unbolgrafo, una goma de borrar, un bloc de papel, y as sucesivamente... Todos lostems que superan el nmero mximo se descartan, es decir, se sacan del cajn y sellevan al rea de almacenamiento para implementos de oficinas que estn en unrincn de sta. Algunas veces, esta rea de almacenamiento recibe el nombre debanco de reciclaje. Cuando se agotan los implementos que estn en los cajones, elempleado se dirige al banco de reciclaje para reponerlos. A su vez, el empleado acargo del banco observa el inventario y, cuando ste baja al mnimo establecido,ordena ms implementos.Al reducir a un mismo los implementos en los cajones de nuestra oficina,eliminamos la necesidad de revolver la coleccin de lpices, papeles y cosmticospara llegar a un tem deseado. Este proceso desarrolla autodisciplina, queigualmente, mejora el mantenimiento de registros e incrementa la capacidad de losempleados para trabajar en forma eficaz.



3. Seiton - Clasificacin[http://www.mailxmail.com/curso-5s-s-productividad-comodidad-eficiencia/seiton-clasificacion]SEITON (STRAIGHTEN - Clasificacn)

Una vez que se ha llevado a cabo el seiri, todos los tems innecesarios se hanretirado del gemba, dejando solamente el nmero mnimo necesario. Pero estostems que se necesitan, tales como herramientas, pueden ser elementos que notengan uso si se almacenan demasiado lejos de la estacin de trabajo o en un lugardonde no pueden encontrarse. Esto nos lleva a la siguiente etapa de las 5 S, Seiton.Seiton significa clasificar los tems por uso y disponerlos como corresponde paraminimizar el tiempo de bsqueda y el esfuerzo. Para hacer esto, cada tem debetener una ubicacin, un nombre y un volumen designados. Debe especificarse noslo la ubicacin, sino tambin el nmero mximo de tems que se permite en elgemba. Por ejemplo, el trabajo en proceso no puede producirse en cantidadesilimitadas. Por el contrario, debe delinearse claramente el espacio en el suelo paralas cajas que contienen el trabajo (pintando un rectngulo para demarcar el Area,etc.) y debe indicarse un nmero mximo tolerable de cajas, por ejemplo, cinco.Puede colgarse un objeto pesado en el techo encima de las cajas para impedir quese apilen mas de cinco. Cuando se ha alcanzado el nivel mximo permitido deinventario, debe detenerse la produccin en el proceso anterior; no hay necesidadde producir ms de lo que puede consumir el proceso siguiente. De esta forma,seiton garantiza el flujo de un nmero mnimo de tems en el gemba de estacin aestacin, sobre la base de "primeros en entrar, primeros en salir".Una vez invitaron a Taiichi Ohno a visitar la lnea de ensamblaje de otra empresa.Cuando se le pidi que comentara sobre la lnea, dijo: "Ustedes tienen demasiadotrabajo en proceso que est en espera, creando una lnea lateral. Dejen un nmeromnimo en la lnea lateral y devuelvan todos los tems en exceso al procesoanterior". Una montaa de lminas metlicas prensadas tenan que devolverse altaller de prensa, y all los trabajadores tenan que realizar su trabajo rodeados dehojas metlicas prensadas, lo que creaba una atmsfera similar a una crcel. Ohnodijo: "Esta es la mejor forma de mostrarles a las personas que cuanto ms durotrabajen, mayor ser la cantidad de dinero que pierda la empresa".Los tems que se dejan en gemba deben colocarse en el rea designada. En otraspalabras, cada tem debe tener su propia ubicacin y, viceversa, cada espacio en elgemba tambin debe tener su destino sealado. Cada pared debe estar numerada,utilizando nombres como Pared A-1 y Pared B-2. La colocacin de elementos talescomo suministros, trabajo en proceso, tomas de agua, herramientas, cribas, moldesy carretas deben sealarse por su ubicacin o con marcas especiales. Las marcas enel piso o en las estaciones de trabajo indican las ubicaciones apropiadas del trabajoen proceso, herramientas, etc. Al pintar un rectngulo en el piso para delinear elrea para las cajas que contienen trabajo en proceso, por ejemplo, se crea unespacio suficiente para almacenar el volumen mximo de tems. Al mismo tiempo,cualquier desviaci6n del nmero de cajas sealados se hace evidenteinstantneamente. (Los lectores familiarizados con el sistema justo a tiemporeconocern que esta es la primera etapa de introduccin de un sistema deproduccin de "atraccin"). Las herramientas deben colocarse al alcance de la manoy deben ser fciles de recoger y regresar a su sitio. Sus siluetas podran pintarse enal superficie donde se supone que deben almacenarse. Esto facilita saber cundo se



al superficie donde se supone que deben almacenarse. Esto facilita saber cundo seencuentran en uso.

El pasadizo tambin debera sealizarse claramente Con pintura. Al igual que otrosespacios se designan para suministros y trabajos en proceso, el destino delpasadizo es el trnsito: No debe dejarse nada all. El pasadizo debe estarcompletamente despejado de madera que se destaque cualquier objeto que se dejeall, lo que permite a los supervisores observar instantneamente la anormalidad yemprender as la correspondiente accin correctiva.Esto tambin se puede manejar en las herramientas de trabajo, ya sea lpices, hojas,llaves mecnicas, destornilladores, etc. Para ello, podemos colocarlas en un muebleespecfico, en el caso de las herramientas, stas pueden delinearse en uncontenedor especfico, donde tambin se anotar su nombre, as cuando estaherramienta no se encuentre en su lugar ser inmediatamente detectable la falta, ynos asegura que siempre que requeramos esa herramienta invariablemente estar ensu sitio. Esno nos ayuda a ganar tiempo y evitar sentimientos de desesperacin oestrs por no tener las cosas donde y cuando las necesitamos.



4. Seiso - Limpieza[http://www.mailxmail.com/curso-5s-s-productividad-comodidad-eficiencia/seiso-limpieza]SEISO (SCRUB - LIMPIAR)

S eiso significa limpiar el entorno de trabajo, incluidas las mquinas y herramientas,lo mismo que pisos, paredes y otras reas del lugar de trabajo. Tambin hay unaxioma que dice: Seiso significa verificar. Un operador que limpia una mquina puededescubrir muchos defectos de funcionamiento. Cuando la mquina esta cubierta deaceite, holln y polvo, es difcil identificar cualquier problema que se pueda estarformando. Sin embargo, mientras se limpia la mquina podemos detectar confacilidad una fuga de aceite, una grieta que se est formando en la cubierta, o tuercasy tornillos flojos. Una vez reconocidos estos problemas, pues en solucionarse confacilidad.

Se dice que la mayor parte de las averas en las mquinas comienzan con vibraciones(debido a tuercas y tornillos flojos), con la introduccin de partculas extraas comopolvo (como resultado de grietas en el techo, por ejemplo), o con una lubricacin oengrase inadecuados. Por esta razn, seiso constituye una gran experiencia deaprendizaje para los operadores, ya que pueden hacer muchos descubrimientostiles mientras limpian las mquinas.En alguna oportunidad particip en actividades seiso en la planta de un fabricante debaldosas de madera, con muchas mquinas para trabajar madera, tales como sierraselctricas. Toda la alta gerencia, incluido el presidente, se uni en actividades seisocon los operadores. (Se dijo que sta era la primera vez que los empleados vean alpresidente aparecer en gemba en overall y con una escoba). Mientras ellos limpiabanla parte exterior de las mquinas, lo mismo que las paredes y las vigas en el techo,decan una y otra vez: "No lo podemos creer!". En las paredes se encontrabanadheridas gruesas capas de astillas de madera y polvo. Cuando remova losdesechos, el director financiero descubri cables elctricos pelados que se extendanpor las paredes. Durante mucho tiempo la cubierta de vinilo haba estadodeteriorada. l se admir ante el hecho de que jams se hubiese producido unincendio en la planta.



5. Seiketsu - Sistematizar y Shitsuke - Estandarizar[http://www.mailxmail.com/curso-5s-s-productividad-comodidad-eficiencia/seiketsu-sistematizar-shitsuke-estandarizar]SElKETSU (SYSTEMATIZE - SISTEMATIZAR)

Seiketsu significa mantener la limpieza de la persona por medio de uso de ropa de trabajo adecuada, lentes,guantes y zapatos de seguridad, as como mantener un entorno de trabajo saludable y limpio. Otrainterpretacin de seiketsu es continuar trabajando en seiri, seiton y seiso en forma continua y todos los das.Por ejemplo, es fcil ejecutar el proceso de seiri una vez y realizar algunos mejoramientos, pero sin un esfuerzopor continuar tales actividades, muy pronto la situacin volver a lo que era originalmente. Es fcil hacer slo unavez el kaizen en el gemba. Pero realizar el kaizen continuamente, da tras da, es un asunto completamentediferente. La gerencia debe disear sistemas y procedimientos que aseguren la continuidad de seiri, seiton yseiso. El compromiso, respaldo e involucramiento de la gerencia en las 5 S se vuelve algo esencial. Por ejemplo,los gerentes deben determinar con qu frecuencia se debe llevar a cabo seiri, seiton y seiso, y qu personasdeben estar involucradas. Esto debe hacer parte del programa anual de planeacin.SHITSUKE (STANDARDIZE - ESTANDARIZAR)

Shitsuke significa autodisciplina. Las personas que continuamente practican seiri, seiton, seiso y seiketsu-personas que han adquirido el hbito de hacer de estas actividades de su trabajo diario- adquierenautodisciplina.Las 5 S pueden considerarse como una filosofa, una forma de vida en nuestro trabajo diario. La esencia de las 5S es seguir lo que se ha acordado. Se disponen comienza por descartar lo que no necesitamos en el gemba (seiri)y luego se disponen todos los tems innecesarios en el gemba en una forma ordenada (seiton). Posteriormente,debe conservarse un ambiente limpio, de manera que puedan identificarse con facilidad las anormalidades(seiso), y los tres pasos anteriores deben mantenerse sobre una base continua (shitsuke). Los empleados debenacatar las normas establecidas y acordadas en cada paso, y para el momento en que llegan a shitsuke tendrn ladisciplina para seguir tales normas en su trabajo diario. Esta es la razn por la que el ltimo paso de las 5 Srecibe el nombre de autodisciplina.En esta etapa final, la gerencia debe haber establecido los estndares para cada paso de las 5 S, y asegurarse deque el gemba est siguiendo dichos estndares. Los estndares deben abarcar formas de evaluar el progreso encada uno de los cinco pasos. Un gerente de gemba de una empresa de qumicos coment una vez que cuando le pidi a sus operadores delgemba que evaluaran los parmetros clave del proceso y los trazaran en el diagrama y/o carta de control, losoperadores no asumieron con toda la seriedad esta tarea: las cifras siempre permanecan en el centro de la cartade control. Sin embargo, una vez que implementaron con xito las 5 S y que todos comenzaron a adquirirautodisciplina, el gerente descubri que la actitud de los operadores haba cambiado: los datos que aparecan enla carta de control comenzaron a revelar desviaciones.Existen cinco maneras de evaluar el nivel de las 5 S en cada etapa:1. Auto evaluacin.2. Evaluacin por parte de un consultor experto.3. Evaluacin por parte de un superior.4. Una combinacin de los tres puntos anteriores.5. Competencia entre grupos gemba.El gerente de planta debe organizar un concurso entre los trabajadores; posteriormente, ste puede revisar elestado de las 5 S en cada gemba y seleccionar el mejor y el peor gemba. El mejor gemba puede recibir un premiou otro reconocimiento, mientras que al peor se le entrega una escoba y un balde. Este ltimo grupo tendr unincentivo para realizar un mejor trabajo, de manera que otro grupo sea el que reciba estos elementos en unaprxima ocasin.Con el fin de revisar el progreso alcanzado, los gerentes de planta y los administradores de gemba debenrealizar una evaluaci6n en forma regular. Solamente despus de aprobado el trabajo en el primer paso, lostrabajadores podrn seguir al paso siguiente. Este proceso proporciona un sentimiento de logro.Una vez completo el seiso, la atencin de la gerencia debe centrarse en un nuevo horizonte, especficamente,mantener y garantizar el momentum y el entusiasmo. Despus de haber trabajado intensamente seiri, seiton yseiso, y de haber visto los mejoramientos en el gemba, los empleados empiezan a pensar: "Los que hemoslogrado!" y se rebajan y lo toman con calma por un rato (o lo que es peor, suspenden sus esfuerzos porcompleto). Las poderosas fuerzas que estn en juego en el gemba tratan de ejercer presin sobre las condicionespara que vuelvan a su estado anterior, lo que hace imperativo que la gerencia construya un sistema que asegurela continuidad de las actividades de las 5 S.



6. Plan de Implementacin[http://www.mailxmail.com/curso-5s-s-productividad-comodidad-eficiencia/plan-implementacion]Plan de Implementacin

1. Establecer reas de aplicacin o GembaEl primer paso para realizar un plan de implementacin es el establecimiento del rea detrabajo, generalmente se eligen las reas ms crticas de la empresa, como el almacn derefacciones, el departamento de mantenimiento, y el rea de produccin como losdepartamentos piloto.La seleccin del gemba debe ser de acuerdo a las necesidades ms apremiantes de laempresa, buscando a la vez el rea con ms conflictos por prdidas de tiempo til en losequipos, puede ser toda una lnea de produccin, un solo equipo o el almacn deherramientas y/o refacciones.2. Organizacin de comit de implementacinEl comit de implementacin, como su nombre lo indica, ser el responsable de laobservacin, ejecucin y mejoras en la implementacin. Estar conformado por unCoordinador, Auditor, Facilitador y Comunicador-Difusor, segn el siguiente organigrama.

CoordinadorAuditorFacilitadorComunicacin y Difusin

La labor del coordinador ser la de verificar y realizar mejoras al seguimiento deimplementacin de la metodologa, analizando junto con los dems miembros del comit elproceso de implementacin, los hallazgos y las actividades a realizar para que laimplementacin sea exitosa. Adems, se encargar de vigilar la capacitacin constante delcomit para que puedan realizar mejoras constantes, y que el personal est cada vez mscomprometido con la metodologa.El coordinador tambin se encargar de autorizar los cambios necesarios en el gembasegn la metodologa lo requiera, as como el gestionar los materiales y recursos para losmismos.

La labor principal de los auditores ser la de realizar las inspecciones (Seiketsu) en elgemba, y junto con el personal y resto del comit proponer mejoras en los hallazgosencontrados. El auditor tambin se encargar de controlar y evaluar la informacin de losavances y la constancia de la implementacin, as como su permanencia en el personal.Adems, junto con el facilitador sealar y buscarn solucin para los puntos dbiles yhallazgos en el personal.Los facilitadores sern los encargados de capacitar al personal de las diferentes reas,impartir los cursos y talleres que se requieran para que el personal sea consciente y secomprometa con la metodologa, ya que los beneficios no son solamente para la empresa,si no mayormente para los trabajadores en general, ya que los beneficios son cualitativos ycuantitativos, y as como pueden obtener beneficios econmicos (si la empresa gana, ellosganan) tambin morales (trabajan con ms comodidad, menos frustraciones y mayordesempeo y autonoma).El encargado de Comunicacin y Difusin tiene que realizar material creativo para que todo



El encargado de Comunicacin y Difusin tiene que realizar material creativo para que todoel personal est enterado de lo que se va a realizar y cmo se va a hacer, organizar lascampaas de informacin tanto de avances, hallazgos, mejoras, publicaciones y publicidaden general. Todas las actividades desempeadas por el personal hacia la implementacindeben ser tomadas en cuenta por Comunicacin y Difusin.3. Definir rea de BancoEl Banco ser el rea donde se depositarn TEMPORALMENTE los artculos retirados delgemba al hacer seiri. Al realizar seiri, se identificarn todos los artculos existentes en elgemba con tarjetas de colores, las cuales indicarn su destino, cantidades, precio, etc. Losartculos marcados con tarjetas amarillas y rojas sern depositados en el banco, dejando enel gemba solamente las etiquetadas con tarjetas verdes. El banco no es el almacn deartculos innecesarios, si no un sitio transitorio donde los artculos que ah se encuentrensern destinados a otro almacn segn Seiton, o si se eliminarn definitivamente sevendern, regalarn, reacondicionarn o trasladarn a otras reas o plantas o desecharn.Es importante definir el banco y su funcin en el personal, ya que el banco se convertirmuchas veces en la zona de conflicto, ya que el ser humano tiene la tendencia a guardarbasura y artculos innecesarios bajo la filosofa de "por si algn da se ofrece", y con estologramos acumular una gran cantidad de cosas que a fin de cuentas solo nos ocasionan uncosto adicional, espacios necesarios ocupados con ellos, sobreinventarios, etc.IMPORTANTE: El banco debe desaparecer al terminar con seiton, ya que entonces todos losartculos en l almacenados debern ser reubicados, vendidos, desechados y/o rehabilitados.4. Definir las necesidades del gembaEntre las necesidades del gemba tenemos lo siguiente:- tiles de limpieza (escobas, recogedores, trapeadores, cubetas, jabn, estopa,solventes, etc.)- Rotuladores (marcadores, rotuladores de calor, etc.)- Indicadores visuales (letreros, anuncios, banners, carteles, publicaciones, etc.)- Delimitacin y marcado (pintura, brocha, cinta, etc.)- tiles de almacenaje (cajas, anaqueles, vitrinas, muebles para herramienta yherramentales, etc.)



7. Delimitacin y marcado de reas[http://www.mailxmail.com/curso-5s-s-productividad-comodidad-eficiencia/delimitacion-marcado-areas]Delimitacin y Marcado de reas

Al estar haciendo la clasificacin de los artculos en el gemba, debemos establecer el sistemade clasificacin. Este debe adecuarse a nuestras necesidades y conveniencia, y seguir lasreglas bsicas de clasificacin. Por ejemplo, lo pesado abajo, lo ligero arriba. Los artculosdivididos por tamao, tipo, formas, colores, uso, frecuencia, fechas, etc.Ya que tengamos clasificados y ordenados los artculos en el gemba, debemos marcar lasreas donde stos se van a almacenar, por ejemplo, si tenemos una caja de refacciones enun anaquel, en ste debemos etiquetar el rea en que se depositar la caja, y dibujar sucontorno en el anaquel, para colocarla siempre en la misma posicin y controlar que siempreest ah.As mismo los muebles deben estar delimitados, herramientas, accesorios, plumas, tiles,etc.

Adems del marcaje y delimitacin de reas, la identificacin visual (control visual) tambinnos puede indicar movimiento, precauciones y rutas, por ejemplo, el sentido de giro de unamquina, la ruta de evacuacin y las precauciones al pasar por cierta rea. El tener biendelimitadas e identificadas estas caractersticas nos ayudan a mantener un mejor control ylas reas ms seguras.La delimitacin y el marcado de reas no solo es importante por el hecho de localizar cadaartculo o maquinaria en el lugar que le corresponde, si no que es un excelente auxiliar paramantener la seguridad en el gemba, ya sea evitando obstculos en las rutas de trnsito yevacuacin, si no que adems al tener cada artculo dentro de su rea marcada evitamos questos estn en sitios menos seguros y evitar as accidentes como tropiezos o accidentesmayores... es por esto que " los accidentes no existen ".



8. Definicin de formatos, sistemas de control y auditoras[http://www.mailxmail.com/curso-5s-s-productividad-comodidad-eficiencia/definicion-formatos-sistemas-control-auditorias]Definicin de Formatos, sistemas de control y auditorias

Cuando ya hemos cumplido con la implementacin de las primeras 3 S's, procederemos a mantener todo en esascondiciones, y mejorandolas continuamente. Para lograr esto, deberemos definir formatos de inspeccin dereas, sistemas de control de la metodologa, y revisiones constantes para que no existan desviaciones en laimplementacin, no sea que a vuelta de unos das o semanas el rea de trabajo se encuentre igual que alprincipio.Para ello, deberemos analizar las necesidades de cada rea para cada paso, y con ello elaborar un formato deinspeccin que se llevar diariamente hasta que las rutinas de inspeccin sean algo cotidiano que no requeramospedir al personal que se haga, si no que ellos mismos lo lleven como una tarea ms en su labor que le facilitatodas las dems.Podemos empezar con la inspeccin del orden y limpieza, lo cual es completamente visual, y segn hayamoshecho la implementacin del Seiton, llevar un control preciso sobre la existencia y estado de materiales yherramientas en el rea. Para esto podemos realizar un formato que nos indique algo ms o menos como sigue:AREA OPERADOR/ENCARGADO FECHA de: FECHA a: Lun Mar Mie Jue Vie SbOrden generalOrden de herramientasLimpieza de anaquelesLimpieza de maquinariaLimpieza de herramientaPresentacin personalObstruccin de pisosExceso de herramientas/materialesFalta de herramientas/materialesEste formato sencillo nos puede dar una idea de lo que requerimos inspeccionar, y cmo esto nos puede ayudara tener todo con un control efectivo, sin que el personal sienta que es fiscalizado u obligado, pero sintiendo queesto le sirve para efectuar sus labores con ms seguridad, tranquilidad y motivacin, ya que un lugar limpio yordenado es ms inspirador y cmodo.El hacer las auditoras a la metodologa, nos debe ayudar a encontrar aquellos puntos dbiles de nuestro sistemade trabajo, ya que en ellas, adems de buscar las fallas que se estn teniendo en la implementacin del sistema,se recogen opiniones del personal sobre qu se requiere para mejorar sus labores, o eficientar sus procesos. Porejemplo, el personal de mantenimiento puede tener una caja con toda su herramienta revuelta, de modo querequiera tiempo para buscar una especfica al hacer una reparacin, pero est cumpliendo con tenerlas todaslimpias, en cantidades que requiere, PERO, si esta herramienta est revuelta le har perder tiempo, entonces sepuede sugerir el comprar una caja con clasificador de herramienta, de modo que en un instante encuentrecualquier herramienta que requiera.No debemos olvidar que las 5S's las hace, implementa y sustenta el personal que se encuentra en el rea,entonces, debemos motivarlos y apoyarlos en sus necesidades, ya que de sto fundamentalmente depende elxito o fracaso de la metodologa.

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Presentacin del curso1. Presentacin, introduccin, beneficios y proyeccin2. Seiri - Orden3. Seiton - Clasificacin4. Seiso - Limpieza5. Seiketsu - Sistematizar y Shitsuke - Estandarizar6. Plan de Implementacin7. Delimitacin y marcado de reas8. Definicin de formatos, sistemas de control y auditoras

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Las 5ss Productividad Comodidad Eficiencia 11783