Las Alianzas Empresariales

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V.III.N.1 ENE. - JUN. 2012COMUNI@CCIN

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RESUMEN

El anlisis estratgico de la internacionalizacin delas empresas implica conocer y analizar losobjetivos empresariales y la identificacin de lasvariables relevantes que pueden influir sobre laformulacin y ejecucin de alianzas, con miras a la

penetracin de los mercados nacionales ymundiales. As, las empresas han utilizadoconsuetudinariamente las alianzas internacionalescomo respuesta a la velocidad de los cambios que se

producen en la macrounidad geogrfica mundial enlos mbitos tecnolgico, productivo, competitivo,entre otros. Se puede apreciar como caractersticafinisecular del siglo XX y ab initio del siglo XXIque los acuerdos entre las empresas y las alianzasestratgicas se han manifestado como una formams que significativa de hacer economaempresarial. De esta forma se puede expresar quelas alianzas estratgicas consisten en el desarrollocooperativo entre las firmas en lo relativo aactividades de innovacin, tecnologa, y logsticainternacional para hacer frente a una mayorcompetencia a escala global. La investigacinrealizada fue de carcter descriptiva analtica documental, considerando la estrategia empleada

por los investigadores, las fuentes bibliogrficasconsultadas y los aportes realizados.

PALABRAS CLAVES: Alianzas empresariales,estrategias empresariales, globalizacin

econmica, internacionalizacin, empresasmultinacionales.

LAS ALIANZAS EMPR ESARIALES: ESTRATEGIA N ECESARIA PARA

LA INCORPORACIN DE LAS EMPRESA S EN LA ERA DEL ACCESO

BUSINESS PARTNERSHIP : NEEDED STRATEGY FOR

INCORPOR ATION OF COMPANIES IN THE ACCESS ER A

ARMANDO MARTN J IMNEZ RODRGUEZ

Armando M. Jimnez R.

[email protected]

Licenciado en Estudios Internacionales(Cum Laude) por la Universidad Central de Venezuela; Maestro enEconoma Internacional por la Universidad Central de Venezuela;Especialista en Integracin Econmica y Relaciones EconmicasInternacionales por la Universidad de Barcelona, Espaa. Docenteen el rea de Comercio Exterior de la Universidad Simn Bolvar.E-mail:

Recibido el 05/mayo/2012Aprobado el 10/junio/2012

ABSTRACT

T h e s t r a t e g i c a n a l y s i s o f b u s i n e s sinternationalization means knowing and analyzingbusiness objectives and identifying the relevantvariables that may influence the development andimplementation of partnerships, with a view to the

penetration of national and global markets. Thus,companies have customarily used internationalalliances in response to the speed of changesoccurring in the global geographical macrounit inthe technological, productive, competitive areasand some others. It can be seen as a feature at theend of the twentieth century and ab initio of thetwenty-first century where the agreements andstrategic alliances between enterprises havebecome more significant for business economics. Itis possible to state that strategic alliances involvecooperative development between firms in terms ofinnovation activities, technology, and international

logistics to meet increasing global competition.The present research has a descriptive - analytical

documentary approach, considering the strategyused by researchers, the literature sourcesconsulted and the comments made the researcher.

KEYWORDS: business partnerships, businesss t r a t e g i e s , e c o n o m i c g l o b a l i z a t i o n ,internationalization, multinational companies.


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LAS ALIANZAS EMPRESARIALES: ESTRATEGIA NECESARIA PARA LA INCORPORACIN DE LAS EMPRESAS EN LA ERA DEL ACCESOBUSINESS PARTNERSHIP: NEEDED STRATEGY FOR INCORPORATION OF COMPANIES IN THE ACCESS ERA

I. INTRODUCCIN

El objetivo general de esta investigacin espresentar diferentes disertaciones sobre losaspectos estratgicos y metodolgicos de lasalianzas empresariales, dentro del contexto de laglobalizacin en su dimensin econmica, porconsiderarse que este estudio es de gran relevancia

para la comprensin del comportamiento de lasempresas a escala domstica e internacional.

Las alianzas empresariales se pueden convertir enun instrumento valiossimo para las compaas delos pases menos desarrollados, en aras de la

bsqueda de la insercin internacional y de lacompetitividad, los cuales constituyen elementos

necesarios en una economa mundial cada vez msglobalizada y globalizante.

Existen ejemplos de empresas provenientes de lospases en desarrollo que han realizado excelentesalianzas empresariales y se han convertido encorporaciones multinacionales, tales como: CarsoGlobal Telecom (Mxico), Organizacin Cisneros(Venezuela), Entel (Chile), entre otras. Estascompaas demuestran que no importa el pas deorigen sino la necesidad de establecer una

planificacin estratgica y un modo de insercinadecuado si se quiere ser exitoso a escala global.

A fin de explicar el objetivo del ensayo se abordalos diferentes enfoques conceptuales de las alianzasempresariales, sus caractersticas y las estrategiasen el marco mundial y latinoamericano, que pueden

posibilitar el desarrollo empresarial y alcanzar elposicionamiento en el mercado.

II. ASPECTOS CONCEPTUALES DE LASALIANZAS ESTRATGICAS

Acuerdos, convenios, asociaciones, fusiones,alianzas, coaliciones, son trminos que se utilizanen la literatura econmica para expresar las cadavez ms estrechas relaciones entre las empresas.

Los acuerdos y la cooperacin entre compaas noson, sin embargo, un fenmeno reciente. Marshall afinales del siglo XIX y principios del siglo XX

desarroll unas investigaciones ... desde unaperspectiva de comportamiento colusivo dentro de

un contexto de competencia imperfecta con elobjetivo de denunciar conductas abusivas por partede empresas que deseaban, fundamentalmente,restringir la competencia y convenir pautas deactuacin que permitiesen mejorar la situacin de

todos los participantes (Bueno y Morcillo, 1994:314). Este planteamiento ha prevalecido y losacuerdos de cooperacin entre las empresas seanalizaban como formas de concertacin para

perjudicar a terceros.

De esta manera, los acuerdos de tipo horizontal seconsideran en algunos casos, conductas dirigidas ala conformacin de crteles que funcionasen comomonopolios tericos. Por otro lado, la cooperacinvertical era entendida ... como una forma de

reforzar el control del mercado mientras que lasasociaciones de tipo conglomeral se asimilaban a

proceso de internacionalizacin con los cuales secontrolaban flujos financieros para redistribuirlosen funcin de las necesidades del grupoempresarial y la poltica de precios existentes(Bueno y Morcillo, 1994: 314).

Mientras otro enfoque que corresponde a Durn(2001) aborda el tema de las alianzas empresariales

de acuerdo a dos criterios: 1) segn la relacin quelas empresas pueden tener con la cadena de valor;2) segn el perfil de estrategia competitiva. El

primer criterio se debe diferenciar entre las alianzasverticales y las horizontales. Las primeras serefieren a la ... cooperacin entre proveedor ycliente en actividades integradas en el mismos i s t e m a d e n e g o c i o s . S o n a l i a n z a scomplementarias y permiten obtener economas deescala (Durn, 2001: 289).

En las alianzas horizontales los socios estnimplicados de manera ms directa en la realizacinde las actividades del acuerdo de cooperacin. Unejemplo tpico de este tipo de alianza es el de lasempresas conjuntas o mixtas. El autor sealadoincluye aqu a los acuerdos entre empresas quecompiten entre s.

El segundo criterio destaca que las alianzas sepueden dividir en ofensivas y defensivas. Sern

ofensivas si aumentan los costos de entrada deterceras compaas y si mejoran las ventajas ycapacidades competitivas. Por su parte, las


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defensivas se refieren a la reduccin o paralizacinde la competencia, reaccionando a decisiones de lacompetencia.

Coase (1972) analiza las alianzas empresarialesdesde el punto de vista de la internacionalizacin,resaltando el papel de los costos de transaccin y lasrelaciones entre las empresas asociadas. El autorexplica cmo una integracin de carcterorganizacional permite a una determinada empresaeludir el mecanismo de formacin de precios.Segn este planteamiento, las alianzas permiten laaparicin de la mano invisible de la gerencia queva a sustituir la mano invisible que intervena enel mecanismo de los precios, segn Adam Smith.

Por su lado, Perroux (1982) estudi las alianzasempresariales a travs del anlisis de la Teora delos Juegos. As, dichas asociaciones plantean un

juego suma variable, cuyas ganancias despus derealizada la alianza son ms elevadas en unmercado concertado.

Mientras Mariti y Smiley (1983) caracterizan a unconvenio de cooperacin empresarial como claro,explcito y concertado a largo plazo, entre dos oms empresas. Segn esta teora, no implica quedicho convenio necesariamente debe ser escrito,

pues para la competencia se convertir en unaconstancia ilegal. De aqu se puede expresar, quecuando este tipo de acuerdos sean abusivos, stostienden a ser verbales o tcitos a fin de evitarcualquier tipo de sancin.

En este orden de ideas, Chesnais (1988) analiza losacuerdos de cooperacin entre las empresas, y losdefine como ... todo tipo de convenio oficial u

oficioso concertado por dos o varias empresas parainstaurar un cierto grado de colaboracin entre ellasy que incluye una toma de participacin de capital ola creacin de nuevas sociedades, as como losarreglos sin toma de participacin (Bueno yMorcillo, 1994: 315). De lo sealado supra sedesprende, que dicha definicin delimita lasdistintas formas que pueden tener los acuerdos,tales como la creacin de empresas y la toma de

participacin, pero quedando excluidas lasfusiones de entidades y las adquisiciones.

Porter y Fuller (1986) expresan que las coaliciones... son alianzas formales, y a largo plazo entreempresas que unen algunos aspectos de susactividades, pero que no llegan a fusionarse(Bueno y Morcillo, 1994: 315). Estos autores

incluyenjoint ventures, acuerdos sobre mercado,ofertas, licencias de exportacin, entre otros.Excluyen las fusiones de su definicin porconsiderar el hecho de que las empresas dejan deactuar por separado para convertirse en un soloagente econmico.

Asimismo, Collins y Doorley (1992) analizando lasformas que pueden tener las alianzas, incluyenadems de las joint ventures, las operaciones defusiones parciales, tomas de participacin, o

inversiones directas. Para estos autores, lascompaas recurren a fusiones parciales con laintencin de mejorar su posicin competitiva yestn dispuestas a abandonar el control de parte desus actividades. Es relevante sealar que para laautora anglosajona Kanter (1990) las alianzas

pueden ser duraderas y fructferas siempre quecumplan las caractersticas siguientes:

- Se deben efectuar inversiones a largo plazo para

que pueda existir un compromiso serio entrelos participantes.

- La asociacin debe tener una significacinestratgica.

- La informacin debe circular perfectamente entodos los sentidos.

- Los socios deben ser interdependientes para deesta manera equilibrar las fuerzas.

- Las empresas u organizaciones se integran conel fin de controlar los puntos de contacto.

2.1 Caractersticas de las AlianzasEmpresariales

De lo planteado por los diversos autoresmencionados surgen una serie de consideracionessobre las alianzas empresariales. Se puede expresarentonces, que las alianzas pueden adoptar diversasformas jurdicas y que consisten en un conjunto de

transacciones y recursos materiales y humanos quegeneran una gran variedad de estructurasorganizativas de acuerdo al tipo de acuerdo


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contemplado y en un espacio de tiempodeterminado. Si se toma en cuenta su concrecin

pueden ser verbales o escritos dependiendo de queel objetivo estratgico modifique de manera ilegalla competencia.

Como se ha expresado a lo largo de estainvestigacin, en un mundo caracterizado por un

proceso de globalizacin no continuo ni lineal, lasalianzas empresariales pueden constituir unarespuesta a la mundializacin de la economa.Empero, tambin se presentan inconvenientesdifciles como, por ejemplo, la toma de decisiones,considerando, que las alianzas se generan por la

puesta en comn de activos, talentos, culturas, etc.,bajo un tipo de direccin compartida.

En un ambiente de alianzas empresariales lideradoprincipalmente por las empresas de los pasesdesarrollados, es relevante analizar que papel

pueden desempear las empresas provenientes delos pases en desarrollo en este escenario.

En este contexto, Bueno y Morcillo (1994:317)expresan: ... cuando una empresa es pequeanecesita ser ms eficiente que las grandes parasobrevivir. Para ser ms eficiente que las grandes

conviene que se especialice en un nicho,preferentemente en un nicho tecnolgico,.... As,para empresas que no posean la capacidad deinversin adecuada para mantener e incrementarsus mercados, la estrategia de alianza puedeconstituir un paso necesario para su proceso deinternacionalizacin.

Mariti y Smiley (1983) realizaron unainvestigacin tomando como referencia lasalianzas y acuerdos entre diferentes compaas que

fueron publicados en la prensa financiera europeadurante 1980, y segn los resultados obtenidos, elfactor tecnolgico es una causa fundamental por locual se generan estos acuerdos de cooperacinentre empresas.Por otra parte, Ricotta (1987) realiz un estudio a

partir de informaciones publicadas en peridicosespecializados y estableci una clasificacin de losconvenios entre empresas de acuerdo a objetivosgenerales. As, dicho autor clasific los conveniosentre las empresas en sencillos y complejos. Dondese muestra que los acuerdos contempla aspectos

como comercializacin, distribucin de maneracombinada o exclusiva, con una cooperacin eninvestigacin, desarrollo y de produccin conjuntarepresentan ms del 33% del total. De aqu sedesprende que las empresas contratantes buscan

generar y disponer de una estructura comercial y deun patrimonio colectivo de informacintecnolgica que les permita disponer de una ventajacompetitiva. As, es importante destacar, queninguna empresa formaliza una alianza si noencuentra que a travs de la cooperacin puedelograr los objetivos trazados al menor costo

posible.

Entorno a lo referido, Badaracco (1992) establecinueve condiciones para que las operaciones de

cooperacin entre las empresas puedan serexitosas. La primera de ellas es el conocimientoque deben poseer los gerentes y directivos de losrecursos de sus respectivas compaas, adems deconocer aquellas otras empresas que pudieran

participar en el proceso.

La segunda es que debe considerar un amplioabanico de posibles alianzas, para de esta manera,no daar ni recortar la capacidad de reaccin de lasempresas en el escenario de que no llegaran aconcretarse los acuerdos contemplados. El gradode compromiso demostrado y el conocimiento quese debe poseer sobre los socios futuros constituye latercera condicin.

La cuarta destaca que los directivos o gerentesdeben conocer y estar concientes de las amenazas y

peligros que puede generar la alianza en lo referentea la fuga de informacin y actitudes oportunistas.Evitar una excesiva dependencia entre los

miembros, constituye la quinta condicin, ya que sila alianza no es exitosa, las empresas al volver a sustatus quo inicial pueden enfrentar graves sealesde funcionamiento y adaptacin.

Otro aspecto relevante debe ser la confianza mutuaentre los actores, para de esta manera, agilizar larelacin y comunicacin entre ellos. Por otro lado,siguiendo con el planteamiento de Badaracco(1992) las alianzas se deben gestionar y estructurarde manera autnoma con el fin de no disminuir

capacidades a la administracin de las empresasmatrices. En esta direccin, una caracterstica


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esencial lo constituye la buena predisposicin quedeben tener las partes para aprender de los dems.Por ltimo, el desempeo organizativo constituyeun elemento necesario pero no nico para que lasalianzas constituyan un xito.

Para Mc Cann y Gilkey (1990) el xito de unafusin se basa en tres aspectos relevantes. El

primero de ellos es el ajuste financiero, refirindosea las condiciones de pago y el precio que tiene laoperacin. El segundo, es el ajuste organizativo, elcual debe resolver asuntos como el desarrollo de

procesos y sistemas operativos, el diseo de lasestructuras organizativas, la direccin y gestin delos recursos humanos, y la transmisin de la culturaempresarial. Para ellos, tambin debe ser

importante el ajuste empresarial, el cual consiste enmejorar la posicin estratgica de las empresas yreforzar las ventajas competitivas en su sector deactividad.

Es relevante analizar los diferentes tipos dealianzas empresariales siguiendo con laclasificacin de Bueno y Morcillo (1994), que sonlas siguientes: joint ventures, participacincruzada, o inversin directa recproca,agrupaciones de inters econmico, y los acuerdosde cooperacin complejos (corporate venturing,acuerdos multilaterales y acuerdos decomplementariedad).

El trmino joint ventures se puede acuar al ...acuerdo entre dos o ms partes para trabajarconjuntamente en un proyecto. A menudo,... seconformar cuando compaas con tecnologacomplementaria deseen crear un producto oservicio y tomar ventaja de la fortaleza de las

empresas inmersas en el acuerdo (Downes, Ellioty White, 1995: 247). Segn Bueno y Morcillo(1994), los motivos por los cuales determinadascompaas deciden realizar unajoint ventures sedestacan los siguientes:

- Adquirir recursos que no estn disponibles enel mercado.

- Compartir riesgos y costos

- La transferencia de tecnologa o el desarrollo encomn de un nuevo producto o proceso

productivo.

- Aunar competencias y esfuerzos para alcanzarunos logros que no se podran obtener demanera separada.

- Soslayar los contingentes y otras restricciones alas importaciones.

Estos acuerdos que consisten en crear empresasmixtas, permite a cada uno de los participantesmejorar y aprender de la otra parte suscompetencias respectivas. Es necesario aclarar quela diferencia existente entre una joint venture ycualquier otra clase de acuerdo radica en la libertadque acompaa a la direccin de la empresa mixta.De esta manera, una vez creada la nueva empresa,la gerencia y direccin estar responsabilizada de

hacer triunfar ese proyecto de empresa sin quepredominen unos intereses especficos de uno delos accionistas (Bueno y Morcillo, 1994).

En la actualidad, el objetivo prioritario de la granmayora de las joint ventures es el desarrollo deinnovaciones tecnolgicas, con elevados riesgos.Empero, los objetivos de los participantes en lo querespecta a los resultados obtenidos pueden o nocoincidir.

De esta manera, si los actores insertos en la jointventures realizan un mismo uso de la innovacin alelaborar su estrategia competitiva se generarnconflictos y con ello, nacen las barreras de entrada afin de proteger su mercado. Si por el contrario, setrata del desarrollo de innovaciones tecnolgicasradicales, las empresas podrn realizar estrategiasdiferentes en distintos sectores, partiendo de laaplicacin seleccionada de cada una de ellas.

En este orden de ideas conviene destacar que: Lamodalidad de joint ventures viene a ser la formams habitual de cooperacin y la que mayores

posibilidades de x ito presen ta al est arpreestablecida la contribucin esperada de cadasocio y las obligaciones que ha contrado cada unode ellos, de una manera clara y desde un principio.En regla general, las joint ventures tienen comoobjetivo el desarrollo de una actividad

precompetitiva (proyecto de investigacin ydesarrollo, por ejemplo), la ejecucin de una

funcin primaria de la cadena de valor o la entradaen un mercado geogrfico (Bueno y Morcillo,1994:324).


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Como se ha sealado en prrafos anteriores, losacuerdos van a responder a diversos objetivosestratgicos (asegurarse la penetracin enmercados extranjeros, aprovechar los intercambiosde conocimientos tecnolgicos, etc.) que lasempresas desean establecer.

En lo referente a los acuerdos entre un cliente y unproveedor (contratos de asistencia tcnica,concesiones de franquicias, entre otros) la

participacin cruzada constituye la clase deconvenio que permite lograr con mayor nivel desatisfaccin de los objetivos establecidos alfavorecer un cierto control en las operaciones. As,conviene destacar, que la diferencia entre losacuerdos de participacin cruzada y las fusiones

radican en el grado de acercamiento entre lasempresas.

Los acuerdos de participacin cruzada preservan laautonoma e identidad de los socios, mientras quelos acuerdos de fusin representa una integracintotal entre dos o ms compaas.

La funcin de este tipo de acuerdos es facilitar a susmiembros el desarrollo de la actividad econmica ymejorar los resultados asociados a dicha actividad.

Se trata, entonces, de una alianza que no afecta laindependencia de los miembros y permite larealizacin de operaciones de complementariedad

principalmente en el campo de la produccin,abastecimiento en componentes, dominio de lascompetencias tecnolgicas, entre otros.

Los acuerdos de cooperacin complejos se puedenclasificar de acuerdo a varios criterios. Paraalgunos autores (Jacquemin y Spinoit, 1985;

Powel, 1987) se pueden distinguir en base a laforma legal que adoptan; mientras para (Dussaugey Ramanantsoa, 1987) se pueden tipificarconsiderando la compra de mercancas, tecnologa,comercializacin, produccin; tambin existenquienes los clasifican tomando en cuenta la accinestratgica (Porter y Fuller, 1986) y existen quienesfundamentan su clasificacin en criteriosoperativos, tales como el objetivo econmico(fijacin de precios, distribucin, etc.), mbitoindustrial ( Inter. o intraindustrial), tamao de la

empresa, reparto del mercado, etc. (Bueno yMorcillo, 1994).

Adoptando el criterio del objetivo econmico, losacuerdos complejos se pueden dividir en:c o r p o r a t e v e n t u r i n g , a c u e r d o s d ecomplementariedad y acuerdos multilaterales. El

primero consiste en: ... la operacin por la que una

empresa toma una participacin minoritaria en elcapital de una pequea sociedad de recientecreacin que ofrece importantes perspectivas dedesarrollo. A veces, esta prctica se traduce enacuerdos de subcontrata, pudiendo desembocar,con el tiempo, en una absorcin... los corporateventuring no se interesan nica y exclusivamente

por los resultados financieros esperados (Bueno yMorcillo, 1994: 329).

Es factible que para algunos resulte extrao un

acuerdo desinteresado entre una empresa pequeay otra grande. Sin embargo, esto se debefundamentalmente a valores de tipo estratgicos.As, la pequea compaa puede encontrar recursosque no posee en la empresa grande y esta ltima

puede aprovechar la creatividad y flexibilidad de lapequea empresa.

Collins y Doorley (1992) expresan que unaorganizacin asume este tipo de acuerdo por dosrazones fundamentales. La primera es porque unaempresa vende a otra un producto o unoscomponentes que la ltima le interesa para usar ocomercializar bajo su propia firma. La segunda, serefiere a que la compaa proveedora asegura a sus

productos una salida, beneficindose de posibleeconoma de escala, conservando el control de sutecnologa, trasladando a la empresa cliente para laejecucin de inversiones inherentes almantenimiento y distribucin de los productos yevitando los riesgos asociados a la promocin

(Bueno y Morcillo, 1994: 329).

Segn Bueno y Morcillo (1994: 331) los elementosclaves de este tipo de acuerdo son los siguientes:- Debe existir fuerte implicacin y grado de

compromiso entre los partcipes.

- La relacin se debe asentar sobre un buenconocimiento y confianza mutua.

- La comunicacin entre las partes debe ser fluiday continua.


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- El objetivo estratgico debe ser claramentedefinido y expuesto.

- No hipotecar la autonoma de cada uno de losmiembros.

- Mostrar una cierta modestia y estar dispuesto aaprender de los dems.Por otra parte los acuerdos multilaterales consistenen relaciones mantenidas entre varias compaas.Dichos convenios se pueden representar a travs deconfiguraciones que pueden tomar forma de un sol,una tela de araa o un complejo entramado.

En el primero, los rayos contactan diferentescompaas con una empresa matriz. Esta

configuracin de forma de sol, consiste en unacantidad de relaciones bilaterales que posee unaempresa central y las otras compaas. Estasltimas permiten impulsar y apuntalar la estrategiade la casa matriz. Como ejemplo se puede citar queen 1985 la Multinacional Phillips para impulsar anivel mundial su producto casete digital compacto,firm acuerdos con unas 70 empresas de todo elmundo. Uno de sus grandes socios fue la compaanipona Matsushita, la cual comercializ sus

productos con las marcas Technics, JVC, Nationaly Panasonic. Tambin la empresa Phillips convino

pactos con empresas europeas como la Thomson yGrundig.

Adems de todos estos acuerdos, se plantearonconvenios de cesin de licencias para la fabricacindel producto a un gran nmero de productoresquienes debieron abonar derechos de licencia porreproductor de casete digital vendido.

En el modelo de alianzas de tela, las empresasasociadas colaboran y cooperan entre s en eldesarrollo de una misma estrategia. Es relevantemencionar que este tipo de convenios se realizaentre empresas pioneras que desarrollaninvestigaciones de gran magnitud. Decidencooperar entre ellas a fin de imponer sus estndaresa nivel global, entre otras razones, debido a su

poder de mercado.

El tipo de acuerdo que adquiere una forma de

entramado se refiere principalmente a sectores deestructura oligopolstica y que utilizan esta clase deacuerdo para controlar nichos de mercados.

Tambin existen otros tipos de acuerdos comoalianzas oportunistas, de servicio e interesados. Lasalianzas oportunistas se producen cuando lacooperacin entre empresas favorece al control deuna ventaja competitiva temporal. Las alianzas de

servicios hacen referencia a un grupo de empresasque pertenecen a un mismo sector con un mismoobjetivo estratgico y se alan para formar unconsorcio.

Las alianzas de interesados derivan de lainterdependencia existente entre los diferentesagentes econmicos que forman parte de un

proyecto (accionistas, empleados, proveedores,clientes, etc.). Son por lo general coaliciones detipo complementarias que cubren las distintas fases

de la cadena de creacin de valor.

2.2. Las Estrategias Empresariales

Un aspecto fundamental para la insercin deempresas en mercados forneos consiste no slo enel tipo de acuerdo seleccionado sino tambin en laestrategia empresarial a seguir. As, Yip (1993)

plantea diferentes t ipos de estrategiasempresariales para alcanzar niveles decompetitividad frente al proceso de globalizacin.

De esta forma el autor plantea que la estrategiamercantil bsica consiste en la definicin delnegocio, los tipos de clientes, de productos yservicios que ofrecen las empresas. Una estrategiamercantil bsica comprende elementos como: tipode servicio o producto que ofrece el negocio, losmercados geogrficos que sirve, fuentes

principales de ventaja competitiva sostenible, tiposde clientes a quienes sirve la empresa, actitud

competitiva (incluyendo la seleccin de loscompetidores), estrategia de inversin y unaestrategia funcional para cada una de lasactividades ms importantes que agregan valor.

Cuando el negocio se expande ms all de la fronte-ra nacional, la compaa debe internacionalizar laestrategia mercantil bsica. As, el paso ms impor-tante es seleccionar el mbito geogrfico donde seva o se quiere competir.

Esta seleccin es ms importante para un negociointernacional que para un negocio nacional, ya queun negocio nacional debe hacer frente a problemas


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de eleccin de su mercado geogrfico a medidaque se extiende en su mercado interno. Esto incluyela identificacin de los atractivos del mercado, laforma de adaptacin al mercado local, lacompetencia potencial y la manera de administrar

el negocio en su rea geogrfica ms amplia.Para los negocios internacionales la seleccin delmercado geogrfico es de vital importancia, ya quelos problemas provienen de las barreras alcomercio tales como aranceles, cuotas, reglas sobre

propiedad extranjera, entre otros; pero tambin sedebe considerar las diferencias existentes con el

pas de origen en lo relativo a normas jurdicas,gustos, costumbres, idioma, etc.

Por otra parte la internacionalizacin de laestrategia debe considerar tambin la cultura, elidioma, el clima, las preferencias, entre otros.

Yip (1993) sostiene que para superar lasdesventajas creadas por la internacionalizacin lasempresas requieren de una estrategia deglobalizacin para obtener una ventaja competitivamundial. Es relevante mencionar que losimpulsadores de la globalizacin industrial se van adeterminar por la economa del negocio, lascondiciones de la industria (condiciones demercado, costos y otras condiciones de laindustria). Estos crean el potencial para que elnegocio mundial alcance los beneficios de unaestrategia global (reduccin de costos, ms

preferencia de los clientes, mayor eficaciacompetitiva, calidad mejorada de los productos y

programas, entre otros).

Las palancas de la estrategia global planteadas por

Yip (1993) se refieren a las opciones disponiblespara el negocio mundial, es decir, es necesario quela empresa determine la posicin y recursos delnegocio y de su casa matriz como pueden ser, porejemplo, utilizar productos globalmenteestandarizados. As, las palancas de una estrategiaglobal pueden ser participacin de mercado (quecomprende la eleccin de mercado o pases de loscuales negociar y el nivel de actividad); productos yservicios (incluye el grado en el cual un negocioofrece los mismos productos o productos diferentesen los diversos pases); localizacin de lasactividades que agregan valor (comprende la

decisin de ubicacin de las actividades queconforman la cadena total); marketing (grado en elque un negocio utiliza marcas registradas, anuncios

publicitarios y otros elementos en diferentespases), medidas competitivas (grado en el que la

empresa toma medidas competitivas en diferentespases como parte de su estrategia globalcompetitiva).

Indiscutiblemente, la capacidad de la organizacinempresarial para ejecutar la estrategia global enforma apropiada va a afectar el grado en que selogren los beneficios.

La estrategia multilocal de Yip (1993) se refiere altrato de la competencia en cada pas en forma

aislada y se diferencia con la estrategia global enque sta enfoca a las regiones y pases en formaintegrada.

III. CONSIDERACIONES FINALES

Desde finales de los aos 80 del siglo XX y abinitiodel siglo XXI las alianzas estratgicas se hanmanifestado como una forma significativa deestrategias empresariales. As, las empresas hanutilizado ampliamente a las alianzas comorespuesta a las presiones impuestas por eldinamismo de los cambios tecnolgicos, elincremento en la internacionalizacin del capital, la

produccin y el conocimiento, entre otros factores.

En este orden de ideas, dentro del contexto de laeconoma mundial, las alianzas empresariales

pueden constituir para las firmas un instrumentoimportante para el mantenimiento y desarrollo deventajas competitivas a escala domstica y global.

Aun cuando este tipo de estrategia no es unfenmeno nuevo, el proceso de globalizacin haimpulsado nuevas formas y estilos de alianzas,con el fin de responder a las exigencias de unmercado mundial cada vez ms complejo,competido y cambiante.

Las alianzas estratgicas entendidas comoacuerdos cooperativos entre competidores actualeso potenciales, pueden facilitar la entrada a losmercados forneos, permitiendo a los socioscompartir los costos fijos y los riesgos asociadoscon nuevos productos y procesos que facilitan la


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transferencia de habilidades complementariasentre firmas y coadyuvan a establecer parmetrostcnicos.

Es importante sealar que para que las alianzasestratgicas sean beneficiosas y fructferas se hacenecesaria la construccin de redes de comunicacinentre los socios, adems, de una confianza mutua yuna eficiente pro actividad que permita aprender alos socios de la firma.

As entonces, las alianzas empresariales consistenen el desarrollo de actividades de innovacin,desarrollo e investigacin en las etapas dedistribucin y comercializacin de bienes yservicios; en el rea de la logstica internacional,

aspectos estos esenciales para ser considerados enla penetracin de los mercados internacionales.

La incorporacin de casos exitosos de pasessubdesarrollados en el anlisis de las alianzasempresariales, permite demostrar que las alianzasestratgicas no slo son utilizadas comoherramientas de insercin por parte de las empresasmultinacionales de los pases desarrollados, sinotambin por firmas provenientes de los pases endesarrollo.

IV. REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

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Las Alianzas Empresariales