LAS CINCO FUERZAS DE PORTER.Cuando buscamos hacer apuestas importantes en alguna rea empresarial, es importante realizar un anlisis de los macrofactores externos que pudiesen influir en el sector, sin embargo es preciso conocer en primer lugar cmo los competidores del sector crean valor para sus clientes, cmo se relacionan con sus proveedores, qu inhibe a los nuevos concurrentes, etc.

Para dar respuesta a estas interrogantes tenemos herramientas y metodologas para ayudarnos. Hace 20 aos, Michael Porter introdujo el Modelo Cinco Fuerzas de anlisis sectorial, que se ha convertido en la herramienta bsica de anlisis.

Para este caso tomamos como referencia para explicar el modelo de las cinco fuerzas de Porter, el caso del escenario de competencia gastronmica que se desarrolla en la ciudad de Cancn, un atractivo turstico en donde las ofertas de la industria se han visto obligadas a renovarse, ya sea por los nuevos competidores, como tambin para suplir las cambiantes necesidades de los compradores que en este caso son los turistas, que tienen un gran nmero de opciones para consumir o comprar los servicios que ofrece esta ciudad, debido a la gran gama de hoteles, restaurantes etc, y otros factores tales como el papel de los proveedores, entre otros.

Los factores determinantes del beneficio sectorialLos beneficios realizados por empresas y sectores enteros parecen ser determinados por tres factores principales: 1.- El valor del producto o servicio para el cliente.2.- La intensidad de la competencia en el sector.3.- El poder de negociacin en toda la cadena de valor.Determinacin del sectorDesde el punto de vista tanto del cliente como de las empresas, la reemplazabilidad de productos es un criterio para determinar si una empresa pertenece o no a un sector determinado, como ocurre con las empresas que se dedican a actividades similares e intentan vender sus bienes a los mismos clientes compiten en el mismo sector: ofrecen la misma gama de productos, satisfacen necesidades similares de los clientes, etc. La reemplazabilidad de los productos de las empresas es el criterio clave para determinar si una empresa pertenece a uno u otro sector.Siguiendo con el ejemplo del caso de la ciudad de Cancn, en esta ciudad se puede identificar un sector turstico muy amplio, en donde los clientes son los turistas y los residentes de la ciudad. Las empresas compiten entre ellas ya que ofrecen parecidos e incluso los mismos servicios, como servicios gastronmicos, servicios hoteleros, entre otros.

Atractivo de un sector

Para elaborar estrategias de xito las empresas tienen que entender su entorno competitivo. Para hacerlo, han de entender el sector al que pertenecen o estn a punto de pertenecer, es decir que tienen que entender los factores que determinan la rentabilidad del sector a corto y a largo plazo. El marco ms utilizado para valorar lo atractivo de un sector fue elaborado por Michael Porter, quien identific cinco fuentes de presin competitiva que determinan la rentabilidad de un sector.

Estas cinco fuerzas influyen en precios, costes y requisitos de inversin, que son los factores bsicos que determinan la rentabilidad, y de ah lo atractivo de un sector. El modelo de Porter establece unos protagonistas (competidores, compradores, proveedores, posibles nuevos concurrentes y sustitutos), sus interrelaciones (las cinco fuerzas) y los factores que determinan la intensidad de dichas fuerzas.

Ejemplo: El atractivo de la ciudad de Cancn en cuanto a su ambiente fsico son las playas, es decir, ellos venden por el atractivo natural que posee el lugar fsico y a raz de esto la industria apunta hacia los turistas y las empresas ofrecen a ellos sus paquetes tursticos, servicios hoteleros, servicios gastronmicos, es decir, grandes gamas de posibilidades de eleccin para cada necesidad que cada familia o persona tiene. Es por esto que grandes cadenas de restaurantes, nacionales, internacionales, independientes se han instalado para apuntar hacia los clientes claves del sector, que son los turistas y tambin la poblacin que vive en el sector, cabe destacar que en este sector la rentabilidad aumenta en temporadas alta, ya que hay una crecida en la cantidad de usuarios, subiendo as sus precios, y la temporada baja quienes estn obligados a bajar sus precios, ya que la concurrencia de gente es menor y por lo tanto la ganancia disminuye. A raz de lo anterior las empresas gastronmicas se ven obligados a evaluar la situacin y apuntar a la mejor estrategia de marketing para mantener sus ingresos.

1. AMENAZA DE POSIBLES NUEVOS CONCURRENTES

Un nuevo concurrente puede ser una empresa que no exista antes, una ya existente que diversifica sus actividades, o una que ampla sus operaciones a nuevas reas geogrficas. Los nuevos concurrentes normalmente aportan al sector nueva capacidad y una sed de cuota de mercado y recursos significativos e ideas frescas sobre cmo competir. Todo esto tiende, a hacer bajar los precios o subir los costes para las empresas establecidas, reduciendo en ltima instancia la rentabilidad del sector en su conjunto.

En la ciudad de Cancn hay una constante amenazada por nuevos competidores. En la ltima dcada se ha visto un incremento importante de franquicias de origen americano, con sus franquicias de comida rpida y restaurantes casuales, seguidos de restaurantes independientes con conceptos nuevos, restaurantes nacionales e internacionales, y por ltimo entran en juego los hoteles que ofrecen sus centros de consumo de alimentos y bebidas.

Aqu aparece el concepto de Barreras de entrada que se encargan de reducir la entrada de nuevas empresas, manteniendo un nivel de beneficios para los actores establecidos. Estas barreras de entrada surgen de varias fuentes:

Economas de escala: Sectores caracterizados por un empleo intensivo de capital, investigacin o publicidad, son ms eficientes cuando operan a gran escala.

Diferenciacin de productos e identificacin de marcas: En los sectores en donde los productos estn diferenciados, los actores establecidos tienen la ventaja del reconocimiento de la marca y de la fidelidad de sus clientes. Los productos diferenciados gozan del gran beneficio de incorporar caractersticas independientes del precio que son atractivas para los consumidores.

Acceso a los canales de distribucin: Los nuevos concurrentes en un sector tienen la gran desventaja de tener que establecer su propia red de distribucin. Tendrn que competir con las firmas establecidas que han desarrollado relaciones estrechas con sus distribuidores y sus minoristas a lo largo del tiempo.

Requisitos de capital: Algunos sectores son difciles de franquear porque requieren inversiones financieras muy grandes. Con frecuencia se necesitan grandes aportaciones de capitalpara construir instalaciones fabriles, lanzar grandes campaas de marketing, acumular inventarios o cubrir los costes de iniciacin.

Ventajas en costes independientemente de las economas de las de escala: las economas de escala normalmente conllevan una ventaja respecto a costes, como por ejemplo, la especializacin de los activos inhibe la entrada en un sector, experiencia y efectos de aprendizaje, patentes y conocimientos de propiedad exclusiva.

Represalias: Algunos sectores tienen fama de ser muy duros para los nuevos concurrentes. El temor a las reacciones de las empresas establecidas que pueden bajar sus precios, aumentar su publicidad y su promocin de ventas para defender su territorio, constituye normalmente una buena disuasin.

Poltica gubernamental: el gobierno tambin restringe la competencia a travs de la adjudicacin de monopolios y la regulacin.

2. RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES ESTABLECIDOSConcentracin/fragmentacin:

Se dice que el sector es concentrado cuando unas pocas empresas tienen una alta concentracin de la cuota de mercado. Y se dice que es fragmentado cuando existen muchos competidores pero ninguno que cuente con una cuota de mercado significativa. En la concentracin sectorial los sectores fragmentados presentan una rivalidad intensa. En los sectores concentrados, la rivalidad es an mayor, ya que las empresas compiten por liderar.En el siguiente cuadro se muestran otros factores de rivalidad.

Tomemos como ejemplo el caso de la competencia por la industria gastronmica en Cancn, en este sector predomina y sobresalen en un gran nmero el sector fragmentado, en donde hay una importante cantidad de comerciantes ambulantes quienes ofrecen platillos tpicos, que si bien es cierto no tienen la misma calidad ni la misma presentacin que lo que ofrece el sector concentrado, sim embargo este sector ha logrado convertirse en una real amenaza para el sector concentrado y las grandes cadenas gastronmicas, ya que ofrece a las familias un servicio ms barato y ms acorde con las nuevas prcticas alimenticias de las familias, es por eso que el sector fragmentado y el sector concentrado ha tenido una fuerte competencia, tomando la delantera los negocios ms informales (sector fragmentado) donde el sector concentrado ha disminuido con un 20 % sus ventas, llevndolos incluso al cierre de sus locales.

3. COMPETENCIA DE PARTE DE LOS SUSTITUTOS

Para Porter, los productos sustitutos son los productos de otros sectores, que cumplen la misma funcin que los de un sector en particular. Las empresas que ofrecen estos productos son una amenaza para el producto original y obliga a tener precios competitivos, lo cual disminuye la rentabilidad. El impacto de los sustitutos dependen en gran medida de:

Rendimiento relativo de los sustitutos respecto a precio. El rendimiento respecto a precios de cada sustituto es un factor importante a la hora de decidir. Coste del cambio para el comprador. Menor costo financiero, humano y afectivo, es ms fcil captar compradores. Propensin del comprador a cambiar. Por ejemplo nuevos descubrimientos (velcro reemplaza al botn) En la industria gastronmica de Cancn podemos ver que existen mucha oferta de productos sustitutos, se ha visto un gran incremento en una empresa en particular dedicada a este rubro, que es "Femsa comercio" quien ha llegado a tener 80 locales, que claramente aumenta la competencia dentro de los competidores siendo solo un producto sustituto, ya que tambin satisface necesidades biolgicas de alimentacin de las personas, por lo cual se convierte en un competidor relativamente fuerte de los negocios gastronmicos, ya que ambos apuntan hacia un mismo pblico consumidor de sus servicios.

4. PODER DE NEGOCIACIN DE COMPRADORES Y PROVEEDORES.

Las empresas ofrecen sus productos y servicios que son comprados por distribuidores, compradores, intermediarios, consumidores finales u otros fabricantes. Los compradores o proveedores buscan un producto y/o servicio de calidad y al menos precio posible. El siguiente cuadro resume los factores del poder de una empresa.

Ejemplificando con el caso de la industria gastronmica en Cancn, en cuanto al poder de los compradores se hace presente en la eleccin de estos, que son principalmente viajeros tursticos quienes hacen uso de los paquetes hoteleros, dejando de lado as la opcin de recurrir a las opciones gastronmicas como los restaurant, obligando entonces a estos ser parte de otros canales de comercializacin, tales como los tour operadores, esto es un claro ejemplo entonces del poder que ejercen los compradores en las industrias gastronmicas. En cuanto a los proveedores de esta zona se ve que el poder lo tienen la industria, ya que ellos eligen los proveedores que les entregan el mejor servicio, mayor calidad de los productos, incluso ms amplio lmite de tiempo en los crditos.

Ampliar el marco de las cinco fuerzas

En el modelo de Porter los proveedores de sustitutos" son una de las fuerzas competitivas que puede reducir la rentabilidad de un sector. Sin embargo, la teora econmica a travs de la definicin de Brandenburger y Nalebuff agrega una sexta fuerza y que tiene la misma importancia que los productos sustitutos: los complementarios. Esta fuerza agrega valor al producto y/o servicio entregado. Por ejemplo el sello Intel de los computadores.